Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. Шумович Александр
на участника + прибыль. (1)
Эта формула является основной при расчетах. Попробуем применить ее на практике.
Предположим, мы проводим некое мероприятие Х (цифры условны).
Доходы
Пусть стоимость участия в нашем мероприятии будет равна $330 с человека. (Для простоты расчетов допустим, что иных источников доходов у этого мероприятия нет.)
Расходы
Фиксированные:
– аренда конференц-зала – $1000;
– реклама – $1000;
– стоимость проката оборудования – $300.
Итого – $2300.
Накладные:
– оплата труда постоянного персонала – $500 за две недели, требуемые на подготовку мероприятия (при зарплате $1000 в месяц);
– аренда офиса – $100 (10 % от общих расходов на аренду);
– расходы на междугородную связь – $100.
Итого – $700.
Переменные (на участника):
– питание – $20;
– раздаточные материалы – $10.
Итого – $30 на человека.
Попробуем исходя из этого набора данных рассчитать точку самоокупаемости мероприятия; цену участия; прибыль (или убытки) от мероприятия и т. д. Все эти выкладки сводятся к формуле баланса доходов и расходов (1), которая в данном случае ввиду отсутствия иных источников доходов, кроме регистрационных взносов, будет выглядеть так:
Число участников цена участия = фиксированные расходы + накладные расходы + число участников расход на участника + прибыль. (2)
1. Расчет минимального числа участников для самоокупаемости мероприятия
Как рассчитать пересечение доходов и расходов, то есть точку окупаемости мероприятия? Другими словами, сколько минимально необходимо участников, чтобы мероприятие окупило расходы?
Отталкиваясь от формулы (2) и помня, что в точке самоокупаемости прибыль нулевая, получим:
Число участников, необходимое для самоокупаемости мероприятия = (фиксированные расходы + накладные расходы): (цена участия – расход на участника). (3)
Подставляя известные нам данные, находим:
Число участников, необходимое для самоокупаемости мероприятия Х = ($2300 + $700): ($330 – $30) = = $3000: $300 = 10.
Вывод: для самоокупаемости этого мероприятия необходимо десять человек.
При наличии иных источников дохода формула баланса доходов и расходов (3) будет выглядеть чуть иначе:
Min число участников = (фиксированные расходы + накладные расходы – иной доход): (цена участия – расход на участника). (4)
Если в результате вычислений у вас получилось отрицательное число участников, значит, ваши финансовые условия таковы, что мероприятие не может быть самоокупаемым: оно либо однозначно убыточно (если минус «исходит» от знаменателя приведенной формулы), либо однозначно прибыльно (если отрицательным оказывается числитель).
Обратите внимание! Если доход с участника равен расходам на участника, то формула теряет математический смысл.
2. Расчет цены участия или расчет числа участников
Перед мероприятием у вас может возникнуть необходимость сделать прогноз числа участников и возможной цены. Применив для нашего случая формулу (2), получим:
Число участников = (фиксированные расходы + накладные расходы + число участников расход на участника + необходимая прибыль): цена участия. (5)
Цена участия = (фиксированные расходы + накладные расходы + число участников расход на участника + прибыль): число участников. (6)
Какой должна быть цена на участие в самоокупающемся мероприятии (где прибыль равна нулю), если исходные данные те же, а планируемое число участников – 30 человек?
По формуле (6) получаем:
Цена участия = ($2300 + $700 + 30 х $30 + 0): 30 = $130.
Вывод: мероприятие, проводимое для 30 человек, окупится, если цена участия составит $130.
3. Расчет прибыли (для мероприятия, непосредственно приносящего прибыль)
Как посчитать прибыль мероприятия, если кроме доходов и расходов известны цена участия и число участников? Для нашего случая, исходя из формулы (2), получаем:
Прибыль = число участников цена участия – фиксированные расходы – накладные расходы – число участников х расход на участника
или
Прибыль = число участников (цена участия – расход на участника) – фиксированные расходы – накладные расходы. (7)
Допустим, в мероприятии должны участвовать 20 человек. Подставляя известные данные в формулу, получим:
Прибыль = 2 ($330 – $30) – $2300 – $700 = $3000.
Обратите внимание: предварительные инвестиции составляют $1700 ($1000 реклама и $700 накладные). Таким образом, при 20 участниках у мероприятия 100-процентная рентабельность, но возврат на инвестиции – 43 %.
Для удобства расчетов сделайте для своего мероприятия таблицу:
4. Решение об отмене мероприятия В некоторых случаях мероприятие приносит незапланированный убыток. Оцените, что выгоднее: отменить мероприятие или провести его в ущерб себе.
