Истинный профессионализм Майстер Дэвид

На любом этапе профессиональной жизни вашей характеристикой может быть одна из трех: Динамо-машина, Извозчик или Неудачник. К какой категории вы относитесь в данный момент?

Вы Динамо-машина, если действуете так, как будто вы еще на середине карьеры (не работы) и на пути к чему-то. Как у Динамо-машины у вас всегда есть личный стратегический план, который вы с энтузиазмом стараетесь довести до конца. Динамо-машины всегда стремятся узнать что-то новое и постоянно развивают свои навыки и пополняют знания. Они активно создают свою практику в новых многообещающих областях.

Динамо-машины решительно ищут способы избежать потока скучной, однообразной работы (передавая свою «слишком знакомую» работу с клиентами другим сотрудникам фирмы), даже если они в ней великолепны. Их точка зрения такова: «Несмотря на то, что я, может быть, самый квалифицированный здесь в данной проблеме, я решал ее много раз. Мне нужно найти кого-то другого, кто мог бы заняться этим – не ущемляя при этом интересов моих клиентов, – чтобы я смог заняться более многообещающими, захватывающими вещами!».

Быть Динамо-машиной – это не обязательно о маркетинге и работе с клиентами, хотя это и может требоваться. Скорее, это об активном развитии карьеры и постоянном самосовершенствовании.

Другая крайность – Неудачник. Вы Неудачник, если по какой-то причине вы не удовлетворяете основным стандартам качества обслуживания клиентов и упорной работы. Это состояние – временное или постоянное – может быть вызвано любым из массы возможных обстоятельств: неудачами в личной жизни, нехваткой энергии, угасанием сферы деятельности и проч.

Если вы относитесь к средней категории, т. е. к категории Извозчиков, то вы по определению не Неудачник. Извозчики – это очень компетентные, успешные профессионалы, которые упорно работают, дают хорошие результаты и заботятся о своих клиентах. Они появляются каждую неделю и «делают сосиски». Скорее всего, хорошие, качественные «сосиски». И в сущности каждый в фирме знает, что если вам поручили работу, связанную с «сосисками», вам нужно обратиться именно к этому человеку. Эти люди великолепны в изготовлении сосисок! Тем не менее, Извозчики, безусловно, не Динамо-машины. Они не берутся за все подряд. Извозчики не столько стремятся узнать нечто новое, сколько преуспевают в данный момент, живя за счет своих существующих умений. Они не стремятся расширить свои способности. Они делают работу, а не карьеру.

Нужно заметить, что отнесение кого-то к категории Извозчиков не подразумевает, что он является плохим работником или плохим человеком. Совсем наоборот: категория Извозчиков подразумевает квалифицированную, высококачественную работу. Все мы занимаемся «извозом» время от времени: искушение заняться этим просто огромно. Заниматься «извозом» – значит заниматься тем, в чем ты уже преуспел, а следовательно обычно означает спокойную, комфортабельную трудовую жизнь. Кроме того, гораздо проще наняться на выполнение того, что вы уже знаете как делать, чем заниматься работой, которая «двигает вас вперед».

Тем не менее, в равной степени очевидно, что профессионал не может заниматься «извозом» всегда. Если вы всё время делаете то, с чем вы уже хорошо знакомы, то в конце концов вас догонит более молодой, кто научится делать то, чем вы занимаетесь, и, возможно, будет готов заниматься этим за меньшую плату. Ключ к успеху – найти способ заниматься «извозом» только время от времени и в течение коротких периодов (или вообще не заниматься этим).

При проведении опроса на данную тему в самых разных фирмах из разных стран мира профессионалы сообщали мне, что они отнесли бы 10-20% своих коллег к категории Динамо-машин, 5-15% к категории Неудачников и целых 65-85% к группе Извозчиков. (Я предпочитаю спрашивать людей, к какой категории, по их мнению, относятся их коллеги, а не просить причислить самого себя к какой-нибудь категории. Я пришел к выводу, что самооценка более сомнительна, чем взгляд со стороны!)

Многие фирмы, особенно в тяжелые экономические периоды, считают, что они способны решить свои стратегические вопросы, если «возьмутся» за непродуктивных профессионалов (исправят работу одних и уволят других). Однако приведенные выше оценочные проценты позволяют предположить, что проблема для большинства профессиональных фирм заключается не в количестве Неудачников, а в гораздо большем количестве людей, которые прямо сейчас работают отлично, хотя на самом деле не растут как профессионалы. Оказывается, заниматься «извозом» за счет существующих талантов вместо стремления что-то создать на их основе является обычным явлением даже в самых лучших из фирм.

Стратегическая задача для профессиональных фирм заключается, безусловно, не в том, в каком направлении отправить кричащую толпу. Дело в том, что толпа не кричит! Решения требует не проблема рыночного позиционирования, сегментации, ценных предложений или конкурентной стратегии! Прежде всего, нужно решить вопрос о том, есть ли у Извозчиков (часто у большинства профессионалов) энергия или аппетит, чтобы бороться за уровни успеха, превышающие те, которых они уже достигли.

Один из самых распространенных комментариев, которые я слышу среди профессионалов, звучит так: «Мы уже добились успеха, тогда зачем нам меняться? Мы не неудачники!». На первый взгляд, все верно – эти профессионалы успешны. Правильно, но не относится к делу: основной вопрос для всех профессионалов заключается не в том, насколько вы успешны сейчас, а в том, готовы ли вы стремиться к еще большему успеху.

Поразительно, насколько редко продолжительные амбиции могут наблюдаться среди тех, кто уже достиг определенной степени успеха. Я часто слышу замечание: «Но ведь все мы, несомненно, не можем быть Динамо-машинами? Кто-то же должен делать работу!». В этом вопросе заложено неправильное употребление термина. Быть Динамо-машиной – это не значит быть добытчиком бизнеса, оставляя Извозчикам функцию выполнения профессиональных задач. Это неправильное представление. Динамо-машина – это тот, кто всегда учится, растет и расширяет свои возможности и мастерство. Каждый может (и должен!) заниматься этим!

Я очень хорошо помню тот момент, когда Джули (мой бизнес-менеджер) подошла ко мне и сказала: «Дэвид, я наблюдала, что делает наш приглашенный бухгалтер при подготовке налоговых деклараций нашей компании, и я думаю, что смогу научиться выполнять эту работу. Поэтому предлагаю сделку. Если вы оплатите обучение в вечерней налоговой школе, я готова пожертвовать временем на учебу. Тогда нам придется пользоваться услугами приглашенного бухгалтера только в особых случаях. Что вы об этом думаете?».

Что я об этом думал? Я думал то же, что и теперь, что Джули – Динамо-машина! В ней больше от Динамо-машины, чем во многих партнерах профессиональных фирм, которых я знаю.

Джули понимает простую вещь (и действует в соответствии с ней), что если вы не учитесь новому, тогда вы становитесь «устаревшим». Запомните: каждая фирма в вашей профессии – включая и вашу собственную – бурно занимается обучением сотрудников, чтобы научить их тому, как делать то, что делаете вы. Если вы не оправдаете свои лишние годы опыта дополнительным мастерством, знанием и дополнительными способностями, вас обгонят. Заниматься «извозом» – это не вариант для тех, кто хочет сделать карьеру за пять лет, начиная с сегодняшнего дня!

Как понять, что вы занимаетесь «извозом»?

Один из способов понять, занимаетесь ли вы «извозом» или нет, заключается в том, чтобы проверить вашу практику. Рассмотрим формулу на рисунке 1, заимствованную с небольшими исправлениями из рисунка, содержащегося в моей предыдущей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги».

Прибыль от вашей практики получается простым умножением четырех ключевых величин: маржи, ставки, загрузки (часто именуемой как трудоемкость или оплачиваемость) и рычага. Два из этих четырех факторов – это то, что я называю вопросами «гигиены», а два других отражают изменения в фундаментальном «здоровье» прибыли. Два фактора «гигиены» – это маржа и загрузка, а два фактора «здоровья» – это ставка и рычаг. Чтобы понять разницу между этими категориями, рассмотрим различные способы повышения вашей прибыли.

