Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие Риддерстрале Йонас

Образование: развивайте меня

В мире, где правит интеллект, следует изменить определение образования и профессиональной подготовки. До сих пор считалась нормальной передозировка знаний в возрасте до 25 лет. Считалось, что, загрузившись знаниями в раннем возрасте, можно легко прожить следующие лет сорок под этим образовательным кайфом, а после этого мы все равно уже будем никому не нужны.

Такой подход к обучению привел к тому, что большинство людей не считают необходимым учиться в течение всей жизни. Образование было общим и одинаковым для всех, а не индивидуальным и специализированным. Не придавалось значения тому факту, что образование – это не просто заполнение голов данными. Образование – это эмоции и душа. Образование – дело личное.

В мире, где конкурентное преимущество смещается в нематериальную сферу, где борьба идет между уровнями интеллекта, образование должно стать непрерывным и пожизненным. С его помощью ведется конкурентная борьба. Каждое рабочее место должно стать учебной аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны их учить. Или, как сказал Джеймс Симс, глава Cambridge Technology Partners: «Большинство людей в течение карьеры сменят до семи работодателей, рассматривая их как инвесторов в развитие своей карьеры». Компания Симса тратит 7 процентов оборота на обучение сотрудников – в 18 раз больше, чем средняя американская компания.

На самом деле сотрудники компаний аккумулируют знания быстрее, чем научные учреждения, – причем не на 100 процентов, а на 10 000 (то есть в 100 раз больше).

Компании создают собственные корпоративные университеты.[172] В мире существуют тысячи таких заведений, практически во всех отраслях. Поначалу может показаться, что, даже зная об этой тенденции, Гарвард может спать спокойно. Возможно, McDonalds’ Hamburger University в городе Оак-Брук, штат Иллинойс, и не выглядит академически привлекательным. Однако более чем за 45 лет своего существования он выпустил свыше 80 000 специалистов, а в его штате есть 30 преподавателей, ведущих программы на 22 языках.

Скептики могут пожимать плечами по поводу самой идеи Hamburger University или Disney University, но стремительный рост количества подобных учебных заведений показывает, что крупные корпорации настроены очень серьезно. Возможно, самым изве стным является корпоративный университет компании Motorola. Motorola University, называемый в самой компании «инструментом обновления», обеспечивает 550 тысяч студенто-дней в год и стоит 170 миллионов долларов. Каждый из 139 тысяч сотрудников компании должен получить не менее 40 часов тренинга в год. Компания также разработала собственную программу международного MBA. Затраты оправдывают себя: Motorola подсчитала, что каждый доллар, вложенный в тренинги сотрудников, приносит 33 доллара прибыли.

Под давлением изменяющихся требований к образованию изменяются и сами образовательные учреждения. «Университетам не выжить. Будущее – за границей университетских городков, за пределами учебных аудиторий. Заочное обучение набирает обороты», – говорит не кто-нибудь, а мудрец Питер Друкер. Уже в 1984 году футуристы Стэн Дэвис и Джим Боткин предсказывали: «Школа будущего – это не здание, да в общем-то и не школа».

Технологии революционизируют образование. Традиционные учебные учреждения – университеты и бизнес-школы – ничего не смогли сделать, когда новички перехватили инициативу. Скоро все крупнейшие корпорации будут вовлечены в образовательный процесс. Медиагруппа Pearson, купившая в 1998 году у Simon & Schuster за 3,6 миллиарда долларов их бизнес справочных, деловых и профессиональных изданий, своим главным приобретением считает именно образовательный бизнес. «Образование – это одна из самых быстрорастущих отраслей нашего времени», – говорит генеральный директор Pearson Марджори Скардино. Ее решение о фокусировании на медийной и образовательной сфере привело к продаже непрофильных активов (к примеру, музеев мадам Тюссо) и покупке некоторых образовательных и издательских компаний. Microsof, Disney и News Corporation тоже внимательно присматриваются к новым возможностям в этой сфере. Майкл Милкен, прогоревший король «мусорных облигаций», выйдя из тюрьмы, активно инвестирует в различные программы в области образования, медицины и новых технологий и спонсирует некоторые проекты. Он смотрит в будущее.

Вследствие ураганной активности в образовательной сфере серьезные изменения претерпела сама природа обучения – и эти изменения будут продолжаться. Обучение все чаще воспринимается как пожизненное занятие – хотя каждый и вкладывает в это собственный смысл – и все более индивидуализируется.

Поскольку многие виды знания трудно передать словами, образование не может быть ограничено пределами учебной аудитории. Необходимо учиться прямо на рабочем месте. Рабочее место должно быть не только гоночной трассой, но и заправочной станцией для мозгов. Чтение книги и прослушивание лекций должно совмещаться с улучшением рабочих процессов и общением с коллегами. Развитие тесно связано с наставничеством и передачей знаний ученикам, и задача лидеров – создавать новых лидеров. Лидеры должны быть буквально переполнены знаниями и передавать их другим. Больше нет разницы между учебой, работой и жизнью – это части одного процесса.

Индивидуализация: заметьте меня

Сегодня компании способны адекватно реагировать на жалобы, требования и разнообразные пожелания своих ключевых клиентов в течение нескольких часов или даже минут. А вот предложения и вопросы ключевых компетентов – звезд компании, которые по каким-то причинам не являются руководителями высшего звена, – зачастую никто не принимает всерьез. Однако вспомните, что сказал Ларри Боссиди из Allied Signal: «В конечном счете мы делаем ставку на людей, а не на стратегии». Относятся ли в вашей компании к сотрудникам как к инвесторам? Ведь именно они являются инвесторами интеллектуального капитала, каждый день отдавая себя работе. А если они перестанут это делать, вы исчезнете довольно-таки быстро. Надо обращаться с сотрудниками как с добровольцами. Не попросить ли Красный Крест или Армию спасения поделиться своими секретами в этом направлении?

Отсутствие внимания к работникам со стороны компании – проблема скорее компании, чем ее сотрудников. Организацию можно выбросить за ненадобностью, а звезды будут продолжать сиять. Если по какой-либо причине CNN вылетит в трубу, это не будет фатальным для Ларри Кинга. Если обанкротится Alessi, то дизайнер Филип Старк, возможно, уронит слезинку, но очень скоро снова окажется в центре внимания. Если Harvard Business School прикроет лавочку, профессор Розабет Мосс Кантер моментально найдет себе другую работу. Если Warner вдруг окажется на грани катастрофы, Артист, Ранее Известный Как Принс, а теперь называемый просто Символ,[173] едва ли лишится сна.[174] В эпоху избыточности капитала позиции Ларри, Филипа, Розабет и Символа усиливаются с каждым часом, с каждой минутой, с каждой секундой. Талант – единственное, что заставляет сегодня капитал плясать. И не через раз, а постоянно – пляска святого Витта в режиме нон-стоп.

Люди разные

Человек не развесной товар. Люди разные. Каждый уникален, и это проявляется во всем. Но перемены требуют времени. Так, автомобильной промышленности понадобилось почти сто лет, чтобы понять, что женщина – это не мини-мужчина. Во фрагментированной фанки-деревне мы можем говорить о еще более детальной дифференциации людей и их потребностей. О чем бы мы ни говорили, все начинает сводиться к отношениям один на один.

Либо вы научитесь управлять такой дифференциацией, либо в какой-то момент заметите, что ваши самые ценные активы уходят, закрывая за собой дверь. Если вы сначала предоставляете людям возможность учиться, а потом обращаетесь с ними как с идиотами или безликим человеческим ресурсом, вас покинут самые лучшие. Образование без учета личных предпочтений – это безвозвратные затраты, а не инвестиции.

