Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками Теллис Джерард

Беглое изучение истории успешных новых товаров побуждает многих аналитиков приписывать успех удаче – появлению в нужном месте в нужное время. Иные полагают, что всё дело в революционных изобретениях левшей-самоучек. Однако рыночные лидеры-долгожители редко добиваются успеха благодаря удаче или озарениям. Успешный товар – плод последовательных инноваций в дизайне, производстве и маркетинге в течение многих лет. Предпринимателю требуется настойчивость в преодолении кажущихся непреодолимыми трудностей и изрядное терпение. Видение будущего стимулирует героические усилия и определяет выбор. С другой стороны, вера в случай или внезапное озарение лишь расхолаживает.

Отдельные наблюдатели особо выделяют случайные моменты в истории многолетних лидеров, убеждая нас, что счастливая череда таких событий обеспечивает конечный успех. В качестве примера приводится изобретение Биллом Гейтсом QDOS именно тогда, когда IBM нуждалась в подобной программе. Подробное изучение истории рынка рисует совершенно иную картину. Роль удачи минимальна. Конечно, сочетание людей и обстоятельств порождает проблемы и наталкивает на решения. Но нахождение этих решений требует видения, настойчивости в стремлении к ним, решительности и хватки.

Некоторые исследователи выделяют и подчеркивают яркие моменты открытий в истории науки и бизнеса. Классическими примерами из мира науки являются открытие Архимедом в собственной ванне закона, позже получившего его имя, и открытие Ньютоном гравитации благодаря упавшему с дерева яблоку. В бизнесе таким примером служит изобретение одноразовой бритвы Жилеттом. Эти истории упускают из виду длительную борьбу с проблемой до и после формулирования видения. Видимая простота решения заслоняет значение видения для нахождения решения и настойчивости в его реализации.

Вера в удачу или большое открытие приводит к нереалистичным ожиданиям и преждевременному прекращению работ. Изучение истории пяти рыночных лидеров показывает, что дорога к успеху была длинной, тернистой и изнурительной, но они справились.

Простодушная настойчивость

Создание безопасной бритвы служит примером значения настойчивости при выведении инноваций на рынок. Жилетт признавался, что основные элементы конструкции явились ему в тот момент, когда он тщетно пытался побриться тупым лезвием. Ему привиделся бритвенный станок из двух частей и лезвие. Лезвие должно было быть плоским с обоюдоострыми краями для удвоения срока службы, из стали, достаточно дешёвой, чтобы не жалко было выбросить, когда затупится. Головка бритвы содержала прижимные планки для лезвия, а ручка крепилась посередине, чтобы с одинаковым удобством пользоваться обоими краями лезвия. Тогда ему казалось, что внедрить такую конструкцию будет проще простого.

Идея бритвы с одноразовым лезвием захватила его. Он без конца рисовал её и обсуждал с каждым, кто был готов выслушать, хотя и без особой поддержки слушателей. При разработке прототипа он направил основное внимание на создание лезвия.

Сперва он хотел изготовить лезвие из дешёвой листовой стали, пытаясь добиться нужной для бритья бороды остроты режущего края. Здесь он столкнулся с первой серьёзной проблемой. Листовой металл оказался чересчур ломким, чтобы поддерживать остроту лезвия. Сколько он ни бился, всё понапрасну. Тогда он обратился к специалистам – инструментальщикам и металлургам – в надежде, что их опыт поможет решить проблему. Все они в один голос отвечали ему: листовая сталь не в состоянии быть лезвием. Но Жилетт не опустил руки. Как он сам вспоминал: «На протяжении шести лет я продолжал экспериментировать с лезвиями. Я побывал во всех мастерских Бостона, Нью-Йорка и Ньюарка в поисках кого-нибудь, кто мог бы дать совет по закалке и отпуску стали, так чтобы она оставалась плоской и не деформировалась. Даже Массачусетский технологический институт (МТИ) оказался бессилен».[90] Чем опытнее были специалисты, тем меньше энтузиазма вызывала в них идея заточки листовой стали. Жилетт также обращался к своим друзьям и разным финансистам за начальным капиталом, но безуспешно. А его попытки разработать новую модель бритвы стали предметом шуток среди его друзей.

Единственный, кто не разочаровал его, был старый друг Пейнтер, когда-то положивший начало поискам Жилетта. Однако он был уже в летах и не годился в помощники.

К сожалению, Жилетт не мог посвятить разработке лезвия всё свое время. Он продолжал работать коммивояжером, поскольку надо было кормить семью. Поэтому летом 1899 года он обратился за помощью к механику из Бостона Стивену Портеру. После длительных усилий при помощи чертежей Жилетта и при его руководстве Портер изготовил три бритвенных станка и несколько лезвий. Жилетту понадобилось четыре года, чтобы изготовить первый прототип. Жилетт намылил физиономию и успешно побрился первым действующим экземпляром бритвы. Следующим шагом стало получение патента для защиты изобретения. Первые попытки закончились неудачно. Звучит комично, но поверенный по патентным делам, увидев чертежи, сказал: «В подобной конструкции бритвы нет никакого изобретения».[91] Но Жилетт стоял на своём и через несколько месяцев вновь подал заявку на патент под названием: «Нечто новое в искусстве производства и использования бритв».[92] Наконец патент был получен.

Дальше было необходимо создать производство для массового выпуска бритв и особенно лезвий. Но знаний Жилетта для этого было недостаточно. Один из друзей свел его с Джейкобом Хейлборном, венчурным капиталистом. Жилетт представил Хейлборну свой проект, объяснив, что единственное, что требовалось для воплощения мечты в жизнь, было найти инженера-металлурга, способного решить конструкторские проблемы. Не в пример всем другим Хейлборн разглядел в идее Жилетта рациональное зерно и сразу же вспомнил о Уильяме Никерсоне.

По полученному в МТИ образованию Никерсон был химиком, что не мешало ему проявлять интерес к изобретению всяких штуковин. Он сконструировал пилу для снятия коры с деревьев, устройство безопасности для лифтов, вакуумный насос для электроламп и весы для кофейных плантаций и был обладателем нескольких патентов. Однако из-за плохого планирования и отсутствия коммерческой жилки ни одно из его начинаний не принесло успеха. Годом ранее один из друзей Жилетта уже показывал ему конструкцию бритвы, но Никерсон был не в восторге. Сам он предпочитал пользоваться опасной бритвой и не был знаком с безопасными бритвами того времени. Он изучил модель Жилетта и счёл лезвие слишком жестким, а рукоятку чересчур лёгкой, словом, – никаких перспектив. А поскольку он не разбирался в режущих инструментах, то бросил проект.

Когда предложение пришло вновь, теперь уже от Хейлборна, позиция Никерсона осталась неизменной. Но по настоянию Жилетта Хейлборн сделал ещё одну попытку уговорить Никерсона. Потребовалось несколько встреч, пока тот не согласился поработать над проектом в течение месяца, скорее, чтобы избавиться от приставаний Хейлборна, нежели уверовав в успех.

Этот месяц имел решающее значение для Никерсона, но ещё большее для Жилетта. Мнение Никерсона изменилось кардинально. Он счёл конструкцию пригодной для воплощения. Чем больше Никерсон работал, тем больше возможностей видел. Он особо напирал на необходимость создать лезвие как можно более острое и прочное, способное оставаться в рабочем состоянии после нескольких использований. Если бы такое получилось, на рынке товару не было бы равных по качеству. Он также считал одной из первоочередных задач добиться низкой стоимости. Ему казалось, что удастся снизить стоимость, не пожертвовав качеством, при помощи того оборудования, что он представлял в своем воображении.