Рассмотрим такой пример: для участия в предполагаемом мероприятии зарегистрировались всего 8 человек. Сделаем расчет по формуле (7):
Прибыль = число участников (цена участия – расход на участника) – фиксированные расходы – накладные расходы.
Исходя из имеющихся данных,
Прибыль = 8 ($330 – 30) – $2300 – $700 = – $600.
Мы получаем отрицательную прибыль, то есть убыток $600. Казалось бы, мероприятие надо отменять. Но оно организовано при предварительном инвестировании, как вы помните, $1700 (реклама и накладные расходы). В случае проведения мероприятия убытки составят $600, а в случае отмены – $1700. В данной ситуации мероприятие лучше провести.
Чтобы легче найти точку «позитивного решения», попробуем ввести дополнительную классификацию – сгруппировать расходы как:
– непосредственные — расходы, связанные с собственно проведением мероприятия. Эти расходы вы понесете только в случае, если мероприятие состоится. Сюда войдут, например, аренда зала и оборудования, питание, материалы и т. п.;
– предварительные (инвестиции) – невозвращаемые расходы: на рекламу, связанные с приобретением оборудования, накладные и т. д. Исключите их из прямых расходов, если окажетесь в ситуации выбора между большими и меньшими убытками.
Мероприятие стоит проводить уже тогда, когда доходы выше непосредственных расходов. Очень важно следить за этим показателем при принятии решения о проведении мероприятия.
Выведем формулу расчета точки «позитивного решения», когда мероприятие проводить целесообразно:
Минимальное число участников для проведения мероприятия = = (непосредственные фиксированные расходы мероприятия): (цена участия – расход на участника). (8)
В предложенном нами случае непосредственные расходы мероприятия – это аренда конференц-зала ($1000) и прокатное оборудование ($300), то есть в сумме $1300.
Минимальное число участников для проведения мероприятия = = $1300: ($330 – $30) = 4,33.
Вывод: при четырех участниках мероприятие проводить не стоит, а при пяти уже можно.
Однако не всегда все зависит от денег. Действительно, отмена мероприятия из-за того, что собралось мало участников, может оказаться не самым плохим выходом: о ней узнают всего несколько человек. В противном случае они придут, ожидая большого количества народа, и будут разочарованы. Поэтому в каждой конкретной ситуации полагайтесь на свои резоны и интуицию.
Движение денежных средств (cash flow)
Стоит также помнить не только об абсолютных цифрах, но и о том, когда какие платежи происходят. То есть составленная смета будет полностью соответствовать действительности только после завершения мероприятия, а в ходе его подготовки и реализации состояние финансов может сильно отличаться в разные моменты времени.
Скажем, основные расходы вам необходимо сделать до мероприятия, а доходы от продажи билетов вы будете получать только во время мероприятия или вообще после него (например, в случае организации выставки, аукциона и пр.).
Наступит момент, когда основные расходы сделаны, а доходы еще в будущем.
В этом случае совершенно необходимо привлечь инвестиции в проект или зарезервировать часть бюджета для покрытия этого временного разрыва.
Обратный вариант: вы получаете значительную часть дохода до того, как будут произведены основные платежи (например, в случае организации спонсируемой конференции).
Таким образом, основные доходы получены заранее, а расходы еще в будущем.
В этом случае, наоборот, какая-то часть денег будет лежать некоторое время на вашем счете (несколько дней, недель или месяцев). Эти свободные средства, возможно, стоит разместить на краткосрочном депозите либо овернайте или использовать как-то иначе. Вряд ли вы заработаете на этом большие деньги, но что-то заработаете. В любом случае просто держать деньги на счете в течение месяца может быть неразумно.
Пути снижения расходов
В некоторых случаях состояние финансов вашего мероприятия таково, что нужно рассмотреть возможности сокращения расходов на его проведение.
При оценке возможности сокращения расходов необходимо в первую очередь расставить приоритеты и определить основные ключевые моменты вашего мероприятия, без которых совершенно не обойтись.
Просчитайте наихудший (когда все отменилось) и минимально допустимый сценарий, когда соблюдены все необходимые приличия, но без лишних трат. Пусть мероприятие будет не такое шикарное, как вы хотели, но все основные элементы присутствуют.
Поскольку обычно к моменту, когда возникает необходимость экономить, вы уже понесли фиксированные расходы, то обычно под сокращение попадают переменные расходы.