Чтобы привлечь и удержать лучших, надо обращаться с ними как с личностями, индивидуумами.[175] Слово «индивидуум» по-латыни означает «неделимый». Раз мы движемся к руководству по принципу «один на один», значит, все должно быть персонализировано. Каждого сотрудника компании можно по-особому оценивать, вознаграждать, мотивировать, со всеми общаться по-разному. В компаниях, признанных самыми желанными местами работы в США, сотрудникам могут предлагаться даже такие услуги, как массаж на рабочем месте, химчистка или личный посыльный. Мы все неповторимы.

Крайне успешная компания – разработчик программного обеспечения SAS Institute из Северной Каролины не ограничивает количество дней оплачиваемого больничного листа. Вы можете даже оставаться дома, если заболел кто-то из родственников. Компания больше всех в штате расходует на уход сотрудников за детьми. Ее сотрудники работают всего по 35 часов в неделю, а в столовой есть специальные стульчики для младенцев. Считаете это баловством? В общем-то это так. Однако если вы не умеете баловать своих собственных сотрудников, то не сможете баловать и своих клиентов – а значит, не пройдете в отношениях с ними на один шажок дальше, чем конкуренты, чтобы вырасти в их глазах.

Люди разные, и их мотивации различаются

В разное время разные вещи по-разному влияют на людей. То, что заставляет работать лично вас, совершенно не мотивирует меня, а то, что мотивирует ваших коллег, абсолютно не работает в нашей фирме. Чтобы избежать полного хаоса, фанки-организации должны апеллировать к группам, представители которых имеют некую общность во взглядах. Вспомните примеры Southwest Airlines и McKinsey. Наименьший общий знаменатель не мешает людям существенно отличаться по всем основным показателям. Вы скажете: «Но все-таки мы работаем не с друзьями, не с теми, кто на одной волне с нами». Однако кого бы вы предпочли сменить – работодателя или друзей?

Такие ценности не обязательно связаны с деньгами. «Многие организации склонны думать, что их сотрудники работают только ради денег. Если вы относитесь к сотрудникам – к активу, обладающему знанием, – как к подопытной крысе, то вряд ли стоит ждать максимальной самоотдачи с их стороны», – говорит гуру в вопросах стратегии Гари Хэмел. Вместо того чтобы получать детализированные должностные инструкции, сотрудники сами должны инструктировать менеджеров насчет того, как их правильно мотивировать.

Согласно широко известной иерархии человеческих потребностей по Маслоу мы все начинаем с удовлетворения голода, а затем постепенно поднимаемся до уровня решения вопросов самореализации. Сегодня все наоборот: многие сначала стремятся к самореализации, а уже затем – ко всему остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы купить произведение искусства, горный велосипед BMW, компьютер, клевый прикид от We are T e Superlative Conspiracy (WESC) или поездку в Гималаи.

Мотивация все больше базируется на нематериальных ценностях. Раньше лояльность можно было купить: работодатель предлагал постепенное продвижение вверх по служебной лестнице, достойную зарплату и гарантированное рабочее место; сотрудник взамен гарантировал безграничную преданность и усердный постоянный труд. Теперь же лояльность определяется ценностями. Как говорит Джек Уэлч, «если вы удалите опорную систему кадровой иерархии и уровней управления, людям придется изменить свои привычки и ожидания, иначе их захлестнет стресс». Трудность для организации состоит в том, что ценности сложнее, чем деньги: их нельзя просто впихнуть в миссию компании или аккуратно выгравировать на табличке при входе в офис. И их нельзя выдумать: либо они есть, либо нет.

Выработав систему ценностей и донеся ее до сотрудников, организация приходит к автоматическому отбору: она начинает притягивать только тех людей, которые разделяют ее мировоззрение. Неопределенность ценностей означает, что вы не знаете, кто именно придет к вам наниматься. Помните: это не рынок покупателей. Выбирают здесь звезды. Они работают только на те компании, чьи системы ценностей совпадают с их собственными. Если они не хотят работать на компанию, не заботящуюся об экологии, они просто не будут этого делать. В конце концов, они хотят открыто смотреть в глаза своим друзьям и близким и не желают, чтобы при упоминании имени их работодателя в воздухе повисала неловкая пауза. «Сегодня мы ценим миссию компании и стиль ее работы не меньше, чем собственную возможность сидеть за большим столом и иметь карьерные перспективы, – говорит издатель Ричард Стагг. – Кто, едва встав с кровати, сразу начинает стремиться к туманной корпоративной цели? Если же компания наполняет реальным смыслом каждодневную работу сотрудников и предоставляет им возможности для разработки их собственных идей, то это, пожалуй, неплохое место для работы».

Если у людей разная мотивация, должны быть разными и системы вознаграждения

До сих пор нам было привычно разнообразие контрактов на рынках – но только не на рынке труда. Стандартные контракты, приемлемые для массового производства, едва ли годятся для компании, под крышей которой собраны наполненные идеями головы сотрудников, находящихся тут по разным причинам. Звезды хотят индивидуального графика работы, индивидуального вознаграждения, индивидуальной дополнительной компенсации, особой офисной мебели и так далее. И звездами могут быть не только высшие руководители, но и уборщики, программисты, учителя, торговые представители – все, кто действительно хорош в своей работе.

Мы живем в мире, где контракты становятся все более индивидуальными. Для многих трудовой договор является неким актом самовыражения. Вы есть ваш контракт, а ваш контракт – это вы. Бразильский футболист Эдмундо записал в свой контракт с итальянским клубом Fiorentina условие предоставления ему двухнедельных каникул во время карнавала в Рио.[176] Считаете, что это уже слишком? Возможно. Но что, если именно это условие заставляет его играть лучше в течение всего игрового сезона?

Новая система должна быть готова поделиться прибылью со своими талантами. Мы движемся в сторону открытой звездной системы. Привлекая таланты, мы должны ожидать более сложных и разнообразных взаимоотношений между работниками и компанией. Контракты на рынке промышленных товаров всегда нестандартны и зависят от конкретной сделки. Люди еще более разнородны, более того, они уникальны. И это должно найти свое отражение в трудовых контрактах.

Понять, на сколько люди различаются, можно только слушая, что они говорят

Нет сомнения в том, что слепая лояльность мертва и что состав сотрудников компаний сильно изменился. Типичный корпоративный сотрудник теперь (во многих отраслях и странах) может быть и женщиной. «Раньше за лояльность ошибочно принимали пассивное послушание. Теперь люди не лояльны в рабском значении этого слова, – как-то сказал нам один бизнес-психолог. – Иными словами, вы можете критиковать систему, не становясь при этом нелояльным к ней».

Сегодня сотрудники требуют больше, а сомневаются чаще. Если вы помните, у них есть свобода знать, передвигаться, делать и быть. Они достаточно уверены в себе, чтобы не бояться публично демонстрировать недовольство, заботы или выражать надежды. Если бы они были клиентами, мы бы называли их искушенными. Важно отметить, что чаще всего к сотрудникам пытаются относиться не как к клиентам. Может быть, стоит изменить отношение? Нам лично кажется, что это необходимо.

Чтобы справиться с многообразием в коллективе, фанки-лидеры сами пытаются набраться разнообразного опыта. Натан Мируорлд из Microsof работал в качестве помощника шеф-повара во французском ресторане в Сиэтле. Оле Бек из датской компании по производству аудиотехники и бытовой электроники Bang & Olufsen утверждает, что «узнает гораздо больше, глазея на витрины магазинов Louis Vuitton в Париже, чем изучая магазины, торгующие электроникой». Откройте мир с новой стороны: сходите в художественную галерею, на вечеринку, послушайте оперу, потусуйтесь с алкоголиками или наркоманами, почитайте о том, что вас никогда особенно не интересовало, – короче, сделайте что-нибудь, чего вы никогда раньше не делали. Просто попробуйте.