Одна из возможностей – больше часов работы на человека. Повышение вашей загрузки означает, что вы сделали больше денег, потому что вы (и/или ваши люди) больше работали?! Сказать, что вы сделали больше денег благодаря более тяжелой работе – это не свидетельство потрясающего интеллектуального творчества. На самом деле я называю это ослиной стратегией: достигать большего благодаря перетаскиванию более тяжелой ноши.

Суть любого бизнеса – найти способ делать деньги без того, чтобы больше работать. Если я не смогу добиться каких-то других (реальных) улучшений, я, возможно, и буду действовать так, потому что люблю деньги, но я никогда не стану выпячивать грудь от гордости и заявлять: «Взгляните на меня – я осел: я сделал деньги благодаря более тяжелой работе!».

Тем не менее, если вы сможете сделать больше денег не потому, что работали больше, а благодаря использованию рынка для повышения стоимости каждого часа, который вы проработали, тогда вы совершите нечто более глубокое и долговечное. По определению вы, должно быть, сделали себя более ценным на рынке. Если умные клиенты с готовностью платят больше за ваше время (даже когда им доступны более дешевые альтернативы), тогда вы, должно быть, добились улучшения. Благодаря комбинации из способностей, обслуживания клиентов, специализации, инновации или внедрения работы, которая предполагает более высокую норму оплаты, вы сделали себя еще лучшим профессионалом.

Эти два подхода (повышение загрузки или повышение нормы) могут приводить к одинаковому (краткосрочному) увеличению прибыли, но связанные с ними достижения несоизмеримы.

Тот же самый аргумент можно применить к разнице между маржей и рычагом. Повышение маржи предполагает (главным образом) контролирование накладных расходов – дело важное, но, тем не менее, «гигиена». Но если вы сможете найти способ предоставлять свои услуги с тем же уровнем качества, но с меньшими затратами времени, более широко используя менее дорогие ресурсы (технологию или время нижестоящих), тогда вы создадите ценный актив. Чтобы более успешно использовать рычаг, вы должны найти новые и эффективные способы предоставления ваших услуг, обучения и руководства людьми, чтобы они справлялись с тем, чего не могли делать раньше, и внедрения новых методологий. Эти усовершенствования не только повысят ваш доход сегодня, но и хорошо послужат вам в будущем.

Резюме простое: повышая свою норму оплаты или свой рычаг (или и то и другое), вы добиваетесь стратегического прогресса. Вы действуете как Динамо-машина. Если норма оплаты и рычаг остаются постоянными, вы занимаетесь «извозом». Вы можете делать больше денег благодаря более тяжелой работе и (или) сокращая свои накладные расходы, но вы все равно занимаетесь «извозом»! Больше работать или сократить накладные расходы проще, чем добиться повышения своей нормы оплаты или своего рычага. Никто не говорил, что быть Динамо-машиной легко. Но это важно для вашего долгосрочного успеха!

Увлеченность, упорная работа и успех

Разница между Динамо-машиной и Извозчиками едва ли заключается в способностях. Скорее, это разница в отношении. Ключ к преимуществу перед конкурентами в сфере профессиональных услуг заключается не в наличии творческой стратегии, интеллектуальной силы или передовых технологиях. (Большинство фирм имеет все это в избытке.) Скорее, доминирующее конкурентное преимущество заключается в увлеченности и настойчивости. Те, кто выигрывают, не обязательно умнее своих конкурентов, но они демонстрируют больше энергии, возбуждения, энтузиазма, настойчивости и увлеченности.

Данный тезис можно подтвердить одной простой иллюстрацией. Интуиция, которая побуждает клиентов вроде нас проявлять интерес к своему бизнесу, имеет древние корни. (Я подозреваю, что она идет еще с добиблейских времен!) Однако если спросить группу ведущих профессионалов, как часто они читают отраслевые журналы своих клиентов, просто поразительно, как мало поднимется рук! Все они знают, что должны делать это, – они просто не делают!

Любой конкурент, который взял за правило делать это, будет способен с готовностью вступить в продуктивный разговор о бизнесе клиента, заходя далеко за рамки текущего задания. В худшем случае это будет воспринято как реакция профессионала, действующего так, «как будто» он озабочен. В лучшем – профессионал может нащупать возможности выполнить для данного клиента дополнительную работу. Клиент, польщенный и успокоенный знаниями профессионала и его интересом к его бизнесу, может даже предложить новое поручение.

Что нужно сделать, чтобы победить в профессиональной жизни, понять просто (и это многие понимают). Демонстрировать интерес к своим клиентам, обучать своих подчиненных, правильно управлять своими проектами и тратить силы и время на изучение нового. Эти идеи понять легко. Что кажется трудным для некоторых людей, так это найти в себе дисциплину, чтобы действительно делать все это.

Если дисциплина дает результаты, тогда как стать дисциплинированным? Секрет в увлеченности. Если вы вынуждены читать журналы клиентов в нерабочее время, то вы, вероятно, долго не выдержите. Однако если вы действительно заинтересованы, это уже не будет такой рутиной, и более вероятно, что со временем войдет в регулярную (и не неприятную) привычку. Тогда вы, по-видимому, пожнете плоды самодисциплины.

Эта аргументация распространяется, конечно, и на тех, кто руководит профессиональной практикой. Если каждый член группы уже знает в основном, что делать (а они обычно знают это), тогда задача руководителя группы заставить их захотеть делать это. В вопросе достижения этого основная роль и ответственность руководителя практики лежит на том, чтобы добиться активности и энтузиазма. Если это сделать, то профессионалы из команды достигнут большего как для себя, так и для группы. Руководители должны помогать своим коллегам найти интерес в том, чтобы быть Динамо-машиной. Они должны быть нетерпимы к занятию «извозом» и требовать (и помогать добиваться) настоящих достижений.

К сожалению, динамичное руководство встречается редко. Мне доводилось присутствовать на бесчисленном множестве деловых собраний, где руководитель фирмы представлял глубокий финансовый анализ, «доказывающий», насколько больше денег заработала бы фирмы, если бы каждый работал упорнее. Анализ арифметически правильный, интеллектуально логичный и совершенно убийственный по духу! Слишком многие руководители – настоящие разрушители увлеченности, а не ее творцы.

Даже среди лучших профессионалов и профессиональных фирм бытует неправильное представление, что действительно имеет значение только оплачиваемое время (время, потраченное на обслуживание клиентов в рамках проектов). Все, что не оплачивается, считается либо бесполезным, либо не настолько ценным, как «реальная» работа.

Несмотря на то, что у большинства фирм имеются невероятно строгие системы мониторинга и контроля оплачиваемого времени, лишь немногие имеют эффективные процедуры для управления своим неоплачиваемым временем. Это ошибка, которая должна быть очевидной для всех, кто этим занимается. То, что вы делаете со своим оплачиваемым временем, определяет ваш текущий доход, но то, что вы делаете со своим неоплачиваемым временем, определяет ваше будущее.

Если им распоряжаться правильно, ваше неоплачиваемое время может помочь вам выстроить отношения с клиентами, пробиться на новые рынки, создать новые инструменты, обучить свой персонал или выполнить любую из массы других «активосоздающих» операций, которые определят ваш будущий успех. Пренебрежение неоплачиваемым временем – это пренебрежение своим завтрашним днем.

Сколько у нас времени?

Хотя это и не контролируется, большинство профессионалов уже тратят огромное количество неоплачиваемого времени на свою практику. Возьмем, к примеру, обычного бухгалтера. В большинстве стран аудитор, или налоговый партнер, может работать (согласно грубой оценке) порядка 1.200 оплачиваемых часов в год. Тем не менее, тот же самый партнер, если его спросить, признается, что работает приблизительно 55 часов в неделю в течение примерно 48 недель в году. (Точные данные, конечно, варьируется в зависимости от дисциплины и страны: культурные различия до сих пор существуют в нашем гомогенизированном мире!)

Это приводит к цифре 2.640 часов в год, потраченных на работу, из которых только 1.200 оплачиваются, а 1.440 не оплачиваются. Другими словами, большая часть рабочего времени обычного бухгалтера не оплачивается, не учитывается и почти наверняка не охвачена управлением!

То же самое относится к обычному консультанту, актуарию, советнику по связям с общественностью и почти к каждому другому профессионалу. Это также относится к юристам, работающим за пределами Соединенных Штатов. В американских юридических фирмах оплачиваемые часы работы специалистов уровня партнера часто насчитывают 1.600-1.700 в год (в Нью-Йорке больше), при этом неоплачиваемых часов остается «только» порядка 900-1.000 – уже не большая, но все равно существенная доля!