Как это работает? В некоторых случаях можно переложить часть затрат (или работы) на самих участников. Например, они могут сами оплатить счет в ресторане (на деловом завтраке) или принести собственные закуски (на корпоративное барбекю).
Вы можете использовать самообслуживание. Наличие официантов с персональным обслуживанием гостей всегда немного дороже, чем «шведский стол».
Можно сделать ограниченный набор алкоголя. Пусть у вас будет не открытый бар, с выбором множества видов вина, водки, коньяка и тому подобного, а, например, только два вида вина, один вид пива и три вида прохладительных напитков. Остальные напитки гости могут заказать, оплатив счет.
Еще способ: заказать разное количество разных блюд. Довольно часто гостиницы, рестораны или кейтеринговые службы предлагают вам комплексное меню, банкетный комплект, который состоит из определенного количества блюд на каждого человека. Закажите не определенное количество комплектов, а определенное количество отдельных блюд – почти наверняка выйдет дешевле. Кроме того, можно попросить разделить блюда на как можно более мелкие порции.
Предположим, у вас 50 гостей. В меню записано: канапе с черной икрой, бутерброд, салат, пирожное и пр. Таким образом, у вас предполагается всех блюд по 50 штук.
Закажите 30 канапе, 80 бутербродов, 60 порций салата и 30 пирожных.
Вы можете также попросить у гостиницы скидку в качестве компенсации за какие-то допущенные ее работниками ошибки.
Спонсирование питания. Постарайтесь сэкономить на меню, привлекая бартерных спонсоров. Обычно на бартер хорошо идут шоколадные компании, производители соков, газировок, пива и крепкого алкоголя.
Обратитесь, например, в компанию-импортер виски и предложите организовать дегустацию на вашем мероприятии (если оно проходит в респектабельном месте и аудитория больше 20 человек). Ваши гости узнают о том, как делают виски, историю нескольких сортов, а заодно попробуют его и развлекутся.
Планирование динамики участников
Предположим, вы ожидаете, что к вам придет 100 человек. Вы закажете еды и сувениров на 100 человек? Но реально появляются только 80, причем они постепенно расходятся, так что к концу мероприятия остается 40.
Понимание этой динамики как минимум дает вам информацию, что закусок нужно заказывать на 80 человек, а десертов – на 40 (рис. 40).
График динамики участников вашего мероприятия наверняка будет отличаться от этой схемы. Сделайте свой график!
Используйте для этог опыт ваших предыдущих мероприятий. Возможно, у вас на открытие при ожидаемых 100 гостях придет 120 и к концу останется 80… Я не смогу угадать ваши цифры, но после нескольких мероприятий вы соберете статистику и будете довольно точно прогнозировать движение участников (уж не хуже, чем метеорологи предсказывают погоду). А благодаря этому сможете значительно экономить.
Практический совет: расчет «средней температуры по больнице»
Для пресс-конференции нормальным показателем является 80-процентная от числа аккредитованных журналистов явка. Каждый час у вас будет убывать около 20 % аудитории (хотя это ОЧЕНЬ зависит от той новости, которую вы представляете).
Если вы приглашаете на презентацию знаменитостей, людей высокого уровня, то скорее всего отклик будет составлять около 20 % (хотя это тоже очень зависит от того, ЧТО вы собираетесь презентовать и КАК вы приглашаете на мероприятие).
Если вы не можете победить их – присоединяйтесь к ним
Иногда можно провести мероприятие в рамках какого-то другого большого проекта: выставки, празднования Дня города и т. п. Вы можете несколько снизить расходы на рекламу, получить какие-то скидки от субподрядчиков, обслуживающих большое мероприятие.
Гибкость и устойчивость бюджета
Подготовка мероприятия – такой же бизнес-процесс, как и все остальные. Контроль расходов необходим в той же степени. Ни при каких условиях нельзя допускать ситуации «нам это нужно позарез, платим любые деньги». Этого можно избежать, заранее планируя все процессы и расходы. Чем ближе мероприятие, тем вероятнее история «горящих путевок» наоборот, которая означает, что вы недостаточно успешно справились с планированием мероприятия.
Я постоянно вижу предложения полиграфических компаний: «срочное тиражирование к выставкам». Участие в выставках – довольно затратное мероприятие, и компании готовят его заранее. Это не спонтанная акция. О том, что компания участвует в выставке, известно за полгода, за год… Соответственно, более чем достаточно времени, чтобы напечатать визитки, буклеты и пр.