Ваш выход

Великий социалистический проект – мечта о передаче власти народу – осуществляется прямо на наших глазах. И претворили его в жизнь не последователи коммунистической теории, а сторонники свободного предпринимательства и рыночного капитализма. Manpower, крупнейшее в мире агентство по поиску талантов и временной занятости, имеет около 600 тысяч индивидуальных партнеров. Это своего рода международный профсоюз, бюро по трудоустройству для избранных специалистов мирового уровня. Международные компании, которые рассеивают свои филиалы по всему земному шару и доминируют в мировой экономике, очень похожи на такие агентства – по крайней мере для тех, чьи навыки достаточно дефицитны, чтобы за ними гонялись работодатели.

В таком мире нужно четко представлять себе, кто мы есть, куда движемся, с кем хотим работать, проводить свободное время, встречаться и так далее. Раз мы все обречены на свободу, нам надо самим позаботиться о своей жизни. Теперь нельзя положиться на церковь, государство или что бы то ни было еще и ждать, что кто-то наполнит нашу жизнь смыслом. Для нас как для личностей все это означает: больше сво6оды = больше возможностей = больше власти = больше ответственности.

Все вышеперечисленное никак не связано с политикой – это просто закономерные последствия влияния сил фанка, обусловленные глубинными процессами, которые нельзя отменить законодательными актами.[177] Фанки-свобода аполитична, но лишь до тех пор, пока мы не зададим себе важный вопрос: а как направить эти силы в нужное русло, чтобы обеспечить себе «хорошую жизнь». Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, что же такое вообще «хорошая жизнь» – очевидно, что люди XXI века вкладывают в это понятие нечто иное, чем люди XX века. Пока что есть то, что есть.

В государстве, построенном по принципу «сделай сам», все оставлено на усмотрение самого индивидуума. Хорошо это или плохо, но нам некого обвинять и не на кого возлагать ответственность. Пора стать хозяином своей головы, вершителем собственной судьбы. Пора выходить на сцену. Лозунг наших дней – ТЕТ (Ты Есть Ты). Маскарад закончился. Отрицание этого означает смерть. Успешные люди успешны потому, что они нашли себя. Для того чтобы стать успешным, избавьтесь от ролей, навязанных вам другими. Вернитесь к своей индивидуальности. Спросите себя, кто вы есть на самом деле. Докопавшись до своей сути, вы обнаружите, что вы не ваша мать и не ваш отец, не начальник и не подчиненный, не цветной и не белый, не европеец, не американец и не азиат. Что же остается? Что вы в действительности хотите сделать со своей жизнью? Все в ваших руках.

Для того чтобы преуспеть в этой глобальной гиперконкурентной среде, вам придется выработать личную стратегию. Вам необходим спасательный жилет, и будьте готовы использовать его в любую секунду. Хорошие времена не ждут вас за ближайшим углом – по пути к ним придется несколько раз пройтись по тупиковым аллеям.

Вам не нравится то, что вы делаете? Перестаньте это делать. Прямо сейчас. Послушайте, что говорит великий инвестор Уоррен Баффет: «Меня всегда беспокоит, когда кто-то говорит: “Я собираюсь этим заниматься в течение десяти лет, хотя мне это не нравится, но потом я сделаю то-то…” Это все равно что откладывать секс на преклонные годы». Магазины и секс не будут ждать вас вечно, как не ждут никого другого.

Успешного фанкстера определяют три универсальные ключевые характеристики, не зависящие от возраста, пола, расы, места рождения, образования или рода занятий. Все они перечислены ниже.

Будьте уникальны

Не важно, что вы делаете для достижения успеха, – вам надо быть уникальным (по крайней мере на какой-то момент). Стремитесь к созданию монополии и в то же время будьте откровенными с самими собой, помните, кто и что вы есть. Ничто другое не поможет. В абсолютно прозрачном обществе больше невозможно притворяться. В прежние времена люди, которые вели себя не как все, подвергались гонениям. Теперь же отклонение от нормы – это рецепт выживания.

На дворе 1976 год. У вас на счету в банке 500 долларов, вам скоро стукнет двадцать пять. Что вы сделаете?

Закачу потрясающую вечеринку.

Куплю подержанную машину.

Создам венчурный фонд, инвестирующий в частные проекты в области информационных технологий.

Спросите об этом Анн Уинблад из Hummer Winblad, основавшую один из самых известных венчурных фондов в мире.

1977 год. У вас на счету в банке 2000 долларов, вам скоро тридцать три. Что вы сделаете?

Закачу потрясающую вечеринку.

Куплю подержанную машину.

Создам компанию по управлению базами данных.

Спросите об этом Ларри Эллисона, основателя и главу Oracle.

1984 год. У вас на счету в банке 1000 долларов, вам скоро девятнадцать. Что вы сделаете?

Закачу потрясающую вечеринку. Куплю подержанную машину.

Начну продавать персональные компьютеры, превратив собственную спальню в офис.

Спросите об этом Майкла Делла.

2007 год. Что вы собираетесь делать?

Новыми чемпионами будут ГИБК (генераторы идей без капитала), а аутсайдерами станут КБИ (капиталисты без идей). Капитал пляшет под дудку таланта.

Есть два пути. Первый – гиперспециализация, как у Реда Адера, который тушит пожары на нефтяных скважинах по всему миру. Вы можете специализироваться на лечении особого вида экземы, изготовлении одного-единственного кондитерского изделия, достичь вершин в каком-либо виде спорта или игре на музыкальном инструменте. Фокусируйтесь, фокусируйтесь и еще раз фокусируйтесь – а затем выходите на глобальный уровень.

Вторая – вы добиваетесь успеха в комбинировании противоположностей. По планете уже ходят настройщики-технологи, психолингвисты и компьютерщики-экологи.

Создавайте собственные корпорации

Сегодня даже частные лица могут выпустить собственные акции. Возьмите, к примеру, Дэвида Боуи. Он выпустил облигации под свои 25 альбомов с 300 песнями, заработав на этом 60 миллионов долларов. Зигги Стардаст, Худой Белый Граф, уже не одинок.[178] Доктора делают это. Журналисты делают это. Преподаватели делают это. Программисты делают это. Вы ничем не хуже.

За последние двадцать лет количество индивидуальных предпринимателей увеличилось в США вдвое.[179] Аналогичная тенденция наблюдается и в Европе. Люди бросают работу в компаниях, где их таланты игнорируются, не в полной мере используются, недостаточно вознаграждаются и признаются. Они уходят, чтобы создать собственные компании из одного человека: «Частный предприниматель Я», Moi S. A., Jag AB, Ich Gmbh, Jeg AS, ОАО «Моё». Теперь они берут вдвое больше за ту же самую работу, перепродавая свои знания бывшему работодателю или другим участникам рынка.

Энди Уорхол был прав. Однако он, вероятно, преувеличил примерно на четырнадцать с половиной минут.[180] Если взглянуть на нашу рабочую жизнь как на серию выступлений или проектов, а не как на последовательную карьеру, становится очевидной необходимость в постоянном самообновлении. Все труднее раз за разом превосходить себя самого. Посмотрите на себя как на компанию с собственным балансовым отчетом и собственным брендом, в актив которой записан наш интеллект. Инвестируйте в себя самого и занимайтесь самомаркетингом. Фанки-люди повышают свою профессиональную привлекательность и постоянно обновляют свои навыки не под угрозой увольнения, а чтобы их потенциальные работодатели сохраняли к ним интерес.

Но навыки – это еще не все. Фанки-люди много работают над тем, чтобы привлечь к себе внимание: ведь они участвуют в глобальной игре привлекательности. В мире переизбыток практически любого вида знания, доступного людям. Создание я-кор-порации – это не просто вопрос образования или инвестиций в собственные исследования. Рост личной образованности сам по себе не решит проблемы. Посмотрите на выпускников МВА или инженеров: это всего лишь отдельные неразличимые лица в огромной толпе людей с таким же образованием, как у них. Важно не только содержание, но и форма. Нам нужно упаковывать, брендировать и проводить маркетинг самих себя так, чтобы нас хотели. Под каким лозунгом хотели бы продаваться вы?