Если же посмотреть не на отдельного сотрудника, а на практики группы или фирмы, то цифры могут показаться просто ошеломительными. Группа из 10 человек может запросто иметь в своем располажении где-то от 8.000 до 12.000 неоплачиваемых часов, потраченных за год. У конторы из 50 человек может быть 50.000 часов неоплачиваемых усилий, выброшенных на ветер. Удивительно, но только у очень немногих фирм имеются процессы и процедуры для обеспечения того, чтобы они получали более или менее приличный доход от таких громадных инвестиций.

Я часто спрашиваю профессионалов: «Какая доля вашего неоплачиваемого времени, по вашему мнению, потрачена конструктивно?». Ответы обычно варьируются в диапазоне от 10% до 35% времени, большинство из которого посвящено (не имеющего четкой структуры) рыночной деятельности. Профессионалы сообщают, что это время «просто уходит». Они упорно трудятся все это время, только не могут сказать вам – над чем!

Затем я задаю следующий вопрос: «Какая часть вашего неоплачиваемого времени тратится на деятельность, которая была запланирована с учетом конкретной цели?». И снова ответы обычно не превышают 50%, а часто бывают близки к 0%. Так как время не планируется, не удивительно, что такая малая часть его тратится конструктивно. Когда вы не планируете свое время, срочность всегда вытесняет важность.

Это не просто институциональная проблема, но и персональная, социальная проблема тоже. Типичный профессионал работает невероятно много, часто в ущерб личной жизни. Тем не менее, почти половина его сил тратится, не принося конкретных результатов.

Есть очень реальный шанс улучшить долю типичного профессионала, если он сможет научиться управлять этим огромным количеством неоплачиваемого времени и находить ему продуктивное применение. Если мы хотим, чтобы завтра наша профессиональная жизнь стала более увлекательной и успешной и менее обременительной, тогда мы должны мудро использовать наше неоплачиваемое время уже сегодня.

Новые категории времени

Профессионалам и профессиональным фирмам надо прекратить думать об оплачиваемом и неоплачиваемом времени и начать думать о трех новых категориях: доходном времени (на обслуживание клиентов), инвестиционном времени (на создание будущего) и личном времени (на все прочее). Суть данного подхода в том, чтобы начать относиться к инвестиционному времени так же серьезно, как и к доходному времени. Если вы будете мудро тратить свое инвестиционное время на предусмотрительно выбранные виды деятельности, вы будете иметь способность существенно влиять на ваш будущий успех и образ жизни.

Профессионалам и фирмам нужно привыкнуть относиться к инвестиционным затратам так же свято, как к оплачиваемым. При рассмотрении результатов работы за данный период критерием должно быть не только «Выполнил ли я свои оплачиваемые задачи?», но и не менее серьезно «Закончил ли я инвестиционные проекты, которые пообещал выполнить?». Профессионалам и фирмам нужно научиться тому, что оба этих вопроса важны, что существование одного без другого недостаточно.

Увы, правила в большинстве фирм сегодня таковы, что вам не только разрешено, но и от вас прямо требуется «транжирить» любое предполагаемое инвестиционное время, если это означает дополнительные оплачиваемые часы. Концепция инвестиций в будущее не принимается всерьез.

Заметьте, что мы не говорим о прибавлении совокупного количества отработанных часов. Скорее, необходима дисциплина превращения неоплачиваемого времени без четкой структуры, во время, наполненное внимательно отобранными мероприятиями, которые дают конкретные результаты. Если все сделать правильно, в совокупности не должно быть никакого компромисса между достижением целей в части текущего дохода (целевым оплачиваемым временем) и (новыми) инвестиционными мероприятиями.

Какую долю неоплачиваемого времени следует считать инвестиционным временем и планировать его заранее? Очевидно, не все это время. Время необходимо для «административки» – временного бездействия между рабочими заданиями, для чтения почты, сбора мнений и мириады других мелких дел, которые отнимают часть нашей жизни. Кроме того, нельзя планировать все свое неоплачиваемое время и игнорировать непредсказуемые события (предлагаемые возможности, личные экстренные ситуации и неожиданные заявки клиентов), которые также могут отнимать часть неоплачиваемого времени.

Практичный путь – начать с части (скажем, половины) вашего доступного неоплачиваемого времени и определить, что оно должно быть потрачено на дела, которые будут способствовать успеху вашей практики в будущем. (Со временем долю планируемого времени можно увеличить.)

Для типичного профессионала, о котором говорилось выше (с примерно 1.400 неоплачиваемых часов в год), это означает примерно 700 часов на плановые инвестиционные проекты и 700 часов, оставленные на личное время, чтобы справляться с обычной неоплачиваемой чепухой. Этого должно быть более чем достаточно.

Управление инвестиционным временем

Для профессионалов, работающих в фирмах, я ставлю еще один вопрос: сколько вашего неоплачиваемого времени вкладывается в совместный проект или объединяется с неоплачиваемым временем других профессионалов с целью создания достаточно большой критической массы, с тем чтобы серьезно взяться за значительный проект? И снова, результаты подавляюще малы.

Если есть группа из, скажем, 10 партнеров, то несомненно, имеет больший смысл для каждого человека вложить свои 700 инвестиционных часов (в таком случае у каждого останется еще по 700 личных неоплачиваемых часов) для создания общего фонда из 7.000 часов, чтобы инвестировать его в улучшение практики, вместо того чтобы иметь 10 независимых решений по 700 часов каждое. Имея в своем распоряжении общий фонд из 7.000 часов, группа из 10 партнеров сможет коллективно принимать здравые решения относительно мероприятий с наивысшим коэффициентом окупаемости инвестиций, чтобы создать свое будущее, и они смогут возложить друг на друга ответственность за прилежное осуществление этих совместных планов.

Два усовершенствования этого простого управленческого процесса стоят того, чтобы их прокомментировать. Во-первых, совсем не обязательно, чтобы индивидуальный профессионал вкладывал все свое неоплачиваемое время только в одну группу. В порядке вещей позволить профессионалу выбирать до двух групп, к которым он будет принадлежать, если правила членства в них прозрачны.

Принадлежать к группе означает, что вы обязаны вкладывать, по крайней мере, половину вашего инвестиционного времени (т. е. 350 часов в моем примере) в усилия группы. В итоге вы несете солидарную ответственность с другими членами группы за конкретные результаты, полученные за счет инвестиционного времени группы.

Следует заметить, что группы, в которые кто-то может вступить, не обязательно должны быть из того департамента или той практической группы, к которым относится данный человек. Например, налоговый специалист может формально числиться в налоговом департаменте, но при этом дать согласие вносить свой вклад в инвестиционные усилия, направленные на расширение практики фирмы в определенной подотрасли, или в повышение общей эффективности фирмы в сфере найма. Официальная структура фирмы для отслеживания ее результатов ради целей налоговой декларации не нуждается в определении структуры групп, сформированных для инвестиционных целей.

Второе усовершенствование процесса для управления инвестиционным временем заключается в организации трехмесячного цикла планирования-контроля вместо годового. Другими словами, вместо того, чтобы 10 партнерам из нашей группы решать, что делать с 7.000 часов в течение следующего года, им лучше встречаться раз в квартал и решать, что делать с 1.750 часами в течение следующего квартала, и делать это четыре раза в год. Данный более короткий цикл скорее обеспечит, что запланированные мероприятия будут действительно выполняться. (Дополнительную информацию смотрите в главе «Быстрая стратегия» из моей книги «Управление фирмой профессиональных услуг».)

Куда должно идти время?

Как лучше всего использовать ваше неоплачиваемое время? Один из способов подумать над ответом на данный вопрос – изучить рисунок 2, где я перечисляю 12 основных бизнес-процессов, которые обязана хорошо выполнять каждая профессиональная фирма. (Профессионалы-одиночки могут пропустить пункты с 9 по 12.) Вы можете захотеть оценить самого себя, свою практическую группу или свою фирму на предмет того, насколько хорошо вы в настоящее время выполняете эти важные бизнес-процессы, и выделить те из них, которые, по вашему мнению, наиболее важны для вашего будущего успеха.