Однако многие вспоминают, что к выставке нужны буклеты, в последние три дня. Полиграфические компании позиционируют себя именно для решения этой проблемы. Но делают они эту работу не за обычные деньги, а берут премию за скорость – 200–300 %. Если вы все спланировали вовремя, заранее, то у вас этого не случится. И не придется переплачивать за нужную вам услугу.
Зафиксируйте «точку невозвращения». Договоритесь внутри команды или с заказчиком мероприятия, что после определенного момента бюджет больше не меняется ни для каких новых гениальных идей. Лучшее – враг хорошего. Страшный враг.
Зафиксируйте уровень «запаса прочности» вашего бюджета. Это своеобразный фонд для оперативного решения проблем. Они обязательно будут, как бы тщательно вы ни планировали мероприятие. «Фонд» можно и нужно определить заранее, на стадии планирования, например в виде процента от общего бюджета мероприятия (скажем, 10 %). Или определите абсолютную сумму и после этого ничего не меняйте. В хорошем случае, если все остальные части бюджета вы оценили верно, эти деньги вам не потребуются. Если же вы где-то немного ошиблись, вам не нужно заново согласовывать бюджет, вы просто используете деньги из «фонда решения проблем».
Однако бюджет не должен раздуваться больше выделенного. Если бюджет составлен плохо, то скоро этот «буфер» исчерпается и бюджет придется верстать заново, заново все согласовывать и заново закладывать «буфер». Однако это не должно длиться до бесконечности.
В качестве стимулирующего момента можно выдать после мероприятия «фонд» (весь или его часть) группе, участвовавшей в подготовке мероприятия, в качестве бонуса (премии). Это будет благодарность за хорошее планирование, за самоотверженность сотрудников в отстаивании интересов компании перед субподрядчиками и за аккуратность в расходах.
Как-то раз нам удалось спланировать расходную часть сметы за пять месяцев до мероприятия с точностью до 0,38 %. Да-да, мы ошиблись менее чем на ноль целых четыре десятых процента. Правда, так точно просчитать смету удалось лишь один раз. Вполне нормально ошибаться в пределах 10 % (то есть ±5 %).
Зафиксируйте расходы на обслуживающую компанию, подрядчиков. Не давайте им менять расценки или увеличивать количество услуг. Предупредите их об этом.
В обувном магазине нам часто после покупки обуви предлагают дополнительно средства ухода за ней, щетки и тому подобное. Это делается для увеличения среднего чека покупки, потому что на дополнительных покупках уровень прибыльности может быть выше, чем на основной (обуви). Покупателю же после значительных расходов на основную покупку психологически легче согласиться на небольшие дополнительные расходы. Не позволяйте этот трюк провернуть на себе. Определите, что именно вам нужно, и не позволяйте увеличивать счета ненужными вам услугами.
Финансовая философия
Дать скидку или добавить ценность?
Дилемма не хуже вопроса Гамлета «быть или не быть?».
И все для того, чтобы ответить на вопрос: «Как формируется цена услуг в области event-менеджмента?»
Всегда есть два пути:
– та же услуга по более низкой цене;
– лучшая услуга по той же цене.
Выбор означает довольно разные стратегии.
В первом случае предполагается конкуренция по цене. Для этого будет необходимо постоянно снижать расходы, например нанимать более дешевый персонал, использовать программное обеспечение, чтобы максимально автоматизировать все действия и благодаря этому предлагать самые дешевые услуги.
Второй путь – пытаться поднять ценность услуг так, чтобы они были совершенно уникальными и по качеству, и по содержанию. Для этого придется искать возможности исключить все ошибки, нанимать самый талантливый и дорогой персонал, предлагать дополнительные бесплатные услуги, строить отношения с Клиентами, постоянно искать возможности для инноваций.
Тем не менее скидки возможны в обоих вариантах. Просто они служат разными инструментами. В первом случае это метод стимулирования продаж: скорее всего, Клиент чувствителен к цене и для него скидка имеет финансовый смысл. С организационной точки зрения при таком подходе компании необходимо искать пути снижения издержек мероприятия.
Во втором случае скидка будет иметь скорее психологический эффект. Это знак уважения важному Клиенту. Скидка не стимулирует продажи, а подчеркивает благодарность за лояльность к компании и ее услугам.
Эта мысль – одна из ключевых в книге, поэтому я позволю себе повториться.
Если вы работаете в компании – заказчике мероприятия и нанимаете агентство, вы поймете, какого оно типа, по тому, как оно торгуется. Старается ли его представитель удержать цену, предлагая что-то дополнительное (вариант «ценность»), или пытается перебить предложение конкурентов, соглашаясь на более низкую цену и загадочно улыбаясь (вариант «цена»).