Налаживайте связи

Еще никогда что-либо удивительное не создавалось в изоляции. Приготовьтесь к мании смешивания. В обществе изобилия вы сильны настолько, насколько сильны те, с кем вы контактируете. Вы можете быть самым умным на планете, но что толку, если никто об этом не знает? Индивидуальная конкурентоспособность = то, что вы знаете Ч те, кого вы знаете. Любой в одночасье может создать международную компанию в собственном гараже. Используя Интернет, можно мгновенно выйти на рынок, где вас ждут миллиарды потенциальных клиентов.

Фокусирование означает, что нам всем нужны партнеры, которые помогали бы нам в любом, даже самом небольшом виде деятельности и в каждом процессе, в котором мы не являемся лучшими в мире. Люди привыкли отдавать на аутсорсинг многое в своей личной жизни: стирку, уборку, уход за ребенком и так далее. Теперь пришло время передать третьим лицам часть нашей профессиональной жизни. Ищите партнеров, которые позволят вам стать самим собой. Эти люди будут для вас технической поддержкой, производственной базой, отделом маркетинга – чем угодно. Вы сможете нанять специалистов мирового класса. Они создадут для вас рычаги использования ваших собственных способностей и помогут вам подняться на ноги и вырасти.

Сила партнерства приведет к появлению динамичных кластеров[181] профессиональных знаний и большей мобильности ресурсов в глобальном масштабе. В прошлом люди чаще всего проводили всю жизнь там, где они родились или учились. Законы некоторых стран способствовали этому, не позволяя ресурсам свободно перемещаться. Но в наши дни для денег и таланта границ практически нет.

Как результат, люди следуют за лидерами в своих областях. Если страны более не способны создать «железный занавес», то им придется создавать магниты, притягивающие людей и ресурсы. Это напоминает подготовку вечеринки, когда вы размышляете, кто к вам придет и чем их развлечь. Поставьте пластинку с хип-хопом – и к вам сами придут толпы хип-хоперов.

Вскоре люди перераспределятся по новым племенам. Карта Европы и всего мира будет нарисована заново. Возможно, Соединенные Кластеры Европы не такое уж далекое будущее. Скандинавия может стать родиной музыкального кластера или нирваной для женщин. Гоа в Индии уже сейчас стал привычным местом для кластера хиппи. Великобритания имеет финансовый кластер в Лондоне. Вермонт, США, может стать медиакластером. Кластер «Формулы-1» уже есть в Оксфордшире, Великобритания, в Германии есть автомобильный кластер, а в Северной Италии – кластер кафельной плитки. Карта кластеров мира будет постоянно меняться по мере того, как люди будут создавать новые партнерства. Ведь знания не всегда могут быть запротоколированы и требуют живого общения. Вы должны дышать одним воздухом с единомышленниками.

Мечтоуправление (Dreamanagement)

Теперь мы все лидеры. Пусть не каждый из нас будет руководить компаниями уровня Google или IBM, но все мы просто вынуждены быть лидерами. Мы должны управлять собственной жизнью. Лидерством больше нельзя заниматься от случая к случаю – оно требует каждодневной работы. Все, что вы делаете, – это лидерство, поскольку вы заставляете людей поверить в вашу идею. И вы постоянно стараетесь понять, кто же вы на самом деле. Настоящие лидеры не занимаются лидерством – они живут им. Они есть то, что они делают.

Становление лидерства прошло три стадии. Первое поколение бизнес-лидеров состояло из юристов. Когда общества с ограниченной ответственностью еще были в новинку, для управления такими компаниями было крайне важно разбираться в юридических вопросах: лидеры должны были управлять юридическими потоками. Но шло время, знания становились общеизвестными, и во главу угла стали не юридические, а технологические вопросы. В результате лидеры второго поколения обычно имели техническое или инженерное образование в своей области знаний. Это было важно, пока конкурентное преимущество проистекало из технических инноваций: лидеры управляли товарными потоками. Прошло время, появились новые показатели эффективности работы. На первый план вышли организационные и финансовые вопросы. Третье поколение лидеров – это выпускники МВА, управлявшие финансовыми и административными потоками.

А теперь во главе угла находятся интеллект, талант и неосязаемые активы – речь идет уже о потоках знаний. Важные знания зачастую неотъемлемы от индивидуума. Поэтому лидерство наших дней связано с привлечением и удержанием лучших людей – то есть с управлением потоком внимания. В свою очередь, это придает смысл существованию и помогает в самоопределении некоторым племенам. И мы как лидеры должны постоянно воссоздавать силовое поле привлекательности и внимания. Это все равно что запускать новый проект каждый день, каждый час, каждую секунду. В мире, где власть принадлежит народу, все лидеры должны стать человекоуправленцами (humanagers).

Те, кто верит в силу старого стиля лидерства и управления, обречены на провал. Мало кто признается в том, что он никудышный любовник, и еще реже начальники признаются в том, что они паршивые лидеры. Однако скоро многим придется в этом признаться.

Все больше и больше организаций передают управление лидерам нового типа. В фанки-деревне власть уже перешла к любителям безудержного секса и беспорядочного шопинга. Плохо это или хорошо? Ни то ни другое – это просто факт жизни. На обложке одного из номеров журнала Fortune было написано, что «зависимость от секса» – маленький грязный секрет корпоративной Америки, а главной темой номера был десяти-страничный экскурс в темный мир эгомании. Фрейд был прав: секс – это все. И не только для молодого поколения. Помните Уильяма Джефферсона Клинтона?

Неудивительно, что поиск смысла жизни не прекращается. Посмотрите на развитие жанра «помоги себе сам». Растут тиражи книг по самообразованию – люди пытаются разобраться в самих себе и окружающем мире. Безостановочный поиск – неизбежный побочный эффект нового мирового порядка. Наше прежнее представление о достойной жизни: дом, стиральная машина, стабильная работа и прочее – уже подорвано. И замену ему найти непросто. В результате для самоидентификации люди ходят по магазинам. Их покупки указывают на то, к какому племени они хотели бы принадлежать.

Власть проявляется – как это было всегда – в том, чтобы давать людям мечту. Мечту, которая трогает их, волнует и поднимает их выше. Когда-то это сделали Маркс, Кеннеди и Мартин Лютер Кинг – каждый из них принес нам мечту. Теперь это делают Майкл Делл, Стив Джобс, Энтони Роббинс.[182] и Стивен Кови[183] В мире разнообразия, мире племен их мечты значат все – и в то же время ничего. Вопрос стоит так: как дать разным племенам мечты, близкие им и полезные для них?

Почувствуйте себя фанком

Готовы ли вы заниматься бизнесом в мире, в котором все рынки – комплектующих, китового жира, моторного масла, парфюмерии, алкоголя, капитала – близки к идеальному состоянию? Готовы ли вы создавать организации, основанные на принципе тотальной инновационности, наполнять их сотрудниками и руководить ими? Вы готовы сами позаботиться о своей жизни, карьере и способностях? Давайте посмотрим правде в глаза: в обществе, в котором почти умерла система социальной защиты, нам придется построить собственную систему поддержки и самим спланировать свое будущее. При этом нам придется взаимодействовать с людьми, мотивированными чем угодно, но только не воздержанием и экономией.

Вам придется жонглировать огромным количеством шаров. Это настоящее цирковое искусство. Может быть, у вас все получится и вы успеете поймать шары, даже если они все вместе неожиданно устремятся к земле. А может, и нет. Проблема в том, что, даже если мы ловим все шары, этого недостаточно для успеха в будущем. Правду сложно признать, но умение жонглировать – это необходимое, однако далеко не достаточное для выживания в обществе изобилия качество.

В воздухе постоянно появляются новые шары, и некоторые из них невидимые. Эпоха изобилия постепенно превращается в эпоху эмоциональных привязанностей. Чтобы управляться с изобилием, нужно не производить все больше и больше одного и того же, а напротив – привнести в ваше предложение элементы сенсационности и сентиментальности. В экономике изобилия конкурентное преимущество начинает смещаться в сторону чего-то неосязаемого. Потенциальные покупатели, равно как и будущие ваши сотрудники, требуют товаров, услуг, стратегий, лидеров и организаций, которые пробуждают отклик в их душах. Наступает эпоха э-коммерции (не электронной, а эмоциональной). Нам нравится, когда что-то берет нас за душу. Мы жаждем внимания к себе. Все остальное слишком тривиально.

Альберто Алесси смог сделать это с туалетными ершиками в Милане. Ричард Брэнсон делает это с пенсионными фондами в Великобритании. Стив Джобс делает это с iPod в Сан-Франциско. Nokia делает это с мобильными телефонами в Хельсинки. Все они поняли, что пришла пора использовать последнее табу. Общество сенсаций хочет строить конкурентоспособность на чувствах и фантазии.

От чего у менеджеров текут слюнки?[184]

Вспомните историю о Progressive. Подумайте о Dell или IKEA. Вспомните о Chevrolet Suburban или Starbucks. Привлекательные возможности есть везде. Бизнес прост, это не ядерная физика. По сути, все завязано на зарабатывании денег. Но не они причина того, что вышеперечисленные компании находятся на вершине.

Вспомните, как Disney или Ford стремились сделать людей счастливыми или демократизировать автомобиль. Для них деньги стали просто положительным результатом попыток достижения другой, более важной цели. Или, как красиво выразился знаменитый австрийский психиатр Виктор Франкл: «Нельзя стремиться к собственному успеху или счастью, они могут являться только следствием <…> непреднамеренным побочным эффектом стремления к цели, несоизмеримо большей, чем сам человек».

Есть у вас большая цель или нет, но бизнес должен быть прибыльным. И в рыночной экономике есть лишь один способ заработать деньги. Именно поэтому все менеджеры мира вне зависимости от возраста, пола, национальности или образования сладострастно мечтают об одном и том же. Что бы ни говорилось о преимуществах капиталистической системы и пользе жесткой конкуренции, каждую ночь все менеджеры мира видят во сне одно: священный Грааль бизнеса – временную монополию. Об этом же мечтают музыканты, художники, доктора, юристы и так далее. Это их общий и самый сладкий сон.

По сути дела, менеджерам как раз и платят (причем немалые деньги) за создание временных монополий. Только в монопольном положении можно устанавливать цены, обеспечивающие нам сверхприбыль. Это может быть географическая монополия или монополия определенного товара либо услуги – не важно.

К сожалению, слово «монополия» благодаря прессе приобрело негативный оттенок. Неразумным было бы объявить во всеуслышание, что вашей стратегией является создание временной монополии: ваши клиенты сразу же разбегутся, а вместо них явятся контролирующие органы. Чтобы уберечь вас от таких неприятностей, предлагаем вам использовать слово «ниша», а не «монополия», хотя фактически это одно и то же.

Фокусируясь на определенном племени – географическом регионе или социальной группе, – мы надеемся избежать конкуренции и ценовой войны. Мы хотим стать естественным выбором для наших клиентов, не оставляя им альтернатив. Красота в обладании. Чтобы успешно конкурировать в какой-либо нише, вам нужно стать непохожим на остальных. Фанки-фирмы следуют совету компании Apple: они «думают по-другому»[185] – а потом пересматривают все, что придумали.[186] Мы все хотим пользоваться уникальными товарами или услугами, которые притягивают внимание определенного племени.

На практике есть два пути, которые позволят вам выгодно отличаться от других: позиционировать ваше предложение либо как более дешевое относительно других, либо как лучшее.[187] Но уникальность – это не только вопрос вашего предложения для клиента. Нет ничего особенно оригинального в товарахтакой компании, как Dell. Уникальность может выражаться в чем угодно: в идее, логике бизнеса, упаковке, культуре или сотрудниках.

Но отличаться от других крайне важно. Вот почему компании настолько зависимы от тех, кто способен к новаторству. Проблема в том, что нестандартность мышления чаще всего свойственна несколько странноватым (если не сказать больше) людям. Но именно эти «инопланетяне» и есть истинные предприниматели, готовые бросить вызов существующему положению вещей, посмотреть на мир широко открытыми глазами, пренебречь правилами, игнорировать указания и подвергать сомнению принятые нормы, рисковать и брать ответственность на себя. Вопрос в том, готовы ли к этому их работодатели. Готовы ли вы и ваша организация на риск в попытке создать временную монополию?

На этот вопрос есть только один ответ, потому что на самом деле выбора уже нет. Нормальность – это дорога в никуда. Если мы хотим вести себя как другие, то увидим и услышим то же самое, наймем таких же людей с теми же идеями, а в результате получим идентичные товары или услуги. Мы утонем в море нормальности, и компания «Норма Inc.» разорится.

Монополии создаются ненормальностью – вот где исток наших 15 минут на вершине капиталистической славы. И если странноватость – это единственная дорога к богатству, подумайте еще раз, присущ ли вашей организации этот фактор. А если да, то достаточно ли высок его уровень? Возможности ждут, чтобы их открыли, но искать их надо в нехоженых местах, а не там, где конкуренты побывали уже 343 раза. Иначе мы обречены видеть то, что другие уже видели раньше. Деньги делают монополисты.

От локализации к организации

Если вы не верите, взгляните на эволюцию конкурентоспособности. Вначале конкурентное преимущество зависело от местоположения: доступ к тому или иному сырью обеспечивал компании особые преимущества, позволяя ей создавать временные монополии. Компании XIX века эксплуатировали доступ к нефти, лесу, рудникам и так далее, что позволило семьям Рокфеллеров и Гетти нереально разбогатеть. Это был вопрос поиска и эксплуатации Клондайков по всему миру.

Но капиталистическая экономика жестока. Вскоре свободный рынок сырья положил конец использованию местоположения как единственного источника конкурентного преимущества. Инновации и технологии вкупе с доступом к капиталу стали новыми основаниями для дифференциации. Конкурентное преимущество стало переходить к тем, кто способен получить большую ценность при тех же вложениях. В результате на рубеже XX века в мире бизнеса господствовали лишь несколько капиталистов и множество изобретательных предпринимателей, таких как семья Валленберг, Томас Эдисон, Джон Морган, Альфред Нобель, семья Ротшильд и Отто Дизель. Казалось, победила изобретательность.

Но рынок снова нанес ответный удар. Продукты копировались, а патенты на них рано или поздно истекали либо выкупались. Как только инновации становились общим достоянием, конкурентное преимущество исчезало.

Тогда и наступила эра организаций. Ее первопроходцы в США Альфред Слоан и Генри Дюпон создали дивизиональные компании, разбив крупные структуры на меньшие, ориентированные на один товар, что позволяло постоянно укреплять технологические преимущества. Эта организационная инновация превратилась в основную модель для большинства крупных фирм США, что и позволило им завоевать мир. Учитывая тот факт, что все компании на тот момент использовали сходные технологии, упор на новую организационную модель был вполне оправданным. Те, кто внедрил эффективные организационные структуры, достигли успеха. Позже модель была адаптирована европейскими компаниями – и началась эра горизонтальной международной конкуренции.

Развитие во второй половине XX века целого ряда организационных инноваций позволило создать большие и малые временные монополии. К таким инновациям можно отнести Just-in-time (JIT), реинжиниринг, управление по целям, тотальное управление качеством (TQM), «управление прогуливаясь», канбан, бенчмаркинг, матричное управление, аутсорсинг, даунсайзинг, стратегические альянсы, бережливое производство… Каждый из элементов этого списка придал новые краски конкурентному преимуществу первопроходцев. Для большинства же, как это обычно и бывает, свет инноваций оказался лишь отдаленным и мимолетным проблеском.