Список составлен без какого-либо порядка важности, хотя только по пункту 1 («Разработка инновационных подходов к решению проблем клиентов») большинство фирм имеют обыкновение выставлять себе высшие оценки. Остальные процессы выполняются только удовлетворительно или плохо. Например, пункт 2 («Нахождение новых путей снижения стоимости выполнения профессиональных задач») постоянно получает плохие оценки, когда профессионалов просят оценить самих себя. Это удивительно, учитывая что практически в каждой профессии ценовой прессинг остается неотъемлемой частью жизни в течение десятилетия или того больше.

Конечно, любая группа профессионалов, которая сможет переделать свои рабочие процессы для сокращения затрат, будет иметь преимущество перед конкурентами: они смогут переносить сэкономленные средства на клиентов, использовать их как дополнительную прибыль, реинвестировать их или пользоваться любой из множества других возможностей. Тем не менее, большинство фирм не работают над способами сокращения затрат. Почему? Потому что для выполнения данного мероприятия необходима хорошо продуманная программа инвестирования неоплачиваемого времени, а большинство фирм не достаточно организованы, чтобы выполнять такие проекты.

Чтобы доказать похожую мысль, рассмотрим пункты 3 и 4 («Зарабатывание обращений благодаря работе с клиентами» и «Превращение индивидуальных поручений клиента в долгосрочные отношения»). Они оба затрагивают два фактических вопроса. Во-первых: какая доля поручений, выполненных для новых клиентов, превращается в долгосрочные отношения? Во-вторых: какая часть ваших клиентов рекомендует вас, если их не просить об этом, своим друзьям и партнерам по бизнесу? Очевидно, любой профессионал, который имеет высокие оценки по этим процессам, будет иметь хорошее будущее. Не менее очевиден тот факт, что для того, чтобы это случилось, нужно вложить определенные инвестиции неоплачиваемого времени в обслуживание клиентов и создание отношений.

Суть не в том, что это новые идеи – это не так: они стары как мир. Вопрос состоит в следующем: есть ли у вас структурированная, хорошо продуманная программа для того, чтобы определенная часть вашего неоплачиваемого времени была посвящена улучшениям в этих областях? Или вы, как и большинство профессионалов, полагаете (и надеетесь), что все это произойдет само собой в результате нормального хода дел? Этого не будет. Вы должны сами работать над этим!

Следующими в моем списке стоят оставшиеся процессы маркетинга (или бизнес-развития): сбор рыночной информации, создание осведомленности, добыча поручений и разработка новых услуг. Обычно этими вопросами не пренебрегают, но фирмы заметно отличаются друг от друга в плане того, насколько хорошо структурированы и управляемы их усилия в данных областях. На эти вопросы тратится много неоплачиваемого времени, но лишь малая часть его – при адекватном планировании.

Последняя группа процессов в моем списке относится к развитию навыков, которые продают профессиональные фирмы: привлечение новичков, их обучение, а также руководство и воспитание их в порядке, предполагающем, что они станут ценными кандидатами в партнеры; и обмен знаниями между партнерами (например, проведение эффективных собраний практической группы для того, чтобы сделать каждого еще лучшим практиком).

Достойно сожаления, но не удивительно, что эта последняя группа важных бизнес-процессов находится среди тех, что отличаются худшим выполнением. Причина та же самая. Не то, чтобы никто не верил в них. Скорее, профессионалам и группам не хватает дисциплины, чтобы создать структурированные программы для заметного улучшения результатов.

Я бы не рекомендовал какому-либо профессионалу или группе планировать работу одновременно по всем 12 процессам. Было бы значительно мудрее для любого одного периода планирования подобрать небольшое число ключевых вопросов и составить планы действий для получения реальных результатов в целевых областях. К областям, не охваченным в данном квартале, можно было бы обратиться позже в течение года. Вся штука в том, чтобы начать и что-нибудь делать!

Личный пример

Ничто из того, что мы здесь обсуждали, не является ни интеллектуально сложным, ни трудным для выполнения. Есть много того, что нужно сделать, и есть (для большинства из нас) достаточно времени, чтобы это сделать. Тем не менее, чтобы это случилось, требуется революция в нашем сознании. Мы должны начать по-настоящему заботиться о будущем и принять новые уровни дисциплины в своей трудовой жизни.

Позвольте мне привести пример из моей собственной практики консультанта. Правильно или нет, но я решил, что регулярное написание статей важно как для моей репутации, так и для моего будущего, даже если я не буду получать от них никакого дохода (они не оплачиваются) и они не приведут к немедленному повышению объема продаж. (Увы, нечасто бывает, чтобы кто-то взял одну из моих статей и сказал: «Нам нужно нанять это парня – прямо сейчас!».)

При планировании своего времени я выделил два особых дня в своем календаре для написания статей. Если существующий или потенциальный клиент позвонит и захочет нанять меня (по моей полной дневной ставке) на один из этих выделенных дней, я сделаю все, что смогу, чтобы он согласился на альтернативный день, так как этот конкретный день зарезервирован. Сказать: «Извините, этот день уже запланирован», не является чем-то необычным – все мы вынуждены говорить это, когда уже имеем другие обязательства. Но многие ли из нас готовы сказать это, когда дело не в другом клиенте, а в наших инвестициях в собственное будущее?

Естественно, я буду более сговорчивым и гибким по отношению к существующему клиенту в ситуации действительно крайней необходимости. Однако просьба нового потенциального клиента должна быть действительно стратегически важной для меня, чтобы я пожертвовал моим инвестиционным временем.

Здесь скрывается ключевой момент: даже если мне придется отказаться от выделенного инвестиционного дня, чтобы поработать с клиентом, это не освобождает меня от обязанности выполнить инвестиционную задачу. Я устанавливаю абсолютные сроки для выполнения запланированных инвестиционных мероприятий. Даже если это означает засидеться допоздна или проработать всю ночь, я все равно напишу эти статьи. Они мое будущее.

Раз в квартал, когда результаты моей работы проверяет мой контролер (Кэтти, моя жена), мы оцениваем не только мои показатели в части дохода, но и мои инвестиционные результаты: выполнил ли я свою квоту по написанию статей? Никакой супервысокий доход не купит мне прощения, если я не выполню свои инвестиционные задачи, так же как написание лишних статей не позволит мне забыть про финансовые задачи. И то и другое священно. И благодаря тому, что Кэтти очень суровый контролер, я уверен, что сделаю все, что смогу, чтобы выполнить обе задачи.

Снова необходимо подчеркнуть важную мысль: нет никакого итогового компромисса между зарабатыванием денег и осуществлением инвестиций в свое будущее. Для обоих направлений достаточно времени. Тем не менее, если мне когда-нибудь придется выбирать между моей репутацией и моим доходом, я надеюсь, что буду достаточно умен, чтобы выбрать защиту моей репутации. В случае выбора между моим текущим доходом и моей будущей способностью зарабатывать, я надеюсь, что мне хватит здравого смысла встать на сторону будущей способности зарабатывать. Сделать по-другому было бы не только плохой деловой практикой, но и самоубийством.

Готовы ли вы к тому, чтобы вами руководили?

В профессиональной фирме вы можете руководить только тем, чем вам позволят руководить профессионалы. Для того чтобы что-то было сделано, профессионалы должны добровольно одобрить и принять новые сферы ответственности. Они должны с готовностью проголосовать (или по крайней мере согласиться с этим) за то, чтобы отказаться от своей ревностно оберегаемой автономии. Они должны согласиться с тем, чтобы ими руководили.

Но почему мы, (автономные) профессионалы, должны соглашаться с этим? Зачем нам самим ограничивать нашу свободу? Зачем нам с готовностью принимать дополнительные обязанности?

Ответ на эти вопросы таков: если люди не готовы отчитываться за то, что они делают, вряд ли они достигнут многого. Без подотчетности большинство из нас будет заниматься «извозом» на уровне гораздо ниже нашего реального потенциала. Единственный вопрос, который здесь обсуждается: «За что профессионалы готовы отчитываться?». Они должны решить, какие приоритетные области, цели и поведение важны для успеха, а затем согласиться с тем, что будут отчитываться за их выполнение.

Мне недавно позвонила женщина – партнер профессиональной фирмы – и сказала, что ее фирма решила, что ее конкурентной стратегией является выделение себя на рынке через по-настоящему выдающееся обслуживание клиентов. В рамках этой программы они разработали систему анкетирования клиентов, с помощью которой оценивалось, насколько хорошо (по мнению клиента) они работают по каждому проекту.

«Хорошая мысль! – сказал я. – Что вам нужно от меня?» – «Вот что, – объяснила она, – наши уровни обслуживания высоки, но они не совершенствуются. Наши сотрудники говорят, что верят в стратегию, и они знают, что делать (потому что мы разработали несколько отличных учебных программ в данной области), но не похоже, чтобы они участвовали в этом с энтузиазмом. Мы хотим, чтобы вы пришли и произнесли мотивационную речь».

«Я не уверен, что вам нужно именно это, – ответил я. – Сначала скажите мне кое-что. Когда вы получаете анкету от клиента, сразу ли руководящий партнер или практический лидер изучает ее, и если результат не самый выдающийся, встречается ли он с теми, кого это касается, чтобы обсудить, почему не была получена по-настоящему хорошая оценка?»

«О, на это мы не согласились бы, – сказала она. – Мы бы боялись, что результаты обратной связи с клиентами станут использоваться как дубинка, средство наказать нас. Мы автономные партнеры, в нашей жизни и так достаточно стресса, и мы не позволили бы никому управлять нами даже в малом».

«Но ведь анкетирование не должно быть карательным средством, не так ли? – спросил я. – Встреча с руководителем может оказать и определенную поддержку, если он скажет что-нибудь вроде: „Очевидно, встреча прошла хорошо, но так как клиент, по-видимому, не считает, что в этот раз все было действительно отлично, может быть, мы могли бы разобраться, почему так получилось“. Может быть, клиент реагирует необоснованно, но ведь мы согласились с тем, что наша стратегия – по-настоящему выдающееся обслуживание, поэтому давайте позвоним клиенту и посмотрим, что конкретно ему хочется, чтобы мы сделали по-другому в следующий раз. Почему бы вам не позвонить и не сообщить мне, что случилось? Или, если хотите, мы можем сделать это вместе».

«Я все равно сомневаюсь, – ответила она. – Все это кажется мне очень неловким. Не можем ли мы просто внушить людям, чтобы они делали то, с чем каждый согласился?» – «Сомнительно», – возразил я. Затем я продолжил так: «Но скажите мне еще одну вещь. Если бы у кого-то сократились оплачиваемые часы или если бы счета не были отправлены, пришел бы тогда руководитель разобраться, в чем проблема?» – «Конечно, – сказала она. – У нас жесткий контроль за этим. Мы ждем, что нами будут руководить по финансовым вопросам».

Я просто не мог не сказать: «Хорошо, почему бы вам не отменить свой жесткий финансовый контроль и не внушить людям, чтобы они поступали правильно в данном вопросе?». (Я тут же извинился за свою претенциозность.) Она ответила: «Мы согласились отчитываться по финансовым вопросам, но не соглашались отчитываться за удовлетворение клиента». – «Но ведь вы начали весь этот разговор, заявив, что согласились следовать стратегии по-настоящему выдающегося обслуживания клиентов». – «Да, в рамках стратегии фирмы». – «Но мы никогда не соглашались лично отвечать за это!» Тогда мне осталось только сказать: «Ну, тогда вы на самом деле и не соглашались со стратегией вообще. Выбрать цель, но при этом не быть готовым двигаться к ней, все равно, что ничего не выбрать».

Автономия и достижения

Было ли глупостью со стороны фирмы и ее сотрудников не установить строгой подотчетности, о которой я рассказал, или они были умнее, чем я мог предположить? Ни то, ни другое. Каждый профессионал волен устраивать свою профессиональную жизнь так, как сочтет нужным. Тем не менее, со стороны этих людей было наивно думать, что они смогут добиться превосходства (в любой области), не будучи готовыми организовать эффективную систему контроля для обеспечения надлежащего выполнения.

Смысл всей это истории не в том, чтобы прокомментировать вопросы стратегий обслуживания клиентов или достоинства анкетирования для обеспечения обратной связи с клиентами. Подобная история могла случиться в области управления людьми, сотрудничества, маркетинга или в любой из массы других областей, где люди и фирмы согласно заведенному порядку составляют списки пожеланий или новогодние резолюции о том, что они собираются сделать, а затем отказываются разработать или принять систему отчетности, которая сделала бы все намеченное реальностью. Намерение что-то сделать ничего не стоит. Как гласит старая поговорка: «Добрыми намерениями вымощена дорога в ад».

Не так много того, что профессионалы должны делать в духе категорического императива Иммануила Канта. Однако Кант также указывает, что есть такая вещь, как условный императив: «Если вы хотите X, тогда вы должны сделать Y». Никто не говорил моим клиентам, что они должны выбрать по-настоящему выдающееся обслуживание как конкурентную стратегию. Но если мои клиенты выбрали это, тогда есть определенные вещи – например, принятие личной ответственности, – которые они должны делать, чтобы успех стал явью. Если клиенты не были готовы делать эти вещи, тогда они не должны были обманывать себя, веря в то, что смогут добиться своих целей.

Лучшая аналогия, которую я смог найти, та, которую я уже использовал раньше: аналогия с программой диеты и упражнений. Как и моим клиентам мало кому из нас нужна еще одна речь (логическая или вдохновляющая) о мудрости и выгоде хорошего здоровья. Большинство из нас понимают и принимают все хорошее, что приходит к нам, если мы здоровы. Точно так же большинство из нас знают, что нужно сделать, чтобы все это было. Но для определенной небольшой части общества этого не достаточно. Благодаря простой самодисциплине, эти образцовые люди делают то, что, как они знают, им нужно делать: они регулярно занимаются физкультурой, соблюдают диету и пожинают плоды.

Тем не менее, многие из нас (возможно, большинство из нас) поступают совсем не так. Имея самые лучшие намерения, мы все равно остаемся лентяями с избыточным весом, избегающими физической нагрузки. Верить в высокую цель, понимать все ее выгоды и знать, что делать для ее достижения, – всего этого не достаточно, чтобы заставить нас изменить образ жизни. Самодисциплина просто не работает для нас. А почему так получается? Потому что все улучшения в личной или деловой жизни подобны проблеме похудения и здорового образа жизни. Прежде всего, вы должны решиться внести постоянное изменение в свой образ жизни. Занятие физкультурой или правильный рацион только на несколько дней в неделю просто не будут работать.

То же самое и в бизнесе. Вы не сможете воспользоваться преимуществами хорошей репутации за по-настоящему выдающееся обслуживание клиентов или за что-то еще, если отнесетесь к этому как к случайному мероприятию, которым нужно заниматься, когда удастся найти лишнее время. Как известно многим из нас, диета также имеет свою структуру, из-за чего сначала мы испытываем дискомфорт и боль (отказ от удовольствия пищи). Выгоды придут только в будущем, и только если вы останетесь на диете. Люди ведь не железные, чтобы принимать решения, при которых «затраты сейчас, а выгода потом».

Право на ворчание

Тогда что заставит нас измениться? Для большинства из нас ответ лежит в добавлении к самодисциплине своего рода внешней совести. Мы должны с готовностью, осознанно, добровольно передать кому-то еще «право на ворчание», чтобы мы оставались честны относительно наших выбранных целей. Для многих из нас этот «кто-то еще» – наш супруг (супруга). Несколько лет назад моя жена Кэтти решила бросить курить и дала мне право ворчать на нее, если она когда-нибудь проявит слабость. Были времена, когда мне приходилось быть ее внешней совестью и (с любовью, но твердо) напоминать ей о ее цели. Она достигла своей трудной цели – она бросила курить. Дав мне право на ворчание, она получила право на хвастовство!

Обратите внимание на важный момент: в браке и в бизнесе тоже самое – ворчание эффективно, только тогда, когда кто-то заранее дал вам разрешение помочь ему. Ворчание о чем-то, что является одной из ваших целей, а не целью другого лица, удивительно раздражает и поразительно неэффективно!

Ворчание по-настоящему эффективно только тогда, когда оно воспринимается как поддержка, а не как негатив или наказание. Вся хитрость заключается в желании самого человека быть подотчетным. Во многом это похоже на согласие спортсмена слушаться тренера. Тренер будет убеждать, требовать, настаивать на еще одном упражнении, еще одной попытке. Тем не менее, спортсмен дает разрешение тренеру быть требовательным, потому что цель выбрана самим спортсменом. Здесь надо только сказать: «Я верю в эту цель. Помогите мне быть честным. Заставьте меня, если нужно, сделать все, что я могу». Только так могут прийти действительно большие достижения. Если вы не готовы согласиться с тем, чтобы на вас ворчали, или чтобы вас тренировали, или чтобы вы были обязаны отчитываться, тогда вы, наверное, не добьетесь многого.

Еще один пример из бизнеса о моем желании регулярно публиковать статьи. Я считаю, что в конечном счете это полезно для моей практики и что я должен поддерживать в себе решимость писать, по крайней мере, восемь статей в год (раньше было больше). Тем не менее, как и большинство людей, я отношусь к дисциплине писать (и переписывать, и еще раз переписывать) как к тяжелой обузе. Мне нравится чувствовать удовлетворение от написанного, но я определенно не люблю сам процесс написания. Итак, как же мне удается делать то, что лучше всего для меня? Я дал твердое обещание суровым редакторам журнала вести регулярную колонку в их ежемесячных изданиях. Я дал право на ворчание окружающим людям, чтобы заставить себя делать то, для чего в противном случае мне потребовалась бы самодисциплина.

Демократия и анархия

Даже после того, как я указал причину, по которой отдельные профессионалы должны соглашаться на то, чтобы ими руководили, все равно остается проблема развития внутрифирменных инициатив. Существует парадокс в самом термине «профессиональная фирма». Слово «профессионал» традиционно подразумевает очень высокую степень автономии, в то время как слово «фирма» обязательно подразумевает некую форму коллективного действия. Как примирить эти две концепции?

Ценности, стандарты и, несомненно, стратегия профессиональной фирмы определяются не тем, к чему, по словам фирмы, она стремится, а тем, к выполнению чего она готова принуждать. Фирма может завоевать репутацию как фирма, только если есть определенные, не допускающие замены, минимальные стандарты, которые каждый ее сотрудник обязан соблюдать. (Подробнее по данному вопросу смотрите в главе 7 «Ценности в действии».)

Например, фирма никогда не станет известной за свое глубокое понимание бизнеса клиентов, если люди из фирмы будут решать, следовать ли им данному стандарту в индивидуальных обстоятельствах или нет. Фирмы должны быть нетерпимы в вопросах ценностей или стратегии, если предполагается, что таковые должны быть постоянными.

Идея о нетерпимости не нова для профессиональных фирм. Есть две (и только две) вещи, которые строго соблюдаются в большинстве фирм. Во-первых, правило, устанавливающее, что все ее люди должны быть технически компетентными. Если нарушить данное правило, будут неприятные последствия. Так или иначе, благодаря помощи, переназначениям или подготовке к уходу, ситуация будет решена. Техническая компетенция – это минимум, который не подлежит обсуждению. Во-вторых, правило, устанавливающее, что фирма не должна терять большие деньги в течение нескольких кварталов подряд. Если нарушить это правило, то неминуемо наступят последствия, необходимые для срочного решения ситуации. Фирма (и партнеры) не будут терпеть такое положение вещей.

И это все! В большинстве фирм техническая компетенция и принесение дохода – это единственные две вещи, которые вы должны делать. Вас могут поощрять к тому, чтобы вы отличались во многих других вещах (обслуживание клиентов, обучение новичков, участие в мероприятиях практической группы), но вы не обязаны делать их. Плохие показатели в этих областях еще не конец света. Это не правила членства в клубе.

Почему у этих фирм есть только две области нетерпимости? Довольно просто объяснить, почему выбраны именно эти две: фирмы обычно принуждают к выполнению того, что приведет к немедленной боли, если это не сделать. Если мы не отправим наши счета, это будет нам стоить денег в этом году! (Хотя даже с учетом этого сотрудники и фирмы часто оставляют выписывание счетов на последний момент, а затем отправляют несоразмерное количество счетов в последнем месяце финансового года.) К выполнению чего не принуждают – и что, возможно, больше всего нуждается во внешней поддержке, стимулировании и помощи, – так это к тем вещам, которые, если не будут сделаны, больше всего навредят нам в долгосрочном плане. Это именно те вещи, принуждение к выполнению которых более всего необходимо. Хотя создания всепобеждающего консенсуса, который позволил бы обеспечить строгое преследование за пренебрежение к этим вопросам, трудно добиться.

Частью причины этого является структура руководства фирмы. Многим фирмам нравится преподносить себя (с гордостью) как демократичные учреждения. Реальность, однако, другая – многие фирмы не демократичные, а анархичные. Суть демократии в том, что вопросы широко обсуждаются, распространено консультирование, определяется позиция большинства, и (это определяющий момент) если новая политика получает поддержку большинства, она становится законом, и каждый должен следовать ему.

Не важно, насколько распространены предварительные консультации и обсуждение, не важно, насколько высоко поднят процент «сверхквалифицированного большинства» для того, чтобы что-то стало законом фирмы, все равно многие фирмы не способны проводить обязательные законы. Скорее, там каждый партнер действует так, как будто «Нет такого закона, который может быть принят здесь, чтобы я должен был его соблюдать! Я – партнер!». Политическая наука не дает лучшего определения термина анархия.

И снова мы должны задать вопрос: неужели фирмы проявляют глупость при выборе такого уровня автономии партнеров. И снова ответ должен быть таким, что люди и фирмы вольны делать любой выбор, который предпочитают, если они допускают связанные с ним компромиссы. Если фирма не может принять политику, которой должен придерживаться каждый, фирме будет буквально невозможно создать себе репутацию, бренд или общую культуру.

Это оставляет интересный выбор для каждого профессионала. К фирме какого типа вы хотите принадлежать? К той, которая максимизирует вашу автономию (и что, может быть, более важно, автономию ваших коллег), или к той, которая жестко требует соблюдения высоких стандартов в различных областях (сверх основных)? Это не пустой гипотетический выбор, а тот, с которым сталкиваются каждый день в самых разных профессиях.

В моей карьере я столкнулся с таким выбором на критическом этапе. Я преподавал в хорошем, солидном университете, который был очень коллегиальным и в котором каждому члену факультета позволялось пользоваться большой автономией. В этом учреждении проверки работы факультета либо были спокойными, либо их не было совсем. Для того чтобы сохранить свою работу, вам надо было делать очень мало. В результате большинство людей были очень компетентными, но не из тех, кого вы могли бы назвать высоко продуктивными. За исключением нескольких сверхактивных непосед, уровни достижений у всех были весьма скромными.

Затем меня пригласили преподавать в Гарвардскую школу бизнеса (ГШБ), где, как я знал, стандарты были очень высокими, давление на факультет в плане улучшения огромным, а автономия (хотя и значительная) существовала в границах ощутимо сильной культуры. Я ломал себе голову: отказаться ли мне от комфорта, автономии и свободы от существенного контроля в обмен на требовательную (хотя и поддерживающую) культуру с высокими стандартами и принудительно насаживаемыми критериями мастерства. Так как мне хотелось узнать, как много я могу добиться, если действительно попытаюсь, я решил перейти в ГШБ.

Конечно, кто-то может сказать, что, так как ГШБ обладает значительным престижем, выбор был тривиальным: стоит отказаться от автономии, чтобы поступить в престижную организацию, но не наоборот. Тем не менее, я считаю, что спор замыкается в круг: именно наличие высоких стандартов и жесткого принуждения к их соблюдению создает достижение и престиж.

Итак, каждый профессионал должен сделать выбор относительно того, к обществу какого типа он хочет принадлежать: тому, которое максимизирует автономию для вас и всех прочих, или тому, которое руководит вами (и всеми прочими) в отношении некоторых ключевых вещей. Никто не сможет руководить вами, если вы не дадите своего разрешения на это. Но если вы заинтересованы в достижении всего, на что вы способны, тогда, я считаю, имеются достаточные основания дать это разрешение.

Я не хочу жить в условиях диктатуры, где кто-то может говорить мне, что делать, не посоветовавшись со мной. Но я и не уверен, что хочу жить в условиях анархии. Я хочу работать в условиях демократии, которая функционирует согласно высоким стандартам и общим ценностям, причем и то и другое применяется непреклонно.

Как профессионал я считаю, что я, так же как и мои коллеги, должен отвечать больше чем просто за финансовые результаты. Если это в равной степени справедливо и применяется к каждому, я проголосую за систему со строгой подотчетностью в областях, с важностью которых я согласен.

А что скажете вы?

Первый вызов в жизни каждого профессионала заключается в том, чтобы научиться быть профессионалом. Однако в жизни многих профессионалов наступает такое время, когда им нужно научиться вести за собой других профессионалов. Это настает иногда раньше времени, когда приходится постигать, как вести за собой команду, осуществляющую тот или иной проект. А иногда позднее, когда человек поднимается до уровня начальника отдела, отдельного подразделения, а когда-то и руководящего партнера компании (или подобной должности). Независимо от достигнутого уровня такой человек должен неизменно соблюдать некоторые важнейшие принципы руководства.

Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека. Большинство профессионалов не желает, чтобы их куда-то вели или ими управляли, и очень скептично относятся к чьим-то предложениям о том, как им заниматься их делом или к комментариям о своей работе. Следовательно, желающий повести за собой профессионалов должен отвечать строгим критериям, прежде чем он или она сможет эффективно влиять на профессионалов.

Для того чтобы разобраться, какой вид лидерства действительно работает, давайте рассмотрим те вопросы, которые редко произносят вслух, но которые приходят на ум каждому профессионалу всякий раз, когда назначается или избирается новый лидер: «Почему я должен идти за тобой? Почему я должен слушать то, что ты будешь говорить?». Если лидер хочет дать ответ на эти вопросы, то он должен выдержать четыре испытания: на мотивы, ценности, компетентность и стиль.

Мотивы

Первое испытание, которое Вы должны пройти в качестве потенциального лидера, это испытание на мотивы. Я приму ваше влияние и руководство только в том случае, если вы можете доказать мне, что главной вашей целью является успех группы или учреждения, а не стремление возвеличить лично себя. Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы помогать другим добиваться успеха, а не бороться только за свой собственный успех. Если я не доверяю вашим мотивам, то все остальное уже не будет иметь значения, потому что меня заботит в первую очередь ваша целостность.

Как вы можете убедить меня в искренности своих мотивов? Очевидно, я буду смотреть не на слова, а на дела. Помогали ли вы раньше другим? Бывало ли так, что вы привлекали других сотрудников к вашим отношениям с клиентами и наделяли их какой-то ответственностью? Прежде чем о вас начали думать как о потенциальном лидере, была ли у вас привычка помогать другим людям, тратили ли вы свое время и идеи, чтобы помочь им добиться успеха, даже при том что лично вам это не приносило никаких непосредственных выгод или благ? Можете ли вы привести мне примеры того, как вы ставили на первое место интересы фирмы (или подразделения), даже если для этого лично вам приходилось чем-то пожертвовать?

Я не склонен верить обещаниям, что Вы начнете поступать так, если станете лидером – черного кобеля не отмоешь добела. А мне нужен тот, кто уже вел себя именно так! Общеизвестно, что лидеры часто говорят о необходимости командной игры для успеха фирмы или подразделения. Прекрасно, а проявляли ли вы себя членом команды, когда были всего лишь одним из нас? Легко и просто быть образцом для подражания, если ты занимаешь руководящую должность, но насколько хорошим образцом для подражания ты был до своего назначения?

Стремясь лучше понять ваши мотивы и отношения, я могу также побеседовать с младшими сотрудниками, работавшими с Вами при выполнении прошлого проекта. Что они думают о вашем руководстве, о ваших организаторских способностях как руководителя проекта? Держали ли вы всех в курсе того, как идут дела? Проводили ли вы собрания членов группы? Находили ли вы время для того, чтобы учить и направлять подчиненных? Проявляли ли вы требовательность в сочетании с благожелательностью при делегировании значительной ответственности и помогали ли людям достичь большего? Если вы не проявили себя как хороший менеджер или лидер во время работы с клиентами, то почему я должен думать, что вы будете вести себя как-то иначе, если станете руководителем фирмы или подразделения?

Ценности

Если меня устраивают ваши мотивы, то следующее, что мне очень хочется знать, это: «Что является вашими важнейшими ценностями?». Я приму ваше влияние и руководство, если (и только если) я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели. Я хочу, чтобы у вас имелась собственная концепция практики, которой я мог бы вдохновиться и которую мог бы разделять с вами. Однако мне вовсе не хочется услышать от вас, что вы разработаете такую концепцию, как только вам будут вручены бразды правления. И ваша приверженность недавно разработанной концепции практики не будет казаться мне заслуживающей доверия. Я хочу такого лидера, который уже имеет ясные ценности и действует в соответствии с ними. Уж если меня должен кто-то вести за собой, то я хочу, чтобы это был принципиальный человек, а не кто-то, действующий из соображений личной выгоды.

Я хочу обратиться к вашему поведению в прошлом, чтобы составить мнение о вашей приверженности заявленным ценностям. Приходилось ли вам когда-либо нести личные затраты, чтобы не поступиться этими ценностями? Например, если Вы заявите мне о своей приверженности самым высоким стандартам качества и мастерства, то я присмотрюсь к вашему прошлому. Бывало ли так, чтобы вы отказывались от работы (или отказались от какого-либо предложения) на том основании, что вы или ваша команда уже слишком загружены и потому не можете качественно выполнить дополнительный объем работы? Многие лидеры действуют так, будто полагают, что было бы ошибкой отказываться от любых наличных, если работа может быть выполнена «адекватно». Не касаясь вопроса о том, следует ли рассматривать такой подход как пример хорошей деловой практики, такое поведение не может быть описано как вдохновляющий пример приверженности стандартам качества и мастерства.

Не учите тому, чего не делаете сами. Меня не вдохновить лицемерием. Меня может вдохновить тот, кто и сам считает и действует исходя из того принципа, что не следует браться за работу, если известно, что мы не сможем выполнить ее с превосходным качеством. Для того чтобы я энергично взялся за дело, вы должны найти какой-то способ показать мне, что вас больше заботит долгосрочный успех, нежели получение какой-то суммы наличными сегодня. Кроме того, я хочу того, кто более заинтересован в общем улучшении дел, а не только в укрупнении бизнеса. Я могу последовать за лидером, но не за тем, кто строит для себя личную империю.

Если ваша работа как лидера заключается в том, чтобы оказывать влияние и мотивировать меня и моих коллег, то вы должны заразить нас своим энтузиазмом. При этом я не имею в виду стремление к деньгам. Если я должен идти за вами и принимать ваше влияние, то я ожидаю, что вы будете жить интересами нашего общего дела, будете внимательны к клиентам и их проблемам и искренне заботиться о достижении значимых результатов. Если ваша основная цель – делание денег, то вы будете плохим лидером. Возможно, из вас получится хороший финансист, но вы будете плохим лидером. Самые лучшие фирмы или руководители групп вдохновляют профессионалов приложить все свои силы для достижения успеха не говоря им: «Упорно трудитесь, и мы разбогатеем», но давая достойную цель как для профессионалов. Если Вы хотите, чтобы я пересилил себя и прошел еще одну милю, чтобы я боролся за обретение истинного мастерства (и, следовательно, делал всех нас богатыми), то помогите мне найти тот внутренний подъем, увидеть вызов, понять, что выполнение того, чего от меня требуете вы, станет и моим личным достижением.

Мое внимание может привлечь, например, такое обращение: «Давайте упорно трудиться, и мы действительно сможем стать самыми лучшими, не только по нашему собственному мнению, но и в глазах клиентов и конкурентов. Давайте действительно попробуем, и клиенты увидят глубокое различие между нами и нашими конкурентами. Если мы преуспеваем в этом, то и деньги не заставят себя ждать!»

Компетентность

Если (и только если) я буду и доверять вашим мотивам, и подписываться под вашими ценностями, то мне захочется понять, насколько вы компетентны. Если я должен слушать вас, то я не только ожидаю, но и требую, чтобы вы имели конструктивные новые идеи о том, как улучшить положение дел. Часто говорят, что лидер должен иметь свое видение дела, но это заблуждение. Иметь свое видение дела очень легко: «Мы должны стремиться быть лучшими, стать лидерами качества на нашем сегменте рынка, действуя как единая команда, создавая такую среду, которая будет содействовать выполнению задач, взаимопомощи, повышению благосостояния для всех нас…», – слова всегда остаются теми же самыми! Много труднее выработать инновационные подходы, использование которых поможет нам в достижении всех этих целей.

Поэтому перед тем как решить, принимать ли вас в качестве лидера, я хотел бы знать, способны ли вы предлагать новые способы ведения дел. Доводилось ли вам когда-либо ранее предлагать (или, лучше, внедрять) новые способы повышения эффективности? Новые подходы к обслуживанию клиентов или маркетингу? Новые методики, образцы или инструменты? Новые способы обучать людей и развивать их способности? Существуют ли свидетельства вашего творческого потенциала при управлении любым аспектом бизнеса фирмы? Я спрошу каждого, кто работал с вами: «Зайди вы в тупик, возникни у вас потребность в творческом мышлении, обратились ли бы вы к этому человеку за советом?»

Кроме того, я ожидаю, что если Вы входите в мой офис и начинаете обсуждать вопросы эффективности (как имеют привычку делать менеджеры и лидеры), то у вас будут подготовлены для меня какие-то действительно конструктивные предложения насчет того, как я могу повысить свою эффективность и таким образом добиться больших успехов. Просто говорить мне, что я должен добиваться больших успехов, и не говорить мне при этом, как именно, это не лидерство, а просто оскорбление. Если вы полезны мне, то я буду прислушиваться к вам. А иначе держитесь подальше от моего офиса!

Стиль

Наконец, если вы прошли все описанные выше испытания, то я поинтересуюсь вашим стилем. Хорошие лидеры должны быть эффективными наставниками, помогая мне и моим коллегам в совершенствовании и достижении целей. Это подразумевает постановку передо мной (или, предпочтительно, оказание мне помощи в выборе) стимулирующих целей. Для того чтобы быть эффективными, хорошие наставники должны достичь мастерства в двух противоположных навыках:

С одной стороны, я не приму ваше руководство и критику, если вы не благожелательны и не готовы помочь. С другой стороны, вы должны постоянно оставаться требовательным, побуждая меня прилагать усилия для достижения очередной моей цели.

Любой из этих навыков неэффективен без другого. Если Вы только требуете и ворчите, то вы просто гунн Атилла, который пытается стать моим боссом, а я не очень-то хорошо отношусь к боссам, и потому я не пойду за вами. Вы можете заставить меня соответствовать предъявляемым требованиям, но не сможете пробудить мою энергию. С другой стороны, если Вы благожелательны и готовы помочь – и только, то вы слабак и не в силах подтолкнуть меня к свершениям. Что мне требуется? Ччто я готов принять в лидере? Это дружелюбного скептика, любящего критика, бросающего мне вызов помощника. Кого-то не боящегося установить со мной как позитивную, так и критическую обратную связь, и достаточно хорошо разбирающегося в состоянии дел, чтобы знать, когда следует прибегнуть к тому или к иному типу. Такое равновесие есть редкий, но необходимый лидеру навык.

Как указывал мне Питер Фридес (бывший лидер страховой компании «Хьюит Ассошиейтс»): «Большинство из нас склонны чрезмерно полагаться на тот или иной из двух описанных навыков. Например, некоторые склонны к требовательности, и если это не срабатывает, то они становятся даже еще более требовательны. Ведь требовательность – единственный известный им способ руководства. И он обычно оказывается неэффективным. Другие склонны к ободрению и поддержке подчиненных, и если им не удается добиться высокой эффективности, они становятся даже еще более ободряющими и заботливыми, что в равной мере малоэффективно. Что может помочь и в том, и другом случае, так это научиться работать в стиле, противоположном тому, который является естественным для вас, и тем самым достичь наиболее эффективного баланса навыков».

Есть и еще один относящийся к стилю важный вопрос: консультация. В большой профессиональной фирме невозможно обеспечить участие каждого в принятии каждого решения. Несмотря на это, каждый хочет чувствовать, что и его голос был услышан, а представления учитывались при принятии решения. Вследствие этого я хочу такого лидера, который перед принятием решения по важным вопросам проводил бы предварительные консультации с сотрудниками. Я не ожидаю, что моя точка зрения всегда будет преобладающей, но я действительно хочу, чтобы моя точка зрения была высказана до принятия решения, причем достаточное рано, чтобы был шанс как-то повлиять на ситуацию.

Многие лидеры профессиональных фирм, услышав о существовании в их фирме проблем с коммуникацией, думают, что им следует большемне рассказывать о том, что происходит в фирме. Это абсолютно неправильно. Я не хочу, чтобы мне больше рассказывали – я хочу, чтобы меня больше слушали! Найдите время выслушать мою точку зрения и будьте при этом достаточно организованным, чтобы суметь осознать надвигающиеся проблемы. Такие высказывания, как «Было слишком мало времени для консультаций», свидетельствуют лишь об одном – вашей неэффективности как руководителя.

Выводы

Короче говоря, я не хочу, чтобы начальник моего подразделения (или фирмы) был холодным, расчетливым «бизнесменом». Я хочу такого, кто не боится заботиться о клиентах, о качестве, о старших и младших специалистах и об административном персонале. Кого-то, кто возьмется за эту работу, чтобы изменить к лучшему жизнь людей, а не из-за должности, званий или власти. Я хочу кого-то, о ком можно будет сказать: «С тех пор, как руководство принял этот человек, работать здесь стало лучше и интереснее. У нас теперь есть тот, кто верит во что-то, во что и я могу верить, доказывает это каждый день, потому что мы оба, и он, и я, ведем теперь дела по-другому». Дайте мне такого лидера, и я соглашусь, чтобы мной управляли.

Старый лозунг гласит: «Лидер не строит бизнес – лидер строит организацию, которая строит бизнес». Соответственно, единственным и наиболее важным критерием при выборе лидера для фирмы или подразделения является наличие у кандидата интереса к созданию команды, способность получать удовлетворение от достижений других.

Не затухают споры о том, рождаются лидерами или становятся. Хорошая новость заключается в том, что если у человека имеется искреннее желание помогать другим, то наставничеству, лидерству, управлению, как бы вы ни называли этот навык, можно научиться. Трудность заключается не в постановке у лидеров этого навыка, а в том, чтобы найти людей с правильным отношением. Для того чтобы быть принятым в качестве лидера, сначала нужно рассмотреть вопросы мотивов и ценностей, а уже затем наступает черед компетентности и стиля. И поскольку даже прошлые дела говорят громче слов, кандидаты на лидерство будут оцениваться по их поведению до того, как они стали стремиться заполучить эту роль. Вы не можете стать лидером в тот день, когда получите эту работу!

Профессиональные организации, в которых существует описанный выше тип лидерства, существуют, но, к сожалению, они являются исключением. Больше всего меня волнует не то, что сегодняшние руководители фирм нередко допускают огрехи в своей работе, а скорее то, что многие из них даже не пытаются ставить перед собой такую цель!

Мне часто приходится сталкиваться с фирмами, подразделения которых не имеют какой-либо логически обоснованной структуры, и существуют так, как они исторически сложились: люди на руководящие роли в подразделениях выбираются не за их заинтересованность в том, чтобы быть наставниками, лидерами или менеджерами, а на каком-нибудь другом основании, например, за способность к поиску клиентов или за хорошие показатели в работе. Кроме того, система материального поощрения не основывается на признании, наряду с прочим, заслуг лидеров или организаторов. В таких фирмах ожидают, что все лидеры подразделений будут нести всю полноту нагрузки по работе с клиентами, как и любой другой сотрудник, и при этом будут успевать управлять своим подразделением! Разумеется, это невозможно.

Такая ситуация не является неизбежной. Описанные здесь стандарты лидерства суть не что иное, как призыв к профессионализму в управлении профессионалами. Все, что требуется, это найти в фирме несколько человек, которые могли бы обоснованно восприниматься их коллегами как люди, стремящиеся помогать другим в их росте, развитии, самореализации и достижении процветания. Если в фирме не найдется таких людей, то она действительно находиться в прискорбном состоянии!