Зная, что предлагает агентство – цену или ценность, – вы можете ожидать того или иного поведения от его работников: они или будут всячески экономить на вашем мероприятии, или постараются сделать для вас максимум возможного.
Формирование цены услуг в области event-менеджмента
Стоимость услуг по организации мероприятий или стоимость участия в мероприятии может формироваться под воздействием внутренних и (или) внешних факторов.
Внутренние факторы – необходимая прибыльность, рентабельность проекта. Нужно также учитывать фактор времени: насколько высока загрузка в тот или иной момент времени.
Скажем, в период наибольшей деловой активности некий проект для вашего агентства будет интересен, только если он отвечает стандартам бюджета мероприятия и нормам рентабельности.
Или наоборот. Вы видите, что некий проект приходится на спад деловой активности, event-агентство не загружено и, вероятно, согласится на проект с более низкой рентабельностью. Это может оказаться вполне выгодным как для агентства, так и для заказчика: у первого появляется возможность заработать какие-то деньги в период затишья, пускай небольшие, но это лучше, чем ничего, а второй сможет с меньшими затратами получить интересующую его услугу.
Если организация мероприятий составляет для вас значительную часть деятельности, учтите следующее. Необходимо различать анализ общей деятельности компании и анализ отдельного проекта. Во время сезонного спада, когда мало проектов и у компании нет источников для покрытия накладных расходов, можно согласиться на мероприятие с низкой рентабельностью: сколь ни мала эта прибыль, она пойдет на покрытие фиксированных расходов фирмы. Важно лишь, чтобы доходы от мероприятия покрывали прямые расходы на него, то есть была операционная прибыль.
Если отнести часть или все накладные расходы компании на такое мероприятие, это сделает его убыточным и приведет к его отмене. Но если других источников для покрытия накладных расходов нет, то фирма потеряет больше денег, отказавшись от мероприятия…
В этом случае лучше согласиться.
Внешние факторы – платежеспособный спрос, конкуренция, этап экономического цикла, время года, уникальность запрашиваемых услуг (можно ли такую услугу заказать в любом месте), стоимость ее у конкурентов.
Другими словами, следует учитывать, сколько может заплатить Клиент за подобные услуги. Для этого нужно понимать, какую ценность он извлекает из участия в мероприятии.
Владелец компании ведет переговоры с портфельным инвестором о продаже компании и заодно принимает участие в инвестиционной конференции. На конференции он знакомится с представителями иностранной компании, которая предлагает свои услуги в качестве стратегического инвестора. В результате цена покупки компании возрастает с $13 млн. до $15 млн.; таким образом, ценность участия в конференции составила $2 млн.
Участие в семинаре по финансовой оценке компании дало финансовому директору новые аргументы при переговорах с инвестором. В результате стоимость компании повысилась с $15 млн. до $15,7 млн., то есть ценность участия в семинаре для этого финансового директора – $700 000.
Важно ли для этих людей, сколько будет стоить участие в мероприятии – $300 или $3000? Сможете ли вы донести до Клиента эту мысль?
С другой стороны, есть средняя цена конкурирующих мероприятий, похожих на ваше. Если ваше мероприятие сходно по качеству и нет очень серьезных уникальных отличий, то оно не может быть серьезно дороже конкурирующего.
Учитывайте, что время года может очень сильно повлиять на расценки подрядчиков. Стоимость услуг Деда Мороза или площадки для корпоративного праздника возрастает до небес с начала декабря к новогодней ночи и стремительно падает в январе; летом аренда тентов дороже, чем зимой, и т. д.
В некоторых случаях event-агентства выставляют счета, рассчитывая свой гонорар в виде процента от оборота мероприятия. Это достаточно распространенная практика (от 5 до 20 % от суммы договора). Но мне лично это кажется странным, ведь оказываются не банковские или бухгалтерские услуги… Все же ценность услуг по организации мероприятия не в обслуживаемом обороте, а в качестве и количестве произведенной организаторской работы. Тем не менее существует и такой подход. Как минимум он позволяет быстро рассчитать стоимость услуг event-агентства. А это несомненное достоинство.
Сила владения информацией
Постарайтесь узнать, насколько ваш бизнес важен для вашего поставщика. Если вы для него крупный Клиент – можно рассчитывать на самые лучшие условия.
Узнайте, какие стандарты выплат у поставщика. Возможно, вы единственный, кто работает с ним по предоплате. Возможно, нет – важно знать, каковы стандарты и ваше положение относительно их.