Организации на этом не остановились. Уходят в прошлое бюрократические организации, описанные почти столетие назад Максом Вебером. Сегодня ваша фирма может напоминать черничный пирог, рыболовную сеть, трилистник, газель или даже спагетти в кипятке. Большинство современных фирм продолжает строить конкурентное преимущество на развитии организации, сохраняя плодотворный баланс между эксплуатацией имеющегося и созданием нового.

В мире изобилия наблюдается дефицит инноваций. Компании, менеджеры и обычные люди обладают способностью слепо идти друг за другом, подобно леммингам, следование которых за лидером может закончиться в пропасти. Пытаясь найти организационное вдохновение, компании обращаются к международным консалтинговым компаниям. Они видели, что конкурент провел реинжиниринг производства, и нанимают консультанта, который сделает то же самое для них. Костяшки домино начинают падать одна за другой. В итоге все компании в отрасли проводят реинжиниринг; консультанты счастливы. Но крайне сложно создать конкурентное преимущество, повторяя шаги конкурентов. McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Gap Gemini и многие другие вносят свой вклад в унификацию организационных решений по всему миру и нивелирование различий.

Кроме того, вспомните о студентах МВА и обладателях научных степеней, оседающих в компаниях по всему миру. Обладая разной компетенцией, они тем не менее имеют одинаковые глобальные стандарты. И уже не важно, поступаете вы в бизнес-школу или институт в Москве, Маниле, Сиэтле или Сан-Себастьяне. Вы изучаете одни и те же модели по одним и тем же книгам и учите одинаковые формулы. Студентов выпускают на волю, вооружив их одинаковыми рецептами успеха.

Подобным же образом кто-то смог получить преимущество при появлении информационных технологий. Но, обмотавшись проводами, компании стали еще более похожими друг на друга.[188] Это типичное свойство технологий. Вспомните, что произошло с автомобилями, когда при их проектировании стали использовать аэродинамические трубы, а затем CAD / САМ[189] Когда мы были детьми, мы угадывали марки проезжавших мимо автомобилей. Кто сегодня способен уловить разницу между моделями машин? Караоке повсюду. Одинаковость – это факт. Ericsson имеет, возможно, самую передовую технологию в мире; он должен стать первопроходцем и в вопросах менеджмента. Фирме нужны самые лучшие информационные технологии, которые только можно купить за деньги, и лучшие люди на рынке труда. Ericsson должен работать с лучшими в мире, а не с ближайшими поставщиками. И все это необходимо. Выбора нет. В то же время этого недостаточно, потому что Nokia тоже делает это. LG делает это. Motorola делает это. Sony делает это. Samsung и Ningbo Bird делают это. Они все делают это.

В такой ситуации конкурентоспособность не может более строиться только на местоположении, технологических инновациях или организационной структуре: любое преимущество, связанное с этими факторами, будет недолговечным. Настоящая конкурентоспособность должна быть построена на том, о чем все знают, но что редко обсуждают в деловом общении, – на эмоциях и воображении.

Последнее табу

Снятие последнего табу означает уничтожение традиции, в соответствии с которой люди рассматривались либо как еще один фактор производства (человеческий ресурс), либо как безымянные потребители. Людям не нравится, когда их обезличивают; они хотят, чтобы их замечали и признавали их индивидуальность. Нужно расширять свои организационные структуры, чтобы они сливались с племенами потребителей, открывая доступ к их тайным сокровищам. Пора конкурировать на основе чувств и фантазии, эмоций и воображения.[190]

Большинство людей, как клиентов, так и сотрудников, руководствуются – или в принципе могут руководствоваться – соображениями, выходящими за рамки экономических. Как сказал Альберто Алесси, основатель одноименной компании, «у людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии, которую индустрия пока не понимает». Алесси оценивает свои ершики для унитаза примерно в 40 долларов – его успех говорит о том, что, видимо, он что-то делает правильно.

Внутри любой эмоции спрятаны деньги. Мы не считаем, что это странно или нелепо. Возможно, это антитеза прежней коммерческой логике, но это не антикоммерциализм. Это новый коммерциализм. Не фарс, а фанк. Поэзия и прибыль не исключают друг друга. Если бы современный бизнес имел дело только с битами, интеллектом и брендами – зачем бы тогда Citibank сотрудничал с Элтоном Джоном? Зачем Motorola и Microsof входили в партнерство с Rolling Stones? Зачем Miller вошел в альянс с МС Хаммером? И почему H&M дружит с Мадонной? Ответ прост и мелодичен: флюиды и вибрации.

Даже традиционные промышленные фирмы вынуждены признать, что дальнейший их путь лежит через эмоции и воображение. Послушайте, что говорит один из ведущих дизайнеров компании Ford: «В прошлом мы концентрировались на собственной функциональной эффективности. Теперь наш фокус сместился вовне и направлен на достижение эмоциональной удовлетворенности потребителя». Что сказал бы на это старик Генри Форд? Мы полагаем, что, если бы такое видение помогало снизить себестоимость и увеличить объемы сбыта, Генри тотчас ухватился бы за эту концепцию. Капиталисты всегда превращаются в гуманистов, если это прибыльно.

Реальность такова, что компания, желающая быть конкурентоспособной, не имеет права лишать себя преимущества, которое мы называем «экономическим эффектом задушевности».

Душа – это что-то сердечное, личное, интимное. Это то, что эмоционально трогает каждого из нас. Не каждый хочет быть эмоционально тронут – особенно покупая ершик для унитаза или промышленный почтовый сортировщик писем. И хотя самые лучшие (и самые худшие) вещи в жизни связаны с сильными переживаниями, стоит вам произнести на корпоративном собрании такие слова, как «любовь», «желание», «радость», «бешенство» и «сумасбродство», как его участники ринутся вон. Некоторые четырехбуквенные слова могут действительно вывести людей из себя.[191]

Забудьте о том, что можете обидеть кого-то. Коэффициенты интеллектуального и эмоционального развития (IQ и EQ) должны сосуществовать. В экономике изобилия успех приходит через привлечение не рационального потребителя или сотрудника, а эмоционального. И хотя сейчас уже назрела необходимость в прогнозировании эмоций коллег и потребителей, большинство руководителей позволяют себе даже не знать их имен.

Для наших потребителей «экономический эффект задушевности» означает, что компания концентрирует внимание на совместном опыте, пытается заглянуть за рамки атомов и битов. Как остроумно заметил кто-то, суши на самом деле – просто холодная дохлая рыба, однако покупатель покупает (а продавец продает) что-то другое. Так почему же столько компаний упорно впаривают покупателям холодную дохлую рыбу, в то время как те хотят суши?

Мораль: то, что вы продаете, и то, что у вас покупают, – две разные вещи. Именно поэтому полезно иногда поставить себя на место клиента и задаться вопросом: что же они покупают на самом деле? В 99 случаях из ста они покупают совсем не то, что вы им продаете.

«Экономический эффект задушевности» касается и наших коллег. Как заметил Манфред Кетс де Врис из INSEAD, мы должны понимать, что их выводит из себя, расстраивает или радует. Мы должны научиться мастерски играть на струнах эмоций – как наших собственных, так и наших клиентов. Как мы будем вдохновлять людей и подталкивать их к творчеству, когда мы понятия не имеем о том, что заставляет их сердце биться чаще? Нам всем есть чему поучиться у Герба Келлехера из Southwest Airlines. «Мы не боимся эмоционально общаться с нашими сотрудниками. Мы не боимся говорить им: “Мы вас любим”, потому что это действительно так», – говорит Келлехер. Получение прибыли за счет «экономического эффекта задушевности» начинается с понимания самого себя.[192] Что действительно вас злит до безумия, огорчает и приводит в восторг? Обратите внимание на Билла Гейтса и его занудство. Мистер Гейтс создал свою (возможно, временную?) монополию, предложив операционную систему Microsof для всех IBM-совместимых компьютеров мира. Теперь он самый богатый человек на земле и вместе с Уорреном Баффетом является крупнейшим жертвователем через Фонд Билла и Мелинды Гейтс. И мы уверены, что главное для Билла – все-таки не деньги. Деньги – это просто положительный побочный эффект.

Что злит, огорчает и приводит в восторг Билла Гейтса?

На самом деле вам известно, что движет Биллом, потому что каждый встречался с таким, как он, по меньшей мере трижды. Первый раз – в детском саду. Вы помните маленького мальчика у песочницы, в которого плохие мальчишки постоянно бросались песком? Второй раз – в третьем классе. Когда на уроке физкультуры класс играл в футбол, щуплого очкарика брали в команду самым последним, даже после девочек. Третий раз – на школьной вечеринке. Тощий, плохо одетый парень в очках с очень толстыми стеклами стоит в уголке с содовой и какими-то чипсами. Он пришел один, и никто из девчонок не хочет с ним танцевать. Вы теперь вспомнили его?

Что сводит его с ума, что расстраивает и восхищает? Что заставит его сердце биться чаще? Может быть, месть. Месть тем, кто бросал песок ему в глаза, тем, кто не брал его играть в футбол, тем девочкам, которые не хотели с ним танцевать. И если вы принадлежите к одной из этих групп, то берегитесь: Билл вернулся, и теперь он у руля. Microsof – машина, работающая на топливе мести. Стань безумным. Стань необычным. Стань счастливым.

Бесконечные инновации

Привычные подходы к инновациям и знакомые перспективы не приведут нас никуда. «Экономический эффект задушевности» не может появиться на основе предсказуемых и последовательных инноваций. Чтобы добиться успеха в XXI веке, нужно научиться управлять «бесконечной инновацией». «Бесконечная инновация» – это непрекращающийся поиск путей создания новых ценностей для всех, кто хоть как-то связан с компанией. Бесконечная = непрекращающаяся. Или, как сказал Крис Бангл, глава группы дизайна BMW, «это значит делать, делать, делать – Макс Давай-Давай!».

«Бесконечная инновация» также требует, чтобы мы обратили внимание на изменчивость свойств нашего предложения для клиентов или коллег. Бесконечная = безграничная. Время и пространство – измерения конечные, напоминающие гонку с финишной чертой; победитель может остановиться за линией и ждать, пока подтянутся соперники. Инновации могут быть постоянными и повсеместными, но сами по себе не содержат бесконечных возможностей: они не выйдут за рамки настоящего времени и отведенного нам пространства. Что сделало столь успешными Nike или Starbucks? Очевидно, что не только скорость их реакции на меняющиеся обстоятельства или всемирный масштаб их бизнеса.

Это не означает, что мы советуем организациям возвращаться назад и вновь становиться медленными, действуя только на расстоянии вытянутой руки. Просто нам трудно представить, как можно создать вневременное конкурентное преимущество в рамках конечной системы измерений. Сегодняшняя новинка через неделю (а то и завтра) станет стандартным продуктом. И что еще хуже, каждый шаг вперед приближает нас к глобальной стене. И вновь мы скажем: хорошая работа в таких условиях необходима, но недостаточна.

Вспомните, как вы покупали ноутбук. Что было основным аргументом при выборе: цена, надежность, вес, гигабайты и мегагерцы? В обществе изобилия это все воспринимается как должное. С точки зрения соотношения цена / производительность уже не важно, какой марки ваш пылесос, телевизор, DVD-проигрыватель или микроволновка. Они все почти одинаковы. Помните, что было сказано в отчете JD Power об автомобилях: «Сегодня нет плохих машин». Достойное качество продукции всего лишь дает вам право на участие в игре (но не гарантирует выигрыша). Если ваша компания не в состоянии соответствовать этим базовым условиям, то вы быстро окажетесь среди зрителей.

Технические показатели понятны и могут быть объективно измерены. В результате потребители могут легко сравнить любые характеристики продукции различных производителей. Добавьте к этому возможности Интернета. Spray, Yahoo! Compare Net – не просто порталы или поисковые системы, все они являются еще и системами сравнительного анализа. «Конечные стратегии» плюс Интернет делают выбор товара любимым развлечением хорошо информированных потребителей. Фокусируясь на конечных свойствах своего предложения, компании дают потребителям возможность стать еще более разборчивыми. И как следствие, в рациональном мире появляется явный риск (или шанс?), что победителю достанется абсолютно все. Хотите поучаствовать в пари с такими ставками?

Однако есть способ избежать участи заложников требовательных покупателей. Создавая конкурентное преимущество, основанное на нематериальных плюсах, мы обеспечиваем себе возможность бесконечных изысканий. Наше предложение всегда может стать еще более стильным, привлекательным или сенсационным – нет предела возможностям продемонстрировать дружеское отношение к клиентам и коллегам, нет предела изобретательности.

Бизнес – это игра без конца, он всегда таким был и всегда таким будет. Даже Билл Гейтс признает это: «Вы никогда не услышите в Microsof, чтобы кто-нибудь говорил “давайте победим” или “мы выиграли”, потому что такие выражения несут в себе элемент законченности».

Более того, безграничные показатели допускают субъективную интерпретацию. То, что привлекает наше внимание, не привлечет ваше, и наоборот. Люди различаются в своих пристрастиях. Фанк – синоним разнообразия. Помните, что для мазохиста рай будет адом. Бесконечные инновации позволяют нацеливаться на интересы определенных племен. Естественно, в этом случае придется говорить «нет» другим племенам. Не всем нравится дизайн от Жан-Поля Готье, одежда от Стеллы Маккартни или чайники от Alessi. Многие категорически не принимают рекламу Benetton, в которой упоминаются ВИЧ-инфицированные или жертвы войны на Балканах. Но это не повредило Benetton. На самом деле они и стремились к бурной реакции потребителей – с расчетом на то, что их потенциальные клиенты положительно отреагируют на рекламу.

Лучше быть чем-то для кого-то, чем ничем для всех. Концентрация внимания на физических свойствах может привести к тому, что вы запросто окажетесь ничем для всех.

В экономике эмоций лучше вызвать гнев у 90 процентов людей с целью привлечения интереса оставшихся 10 процентов, чем быть хорошим для всех. С начала 1990-х годов на некоторых компакт-дисках появились стикеры с предупреждением о том, что тексты песен содержат ненормативную лексику (относятся к так называемой категории X). Почему бы не использовать такой ход для любых ваших предложений? Откровенный дизайн.[193] Откровенное содержание. Вам выгодно, когда вас запрещают. Кто-то радуется, кто-то расстраивается, а кто-то безумно злится. Но они по крайней мере чувствуют что-то. Они не остаются равнодушными. Почему бы не выпустить джинсы категории X, машины категории X или пылесосы категории X?

Эта логика применима ко всем продуктам и услугам. В новом мире оценки «хорошо» и «нормально» уже не имеют смысла. Люди хотят удивительных вещей, потрясающих вещей, фанки-вещей. Новая экономика – это скорее фигурное катание, а не конькобежный спорт: вам даются очки за артистизм (и незачем гадать, что думает судья с Украины[194]).

Сенсационные стратегии

Чтобы извлечь прибыль из бесконечной инновации, нужно направить всю свою энергию на нематериальные характеристики продукта. Конкурентная стратегия – это дорога в никуда. Нужны сенсационные стратегии, привлекающие внимание именно тех людей, с которыми мы хотим сотрудничать. Сенсационные стратегии взывают ко всем пяти человеческим чувствам. Они трогают наши эмоции. Использовать конкурентную стратегию означает быть на один шаг впереди, но в одной игре с конкурентами. Сенсационная стратегия означает принципиально другую игру.