Опыт и природная изобретательность Никерсона совершили прорыв в создании нового лезвия. От Жилетта потребовалась вся его настойчивость, чтобы пробиться к Никерсону, и вся его убедительность, чтобы сделать того страстным поклонником дизайна. К этому моменту Никерсон верил в будущее новой бритвенной системы ничуть ни меньше самого Жилетта.

Некоторые могут заявить, что успех Жилетта стал возможен благодаря удачному стечению обстоятельств. Скажем, концепция новой системы бритья родилась лишь потому, что в какой-то день бритва оказалась тупой. Первый удачный прототип был изготовлен бостонским механиком Стивеном Портером, случайно подвернувшимся под руку. Главным разработчиком производственного процесса стал Никерсон, которому случилось, весьма удачно, быть знакомым знакомого Жилетта. Таким образом, успех Жилетта может быть отнесен на счёт трёх счастливых случайностей.

Подобное мнение упускает из виду важные детали развития событий, оказавших ключевое влияние на результат. Идея новой бритвенной системы пришла к Жилетту лишь благодаря его настойчивым поискам потребительского товара, могущего содержать одноразовый элемент. Он верил, что при удачной конструкции потребители станут покупать такой товар вновь и вновь, как это происходило с пробками. Без такой необычной цели мысль о новой бритве едва ли пришла бы ему в голову. Никого из существовавших тогда производителей бритв подобная идея не посетила, а идея Жилетта казалась всем им нереализуемой.

Потребовались многие и многие часы экспериментирования, путешествий и поисков, прежде чем Жилетту встретился Портер, который смог разработать удачную конструкцию. И отношения Жилетта с Никерсоном не были результатом счастливой случайности. Жилетт целенаправленно искал производителя для прототипа. За несколько лет он перебрал всех возможных производителей в Бостоне и ближайших городах. Даже Никерсона пришлось убеждать дважды, с перерывом в год.

Позднее Жилетт писал: «Я был таким невеждой, столь мало знал о бритвах и практически ничего о стали, что и подумать не мог, сколько испытаний мне предстоит пройти на пути к успеху».[93] Отдавая дань своей настойчивости, Жилетт признавал, что лишь наивность вкупе с мечтой о богатстве помогала ему идти вперед: «Я слишком мало знал, чтобы остановиться. Будь я чуть лучше технически образован, я прекратил бы попытки либо вовсе не начинал. Я был мечтателем, верившим в золотые горы и продолжал идти дорогой, на которую побоялся бы ступить мудрец, и это главная, единственная причина сегодняшнего существования Gillette».[94] Он и представить не мог, что это потребует шести лет жизни, множества жертв и привлечения труда нескольких людей. Для преодоления трудностей создания безопасной бритвы Gillette потребовалось воистину «фанатичное рвение».[95]

Подумаешь, подгузник!

В сложном мире микропроцессоров, генной инженерии и космических путешествий одноразовый подгузник выглядит низкотехнологичным. Это не более чем несколько кусков ткани, содержащих абсорбирующий материал, скроенных таким образом, чтобы соответствовать контурам детской попки. Несмотря на кажущуюся простоту, массовое производство подгузников было налажено лишь в 1930-е. Качество оставалось низким, а цены – высокими до 1966 года, когда P&G начала успешную национальную кампанию продаж Pampers. С момента, когда P&G впервые задумалась о выходе на рынок, понадобилось 10 лет упорных исследований для достижения результата. В чем была загвоздка?

Первая проблема состояла в противоречивости целей: подгузник должен быть одновременно мягким и комфортным, но при этом достаточно прочным, чтобы не развалиться в мокром состоянии. Он должен абсорбировать влагу и при этом оставаться сухим, чтобы не раздражать кожу. Он должен быть лёгок при надевании и снятии, но при этом крепко сидеть на месте, когда ребенок двигается. Плюс ко всему разные дети производят разное количество жидкости. Даже для отдельного ребенка количество производимой жидкости разнится день ото дня на 50 %, в зависимости от объёма кормления и температуры. Кроме того, размер талии детей также варьирует от 14 до 23 дюймов. Вторая проблема – издержки производства. Подгузник должен быть высокого качества по всем параметрам, при этом достаточно дёшев, чтобы успешно конкурировать со стиркой. Надо было разработать конструкцию, решающую обе эти проблемы, что потребовало от P&G серьёзных исследований.

Сначала необходимо было подобрать материалы. После начального этапа исследований в 1958 году P&G провела в Далласе тестирование конструкции, представлявшей собой прокладку, поддерживаемую при помощи пластиковых штанишек. Один из исследователей описал свои впечатления от тестирования так: «Мы узнали кое-что о погоде и очень много – о подгузниках. Выяснилось, что в Далласе летом очень жарко, и там, где не было кондиционеров, мамочки не желали устраивать своим детям турецкую баню при помощи наших пластиковых штанов. Пришлось думать дальше».[96]

Проблема была решена благодаря конструкции из трёх слоёв. Первый слой, соприкасающийся с кожей, был изготовлен из специально обработанной вискозы. Такая ткань была мягкой и позволяла влаге проникать во второй слой, сама оставаясь сухой. Средний слой был изготовлен из мягкого абсорбента наподобие целлюлозы. Верхний слой был сделан из водонепроницаемого полиэтилена, который пропускал воздух. При очередном тестировании подобный дизайн вызвал больше положительных откликов, так что треть респондентов оценили эти подгузники выше тканевых.

Теперь необходимо было научиться производить подгузник такого дизайна в массовых объемах. После 5 лет исследований удалось снизить цену до 10 центов за штуку. Продукт по такой цене был апробирован в Пеории, штат Иллинойс, в начале 1962 года. Тестирование провалилось, так как продажи составили лишь треть от намеченных 1,9 млн штук (2,5 % рынка). Продукт был принят хорошо и оценен как удобный, проблема была в цене. 10 центов за штуку было значительно выше 3,5 центов за стирку в прачечной и 1,5 центов при домашней стирке.

Поэтому исследования продолжились. Пока шли работы по повышению качества и снижению издержек, компания продолжала тестировать на потребителях всё новые модификации. Чтобы учесть различия среди детей и в зависимости от времени суток, P&G разработала три размера подгузников: для новорожденных, дневного использования и ночного использования с повышенной абсорбацией. В перерывах между исследованиями компания провела серию тестов в Сакраменто (1962, 1964), Сент-Луисе (1964) и Индианаполисе (1964). С каждым разом качество и удобство повышались, и каждый следующий тест оказывался всё успешнее. Но цена всё ещё была высока. Наконец была придумана сложная машина длиной в городской квартал, способная производить 400 подгузников в минуту при стоимости 3,5 цента за штуку. Это позволило установить розничную цену в 5,5 центов для национального проката в 1966 году. По такой цене запуск принёс блестящие результаты.

Подгузник – это довольно-таки низкотехнологичный продукт. Тем не менее крупной компании потребовалось 10 лет непрерывных производственных и маркетинговых усилий, чтобы сделать его привлекательным для массового рынка. По мнению Forbes, «P&G потратила на разработку и тестирование Pampers больше времени и средств, чем Генри Форд на первый автомобиль, а Эдисон – на создание первой лампочки накаливания».[97] Компания продолжала работы, несмотря на множество неудач, провалы на рынке и ограниченные объемы продаж. Члены исследовательской команды усердно творили, тестировали изменения и учились на ошибках, продемонстрировав, как выразился один из них, «бешеную страсть к учёбе».[98] Возможно, именно этим объясняется тот факт, что рыночный лидер J&J так и не смог создать ничего вразумительного, несмотря на более ранний выход на рынок и тридцатилетний опыт. У J&J была высокая маржа, своя рыночная делянка и полное отсутствие видения массового рынка. Вышедшая на рынок позднее P&G обладала ясным и сильным видением, достаточным для 10 лет упорного труда. Результат стал следствием настойчивости при реализации видения, а не рыночного первенства, опыта, удачи или внезапных озарений.[99]

Дорогу осилит идущий

Когда журналисты описывают изобретение видеомагнитофонов Beta и VHS, они часто характеризуют их как некий прорыв в создании систем домашнего видео. Сегодня кажется, что эти инновации были стремительны и эффектны. Однако правда в том, что процесс этот был мучительно медленным и долгим. Sony, JVC и Matsushita затратили вдвое больше времени и усилий, чем P&G на создание подгузника. Но их настойчивость была непоколебимой.

Sony начала работы над видео в 1958-м. Сначала компания всего за 3 месяца построила копию видеомагнитофона Ampex на 4 головках. Руководство компании настаивало на упрощении технологии с целью создания продукта для массового рынка. В 1960-е короткое время Sony, тогда ещё небольшая компания, пользовалась технической поддержкой и лицензионным соглашением с Ampex в обмен на транзисторные технологии. Но этот союз быстро распался из-за разногласий по лицензионным платежам, и Sony продолжила работы в одиночку. Компании потребовалось 4 года, чтобы создать модель PV-100, спиралеобразный сканер на двух головках в 20 раз меньшего размера, чем Ampex VRX 1000 (Рисунки 6–1, 6–2). Инженеры Ampex, твердо придерживавшиеся технологии четырёх головок, не могли поверить, что такой продукт возможен. Sony вывела его на рынок в 1962-м. Несмотря на технологическое изящество, цена, набор характеристик и способность цветной записи были далеки от привлекательности как для потребительского, так и для институционального рынков.

Sony продолжила работу и в 1965-м представила модель CV по цене меньше $1000 за штуку. Высокая цена, отсутствие цвета и неудобство в применении вновь отвратили покупателей. Зато институциональный рынок – школы, компании, госпитали – счёл модель приемлемой для образовательных нужд.

Первые неудачи послужили компании хорошим уроком. Глава компании Ибука продолжал поощрять инженеров к созданию дешёвой и «дружелюбной» машины для массового рынка. Он подкидывал идею и просил найти решение. Когда решение находилось, он заставлял их улучшать его. Иногда изменения были малы, иногда значительны. Но Ибука всё время требовал от своих инженеров создания продукта уникальной полезности. Он давал им «цель и её размеры», а их задачей была разработка соответствующей технологии.[100] Подобная настойчивость оказалась очень полезной для мотивации и направления усилий команды инженеров.

Рисунок 6–1. Ampex VRX 1000.

Предоставлено и печатается с разрешения Ampex Corporation.

Ещё через 4 года исследований Sony представила видеомагнитофон с «магазинной подачей», использующий однодюймовую плёнку. Качество картинки стало лучше, а магазин был проще в использовании, чем катушечная технология, но не столь удобен как компакт-кассета, которую ещё предстояло изобрести. Удобство для массового потребителя всё ещё было недостаточным. Все 1960-е компания продолжала производить всё более совершенные модели, позиционируемые на институциональном рынке в качестве конкурентов Ampex и прочих японских и европейских фирм. Ampex с её дорогими, высококачественными машинами в то время ориентировалась на премиальный сегмент. Репутация компании строилась на отменном качестве и технологическом лидерстве. Sony и другие японские компании больше ориентировались на нижний сегмент с менее качественными, но более удобными в производстве и использовании агрегатами.

Рисунок 6–2. Sony PV-100.

Предоставлено и печатается с разрешения Sony Electronics Inc.

Sony представила товар на рынке. Это был первый видеомагнитофон, завоевавший популярность у потребителей.

В начале 1970-х Sony начала работу над Betamax. Сочтя конструкцию прототипа удачной, компания приступила к разработке производственных мощностей для массового производства. В апреле 1975 года JVC шла схожей дорогой. Скорость работ была ниже, поскольку директор проекта Шираиши предпочитал держать его под секретом от руководства, опасаясь негативной реакции. Но упрямство Шираиши принесло плоды. Несколько дней спустя после презентации Betamax руководство JVC проинформировало свою материнскую компанию Matsushita, что небольшая группа инженеров ведёт работу над видеомагнитофоном, который уже почти готов. JVC представила свою модель на рынке осенью 1976 года, через 21 год после начала исследований, 20 лет спустя после выхода на рынок его пионера Ampex и чуть больше года после того, как Sony представила Betamax. Matsushita освоила производство VHS в начале 1977-го. Несмотря на более позднее появление, VHS оказался успешнее Betamax благодаря большей продолжительности работы плёнки (2 часа против 1) и выбранной компанией стратегии стать производителем комплектующих для RCA и других компаний.

Betamax и VHS оказали огромное влияние на развитие массового рынка. Продажи быстро росли и через 10 лет достигли почти 12 млн штук в год только в США (Рисунок 4–2). Как и VHS для JVC, Betamax Sony был не единственным и не первым её продуктом, не результатом прорыва. Betamax стал кульминацией 16 лет разработок. Он появился 13 лет спустя после создания первой модели PV-100. За эти 13 лет инженеры компании сумели снизить вес на 71 %, увеличить плотность записи в 11 раз, снизить цену на 88 % и обеспечить цветную запись (Таблица 6–1). Многие воспринимают Betamax как революционный продукт, положивший начало рынку видеозаписи. Лишь немногие понимают, что товар стал эволюционным итогом упорного труда по решению разнообразных задач на протяжении двух десятилетий.

В течение 15-ти лет после 1956 года Ampex доминировала на профессиональном рынке, обладая высокой репутацией за качество и отличные технологии. Но компания не обладала ни отчетливым видением массового рынка, ни последовательной стратегией выхода на него. Лишь спорадически Ampex предпринимала попытки разработать продукт для массового рынка. Другие игроки, обладая качествами, отсутствующими у Ampex, создали массовый рынок и заняли на нём лидирующие позиции. Когда рынок вырос, они стали доминировать в целой отрасли. Таким образом, на рынке видеозаписи порядок выхода на рынок, репутация и технологические заслуги оказались не важны. Главным было видение массового рынка и настойчивость в создании для него продукта.[101]

Видение придаёт упорства

История Xerox 914 показывает, как благодаря настойчивости маленькая компания может вырасти до лидера рынка, а когда-то завоеванные позиции не могут защитить опытного игрока, неспособного к инновациям.

Таблица 6–1. Технический прогресс Sony за 13 лет.

Источник: Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cumusano, «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, 24, Summer, 1987, p. 66.

История Xerox началась в тот момент, когда Честер Карлсон, поверенный по патентным делам, окончательно устал от того утомительного способа копирования документов, что существовал в 1930-е. Полагаясь на своё образование физика, Карлсон вознамерился найти более удобный способ. Поиск в библиотеке навёл его на венгерского учёного, изобретшего способ получения изображений при помощи порошка и статического электричества. Такой «сухой» способ понравился Карлсону чистотой и удобством. Он решил попробовать создать копировальный аппарат, работающий по такому принципу, и вместе с одним немецким физиком начал опыты в своей кустарной лаборатории. После трехлетнего труда они соорудили копировальный аппарат «сухого» действия, позволявший получать изображения грубого качества на листе обычной бумаги (Рисунок 6–3).

Карлсон был очень доволен своим достижением. Он стал ходить с ним по разным компаниям, включая крупнейшие американские фирмы того времени: IBM, Kodak, RCA, General Electric и Remington Rand, в надежде, что те заинтересуются, но безуспешно. Карлсон и не думал сдаваться. Он обошел более 20 компаний, но всё попусту. Наконец в 1944 году он обрёл спонсора в лице главы департамента графического искусства некоммерческой организации Battelle Memorial Institute. Шесть лет спустя после изобретения и девять после начала работы Карлсон стал работать на Battelle, который купил 60 %-ю долю в изобретении. Идея всё ещё нуждалась в компании, готовой создать на её основе коммерческий продукт. Такой компанией стала Haloid Corporation.

Рисунок 6–3. Первое изображение, полученное при помощи копировального аппарата Карлсона.

Предоставлено и печатается с разрешения Xerox Corporation.

Haloid была скромным производителем фотобумаги для гигантов вроде Kodak. В 1945 году Джозеф Уилсон, внук основателя, и его сотрудники были в поиске идеи, могущей помочь компании диверсифицироваться и расти. Поиски привели к технологии ксерокопирования во владении Battelle. Уилсон и его старший инженер Джон Десо отправились взглянуть. Им продемонстрировали довольно уродливый аппарат ручного действия. Уилсону понравилось. Он воскликнул: «Конечно, работы с ним немерено, но когда мы доведём его до ума, нам не будет равных!»[102]

Поглощенный этой идеей, Уилсон решил приобрести права на использование технологии Карлсона. Они обошлись ему в $25000 плюс 8 % от будущих прибылей. Первый платёж составил почти четверть годовой прибыли Haloid: $101000. Уилсон взялся за технологию, отвергнутую Kodak, IBM и RCA – компаниями, лучше оборудованными, с большими ресурсами и производящими схожие товары. В те годы эти компании были гигантами, лидерами в фотографии, офисном оборудовании и передаче данных, соответственно. Более того, копирование могло бы прекрасно дополнить их ассортимент. Для RCA это был бы альтернативный способ передачи данных. Для Kodak, уже присутствовавшей на рынке, – возможность производить копии более высокого качества. Для IBM – новый вид ценного офисного оборудования. Когда рынок копиров набрал ход и превратился в многомиллиардный бизнес, IBM вышла на него с собственным продуктом.

Но пока что технология пребывала в зачаточном состоянии. Её потенциал нужно было предвидеть, и Уилсон оказался человеком, способным на это. Итак, он взялся за дело, засучив рукава. Через год его разработчики назвали технологию ксерографией от греческого «сухое копирование». В 1948-м Уилсон продемонстрировал её на национальной конференции в Детройте, где пообещал вскорости изготовить промышленный образец. Однако времени потребовалось больше, чем ожидалось. Через год Haloid представила первый продукт – модель А, но лавров не снискала. Это был огромный агрегат из трёх отдельных машин, дающий одну копию в 2–3 минуты. Оператору приходилось производить множество сложных манипуляций, включая перенос тяжёлой пластины с одной машины на другую. Заставить всё это работать гладко казалось невозможным.

Исследования продолжились, и опять дела шли медленнее, чем хотелось. Бумага приставала к фоторецептору, там же осаждались остатки порошка, бумага застревала, а сама машина периодически извергала языки пламени. Одним словом, инженерам пришлось устранить тысячи проблем, прежде чем идея Карлсона обрела воплощение. Как выразился Уилсон: «На каждую решенную проблему приходилась новая, решения которой мы не знали».[103] У разработчиков опускались руки. Директор проекта Десо так описал царившую атмосферу: «Особого оптимизма не наблюдалось. То и дело кто-то приходил ко мне и заявлял, что эта чёртова штуковина никогда не заработает. Самая большая проблема была в том, чтобы заставить электростатику работать в условиях большой влажности. Почти все эксперты считали проблему нерешаемой. Они говорили: „В Новом Орлеане копий мы сделать не сможем“,[104] намекая, что там очень влажно. Сверх того, прогнозы продаж также не добавляли энтузиазма. Маркетологи считали, что речь идёт о рынке не более чем в несколько тысяч штук. Некоторые советчики утверждали, что мы спятили, взявшись за этот проект».[105]

Но Уилсон стоял на своём. Он неутомимо вдохновлял разработчиков, всё время был в курсе событий, расспрашивая их о том, как идут дела, какие решения приняты, какие следующие шаги. Он был рад любой незначительной удаче и заставлял систематически патентовать все находки. Действие первоначального патента Карлсона истекало в 1957 году, и новые патенты должны были защитить от копирования конкурентами, если только дела пойдут на лад.

В 1959 году, после тринадцати лет исследований, стали появляться контуры удачного продукта. Желая добиться безоговорочного успеха, Уилсон не спешил с выходом на рынок. Требовались средства для налаживания производства и маркетинга, а их-то и не было, так что пришлось обратиться за финансированием в ряд компаний, в том числе IBM. Последняя попросила консультантов из Arthur D. Little оценить копировальный рынок и предложение Haloid. Консультанты оценили рынок в 5 тысяч машин, поэтому Haloid ушла несолоно хлебавши. Консультанты самой Haloid пришли к сходному мнению относительно рынка, найдя его весьма ограниченным. Но в компании были уверены, что достоверно оценить спрос на революционный продукт нельзя.

С прежней верой в своё видение Уилсон убедил совет директоров продать часть акций, чтобы оплатить производственные затраты. Совет согласился. Уилсон подкрепил свою просьбу, внеся посильную лепту. Он и некоторые из руководителей вложили в компанию собственные средства в виде части своей зарплаты. Некоторым пришлось заложить свои дома и распотрошить сбережения. Всё это время сотрудники компании самоотверженно работали над проектом в весьма стесненных условиях, стремясь достигнуть цели с минимумом затрат.

Первый коммерческий экземпляр Xerox 914 (Рисунок 6–4) был поставлен потребителю в марте 1960-го. Цифра в названии появилась из-за того, что машина была способна делать копии на бумаге размером 9 на 14 дюймов. Она состояла из 1260 элементов, которые должны были работать в унисон ради получения пристойной копии. На продукт было потрачено 14 лет исследований и $75 млн, что вдвое превысило размер операционной прибыли компании за те же 14 лет. Товар имел феноменальную цену в $29500. Чтобы не отпугнуть покупателей, Haloid давала возможность лизинга за $95 в месяц, включая обслуживание и 2000 бесплатных копий. Последующий копии стоили 4 цента за штуку. Продукту предстояла схватка с 30 моделями других компаний, включая 3M и Kodak. Однако он был быстрее, проще и удобнее в применении. Вместо жидкостей в нём использовался сухой тонер, и, что самое важное, он позволял получать копии на самой обычной бумаге. Первое время аналитики считали это недостатком, так как конкуренты хорошо зарабатывали на поставках специальной бумаги для своих аппаратов, что было сродни идее Жилетта поставлять одноразовые лезвия для бритвы своей конструкции.

Xerox 914 имел оглушительный успех. К концу 1961-го, через 2 года после начала выпуска, компания установила 10 тысяч копиров. В 1961-м объем продаж составил $59 млн – вдвое больше, чем годом ранее. Компания сменила название на Xerox Corporation. В 1963 году продажи ещё утроились. В 1966-м, они достигли $500 млн, а Xerox владела 61 % рынка копировальных аппаратов. Компания стала одной из крупнейших в стране. Уилсон радовался успеху, но не сидел сложа руки. Он основал в Вебстере, пригороде Рочестера, штат Нью-Йорк, гигантский исследовательский центр и призвал своих инженеров к дальнейшему совершенствованию продукта и разработке разных моделей для разных сегментов рынка. В 1966-м Xerox потратила на исследования $40 млн, то есть почти 8 % от оборота. В тот год компания получила свой пятисотый патент. В результате исследований появилась целая серия новых прекрасных продуктов, которые позволили компании долгие годы доминировать на рынке. К концу 1960-х в компании работали 38 тысяч человек, а рыночная капитализация составила $8,2 млрд, что в 66 раз превышало этот показатель десятью годами ранее, в момент появления Xerox 914.

Рисунок 6–4. Xerox 914.

Предоставлено и печатается с разрешения Xerox Corporation.

Xerox не была пионером копирования. Она выходила на рынок в момент, когда он кишел гигантскими конкурентами. Успех компании может быть вполне справедливо отнесён на счёт Уилсона. Именно его видение перспектив сухого копирования было движущей силой великих усилий компании. Это видение помогало ему продолжать процесс инноваций, обошедшийся компании в 14 лет и $75 млн, наперекор всем трудностям. Мало кто за пределами компании разделял это видение. До Haloid у технологии Карлсона не нашлось покупателей. Даже после того, как Haloid потратила на исследования 13 лет, разработала прототип и была готова к производству, ни один коммерческий инвестор не проявил интереса. Ведущая консалтинговая компания не смогла обнаружить потенциального рынка. Эти факты красноречиво подчеркивают уникальность видения Уилсона среди руководителей и предпринимателей того времени.[106]

«Удача» настойчивого провидца

Одной из величайших легенд эпохи персональных компьютеров является история происхождения DOS и удача Билла Гейтса, оказавшегося в нужное время в нужном месте.

В 1980 году, реагируя на успех компьютеров Apple и Tandy, IBM решила заняться производством собственного персонального компьютера. Желая поскорее оказаться на рынке, IBM соорудила свой PC из компонентов, имевшихся на рынке. Для компьютера требовалась операционная система. Гари Килдалл, владелец компании Intergalactic Digital Research, в то время был главным поставщиком операционных систем для рынка персональных компьютеров. Его CP/M была стандартом. Поэтому IBM обратилась к Килдаллу.

Однако когда менеджеры IBM попытались связаться с Digital Research, Килдалл отсутствовал, кажется летал в это время на своём самолёте. Тогда IBM обратилась к Гейтсу. У Гейтса ничего подобного не было. Тогда он приобрел лицензию на такую программу у скромной компании Seattle Computer Products. Тим Патерсон, программист их Seattle, написал программу, названную QDOS,[107] которая была очевидным клоном CP/M. Структуры их были похожи, а некоторые команды идентичны. Гейтс уплатил компании $10 тыс. за лицензию с неограниченными правами продажи программы любому числу клиентов, с дополнительной платой в $15 тыс. с клиента. (Год спустя он выкупил все права на QDOS за $50 тыс.) Затем он повернулся кругом и продал лицензию на QDOS IBM с гигантской предоплатой и с условием дополнительной платы за каждый проданный компьютер, при этом сохранив все права.

Когда РС и его многочисленные клоны пошли в гору, DOS стал стандартной операционной системой для всех персональных компьютеров. Продажи DOS росли быстро, превратив Microsoft в крупную, прибыльную компанию. Авторские права Microsoft на DOS были главным фактором в превращении скромной компании из Сиэтла в рыночного лидера, если не сказать монополиста рынка операционных систем для персональных компьютеров. Отдельные авторы частенько описывают успех Гейтса как образец удачи в чистом виде. Он был в офисе, когда позвонили из IBM, а Килдалл – в отъезде. Покупка лицензии на QDOS выглядит сделкой века, а может и всех времён. Килдалл же оказывается наивным неудачником, словно библейский Исав, которого обвели вокруг пальца, отняв принадлежащее по праву первородство.

Внимательное изучение исторических деталей рисует существенно иную картину. Когда IBM стучалась в двери, Билл Гейтс и Пол Аллен, основатели Microsoft Corporation, уже вынашивали амбициозные планы по занятию лидирующего положения в поставках программного обеспечения для персональных компьютеров. Они уже успели создать себе репутацию молодых, но достойных доверия программистов благодаря 10-летнему опыту программирования, из которых 5 лет были полностью посвящены программированию для персональных компьютеров. Гейтс и Аллен начали заниматься программированием ещё в старших классах школы, когда они часами писали программы, играли в игры и изучали разные компьютерные системы. Как только им на глаза попадался компьютер, они не могли удержаться от соблазна. Иногда они даже писали программы для расчёта заработной платы и бухгалтерского учёта для фирм. Гейтс был так помешан на программировании, что устраивал с друзьями соревнование на то, кто сможет программировать в течение 3–4 дней подряд. Страсть не оставила его и в колледже.

В начале 1975 года Гейтс был на втором курсе Гарварда. Аллен, на 2 года его старше, рассказал ему про MITS Altair, примитивный персональный компьютер, который увидел на обложке журнала Popular Mechanics. У машины не было клавиатуры, монитора и никаких программ. Не было таких компьютеров – не было и программ к ним. Билл и Гейтс были очарованы и сразу поняли всё значение произошедшего. В тот момент они хорошо разбирались в BASIC, простеньком, широко доступном языке программирования для микрокомпьютеров. Аллен позвонил Эду Робертсу, владельцу MITS, и пообещал ему программу, которая ещё не была написана. Робертс заявил, что купит лицензию у первого, кто принесёт работоспособную программу. Одна из микрокомпьютерных компаний утверждала тогда, что создать язык высокого уровня для персонального компьютера невозможно.[108] Аллен и Гейтс считали иначе и сосредоточили всё своё внимание на скорейшей адаптации BASIC под Altair.

Они ушли в работу с головой, едва находя время для пищи и сна, стремясь опередить всех. Их боязнь не стать первыми была параноидальной. Гейтс вспоминал: «Мы понимали, что революция может произойти без нас. После того, как мы узнали об этом компьютере, все вопросы о том, чем заняться в жизни, отпали».[109] Забавно, что они и в глаза не видели Altair, поэтому им пришлось запрограммировать их микрокомпьютер в Гарварде (Digital Equipment PDP 10) под подобие Altair, описание которого взяли из журнала. Менее чем за 2 месяца появились первые плоды. Аллен полетел в Нью-Мексико показать новую программу в MITS даже без тестирования. Первая попытка не удалась, со второй программа напечатала слово «готов». Гейтс вспоминал, со слов Аллена: «Все были удивлены, Пол – тем, что работала программа, Эд – тем, что работало „железо“, и вот теперь эта штука делает что-то полезное. Когда Пол позвонил мне оттуда, он был невероятно возбуждён».[110] Робертс впечатлился настолько, что нанял Аллена на работу и купил лицензию на программу по $30 за проданный экземпляр.

Летом 1975 года Гейтс и Аллен основали Micro-Soft (позднее дефис исчез), которая в первый год заработала $16 тыс. С момента появления Altair Гейтс был уверен, что будущее за персональными компьютерами. Движимый этой верой, он ставил программирование выше учёбы в Гарварде. После того, как первая версия BASIC успешно заработала на Altair, его вера стала лишь крепче. Он был просто не в состоянии продолжать учёбу. Поэтому он бросил университет и присоединился к Аллену, посвятив всё своё время работе в Microsoft. Его родители «были не в восторге от того, что их сын бросил такой университет ради бизнеса каких-то микрокомпьютеров, о которых никто толком не знал».[111] Altair вскоре почил в бозе, а Гейтс и Аллен принялись приспосабливать свои программы для разных компаний, выходящих на рынок. Одной из них была Tandy, чья модель TRS-80 стала новым хитом рынка персональных компьютеров.

Когда IBM потребовался язык и операционная система (ОС) для PC, она обратилась в Microsoft, поскольку молодая компания уже успела завоевать репутацию. Гейтс предложил IBM версию BASIC для PC, а по поводу ОС посоветовал обратиться к Килдаллу. Однако когда тот не сумел подписать контракт с IBM, Гейтс был тут как тут. У него не было готовой операционной системы, зато он прекрасно понимал выгоды сотрудничества с IBM, тогда крупнейшего производителя компьютеров в мире с оборотом в $50 млрд. Желая заполучить контракт и в полной уверенности в своих силах, Гейтс пообещал, что через 3 месяца ОС будет готова.

Он выкупил права на QDOS и нанял её творца Тима Патерсона. Вместе они доработали программу и дали ей название Microsoft DOS.

Ещё важнее, что Гейтс ловко завладел правами на продажу лицензий другим производителям персональных компьютеров, что позволило держать рынок под контролем. Со временем число компьютеров с Microsoft DOS превысило 100 млн, а Microsoft обошла IBM по влиянию, прибыльности и рыночной капитализации. Гейтс стал мультимиллиардером.

Поверхностное рассмотрение фактов может навести на мысль, что Гейтс просто умудрился оказаться в нужное время в нужном месте. Более тщательное изучение обстоятельств говорит о том, что видение и настойчивость, а не удача были залогом успеха DOS. Удача не была ни единственной, ни главной причиной первого контракта между IBM и Microsoft. Microsoft обладала лучшей версией BASIC для персональных компьютеров и располагала прочной репутацией за упорный труд, инновационные решения и соблюдение сроков. Гейтс и Аллен были столь увлечены работой и столь востребованы, что работали далеко за полночь и все выходные. Как выразился Аллен: «Мы работали до тех пор, пока могли держаться на ногах».[112] Этика интенсивного труда отличает Microsoft и сегодня. Трудолюбие и риск уже тогда позволили компании занять уникальную позицию среди поставщиков языков программирования для персональных компьютеров, а сегодня начинание Гейтса и Аллена превратилось в крупнейшего поставщика приложений. Именно культура Microsoft внушила доверие IBM и другим компаниям тогда и после. Верный своему стилю, Гейтс подкрепил репутацию компании смелым решением: пообещал IBM поставить ОС через 3 месяца, не имея на руках ничего.

Сравните со стилем Гари Килдалла. Хотя он пропустил первую встречу с IBM, стороны встретились позднее. Переговоры зашли в тупик из-за разногласий относительно предложенной IBM структуры платежей. Реальной причиной неудачи стала чрезмерная самоуверенность Килдалла и недооценка контракта с IBM. В то время Digital Research была одной из крупнейших в мире компаний программного обеспечения. Килдалл сделал себе состояние благодаря широкому распространению CP/M. Уверенный в своих позициях на рынке ОС, он недооценил влияние, которое могла оказать IBM на рынок персональных компьютеров, и отказался с ней работать.

Когда Килдалл узнал о контракте с Microsoft, он пришел в ярость. Он был уверен, что QDOS был слизан с его PC/M, и был готов судиться.

С другой стороны, он, вероятно, полагал, что Microsoft слишком мала, а её владельцы чересчур молоды, и судиться с ними ниже его достоинства. Кроме того, хватало и других клиентов помимо IBM. Поэтому он довольствовался обещанием IBM ставить на свои компьютеры и его систему. Килдалл сделал версию PC/M для PC, но снова ошибся в оценке рынка. Его версия имела ценник в $240, а MS DOS – $40, и выбор потребителей был очевиден. Когда DOS превратилась в стандарт, CP/M и Digital Research исчезли со сцены.

Успех Гейтса и провал Килдалла не были вопросом удачи. Даже если бы Килдалл не пропустил первую встречу с IBM, едва ли всё пошло иначе. Причина кроется в радикально отличном видении и стиле двоих людей – Килдалла и Гейтса. Килдалл был доволен своими достижениями и уверен в своей позиции. Он не смог оценить роли IBM. Он не понимал необходимости биться за свои права и позволил конкуренту заключить выгодную сделку на поставку продукта (который считал скопированным со своего), в котором он был лидером рынка. Он не учёл, какая цена будет привлекательна для массового рынка. Напротив, Гейтс всегда имел виды на массовый рынок и был неутомим в стремлении полностью овладеть им. С самых первых дней Гейтс использовал любое доступное конкурентное преимущество. Он преследовал в судебном порядке малейшие попытки нарушения своих авторских прав. Когда на горизонте возникла IBM, он увидел возможность и вцепился в неё. Он, не колеблясь, продал IBM продукт, которым даже не владел, и который, возможно, был лишь имитацией оригинала.

В ретроспективе покупка Гейтсом QDOS за $50 тыс. выглядит сделкой века. А тогда это была лишь интуиция Гейтса, которой не было у Килдалла и даже у коллег по Microsoft. Компания всё ещё была мала и ограничена в средствах, которые были распылены в стремлении удовлетворить потребности текущих клиентов. Компания имела опыт в BASIC, но не в операционных системах. Более того, Microsoft подписалась поставить операционную систему в три месяца, не имея ни готового продукта, ни даже каких-либо разработок в этой области. IBM относилась к рынку персональных компьютеров не очень серьёзно, не обладала ни реальным видением, ни особой приверженностью. В истории IBM уже было три проекта персональных компьютеров, окончившихся ничем. Приоритетом компании оставались мейнфреймы. Если бы IBM утратила интерес к персональным компьютерам, все усилия Microsoft пошли бы прахом. Один из участников переговоров на стороне IBM предупреждал Гейтса: «Поверьте моему опыту, мы делаем множество предложений, но немногие из них воплощаются, так что не обольщайтесь».[113] IBM жёстко вела себя с поставщиками, что отпугивало небольшие компании, так как могло дорого обойтись в случае нарушения условий поставок или конфиденциальности.

Авантюра с IBM была не чем иным, как актом веры в будущее домашних компьютеров. Видения Гейтсу было не занимать, вкупе с невероятной решимостью реализовать его во что бы то ни стало. В связи с появлением Altair Гейтс заявил: «MITS сама не понимала значения этого события, да и никто не понимал. Мы же знали, что скоро все люди будут пользоваться такими компьютерами».[114] Даже в середине 1970-х, когда едва ли существовало более ста персональных компьютеров, Гейтс заявлял о том, что компьютер «будет на каждом столе в каждом доме».[115] Такое видение было результатом понимания, что «персональный компьютер, вместе с превосходным программным обеспечением, станет могучим инструментом для работы не только с текстом, но и с числами, и изображениями, и со временем с видео. Мы с Полом всегда понимали, что возможности безграничны».[116]

Тем не менее, он полагал, что программное обеспечение важнее «железа». Он так объяснил различие: «Если производительность микропроцессора удваивается каждые два года, то можно считать, что производительность компьютера становится фактически бесплатной. В таком случае какой смысл заниматься бесплатным бизнесом? Что же является дефицитным ресурсом? Что ограничивает возможности бесконечной производительности? Программное обеспечение».[117]

Наконец MS-DOS не была лишь копией CP/M. Начать с того, что Патерсон вначале разрабатывал QDOS для 16 битовых процессоров, а CP/M для таких процессоров не существовало. Гейтс нанял Патерсона для переделки программы под IBM. С помощью Патерсона Microsoft создала множество модификаций, более изящных и с лучшей системой хранения файлов. DOS обошла CP/M не только благодаря контракту с IBM, но и за счёт более «дружелюбного» интерфейса, своевременности поставки и низкой цены. На этом рынке, как и на многих других, лидером стал не пионер операционных систем Килдалл, ни даже изобретатель DOS Патерсон, а Гейтс, который сумел предвидеть массовый рынок и проявил упорство в реализации видения.

Видение массового рынка компьютеров так захватило Гейтса, что вся его жизнь оказалась связана с Microsoft и разработкой программного обеспечения. Последовательный успех DOS, Windows, Microsoft Office и других программ стал возможен благодаря его неистовому намерению стать мировым лидером в производстве программного обеспечения для персональных компьютеров. Подобно Жилетту, Истману, Форду и другим настойчивым визионерам до него Гейтс добился успеха не вследствие удачи и не за счёт первенства в сфере операционных систем. Ведущая роль в достижении успеха принадлежала видению и настойчивости.[118]

Как долго упорствовать?

Предприниматель или менеджер вправе задать уместный вопрос: как долго следует проявлять настойчивость? Подобный вопрос постоянно возникает перед руководителями любого ранга. Когда именно следует начинать или прекращать проект, выходить или покидать рынок, покупать или продавать активы? С одной стороны, это вопрос на миллион долларов, на который не существует простого, общего ответа на все случаи жизни. Правильный ответ зависит от конкретной ситуации. Однако рассмотрение разных аспектов этого вопроса может помочь с ответом. Далее мы обсудим три таких аспекта: роль видения, взлет продукта и динамику технологических инноваций.

Роль видения

Обратимся к изложенным выше историям. Многие из провидцев настолько страстно верили в рыночный потенциал своего видения, что мысль об отступлении не могла прийти им в голову. Убеждённость придавала им настойчивости. В частности, они видели массовую потребность в некоем продукте и верили, что технология, будучи полностью воплощена, в состоянии эту потребность удовлетворить. К примеру, Жилетт полагал, что одноразовые лезвия способны полностью избавить миллионы мужчин от неудобной и утомительной заточки лезвий. В P&G понял, что недорогие одноразовые подгузники могут быть более комфортабельными, чем модные тогда тканевые.

Основатель Sony Мазару Ибука осознал, что дешёвый и удобный видеомагнитофон будет интересен для домашнего применения. В этих и других случаях технологические препятствия стали вызовом изобретателям. Их видение указывало им на решение, а прочная вера в свое видение придавала упорства.

Взлёт продукта

Когда дело касается радикально новых товаров, три фактора оказывают влияние на взлёт и вероятность успеха: цена относительно стартовой, рыночное проникновение и время с момента появления. Для объяснения концепции взлёта мы используем результаты анализа 40 категорий потребительских товаров длительного пользования, таких как сотовые телефоны, видеокамеры и спутниковые телесистемы.[119]

Исторический анализ показывает, что большинство продуктов обладают схожими характеристиками жизненного цикла (Рисунок 6–5). В момент появления продукта продажи низки и остаются такими несколько лет, увеличиваясь незначительно. Основная причина в том, что новый товар не обладает реальным преимуществом цены относительно альтернативного, как правило зрелого продукта, используемого потребителями для схожих нужд. В этот период качество нового товара повышается, а цена постепенно снижается. Цена и качество товаров-конкурентов скорее всего не меняются.

И вот наступает момент, когда новый товар начинает превосходить все прочие. Продажи взмывают вверх, увеличиваясь на 400 % в один год и продолжая быстро расти несколько лет. Товар быстро распространяется по рынку. После нескольких лет рыночно экспансии повышение качества становится менее значительным, рыночное проникновение и рост продаж замедляются, а цена перестает снижаться. Новый товар вступает в фазу ранней зрелости своего жизненного цикла.

Хотя свойства жизненного цикла товаров хорошо известны, мы получили численные параметры перехода от стадии к стадии и построили формальную модель для прогнозирования времени взлёта товара. Момент взлёта наиболее важен, поскольку до того товар кажется неконкурентоспособным, продажи не растут, а о прибылях и говорить не приходится. Менеджеры испытывают давление, подталкиваемые к закрытию проекта. Знание участи схожих товаров может помочь руководителям взвешенно оценить результаты собственных усилий.

Рисунок 6–5. Жизненный цикл товара.

Исторический анализ 40 категорий потребительских товаров приводит к следующим выводам:

• В последние десятилетия время до взлёта товара существенно сократилось – с 18 лет до Второй мировой войны до 6 лет после неё и до 5 лет в последние годы.

• Рыночное проникновение в момент взлёта составляет около 3 %. Эта величина также снижалась со временем – с 4 % до Второй мировой до 2 % после неё.

• Цена медленно снижается со временем, даже до взлёта товара. Для последних десятилетий цена взлёта составляла около 63 % от начальной.

Рисунок 6–6. Вероятность взлёта товара при трех ежегодных снижениях цены.

Источник: Peter N. Golder and Gerald J. Tellis, «Will It Ever Fly? Modeling the Teake-off of Really New Consumer Durables», Marketing Science, 16, 3, 1997, 267.

На основе этих данных была разработана модель, при помощи которой можно оценить вероятность взлёта новой товарной категории, а также время и цену взлёта. Рисунок 6–6 иллюстрирует действие модели для одной из категорий в зависимости от темпов снижения цены. Введя в модель значение цены, рыночного проникновения и время с момента появления на рынке, можно оценить вероятность взлёта товара в желаемые сроки. Если в течение нескольких лет после предсказанной даты взлет не происходит, следует всерьёз рассмотреть возможность прекращения работ.

Из опыта общения с руководителями известно, какое давление они испытывают из-за необходимости продемонстрировать быстрые результаты для новых продуктов, особенно в форме раннего взлёта. Чтобы взлететь, радикально новым товарам требуется в среднем 5–6 лет после представления на рынке. Ещё больше времени может потребоваться на разработку нового товара. Есть опасность, что, находясь под давлением, руководители могут преждевременно прекратить работы по новому товару. Таким образом, использование исторических данных для подобных товаров может помочь определиться с тем, стоит ли продолжать или нет.

Динамика технологических инноваций

Последние два десятилетия показали, что технология, по которой производится товар, также развивается в соответствие с жизненным циклом с характерными свойствами. В частности, с точки зрения преимуществ на единицу цены с течением времени, жизненный цикл технологии выглядит как череда S-образных кривых прежних и новых технологий.

На Рисунке 6–7 прежняя технология обозначена Т1, а новая – Т2. Т2 возникает в определенный момент (а) взросления прежней технологии Т1. Первоначально из-за проблем внедрения преимущества Т2 меньше, чем Т1. По мере того, как разработчики узнают о Т2 и начинают работать с ней, её преимущества на единицу цены быстро растут. Развитие Т2 начинает происходить по своей S-образной кривой. Наступает момент (b), когда Т2 обходит Т1. Если на рынке появляется новый товар, его продажи взлетают в этот момент или немного позже. Продажи товара, изготовленного по прежней технологии, начинают соответствующим образом снижаться. Со временем Т2 перестает совершенствоваться, и рост продаж нового товара замедляется. В случае появления новой технологии цикл повторяется.

Старая технология поначалу выглядит намного совершеннее новой, с точки зрения извлекаемых выгод. Такое положение сохраняется только до точки (b). Превосходство старой технологии обеспечено десятилетиями исследований и опыта применения. Но дальнейшие исследования приводят лишь к незначительному улучшению. Напротив, менее совершенная новая технология развивается намного быстрей.

Возьмем ситуацию с бритвами на рубеже столетий. Поначалу лезвия из листовой стали по сравнению с прежней технологией выглядели убого. Старая технология, несмотря на десятилетия опыта, не могла избавить потребителей от необходимости частой заточки. Благодаря усилиям Никерсона качество лезвий из листовой стали постепенно повышалось. Благодаря своей дешевизне такие лезвия не было нужды хранить и регулярно затачивать. Вложения в новую технологию стали более выгодными из расчёта на единицу цены.

Рисунок 6–7. Динамика технологических инноваций.

Источник: Rajesh Chandy and Gerald J. Tellis, «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Mаrketing Research, 35, November, 1998, pр. 474–487.

S-образные кривые технологических изменений имеют практическое значение для руководителей. Необходимо определиться, (1) на какой технологии (новой или старой) основаны их товары и (2) для какой из технологий инвестиции в исследования более выгодны. Продолжение исследований оправдано, если новая технология, пусть не столь совершенная, развивается быстрее, чем существующая. С другой стороны, настойчивость может быть ненужной, если технология совершенствуется медленно или не совершенствуется вообще, сколь прекрасно бы она ни выглядела на фоне новой технологии конкурентов.[120]

Хотя настойчивость – свойство личностное, это не значит, что её следует проявлять с равной интенсивностью в разных ситуациях.

Настойчивость должна направляться видением массового рынка и стимулироваться верой в такое видение. Исследование истории схожих товаров и динамики технологических изменений тому свидетельство. Хотя в общем смысле нельзя быть уверенным в правильности того или иного решения, настойчивость особенно уместна в отношении нового продукта с потенциально большим массовым рынком. Когда новые продукты взлетают, продажи увеличиваются многократно за несколько лет. Прибыли столь велики, что в состоянии поддерживать инновации во имя будущих успехов. В целом цена ошибки в таких случаях много меньше выгод успешного исхода.

Заключение

Примеры этой главы иллюстрируют следующие важные принципы.

• В основе успеха длительных рыночных лидеров лежит видение массового рынка. Воплощение этого видения сопряжено со множеством трудностей и разочарований. Дорога к успеху невероятно трудна и часто очень длинна.

• Неоправданная вера в удачу и пустая надежда на крупный прорыв ослабляют настойчивость и могут привести к преждевременному прекращению усилий.

• При поверхностном рассмотрении успешные проекты часто представляются следствием случайных событий, выпавших на долю удачливых предпринимателей.

• Детальное изучение эволюции рынков говорит о том, что удача играет минимальную роль. Конечно, сочетание людей и событий порождает проблемы и ведет к решениям. Однако требуются видение, чтобы обнаружить решения, и настойчивость, чтобы реализовать их.

• Спустя много десятилетий может показаться, что новые продукты появились в результате нескольких крупных прорывов.

• Детальное изучение показывает, что успех часто приходит вследствие череды небольших открытий, сделанных несколькими людьми на протяжении длительного времени, причем каждое из открытий базировалось на предыдущем. Прогресс – это пошаговый процесс ежедневных и ежечасных усилий.

• Рыночными лидерами становятся компании, обладающие способностью проявлять настойчивость в течение длительного времени, невзирая на кажущиеся непреодолимыми препятствия и медленный прогресс.

В сегодняшнем мире технологии постоянно меняются. Также постоянно меняются и потребительские вкусы, иногда под воздействием новой технологии. Изменения технологий и вкусов приводят рынки в постоянное движение. Одни рынки вымирают, другие появляются, несколько рынков сливаются в один. Эволюция не прекращается ни на секунду. В такой среде длительное рыночное лидерство лишено всяких гарантий и требует постоянных инноваций. Чтобы остаться в лидерах, компании должны обладать волей к изменению своих товаров, своего поведения и маркетинговых приемов.

Когда компания планирует выйти на рынок с новым продуктом, инновации необходимы. Товар ещё не полностью воплощает видение компании и требует множества доработок. Не менее важны инновации, когда компания успешна и доминирует в категории. Чем успешнее и прибыльнее компания, тем яростнее попытки конкурентов отхватить долю её рынка. Они предпринимают собственные попытки при помощи инноваций улучшить продукт доминирующей фирмы. Если компания не будет смотреть в оба, лидерство скоро может быть перехвачено более инновационными конкурентами.

Две установки в поведении компаний мешают неустанным инновациям: самодовольство и страх поглощения существующих продуктов.

Во-первых, тот самый успех, что привлекает конкурентов, может ввергнуть доминирующую компанию в состояние самоуспокоенности. Руководители начинают верить, что их нынешние продукты вне пределов досягаемости конкурентов, а технологическая удаль не знает себе равных. Такие настроения ограничивают инновации. Чем лучше ситуация, тем сильнее самодовольство, тем вернее компания будет неприятно удивлена инновационностью конкурентов.

Во-вторых, страх перед поглощением существующих продуктов может стать главной помехой на пути инноваций. Новые товары, в особенности основанные на новой технологии, превращают текущие продукты в утиль. Компаниям больно видеть, как их продукты умирают, ведь их создание потребовало многих эмоциональных и финансовых вложений. Даже если удается разработать многообещающую новую технологию, компании с неохотой дают ей зелёный свет, опасаясь сокращения продаж и прибылей текущих продуктов. При подобном подходе многие важные инновации откладываются в долгий ящик. Что ещё хуже, это убивает сам инновационный дух, необходимый для создания новых продуктов и удержания лидерства.[121]

Без неустанных инноваций лидерства не удержать. Успешные инновации являются следствием глубоко укоренившейся культуры. Первоочередной задачей высшего руководства является внедрение и всяческая поддержка соответствующей культуры. Она должна пронизывать организацию даже на самых нижних уровнях. Её сильнейшим компонентом является страх устаревания. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно осведомлены о своей уязвимости перед лицом технологических изменений.

Действие этих принципов иллюстрирует динамика трёх рынков. Так, разные периоды в истории Gillette наглядно демонстрируют необходимость неустанных инноваций, барьеры на пути инноваций и те затраты, которые приходится нести ради успешных инноваций. Опыт Gillette до 1930 года показывает, что ранний успех может привести к самонадеянности и утрате рыночного лидерства. Напротив, современный опыт компании – свидетельство того, что готовность к уничтожению ведущих брэндов может привести к целой серии успешных инноваций. История Intel – пример того, как компания жертвует текущими продуктами ради создания положительного цикла более низких цен, высокого качества и более высокой прибыли. Третий пример – рынок веб-браузеров – убеждает, что постоянные быстрые инновации важнее раннего выхода на рынок.

Застой из-за самодовольства и фанаберии

После того как Уильям Никерсон смастерил конструкцию и наладил производство одноразовых лезвий Жилетта, продажи стали быстро расти каждый год. Никерсон продолжал совершенствовать конструкцию, не забывая расширять производство чтобы поспеть за спросом. Множество конкурентов немедленно возжелали заполучить долю быстрорастущего рынка. Gillette Company контролировала основной и последующие патенты, сдерживала конкурентов угрозами юридических санкций либо реальными санкциями. Поэтому конкуренты не могли использовать конструкцию до истечения срока действия основного патента в 1921 году. Даже Первая мировая война не смогла помешать росту компании. Напротив, популярность товара только выросла вследствие того, что компании удалось убедить правительство закупать его для солдат действующей армии. Вернувшись с войны, солдаты распространили привычку к самостоятельному бритью по всей стране, что привело к ещё большему росту продаж. Вплоть до 1926 года рост был столь велик, что инвестиции, сделанные в стартовый капитал компании, увеличились бы в 100 раз. Компания доминировала на рынке безопасного бритья без видимой конкуренции. К несчастью, такой успех привел к самоуспокоенности.