То же касается ваших Клиентов. Как они платят другим компаниям? Возможно, вам платят в самую последнюю очередь и вам нужно просто подружиться с их бухгалтером, чтобы передвинуться в их «рейтинге» на несколько позиций вверх.
Просто совет: дружите с конкурентами. От них можно узнать много интересного. Для этого и создаются ассоциации.
Позиция при переговорах – престиж и возможность получения доходов в будущем
Очень часто крупные компании-заказчики говорят маленьким агентствам-исполнителям примерно следующее: «Мы очень большие. С нами престижно работать. Вы можете гордиться тем, что запишете нашу компанию в список своих Клиентов. Сделайте эту работу на наших условиях (то есть почти бесплатно), и возможно (!!!), в дальнейшем вы будете получать от нас гораздо более значительные заказы».
Не знаю, мне уже даже не смешно слушать эти аргументы раз за разом. Жизнь показывает, что это просто позиция больших компаний, они не собираются делать никаких выводов из разового сотрудничества. Если они не ценят компанию-подрядчика с самого начала, нет никаких причин, чтобы они стали ценить ее в дальнейшем. Если они не хотят платить по нормальным расценкам, они никогда не начнут этого делать.
Соглашаться на подобное стоит только очень молодым компаниям, которые готовы работать бесплатно или почти бесплатно просто ради того, чтобы набраться опыта. Если опыт уже есть и тренировки не нужны, а тем более если придется отказаться от других проектов, лучше подобные аргументы даже не рассматривать.
Это касается не только event-агентств. Крупные компании могут использовать такие доводы, чтобы снизить спонсорский взнос для участия в вашем мероприятии, получить какие-то особые условия участия или рекламы во время его проведения, намекая, что станут что-то покупать у вас в дальнейшем… Принцип тот же.
Одна крупная автомобильная компания предложила сделать для них пресс-конференцию. Мы честно выиграли тендер, предложив оптимальное качество за разумную цену. При получении образца договора для подписания выяснилась такая маленькая деталь: все расходы по мероприятию несет агентство, заказчик оплачивает их лишь через два месяца после получения всех подтверждающих документов. Таким образом, получается, что небольшое агентство бесплатно кредитует на несколько месяцев одну из крупнейших мировых компаний. Мы сказали, что так не работаем и нам нужна предоплата как минимум на покрытие прямых расходов. На что крупная компания ответила, что они так не работают. Очевидно, они обратились в другое агентство (то есть нашли другого кредитора?).
Я рассказал эту историю представителям агентства из той же страны, что и компания-заказчик. Они уверяли, что на своем родном рынке те себе такого не позволяют.
Как рассчитывается гонорар event-агентства
Вариант «гонорар снаружи». В некоторых случаях event-агентства озвучивают общую смету расходов и объявляют свой гонорар. В этом случае заказчика не должно интересовать, как агентство распорядится своим фиксированным гонораром, но все остальные расходы должны быть подтверждены (предоставлены бухгалтерские документы). То есть агентство не имеет права, согласовав смету с заказчиком, а потом получив более выгодную цену от поставщика, считать полученную разницу своей прибылью (это будет мошенничеством; см. тест на этичность). В этом случае заказчик видит все фактические расходы.
Если в смете было написано $1000, а в товарной накладной написано $990, то $10, пожалуйста, верните Клиенту. Так должно быть.
Пример схемы выплат гонорара агентства:
– 50 % предоплата (депозит);
– 35 % перед началом мероприятия;
– 15 % непосредственно после окончания мероприятия (бонус).
В случае отмены мероприятия депозит остается у event-компании. В случае нарушения условий договора, неисполнения обязательств, плохого качества event-компания лишается всех или части выплат последнего этапа. Собственно, агентство должно иметь это в виду и стараться сделать все на высоте, чтобы получить эти оставшиеся 15 %.
Вариант «гонорар внутри». Например, у компании-заказчика выделен бюджет на некое мероприятие и эта сумма озвучивается на переговорах с агентством. В этом случае event-агентство и заказчик обсуждают смету и определяют бюджет мероприятия. Заказчика не должно интересовать, как агентство распорядится этим бюджетом, – главное, чтобы все согласованные работы были выполнены с нужным качеством, а бюджет не был превышен. В этом случае зачастую агентство при составлении сметы немного завышает расходы, добавляя свой гонорар и надеясь в дальнейшем оптимизировать расходы, получить скидки и т. д.
Разница между согласованными расходами и фактическими и будет составлять прибыль агентства.
При таком варианте оплаты, если в смете было написано $1000, а потом выяснилось, что это можно было купить всего лишь за $990, ничего не поделаешь, $10 останутся агентству. Агентство их честно заработало.