В первую очередь сенсационная стратегия связана с этикой . Сегодняшние журналисты – большие специалисты по поиску скелетов в шкафах. В деревне под названием CNN глобальные слухи распространяются со скоростью света. Полная прозрачность мгновенно выявляет любой случай бессовестного поведения. Те, кто вовремя не осознает этого, быстро переместятся с доски почета на доску позора. В чем, в чем, а в этом рыночная экономика глубоко демократична. Потребители голосуют своими кошельками: один доллар – один голос. Компетенты голосуют своими мозгами: одна идея – один голос. Нет капитализма без имиджа. Если вы используете детский труд или загрязняете окружающую среду, клиенты от вас уйдут. Точно так же поступит большинство инвесторов и ключевых сотрудников. Немногие хотят работать в «токсичных компаниях», как называет их Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, или инвестировать в них.

При прочих равных «добрый» капиталист, заботящийся о подобных вопросах, всегда одержит победу над «злым». Анита Роддик – создатель сети магазинов Body Shop, предлагающих товары по уходу за телом, – получила временную монополию, использовав простую идею: продавать только натуральную косметику, не проходившую к тому же тестирование на животных. Все больше компаний хотят выглядеть неравнодушными к таким вопросам. Например, автомобильный концерн Toyota работает над выведением пород деревьев, поглощающих токсичные газы. Но забота должна быть подкреплена реальными действиями. Фанки-организациям присуща тотальная этичность, которая распространяется на все и на всех и присутствует во всем, что происходит в компании. Вы не можете быть этичным чуть-чуть и только тогда, когда вам это на руку. Этика абсолютна.

В эру эмоциональных привязанностей и изобилия этика становится мощным конкурентным оружием. Она способна дифференцировать вас от других, так как эта сфера редко захвачена конкурентами полностью. С ее помощью можно привлекать новых клиентов и сотрудников. Сегодня ОКСР (Организация, на Которую Стоит Работать) знакомится с ЛКСН (с Людьми, Которых Стоит Нанимать). Как работодатель вы получаете того, кого вы достойны, и наоборот. Не ожидайте большего. С этой точки зрения компания похожа на рыбу, которая, как известно, всегда гниет с головы. Если руководители организации сами не подают хороший пример, почему же подчиненные должны вести себя как добропорядочные граждане?

Вторая сенсационная стратегия опирается на эстетику.Однородное распределение технологий и знаний делает большинство продуктов и услуг идентичными. Так что, если «интерьер» более-менее однообразен, нужно конкурировать по «экстерьеру». Задумайтесь над мудрыми словами известного дизайнера Филипа Старка: «Сегодня люди воспринимают технологию как данность. Теперь им нужны „теплые“, „дружелюбные“ продукты – что-то, что могло бы их соблазнить». Так что давайте, удивляйте нас, поражайте нас, соблазняйте нас – и не важно, идет речь о телевизоре или промышленном компрессоре. Дайте нам ПОЛ – Продукты, Обладающие Личностью.[195]

Эта тенденция дифференциации через дизайн уже подтверждается множеством примеров. Телефоны Nokia и Samsung популярны благодаря дизайну. Шведская сеть универмагов Н&М ранее была имитатором чужих идей, а теперь у нее 60 собственных модельеров, кроме того, она активно сотрудничает со Стеллой Маккартни, Карлом Лагерфельдом и Victor & Rolf. Все эти дизайнеры создают для H&M эксклюзивные вещи, которые разлетаются с прилавков за считанные минуты. Nike пошел еще дальше и нанял 350 дизайнеров. А какую роль играет дизайн в вашей компании? Крис Бангл из BMW сказал: «Дизайн – это смысл». Если ваша компания не заинтересована в дизайне, она бессмысленна. Все должно иметь форму – только тогда оно имеет смысл. Вы должны разработать собственный дизайн. Но помните, что дизайн – это не только форма. Это еще и функциональность, затраты, стиль жизни и ее срок.

Дизайн связан с правдой, любовью и красотой, и все чаще именно он показывает, имеет ли ваш бизнес сенсационную стратегию или нет. В мире, управляемом дизайном, любая вещь становится модным аксессуаром. Мода есть на все: на красивые поезда, эстетичные аэропорты, стильные гаечные ключи и яркие газонокосилки. Хорошее соотношение цены и производительности все еще важно, но уже недостаточно. Недавно один из нас посетил производителя компьютерных игр в Кремниевой долине. Оказывается, игры теперь выпускаются сезонными коллекциями – летние и зимние. Даже здесь правят законы моды, и ее жертвами становятся те, кто за ней не поспевает. Заметим еще раз, что это вопрос не ограниченного предложения небольшой эксклюзивной коллекции – эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: и отношения с клиентами и коллегами, и планировку офиса, и магазины, и упаковку, и так далее.

Бренды и маркетинговые коммуникации также являются частью этой эстетики в широком смысле слова. Эмоциональное вовлечение людей позволяет установить цены на 20, а то и на 200 процентов выше, чем у «рациональных» конкурентов. В обществе изобилия, где люди обречены на свободу, бренды снижают неопределенность, помогая нам рассказать всем вокруг, кто мы есть или кем мы хотели бы быть, и содействуя созданию доверия и получению признания. Все что угодно может иметь бренд. Даже то, чего большинство из нас никогда не видит, – к примеру, продукция Intel. Бренды создают у нас чувство безопасности. К примеру, представьте себя в Токио. Культурный мегашок. Многолюдье. Лихорадка неопределенности. Чтобы успокоить свою разгоряченную голову, наденьте свои любимые джинсы Diesel, рубашку Hugo Boss и кроссовки Nike и идите в привычный McDonald’s, чтобы с удовольствием съесть биг-мак и выпить стакан кока-колы. Бренды – это успокоительное для наших душ, маяки в мире хаоса. Как иначе объяснить тот факт, что ежедневно в мире продается 150 миллионов единиц продукции компании Unilever и что ежедневно бритвами Gillette пользуются 1,2 миллиарда человек? Вы получаете то, что просите. Без вариаций. Только предсказуемые сюрпризы. Неудивительно, что бренд Coca-Cola стоит около 70 миллиардов долларов. Coca-Cola могла бы сжечь все свои материальные активы и все равно на следующий день без труда получить в банке кредит на пару сотен миллионов долларов. А какую сумму вы можете занять в банке? Сожгите все – и создайте что-нибудь сенсационное.

Создавая эмоциональное предприятие

Итак, каким же образом реализовать потенциал эмоциональной конкурентоспособности и корпоративного воображения? На Западе вопрос все возрастающей сложности организации или формирования новых показателей измерения обычно решается путем прибавления еще одного квадратика к организационной структуре. Мы уверены, что найдется руководитель, который, прочитав нашу книгу, создаст в своей организации отдел эмоций и воображения. А чтобы довести благое начинание до полного абсурда, поставит во главе такого отдела мужчину 46 с половиной лет. Вам смешно такое даже представить? Надеемся, что так. Но подобный подход уже на протяжении 20 лет используется для решения вопросов, связанных с качеством или управлением знаниями. Это неправильная реакция на фанк – лишать людей свободы.

Кроме того что подобный подход смешон, он еще и не работает. Вспомните компании, создавшие в 1960-е годы отделы стратегического планирования. Успешно ли они планировали будущее? Сумели ли они, к примеру, предсказать энергетический кризис в начале 1970-х? Или падение Берлинской стены? Профессор Джеймс Брайн Квинн утверждает, что процесс стратегического планирования похож на ритуальный танец дождя. Главная задача – не заставить дождь пролиться на землю, а просто научиться лучше танцевать. Посмотрите на компании, которые учредили отделы качества в 1980-е годы. Сколько из них до сих пор способны делать качественную продукцию? На свете существуют тысячи отделов по обслуживанию клиентов, но сервис все так же плох.