Преимущество работы с агентством в том, что агентство играет роль «одного окна». Компания-заказчик имеет договорные отношения только с выбранным event-агентством, а агентство ведет расчеты уже со всеми остальными подрядчиками и субподрядчиками. Таким образом, компания-заказчик подписывает один договор, одну смету, один акт приемки-сдачи работ, что для многих компаний очень удобно.
В зависимости от размера бюджета агентству перечисляется либо весь бюджет сразу, либо по частям, в зависимости от сроков платежей. Устоявшейся практики тут нет.
Заключение
Чтобы проиллюстрировать все, о чем написано в этой книге, я расскажу о своем опыте участия в организации одного из крупнейших международных мероприятий.
В 2006 году Россия впервые председательствовала в «Большой восьмерке» (G8). В рамках председательства России проводилось множество межгосударственных встреч, консультаций. В частности, с 8 по 10 июня 2006 года в Санкт-Петербурге проходила встреча министров финансов G8. Наша компания Eventum была выбрана в качестве компании-оператора этой встречи.
Проведение такого мероприятия – уникальный опыт для любой компании. Мы многому научились в ходе подготовки этой встречи, применили многие из наработанных знаний и технологий.
Для нас это был необычный проект. В зону нашей ответственности попали как хозяйственные, так и организационные вопросы: координация работы оргкомитета с консульствами стран-участниц G8 и приглашенных стран, организация встреч делегаций в двух международных аэропортах, размещение в гостиницах, организация пресс-центра на 600 человек и залов для 10 одновременных пресс-конференций, организация офисов стран-участниц в гостинице и в месте основной встречи – Инженерном замке, организация культурной программы, экскурсий, торжественного ужина. При этом в части программы встречи участвовали не только представители стран G8, но и другие приглашенные крупные страны, международные организации. В общей сложности мы принимали двадцать делегаций, разных по количеству участников.
У нас оказалось семь площадок, которые нужно было подготовить, и две большие и очень разные аудитории участников: министерские делегации и журналисты. Работу по этим площадкам и с этими аудиториями необходимо было упорядочить и скоординировать, что не так просто. Кроме того, мы работали с разными странами, культурные различия между которыми очень значительны.
Важным моментом для успеха этого масштабного мероприятия стало создание презентации, которая демонстрировалась как участникам встречи, так и подрядчикам. Мы создали нечто вроде виртуального путешествия по всем основным местам встречи, благодаря чему участникам сразу становилась понятна программа, последовательность действий и прочее, а подрядчики сразу понимали, как именно мы хотим оформить тот или иной зал, в какие сроки должны быть завершены работы и т. д.
За полтора месяца до мероприятия мы провели рабочую встречу с представителями посольств и консульств стран-участниц. Мы провели презентацию, рассказав о том, как планируем провести встречу, а затем проехали по всем основным площадкам и ответили на вопросы. За один день нам удалось сделать очень многое.
Мероприятие готовили как сотрудники Eventum, так и временные работники. Мы нашли и протестировали амбициозных молодых людей со знанием иностранных языков, заинтересованных в участии в этом проекте. Сотрудники компании, как наставники и носители ценностей и технологий, должны были в короткие сроки адаптировать новичков, передать им наше отношение к команде, работе, сервису. Это была отдельная управленческая задача, одна из ключевых. Создать за несколько дней из незнакомых людей сплоченную команду нам удалось. После окончания проекта мы попросили временных сотрудников написать об их впечатлениях, и все они отметили, что чувствовали себя членами слаженной команды.
Перед мероприятием мы подготовили подробный сценарий проведения встречи. Это был документ примерно на 40 страниц, где было указано, кто за какую зону (территорию или комплекс задач) отвечает и в какое время где находится. В конце были указаны контактные данные, включая мобильные телефоны, всех (подчеркиваю – всех) сотрудников и ключевых подрядчиков.
В мероприятии участвовали люди, которые ранее не были знакомы друг с другом лично. И тем не менее благодаря четко прописанному сценарию можно было не знать всей картины происходящего, не знать, как выглядит конкретный сотрудник, но в нужный момент легко найти его. Что важно, каждый член команды мог легко найти себя в этом плане, каждый знал, что его имя записано в сценарии, что к нему обратятся по таким-то вопросам и что он отвечает перед всеми за эти задачи.
Вопрос, как организовать команду, в ходе реализации этого проекта был одним из ключевых. Основных подходов, как вы помните, два: распределение работ по проектам либо по функциям. Подробно они описаны в этой книге на стр. 181–182.[11] В данном случае была применена их комбинация.
В ходе подготовки министерской встречи были сформированы три рабочие группы, деятельность которых координировалась из единого центра, тесно взаимодействующего с Заказчиком – Министерством финансов РФ:
– рабочая группа «Делегации», отвечающая за взаимодействие с делегациями стран G8;
– рабочая группа «Пресса», отвечающая за подготовку пресс-центра и работу со СМИ (эту работу взяли на себя наши коллеги из PR-агентства PREMO);
– рабочая группа «Общая логистика», отвечающая за общую координацию мероприятия, техническое обеспечение, питание, транспорт и прочее.
Таким образом, мы видим здесь подход «распределение работ по функциям». Выбор этого подхода был связан с тем, что действия рабочих групп «Делегации» и «Пресса» существенно отличались по своему содержанию и целям, так что для каждой из них нужны были люди с разным опытом и навыками. Кроме того, присутствовал ряд задач, некий общий знаменатель, который касался всех площадок проведения встречи (транспорт, телекоммуникационные и IT-решения, символика, кейтеринг), и этими общими задачами занималась рабочая группа «Общая логистика».
Некоторые наши подрядчики и другие вовлеченные в подготовку мероприятия организации построили свою работу иначе. Их действия также координировались из единого центра, но было выделено ответственное лицо, которое занималось всеми вопросами, связанными только с одним объектом, например с аэропортом, Инженерным замком или пресс-центром (вариант «распределение работ по проектам»). Их выбор был обусловлен тем, что необходимо было обеспечить решение примерно одинаковых задач на разных площадках (каждую из которых можно считать отдельным проектом), а соответственно нужны были люди с примерно одинаковым опытом и квалификацией.
Таким образом, в рамках одного мероприятия мы видим два подхода, дополняющих друг друга.
Итог: в старинном дворце заседали министры финансов России, США, Великобритании, Германии, Франции, Японии, Италии, Канады, Австрии, Китая, Южной Кореи, Нигерии, Австралии, Бразилии, комиссар ЕС, руководители международных финансовых организаций: Международного валютного фонда, Всемирного банка, Международного энергетического агентства.
Только представьте, в одном зале сидели люди, отвечающие в некотором смысле за 60–70 процентов мировых денег. У нас не было права допустить ни одной ошибки. И все получилось как надо. Вечером мы смотрели по ТВ новости, по всем каналам шли сюжеты об организованном нами мероприятии.
Это было настоящее приключение.
Послесловие
В заключение хочу высказать важную, на мой взгляд, мысль – об очень серьезном заблуждении, касающемся денег. В современном мире считается, что за деньги можно купить практически все. Это не так. За деньги вообще нельзя купить что-то по-настоящему ценное.
Тем не менее деньги очень важны, о них нужно думать и заботиться о состоянии финансов – но это не все. Далеко не все. Эту мысль я прочитал у Рава Аврома Шмулевича, большое ему спасибо за это.
Как-то раз один из участников моего семинара по еvent-менеджменту задал мне вопрос: «Зачем вы этим занимаетесь? Ведь ради прибыли?.. Ну, деньги этим зарабатываете?»
В общем-то – да. И за эту книгу я тоже получаю какое-то материальное вознаграждение. Но писал я ее не для денег.
Тогда я ответил примерно так.
Мы дышим, чтобы жить. Без кислорода мы умрем быстро и гарантированно. Но это не значит, что наша цель и смысл жизни – потреблять кислород. У нас есть более высокие цели. Примерно так же с деньгами. Прибыль нужна для того, чтобы компания вообще существовала, люди получали зарплату и могли работать дальше, но цель не в этом. Должен быть другой, более глубокий смысл работы. Смысл, который должна давать компания своим работникам, своим Клиентам. Иначе компания обречена, она бессмысленна.
У нас этот смысл есть. Мы делаем мероприятия, чтобы люди учились, обменивались идеями и становились лучше. Мы стараемся сами стать лучше каждый день, каждый час, в каждом действии. Это и есть моя работа.
Работа над этой книгой – шаг вперед в этом направлении. Я надеюсь, что, прочитав книгу, вы по-новому взглянете на свою работу и сможете делать ее лучше.
В этом и есть смысл.
Спасибо.
Благодарности
Я хочу поблагодарить свою жену Наташу за ее бесконечное терпение и поддержку, которые позволили мне закончить эту книгу, за ценные советы, а также за огромную помощь в самом начале, при создании компании Eventum.
Читать бесплатно другие книги:
