Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит Недякин Максим
Как часто вы делаете то же самое? Подождите, я уточню вопрос. Делаете не от случая к случаю, а постоянно, превращая это в систему работы. Ведь ротацию персонала проводят многие. Но в рамках одной должности. Многие руководители периодически посещают передовую, но это очень часто напоминает картину «барин приехал». Я же говорю о реальной смене мундира. Когда мы договариваемся попробовать (хотя бы попробовать) поработать на месте другого. Только так его работу можно понять и прочувствовать.
Кроме того, это отличное средство прекращения или предотвращения ненужных разговоров или споров в духе «чья работа важнее, чей труд тяжелее».
Вспоминаю историю, которая произошла в наших супермаркетах несколько лет назад. Я уже говорил о необходимости создания единого информационного поля. Так вот. Мы не делаем особого секрета не только из наших планов и результатов, но и из уровня зарплат. Откровенно говоря, я вообще не понимаю, почему многие скрывают эту информацию. Она в любом случае доступна – в смысле тот, кто хочет, все равно узнает. А вы, скрывая ее, создаете атмосферу недоверия и неискренности.
Обратная сторона этой открытости, как говорят многие, – ненужные вопросы. Например, почему такой-то получает больше. «Отлично! – говорю я. – Во-первых, это мощнейший мотиватор. Никто не хочет быть в конце списка. Во-вторых, это вопрос наших принципов. Доверие – значит доверие. К тому же, как я уже говорил, эта информация так и так доступна».
Впрочем, однажды у нас возникла небольшая конфликтная ситуация на этой почве. Несколько продавцов остались недовольны уровнем своей зарплаты в сравнении с заработной платой кондитеров, которые получили почти в два раза больше. А почему им платят больше, чем мне? А я так не хочу. Я хочу, чтобы мне платили больше.
В общем, известная песня.
Я очень просто решил проблему. «Прекрасно, – сказал я. – Завтра вы выходите на работу в кондитерский цех. Утром я сообщу производственный план. Если вы его выполните – я еще от себя добавлю дополнительный бонус». После этого все разговоры закончились. Раз и навсегда.
А вот совсем свежая история, рассказанная директором по продажам одной крупной российской компании. Она пришла на переговоры к коммерческому директору одного из своих потенциальных клиентов. Выполняя стандартную «подстройку» в начале переговоров, она, чтобы сделать комплимент собеседнице, сказала: «В вас так чувствуется понимание процесса продажи, наверное, вы тоже в свое время начинали продавцом». – «Что?! – обиделась та. – Я! Продавцом?!». Комплимент превратился чуть ли не в оскорбление, и в результате пришлось искать выход из неудобной ситуации.
Чего хотите вы? Побед? Сверхэффективности сотрудников? Начните с простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это?
С другой стороны, не так давно я общался на тему сервиса с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра» Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он сказал: «Вот когда я работал грузчиком, всегда умудрялся кому-то что-то продать».
И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.
«А вы начинали грузчиком?» – спрашиваю я после того, как он закончил. «С чего вы взяли?» – удивился он. «Ну, вы только что сказали, что когда-то работали грузчиком». – «Ну да, – говорит он, – только это в прошлом году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю».
У вас проблемы с взаимопониманием между отделом продаж и производством? Закупщиками и бухгалтерией? IT и всеми остальными? Есть отличный способ решить их. Поменяйте их местами. Хотя бы на день. Смените мундиры. И я точно знаю, что проблем станет гораздо меньше. А если делать это регулярно и в системе – их не будет вообще. Только, конечно, не стоит перегибать палку. Но я надеюсь, что вам об этом можно и не говорить.
Доверие и искренность в отношениях
Есть еще один важный момент, который я ставлю в центр нашей системы ценностей. Это искренние отношения внутри команды. И не важно, между кем возникают эти отношения.
У каждого из нас есть собственный опыт, и, как ни странно, большинство руководителей, читающих сейчас эту книгу, сами когда-то были чьими-то подчиненными.
Так вот, не знаю, как вас, но лично меня не всегда гладили по шерстке. Часто, даже очень часто бывало наоборот.
Безразличие – худший из грехов, это давно известная всем истина. Одной из причин моего ухода из некоей весьма успешной компании, в которой у меня складывалась достойная карьера, стали именно отношения между мной и руководителем. Нет, он был и, как я думаю, остается хорошим парнем. Но если попробовать описать наши отношения, а точнее, его отношение ко мне, одним словом, лучше всего подойдет безразличие.
Я совершил подвиг – он молчит. Допустил серьезную ошибку – реакция примерно такая же. Не хвалит и не ругает. Нет, конечно, он со мной разговаривает. Вот это неплохо, а это неправильно. Но все как-то блекло, серо и, если я еще не надоел вам с этим словом, неискренне.
Важно, что мой предыдущий руководитель был его прямой противоположностью. Он реагировал быстро и за словом в карман не лез. Я накосячил – оценка не заставит себя ждать. Причем она будет на 100 процентов соответствовать моему проступку. Он не будет искать слова или ждать удобного момента. Он скажет сразу, в глаза, не отходя от кассы. Скажет прямо и без обиняков. Скажет жестко, но искренне. Я сделаю что-то выдающееся, и он снова не будет ждать собрания или моего дня рождения, для того чтобы сказать в виде тоста: вы знаете, Максим такой молодец.
Наши отношения всегда были настоящими. И поэтому я до сих пор считаю его одним из своих самых важных наставников. Кстати, именно эти отношения сильнее всего удерживали меня в компании, заставляли не смотреть на часы, считая минуты до конца рабочего дня. Именно они стимулировали меня не только сделать то, что от меня ожидают, но и превзойти эти ожидания.
Не знаю, поймете ли вы меня – часто здесь возникает очень много споров. Но я не ставлю цели приукрасить себя, чтобы вам понравиться. Так вот, меня раздражают «книжные менеджеры». Вы таких знаете? О, лично я встречаю их так часто. Я имею в виду тех, кто формирует свою модель поведения, пытаясь использовать шаблоны, изложенные в очередной книге по менеджменту. Причем они не стараются понять мысль автора. Они просто берут на вооружение то, что, как им кажется, написали умные люди. Они следуют правилам, которые установили другие. Одно из них звучит примерно так: хвалите прилюдно, ругайте наедине.
Не хочу показаться бестактным, но признаюсь, что очень редко ему следую. Лично я считаю, что страна должна знать своих героев (как в прямом, так и в переносном смысле этого слова).
Я привык говорить то, что думаю. Говорить прямо, тут же, при всех. Если человек «звезда» – я буду восхищаться им и сделаю всё, чтобы и другие разделили мою оценку. Если он зануда или хам, я не буду щадить его самолюбие. Я тоже скажу ровно то, что думаю.
Как-то раз один из моих сотрудников – менеджер, причем работавший не с клиентами, а с поставщиками, – сказал одному из них: что это вы меня беспокоите, у меня обед.
Я был так возмущен, что сразу же созвал общее собрание.
И не стал подбирать слова. Я тут же при всех прямо и очень доступно объяснил, что именно меня так взволновало.
Или, как любит говорить один из моих друзей, – подняло мне давление. Я разобрал эту ситуацию подробно, по горячим следам. И, признаюсь, сделал всё, чтобы этому человеку было стыдно и чтобы ни он, ни другие даже не думали повторить эту ошибку.
Не так давно во время переговоров с одним из наших партнеров я получил письмо. Писала одна из наших менеджеров по закупкам, правда, не мне (я стою в копии), а коммерческому директору. Важно, что она сидит рядом с дверью в его кабинет и если она чихнет – он услышит. Но она все-таки пишет: «Довожу до Вашего сведения, что 20 апреля (с датами я могу напутать, но это несущественно) в наш адрес от поставщика такого-то поступил такой-то товар. Мною были даны указания продавцу Ф. И. О. о немедленной выкладке этого товара в торговом зале. После этого я неоднократно напоминала ей о своем поручении. Но по состоянию на 15 мая (!!!) товар так и не выставлен. Прошу принять меры».
Я уже потянулся к телефону, но тут получаю следующее письмо. Теперь коммерческий директор пишет управляющей магазина. Важно, что ее кабинет находится практически под его офисом и если он подпрыгнет – у нее с потолка побелка посыплется. Читаю: «Прошу срочно разобраться и доложить!»
В общем, я с трудом дождался общего собрания и подробнейшим образом разобрал на нем эту ситуацию. Честно говоря, я даже немного издевался. Ой, простите, это не совсем правильное слово. Я скорее подшучивал. Причем хохотали до слез все, даже они. Нет, конечно, им было стыдно. И через какое-то время коммерческий директор даже выразил некоторую обиду. Но я рассказал ему примерно то же самое, что читаете вы, и пообещал и в будущем поступать так же. Больше мы к подобным ситуациям не возвращались. Хочешь сделать – не пиши писем. Иди и сделай. Корона не свалится. Вы можете, конечно, предположить, что на самом деле ничего не изменилось, просто мне об этом не говорят. Так часто бывает. Я даже скажу больше: так бывает всегда, если искренних отношений нет.
Важно отметить, что парень, о котором шла речь выше в примере с обедом, после этого несколько раз подряд был признан лучшим сотрудником и я лично громогласно им восхищался да и до сих пор считаю его молодцом. Девушка, которая стала моей «жертвой» во второй ситуации, отличилась буквально на той же неделе, и я обнял ее так же прилюдно и от всей души сказал: «Какая же ты молодец!» Именно это я называю нормальными, живыми, открытыми и, самое главное, искренними отношениями.
Я не говорю, что нужно кошмарить своих сотрудников. И уж точно не предлагаю делать это вам. Я лишь напомню, что у вас есть родные и друзья. Близкие вам люди. И одним из критериев этой близости вы наверняка считаете возможность говорить с ними откровенно. Я вообще стараюсь не делать тайн в своей семье. Стараюсь быть откровенным даже с маленькими сыновьями. Это придумал не я, этому меня научили мои родители. Они всегда ставили доверие и искренность во главу угла, считая, что только так можно построить нормальную семью. Так вот, если ваши близкие, ваша семья, ваши друзья по-настоящему вас любят и действительно за вас переживают, они не побоятся сказать вам неприятную правду в глаза. Только так они могут помочь вам стать лучше. И способность обсудить это вместе, а не «пережевывать» наедине и делает нас семьей. Мы все друг другу доверяем, поэтому нет нужды врать друг другу. Это нормально. При этом, конечно же, не обязательно к семейным «разборкам» привлекать соседей и прохожих. Это перебор.
Как-то раз я, выступая перед большой аудиторией в одной очень крупной дистрибьюторской компании, рассказал об этом своем принципе. А один из участников предложил емкую формулировку: «Руководитель не всегда должен быть зайкой!» Мне очень понравилась эта фраза. Я с ней полностью согласен.
Если гладить сотрудников только по шерстке, вы нанесете им гораздо больший вред, чем обеспечив пять минут активного кровообращения. Они не будут оценивать себя адекватно и, скорее всего, еще раз повторят свою ошибку. С другой стороны, возможность обсудить неприятный инцидент со всеми членами вашей «рабочей семьи» не только помогает вам стать командой, но и дает хороший урок остальным.
Я бы хотел обратить внимание на еще одну, возможно, даже более важную вещь. Я говорю об атмосфере в вашем коллективе. Я уже писал выше, что с первых своих шагов в качестве руководителя я не прощал только одного – поведения, приводящего к разложению коллектива. Последствие всегда было, есть и будет только одно – немедленное увольнение.
Буквально с первых минут работы с новым сотрудником я сообщаю ему о правиле, которое продолжает мой принцип открытости и искренности в отношениях. Любой может сказать мне: «Ты козел!» И если он скажет это в лицо и тут же объяснит, почему он так считает, я не буду возмущаться. Более того, если его аргументы будут весомыми, я по крайней мере попытаюсь изменить свое решение или поведение. Мы должны быть искренни друг с другом, и это верно в любом направлении. Но. Если то же самое кто-нибудь скажет не мне в глаза, а в коридоре – и даже не обо мне, а о любом другом сотруднике, – мы немедленно расстанемся с ним. Я не позволю превращать нашу среду в болото.
Я не прощаю сплетен, злоязычия, распускания слухов, науськивания и так далее. Это претит моей натуре. От этого меня выворачивает наизнанку. Это полностью противоречит моей системе ценностей и, что более важно, расходится с базовыми принципами формирования нашей среды – потому что это неискренность.
Часть III
Extra mile for a client. Делать для клиента больше чем достаточно
Примеры превосходного, потрясающего, а главное, искреннего сервиса
История Джоши
Некоторое время назад я услышал историю, которой хочу поделиться с вами с любезного разрешения ее автора, Криса Херна.
Жена Криса и двое их детей провели несколько дней в Ritz-Carlton во Флориде. К сожалению, Крис не смог быть с ними, так как находился в командировке. По возвращении, к великому ужасу родителей, оказалось, что в отеле забыли любимую игрушку – жирафа Джоши.
Если у вас есть ребенок, а у него – любимая игрушка, вы понимаете масштаб трагедии. У моего младшего сына есть игрушечный кот. Когда-то это был упитанный породистый кот, сделанный в Германии, а сейчас это затасканный и уже порядком облезлый дворовый котяра. Причина его преображения – мой сын никогда и никуда не ездит без него. Ну и, уж конечно, спит только с ним. Как-то раз его забыли у бабушки, и моя жена в срочном порядке, ночью, вынуждена была мчаться забирать кота, иначе уложить ребенка спать было просто невозможно.
Джоши был любимой игрушкой сына Криса, и забыли его не у бабушки, а в другом штате. Катастрофа. Но Кристофер быстро сориентировался и сказал сыну, что Джоши… остался отдохнуть в том отеле еще на несколько дней. Так ему удалось уложить ребенка спать в первый день.
В тот же вечер им перезвонили из Ritz-Carlton и сообщили радостную новость: Джоши нашли, и с ним всё в порядке. Крис поблагодарил, рассказал, что ему пришлось придумать, чтобы успокоить ребенка, и попросил служащих отеля поддержать его сказочную историю, прислав парочку фотографий.
Через несколько дней они получили посылку. В ней был Джоши, несколько сувениров от Ritz-Carlton и подробный фотоотчет о пребывании Джоши в отеле: Джоши в солнцезащитных очках загорает в шезлонге, Джоши делают массаж, Джоши и друзья (другие игрушки) и Джоши за рулем гольф-мобиля.
Не стоит упоминать, что семья Криса теперь останавливается только в этом отеле, если им случается бывать во Флориде. Рассказывая эту историю, Крис всегда говорит сотрудникам: создавайте клиентам такие условия, чтобы они просто не смогли не рассказать об этом друзьям. Только так можно достигнуть успеха в сфере обслуживания.
Поздний ужин
Двое мужчин сидели за поздним ужином в московском ресторане Ritz-Carlton. Они разговаривали, ели, смеялись и полностью потеряли счет времени. В четыре утра они еще сидели в ресторане, несмотря на то что он давно закрылся; официант, однако, ни разу не упомянул об этом. Они продолжали общаться, даже когда начали накрывать завтрак. Пара покинула ресторан в десять утра. Как оказалось, это были отец и сын, которые не видели друг друга семь лет.
Просить не обязательно, достаточно просто захотеть
Ritz-Carlton, Amelia Island, Флорида, США
«Мы сидели в коктейль-баре и угощались напитками. Один из моих товарищей сказал, что хорошо бы сейчас выкурить сигару. Несколько минут спустя к нему подошел охранник и спросил, не хочет ли гость выбрать себе сигару из коллекции магазина подарков при этом отеле. Магазин подарков к тому времени был уже закрыт. Охранник проводил гостя к магазину, открыл его и подождал, пока тот выбрал несколько сигар. По всей вероятности, официантка услышала наш разговор о сигарах и попросила охранника позаботиться о нас».
* * *
Сюда мне хотелось бы добавить историю Джефа Моэна, которую вы уже читали в главе «Призвание». Я напомню, это история посыльного из Marriott, который лично проводил гостью до дома, а дом находился на другом побережье США.
Почему я начал эту главу с этих историй? Во-первых, они прекрасно отражают идею искреннего сервиса, когда мы даем клиенту больше, чем должны, когда каждый сотрудник к тому, что должен, добавляет кое-что от себя. В английском языке есть выражение «extra mile for a client» (пройти лишнюю милю для клиента). Его часто используют в ведущих компаниях, для того чтобы объяснить сотрудникам, как сделать сервис настоящим конкурентным преимуществом.
Во-вторых… Нет, лучше я спрошу вас. Вы ничего не заметили? Правильно. Это истории зарубежных компаний. А как часто вы сталкивались с чем-то подобным у нас? А хотели бы чаще? А хотели бы, чтобы именно ваши сотрудники стали героями таких историй? Тогда давайте обсудим, как стимулировать в наших сотрудниках желание пройти для клиента эту дополнительную милю (если вам не нравятся англицизмы, пусть это будет верста), сделав чуть больше, чем требует инструкция, совершив для него пусть маленький, но подвиг.
Я очень часто слышу нытье про то, как «нам» не повезло с сотрудниками, страной, клиентами и так далее. Но мы ведь уже говорили про «полный стакан».
И я точно знаю, что у нас встречаются истории не менее вдохновляющие. С них и начнем.
Уют с доставкой
Некоторое время назад в наш магазин «Уютерра» в Орле позвонила покупательница. Трубку сняла менеджер торгового зала Евгения. В процессе разговора выяснилось, что звонившая из-за проблем со здоровьем не выходит из дома, а на днях ей вместе с почтой принесли каталог «Уютерра», и она выбрала кое-что для себя и в подарок. Перед менеджером сразу встал вопрос: как поступить? Отвезти товар домой покупателю – не проблема, но ведь необходимо предоставить ему чек, сделать скидку и, в конце концов, просто вынести товар из магазина, а для этого его надо оплатить.
Решение было принято быстро – менеджер заплатила за товар своими деньгами, оформила на покупателя карту лояльности и доставила покупку на собственной машине! Радости покупательницы не было предела! Теперь мы имеем постоянного благодарного клиента, который доверяет нам подбирать подарки для своих родных, знакомых и для себя, просто описывая желаемое по телефону.
Людям, которые не имеют возможности выйти из дома, особенно важно, чтобы этот дом был уютным, чтобы их окружали удобные и красивые вещи, и мы действительно счастливы помочь в этом.
Ранний звонок
21 августа в 3:15 консультанту Павлу Привалову позвонил клиент, который жил в другом городе. Сказал, что уже подъезжает к Тюмени и примерно к четырем утра (!) приедет в магазин «Строительный Двор». Павел вызвал такси и в 4:00 был у магазина. Клиента еще не было. До 6:30 консультант ждал клиента в сторожке у охраны. Тот подъехал примерно в 7:30 – оказалось, что у него сломалась машина, а позвонить и предупредить о случившемся он не мог, поскольку был вне зоны действия сети. Всё закончилось хорошо, Павел проконсультировал покупателя и выписал ему товар. Клиент остался очень доволен.
Недоверчивый покупатель
Эта история тоже произошла в Тюмени и снова в магазине «Строительный Двор». В одном из магазинов покупатель отказался грузить купленный кирпич целым поддоном, а попросил поштучно при нем переложить товар в его машину (чтобы не было боя). Важно: поддон кирпича марки «Екатеринбург-150» весит более полутора тонн.
Алмаз Гафуров при температуре минус двадцать пять градусов, «с улыбкой и большим желанием порадовать покупателя» (это мой любимый момент в истории, сохранена оригинальная лексика), всё переложил.
Искренняя помощь
К управляющему одного из магазинов «Строительного Двора» подошел водитель Дима Суховей и предложил идею: помогать детям. На общем собрании коллеги утвердили эту идею. Они решили бесплатно помогать детскому саду с уборкой, покраской, ремонтом.
Каждые выходные четыре-пять человек приезжают в детский сад. Красят, моют, рисуют…
Бабушкины беды
Максим Шпуров очень любит поболтать с бабушками. Вернее, они с ним. И вот очередная бабушка рассказала ему о своих бедах, связанных с ремонтом. У нее сделали ремонт в ванной. В результате вода через щели бежит, уголок от плитки отходит. Попросила помочь. Максим пообещал, что вечером к ней заедет. Вооружившись на всякий случай уголком, он поехал к ней. Бесплатно исправил все бабушкины беды, приклеил уголок, навел порядок. А она тем временем рассказывала о недобросовестных рабочих и дальнейших планах на ремонт. В конце бабушка пообещала, что всем своим подружкам расскажет, какие хорошие люди работают в тюменском «Строительном Дворе». Чтобы они ходили именно к ним.
Дед Мороз на дом
К Новому 2014 году самые маленькие покупатели тольяттинской «Уютерры» писали письма Дедушке Морозу. И вот настало время на них отвечать. По правилам было достаточно позвонить ребенку по телефону и пригласить его в наш магазин. Работники магазина составили для всех ответы на специальных бланках, приложили подарок – снеговика и… решили никого не обзванивать, тем более что не все оставили номера телефонов, а развезти все письма от Деда Мороза ребятишкам по домам. Выбрали для этого субботу и воскресенье, когда дети дома. Один из сотрудников – маркировщик Александр Минибаев – с огромным энтузиазмом взялся за дело и даже привлек в помощницы свою девушку. В свои выходные он на машине объехал все адреса, а писем, надо отметить, было сорок шесть. Как же были приятно удивлены и родители, и дети, когда к ним в квартиру позвонил «наш почтальон от Дедушки Мороза»! Сколько было благодарностей и теплых слов!
Одна девочка написала: «Дедушка Мороз, родители сказали, что ты не существуешь. Мне не надо никаких подарков, просто скажи, что ты есть!».
И даже если после такого поступка хоть один ребенок или взрослый снова поверил в Дедушку Мороза, то мы совершили маленькое, но Чудо!
Метод дедукции
В декабре 2011 года в конце рабочего дня при закрытии магазина «Уютерра» в Тольятти в одной из ячеек камеры хранения обнаружился забытый пакет с пачкой муки и футляром с очками. Просмотрев запись видеонаблюдения, инспектор по предотвращению потерь Антон Жичин установил, что пакет в камере забыла пожилая женщина, совершившая покупку в нашем магазине. Приняв пакет, который она получила в подарок по карте, за свой, покупательница уложила в него приобретенную сковородку для блинов и покинула магазин.
Стоп, подумал инспектор. Ведь по клубной карте можно установить владельца и его контактные данные. Получив искомое, Антон позвонил по контактному телефону и сообщил о находке. Благодарности женщины не было предела: очки для пожилого человека – жизненная необходимость! В адрес магазина сыпались слова благодарности. А на следующий день, придя на работу, расплылся в улыбке и сам суровый инспектор, когда обнаружил на столе целую тарелку еще теплых блинов из той самой муки и баночку душистого земляничного варенья с запиской «огромное спасибо».
Держать слово
Летом 2013 года в магазине «Уютерра», расположенном в торговом центре «Гринн» в Орле, был куплен шатер. Покупатель несколько раз повторил, что нужен он именно сегодня, так как у него будут гости и стол накрывают на свежем воздухе. Мы заверили, что проблем с доставкой не будет, и вызвали грузовое такси.
Но за 40 минут до назначенного времени диспетчер службы такси сообщил, что машина не придет, так как часть города закрыта для проезда в связи с праздничными мероприятиями.
Что делать? Маркировщики Саша Юдов и Витя Сомов решили отнести шатер покупателю. Через полгорода. Многие присутствующие восприняли их высказывание как шутку, но ребята были вполне серьезно настроены. Часть пути они проехали на трамвае, но больше половины дороги шли пешком. Прохожие оборачивались, разглядывая странную парочку (впереди двухметровый Саша, а сзади – Витя, рост которого около 160 см), тащившую очень большую и явно тяжелую коробку. Но ребята, не смущаясь, бодро шли вперед. И добрались!
Когда заждавшийся покупатель встретил наших маркировщиков, он пришел в ужас:
– Так вы без машины? На руках весь товар разносите? Ничего себе доставка!
Конечно, потом все вместе посмеялись над нестандартной ситуацией. Но мужчина сказал, что впервые встречается с людьми, которые умеют держать слово несмотря ни на какие обстоятельства.
Не магазин, а ресторан!
Это произошло в сентябре 2012 года, когда только-только появились первые мультиварки Vitesse. В наш коломенский магазин «Уютерра» пришла женщина с жалобой на неработающую мультиварку. Она утверждала, что мультиварка бракованная, так как в ней всё остается полусырым, и на этом основании хотела ее вернуть. Мы решили доказать ей обратное. Администратор зала Лариса Журавлева купила гречневую крупу, мясо, овощи, мы совместно с покупательницей приготовили в мультиварке жаркое и продегустировали его. Всем очень понравилось. Женщина была в восторге, забрала мультиварку и пообещала, что всем друзьям будет рекламировать не только товар, но и магазин.
Всем стало тепло
Однажды в выходной день, когда лето уже почти закончилось и погода начала портиться, в одном из наших московских магазинов «Уютерра» раздался звонок. Наш постоянный покупатель сообщил, что на даче замерзает компания и срочно нужен уличный обогреватель, а к нему и газовый баллон, но предварительно баллон нужно заправить. И соответственно все быстро привезти, установить и подключить…
Организовать немедленную доставку в воскресенье оказалось не так просто. Договора на грузовые такси в Москве не заключались. Все, кто обычно помогал нам в этом, оказались недоступны. Выручила нас продавец-консультант Елена Макеева, муж которой ездит на газели. Но оказалось, что машина – не самое сложное в этом мероприятии.
Не первый год торгуя уличными газовыми обогревателями и баллонами к ним, мы даже не подозревали, что это две конструктивно несовместимые вещи. Какие удивительно лояльные у нас покупатели! Никто ни разу не предъявил претензий, все самостоятельно решали неизбежно возникающую проблему. Оказывается, для соединения баллона с обогревателем необходим редуктор. Просветил нас в этом вопросе сотрудник охраны, наблюдавший за подготовкой товара к отправке. Что за зверь такой редуктор, как он выглядит и где продается, какой именно нужен и как всё правильно соединить?!
Поняв, что нам самим не справиться, мы согласовали временное отсутствие сведущего охранника и двинулись в путь. И получилось! И баллон заправили, и редуктор приобрели и установили. Всё заработало, и всем стало тепло!
И мамки, и няньки!
В наш тольяттинский магазин «Уютерра» регулярно заходит мама с двумя малышами. Сейчас Леше четыре года, а Симе – три. Можно сказать, что они растут на наших глазах. Ребята эти настолько активны, что за ними нужен глаз да глаз. Нет ни одного сотрудника, который бы не нянчился с ними в то время, пока мама с удовольствием делает покупки. Их ни на секунду нельзя оставлять без присмотра – это попросту опасно для их жизни. Чуть отвернулся – уже острые шампуры в руках, или дети висят на проводах, или сунули пальцы в розетку, или едят муляжи фруктов, хватают хрупкое стекло, бегают кругами. Если им, не дай бог, в руки попадется мячик, витрины могут стать футбольными воротами. Бывает, отвлечешься на секунду-другую, а их и след простыл – начинается игра в прятки. Симу как-то раз нашли в сундуке, Лешу – в шкафу.
Поверьте, это на самом деле подвиг – выдержать «временную опеку» над нашими маленькими покупателями, пока мама присматривает что-нибудь для дома, часто в течение нескольких часов. Но наши сотрудники могут всё, даже занять таких активных ребятишек.
И рисуют они с ними, и в домино играют, и хороводы водят, и песни поют, и кормят, и в туалет водят, пробовали даже спать уложить. Как-то раз одна из сотрудниц придумала игру «позагораем на пляже». Правила такие: можно лежать во всех шезлонгах по очереди, класть руки за голову, «загорать», лежа на животе, закидывать ногу на ногу, загорать в одежде и при этом показывать друг другу ровный загар. Эта игра детям очень понравилась, и они тогда провели «на пляже» целый час. Очень много игр для них придумывала наш кассир Елена Эпп. Сима и Леша ее обожают. Главное, уделять детям внимание и постоянно занимать их играми.
А часа эдак через три вместе с покупками, чеком, сдачей и словами «спасибо за покупку» мы вручаем отдохнувшей и довольной маме ее замечательных чад. Тоже отдохнувших и довольных.
Снегурочка
Эту историю рассказала Евгения Ларина, администратор по приемке товара «Уютерра»-Магнитогорск.
«Это было в декабре 2013 года. В магазине было очень много покупателей, люди выбирали на Новый год подарки родным и близким. Проходя мимо детского отдела, я заметила очень растерянную женщину лет пятидесяти. Я подошла к ней и предложила свою помощь. Она улыбнулась и сказала, что это может занять очень много времени.
Оказалось, что она сотрудник детского дома и ей нужно выбрать подарки детям. Я начала расспрашивать про детей (а всего их оказалось восемнадцать), чтобы подобрать каждому свой подарок. Мы ходили по магазину около двух часов. Из разговоров стало ясно, что она живет одна, ни детей, ни внуков у нее нет, вся жизнь проходит в этом детском доме.
Наконец все подарки были выбраны и упакованы. Женщина осталась очень довольна, она думала, что не справится с этой задачей. Так как подарков было очень много, она попросила их оставить до следующего дня, чтобы приехать на машине. Мы, конечно же, согласились.
На следующее утро эта женщина уже ждала нас у магазина. Увидев меня, она подошла с просьбой: так как сотрудницы детского дома уже не юного возраста и к тому же дети их всех знают в лицо, она хотела бы пригласить меня на детский утренник в качестве Снегурочки. Представляете?! И чтобы я вручила эти подарки с тем задором и блеском в глазах, с которым я их подбирала.
Естественно, я не могла отказать, хотя, признаюсь, роль Снегурочки была для меня внове. Я волновалась до безумия, подъезжая к детскому дому, но, когда вошла, мое волнение пропало, ведь там было очень уютно, как дома. На утреннике детишки веселились, вручения подарков они вообще не ждали. Но вот этот момент настал. Я в жизни не видела большей радости, искренности и благодарности, чем у этих детей.
Если бы я не работала в «Уютерре», то, может, никогда бы и не стала Снегурочкой. Это здорово! Люблю свою работу!»
Как мотивировать сотрудников на подвиги ради клиента
Многие, к сожалению, думают, что основным мотивом, в том числе в подобных историях, выступают деньги. Но это не так. Нет, поймите меня правильно. Должен вам честно признаться – я очень люблю деньги! И, знаете, мне не стыдно. Я говорю искренне. И если серьезно, я считаю, что хороший специалист должен зарабатывать хорошие деньги. Лучший – лучшие. В смысле – много.
Мы живем в материальном мире. Я уже говорил об этом и не боюсь повториться. Нам нужно есть.
Я не знаю, как вы, я люблю хорошо и вкусно есть. Нам нужно одеваться. И снова я буду неоригинален.
Тонкая мысль – кстати, не моя – гласит: тот, кто что-то продает, должен быть в состоянии себе это позволить. Если вы никогда не ели чего-то, как вы сможете продать это мне? Именно поэтому я сторонник того, чтобы сотрудники получали высокую заработную плату, при этом, конечно, заработав ее. Более того, мне не жалко платить самую высокую зарплату по отрасли, если мы сможем себе это позволить.
Тем не менее, повторюсь, мы будем говорить о другой мотивации. Почему? Сейчас попробую объяснить.
Несколько лет назад мы провели в наших магазинах эксперимент. Мы очень серьезно подняли зарплату сотрудникам. Простой продавец стал получать больше, чем раньше зарабатывал руководитель магазина. Я пошел на это осознанно, хотя точно знал, к чему мы придем. Для чего мы ее подняли? У многих коллег была стопроцентная уверенность в том, что это обеспечит высочайший уровень сервиса, так как люди будут заинтересованы, да и новые соискатели выстроятся к нам в очередь.
Что произошло дальше? Для меня – вполне ожидаемые вещи. Сотрудники, к сожалению, не начали лучше работать. Более того, они расслабились и стали работать хуже, и с большинством из них нам пришлось расстаться. Через полгода мы прекратили эксперимент и начали работать. Работать с самой сложной, но и самой результативной мотивацией – нематериальной. Мотивацией на подвиг, мотивацией на отношения.
Давайте немного поговорим о том, как устроен наш головной мозг. Безусловно, вы знаете, что он состоит из двух полушарий. Левого, которое отвечает за логику, математические способности, речь, языки, буквальное понимание слов. И правого – отвечающего за эмоции, чувства, предрасположенности, увлечения. Левое называют рациональным, или логическим, правое – эмоциональным. Однако не все знают, что наши полушария никогда не работают одновременно. Это научный факт, которому вы при желании легко найдете подтверждения.
Почему я говорю об этом? Сейчас поясню. Какое полушарие отвечает за восприятие цифр в расчетном листке? Правильно, левое. Именно оно заведует математическими способностями. Тогда второй вопрос: а какое полушарие отвечает за подвиг? Вы не ослышались – именно подвиг. Ведь как раз-таки о нем мы очень много говорили в этой книге, только другими словами. В конечном счете именно на подвиг мы рассчитываем, придумывая систему мотивации. Мы говорим о мотивации не на посредственные результаты, а на выдающиеся достижения, мы говорим не о выполнении стандартов, а о добавлении к ним чего-то лично от себя. И первое, что мы должны понять, – это то, что подвиг по своей сути нелогичен.
Я в свое время прошел хорошую школу – школу политработников в армии. Нет, я не служил замполитом. Я работал в компании, где практически все (по крайней мере, по праздникам) носили погоны, причем большинство пребывало в чине не ниже полковника. И все по политической работе, получив свои знания и опыт еще в СССР. А это дорогого стоит. За что отвечал замполит в армии? Как раз за те самые подвиги, о которых мы говорим. Представьте себе ситуацию. Рота залегла под огнем. Что должен сделать командир? Встать и крикнуть: «Рота, за мной! В атаку!» И каждый солдат должен встать и пойти. Даже если он может погибнуть. Это нелогично. Логично залечь еще глубже. Логично спрятаться за спинами других. Но уж точно не погибнуть. Даже если погибнуть предстоит за Родину. Представьте себе ситуацию, когда командир добавляет к своему призыву: «Мужики, кто погибнет – тому тридцать тысяч».
Конечно, мы не говорим о таких крайностях. Но все-таки именно про подвиг мы будем говорить дальше.
Вы понимаете, что я имею в виду? Я говорю об искреннем сервисе. Сама его концепция, напомню, предполагает, что мы и наши сотрудники делаем не то, что должны, а точнее, не только то, что должны, а еще и то, чего делать не обязаны. А это уже пусть небольшой, но все-таки подвиг. Нам нужно поставить подвиг на поток, но при этом не превратить его в рутину.
И здесь первым и очень действенным инструментом является признание.
Признание
Избитый голливудский сюжет: полицейский спасает мир. В одиночку побеждает огромную террористическую организацию. Стоя на крыле летящего самолета, перекусывает провод в ядерной бомбе, остановив таймер на последней секунде. Следующий кадр: он сидит в машине «неотложки», истекая кровью, врачи оказывают ему первую помощь, к нему подходит какой-нибудь журналист и говорит: «Вы герой!» А он скромно, но с металлом во взгляде и голосе отвечает: «Что вы, это просто моя работа».
Даже если вы ни разу не видели похожей сцены в кино, вы наверняка согласитесь: мы очень часто не замечаем свои подвиги и достижения. А если и замечаем, то не говорим о них. А если и говорим, то без фанфар, превращая подвиг в рутину.
Ученые, проводившие исследования в области мотивации, выявили одну очень важную вещь. Если определенное поведение человека не вознаграждается и не наказывается, рано или поздно оно сходит на нет. Люди перестают совершать поступки с нулевой мотивацией. И это факт.
Вы знаете, что было наивысшей наградой в Древнем Риме? Венок, подобный тому, что увенчивал голову Цезаря на всех его изображениях. Многие об этом знают, но не все знают, из чего он был сделан. А сделан он был не из золота или серебра, и даже не из бронзы. Более того, он был даже не лавровым. Его сплетали из… трав. Он так и назывался – «венец из трав». И именно он служил высшим знаком отличия в Римской республике. Его вручали тем, кто, рискуя своей жизнью, спасал жизнь соотечественников. Наивысшей наградой был венок из обыкновенной травы! Вдумайтесь, это очень важно. Стоит также уточнить, что тот, кто удостаивался этой награды, не получал больше ничего. Ни миллиона, ни виллы, ни личного корабля. Единственное, что полагалось ему в придачу, – пожизненное членство в Сенате и право на овацию. Каждый раз, когда он входил в Сенат, абсолютно все сенаторы, включая консулов, должны были аплодировать ему стоя, тем самым отдавая дань его героизму. Признавая его подвиг.
Я помню, как впервые читал книгу о Ritz-Carlton. Там через страницу используется слово «подвиг», начиная от экстремальных ситуаций, например наводнения в Таиланде, заканчивая примерами исключительного обслуживания. Нет, постойте, служения. Именно так говорят о своей работе дамы и господа из Ritz-Carlton.
Важно понимать, что служение уже само по себе подвиг. Не верите – обратитесь к любой религиозной традиции. Мы уже об этом говорили ранее. Не каждый сможет выбрать этот путь, но выбравший его идет путем добродетели. Что должны сделать мы? Помочь ему в этом. Признать, что он делает что-то не совсем обычное.
Знаете, с чем столкнулся я во время написания этой книги? Я просил десятки компаний поделиться своими историями. Рассказать о своих «подвигах» во имя клиента. Привести свои примеры искреннего сервиса. И знаете что? А ничего. У большинства компаний нет подобных историй.
Но это не означает, что у них нет примеров сервиса extra mile for a client. Рядовые сотрудники приводили нам немало подобных примеров. Но на уровне менеджмента таких примеров практически нет.
О чем это говорит? Всё просто. Компании не отслеживают подобные «подвиги», а люди, которые их совершают, как правило, не получают должного признания. Максимум, что может получить отличившийся, – премию от руководства, и то не всегда.
Если мы хотим, чтобы наши сотрудники действительно были готовы пройти ту самую дополнительную милю (или километр, если вам так нравится больше) ради клиента, мы должны создать культ служения, выстроить идеологию искреннего сервиса. И всё это начинается с признания.
В сети отелей Marriott есть книга Spirit to Serve. Автора как такового у нее нет. Точнее, нет единого автора: книга состоит из множества историй, рассказанных непосредственно сотрудниками Marriott.
На мой взгляд, это уже интересно. Повторюсь: одной из причин, почему стандарты не работают, является то, что они идут сверху вниз и люди «внизу» их не разделяют. Та же самая проблема у корпоративной культуры. Она, как правило, насаждается сверху. Среда же пронизывает всю компанию, во всех направлениях.
Многие компании тратят колоссальные деньги на создание кодекса и сборника правил, норм и ценностей силами привлеченных авторов. Между тем главная задача сторонних консультантов здесь должна сводиться к тому, чтобы собрать внутренние истории, пообщаться с сотрудниками – носителями тех самых ценностей и максимум – свести всё воедино, обобщить и придать литературный блеск. Хотя излишний блеск тоже не нужен. Лучше, если истории будут изложены привычным, живым, искренним языком.
Например, у компании «Строительный Двор» вместо книги, написанной профессиональным писателем и изданной в типографии, есть сборник подвигов. Я бы, конечно, многое в нем улучшил. Сделал бы хороший дизайн, поработал над лексикой, исправил бы грамматические и стилистические ошибки, добавил драматизма в некоторых моментах, но «Строительный Двор» по этому поводу сильно не заморачивается. Язык сборника прост и понятен каждому сотруднику. Он изобилует терминами, порой недоступными непосвященным. Но самое главное, они ведут учет подвигов. Они уделяют им должное внимание. И, что еще важнее, – они признают заслуги тех, кто их совершил.
Можно много говорить о признании, но самое простое, что можете сделать вы, – начать замечать подвиги в своей компании. И, конечно же, восхвалять героев.
Важно понимать, что только так идея искреннего сервиса постепенно начинает превращаться в идеологию.
Можно прочитать сто книг по сервису, но лучше составить собственную, из своих историй и своих подвигов, своих примеров искреннего сервиса.
Ну и, конечно же, важно понимать, что, если у компании пока нет своих правил и стандартов в этой области, начать нужно с их составления. Если вам нужна помощь – обратитесь к профессионалам. Но помните главное: это должны быть именно ваши правила и стандарты. Ваши примеры. Ваши истории. Именно ваши, а не чужие, навязанные извне.
Признание не должно быть слишком пафосным. Главное, чтобы оно было искренним. Оно тоже должно идти от вашего сердца, только тогда сотрудники, совершившие подвиг, захотят его повторить, а другие – последовать их примеру.
Когда мы в «Уютерре» стали целенаправленно уделять этому внимание, буквально за два месяца набралось более тысячи историй, когда наши сотрудники делали для клиентов настоящие чудеса, причем не ради премии.
Сила «спасибо»
«Я своих никогда не хвалю. Не ругаю – уже хорошо», – сказал мне как-то с гордостью директор крупной компании. Лучшего начала для этой главы, наверное, не придумать. Ведь в этих словах заключается самая распространенная ошибка, которую совершают многие руководители.
Многие считают, что сотрудники, придя на работу, сразу должны делать то, что написано в их должностной инструкции. Причем делать на все 100 процентов. Давайте сразу договоримся, что никто никому ничего не должен. Ну ладно, ладно, не кипятитесь, пусть должен. Но идя по пути долга, вы точно не встретите подвига.
Искренний сервис – это осознанный, самостоятельный выбор. Искренний сервис идет от самого человека. Искренний сервис – это когда он делает не только то, что должен, но добавляет к этому что-нибудь лично от себя. Через «должен» мы можем заставить человека сделать максимум того, что написано в его инструкции, но описанных выше примеров мы через «заставить» не получим. Искренний сервис очень сложно описать стандартами. И именно поэтому мы говорим о необходимости дополнительной мотивации, простейшей формой которой может стать самое обыкновенное «спасибо». К тому же, именно оно является основой признания, о котором мы говорили выше.
Представьте, что вы хотите сделать кому-то что-то приятное. Стараетесь от всей души порадовать его. Удивить его заботой, сделать что-то необычное. Встаете пораньше, едете на другой конец города, чтобы ему это что-то преподнести от всего сердца, а он говорит… Стоп, он ничего не говорит. Вместо этого он делает вид, что так и надо. Ну или, на худой конец, выписывает вам премию. Что при этом чувствуете вы? Вы готовы сделать это еще раз? Превзойти ожидания? Сделать что-то, чего в принципе можете и не делать? Вряд ли.
Иногда человека нужно просто поблагодарить. И даже не важно, даете ли вы ему при этом премию. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо.
Недавно я прочитал, что, дескать, признание в виде фотографии на Доске почета, которыми многие любят хвастать по примеру западных компаний, уже неэффективно и приносит компании больше затрат, чем результатов.
Думаю, дело не в этом. Скорее всего, фото с надписью «Лучший работник» уже приелось, или, может быть, отношение к награждению стало более будничным и не приносит должного признания. Важно именно признание, и не так уж важно, в какой форме оно выражено. Не работает Доска почета – выдавайте майку, надоела майка – ставьте рекламный щит, объявляйте по радио, учредите свой «Оскар» и так далее, насколько хватит креативного мышления. Но помните, что главное – это простое спасибо.
Чтобы окончательно вас убедить, расскажу еще одну историю. Много лет назад я пришел в свой первый проект в розничной торговле. Мы развивали розничную сеть в регионе, где до этого не было ни одной розничной сети в современном понимании этого слова. Я отвечал за всю коммерческую часть, и в том числе за работу с поставщиками. Моим первым сложным делом было собрать команду. Как вы думаете, куда я пошел ее искать? Нет, не к конкурентам (их просто не было, а брать сотрудников из магазинов советского типа я не хотел) и не в кадровые агентства (их тогда тоже практически не было). Вместо этого я отправился в институт, который незадолго до этого окончил, и попросил своего бывшего декана собрать студентов-выпускников.
Из довольно большого количества соискателей я выбрал близких по духу, и мы начали работать.
Честно говоря, коллеги часто критиковали меня за то, что я взял сотрудников без опыта работы. Но я говорил тогда и повторю сейчас: опыт работы – не главное условие больших достижений.
Мы уже несколько месяцев вели договорную кампанию с поставщиками, когда я понял, что мы серьезно отстаем от графика. Не сегодня завтра открытие первого магазина, а у нас еле-еле наскребается половина подписанных договоров.
В то время я был гораздо более жестким и бескомпромиссным начальником, поэтому недолго думая собрал коллектив и ввел военное положение. Начало рабочего дня в 8 часов, окончание тоже в 8 часов, без выходных. Сегодня я улыбаюсь, вспоминая об этом, но моим подчиненным было тогда явно не до смеха. Через две недели на них уже было страшно смотреть. Меня вызывает мой босс и говорит: «Максим, ты, похоже, погорячился. Иди-ка и всё отмени». – «Как это? – думаю я. – Ведь пострадает мой авторитет. Я же не могу просто прийти и сказать, мол, мое руководство меня отчитало, мое распоряжение отменяется». Поразмыслив, я нашел выход.
Снова собрал весь коллектив и сказал следующее:
«С завтрашнего дня я упраздняю рабочий день. Больше нет ни начала рабочего дня, ни его конца, ни трудового распорядка, ни штрафов за опоздание. Вы вольны приходить на работу и уходить с нее, когда сами сочтете нужным. Я скажу лишь, с кем хочу работать дальше. Потому что дальше я хочу работать только с теми, кого на работе держит не трудовая дисциплина. С теми, кто хочет чего-то добиться. Кто понимает, что такое ответственность, и готов ее нести».
На следующий день я специально пришел на работу пораньше. Все сотрудники были на местах в 8 часов. И ушли тоже в 8 часов. Но это уже было их решением.
Через несколько недель ситуация выровнялась, кто-то стал приходить позже, кто-то стал уходить раньше, но, самое главное, мы вошли в график и заключили все договора вовремя.
Зачем я об этом рассказываю и при чем тут «спасибо»? Дайте мне буквально еще минуту, и вы все поймете.
Первая моя цель – еще раз показать, что меня сложно было назвать «легким и простым» начальником. Многие мои решения граничили с самодурством. Но каждый совершает свои ошибки. Я был очень жестким. Многие говорят, что остаюсь таким и сейчас. Но, прежде всего, я всегда старался быть справедливым, и, надеюсь, те, кто со мной работал и работает, не упрекнут меня в обратном. Именно поэтому я никогда не ждал подходящего момента, чтобы дать оценку тому или иному поступку. Совершил ошибку – узнаешь об этом сразу, по горячим следам. Отличился – аналогично. Я уже рассказывал об этом несколькими главами раньше. Но до сих пор стараюсь, чтобы на одно замечание приходилось минимум три «спасибо».
Где-то через полгода после того, как мы начали работать, активизировались наши конкуренты. Не мудрствуя лукаво, они просто решили сманить наших людей. Абсолютно все сотрудники получили предложения, превосходившие их текущий уровень заработной платы минимум в два раза. И знаете что? Никто не ушел. Можно, конечно, искать разные причины, почему сложилось именно так. Лично я приписываю заслуги не себе, а той среде, которую мы смогли создать. Среде, в которой люди были готовы работать больше за меньшие деньги, просто потому, что им так хотелось. Хотелось заниматься именно этим делом. Работать именно в этой компании. Общаться именно с этими людьми. Это и есть, на мой взгляд, мотивация.
Так, а при чем здесь «спасибо», снова спросите вы. Экие нетерпеливые. Как раз к этому и перехожу.
Так сложилось, что я, по целому ряду причин, покинул компанию. Не будем говорить о них, не в них дело. Самое главное – как только это произошло, оставшимся практически сразу подняли зарплату. Причина этого вполне понятна – компания не хотела терять ценных сотрудников.
Прошло несколько месяцев, и я случайно зашел в тот самый наш первый магазин. Оглянулся вокруг и только тогда понял, какой титанический труд мы проделали. Мы были первыми на рынке. Полностью изменили порядок работы с поставщиками. Получили лучшие цены. Можно еще долго продолжать список того, что мы сделали. Но самое важное, что это сделали мы. Что-то тронуло мое сердце, и, вернувшись в свой новый офис, первое, что я сделал, – написал письмо своей команде. Оно было не очень длинным, буквально несколько предложений. И если кто-нибудь из тех, кто работал тогда со мной, сейчас читает эту книгу, я снова хочу это сказать. Какие же вы молодцы! Как я горжусь, что тогда работал именно с вами! Спасибо вам, друзья.
Буквально через полчаса я получил ответ. Пропустим большую его часть. Более всего мне запомнилось то, ради чего я затеял весь этот рассказ. Мои коллеги благодарили меня за… благодарность. За мое «спасибо». За то, что, несмотря на все мои недостатки как руководителя, среди них не было недостатка в «спасибо».
Они писали, как важно им было это услышать. Всё потому, что после моего ухода им подняли зарплату, исправно платили премии, но практически ни разу не поблагодарили. Возможно, те, кто меня сменил, просто не придавали значения этому, думая, что всё, что нужно, говорят расчетные листы. Но. К сожалению, несмотря на выросшую зарплату, спустя полгода в компании не осталось практически никого из тех, с кем мы начинали.
Замечу, что в «Уютерре», как и в нашем липецком SPAR, мы обращаем особое внимание на то, как часто руководитель говорит подчиненным «спасибо». Причем речь идет не о пустых словах, а о настоящей адресной похвале. Количество таких «спасибо», по сути, является одним из ключевых показателей руководителя: мы уверены, что есть прямая связь между искренней благодарностью и настоящим, искренним сервисом.
Важность личного присутствия
Смотрите, и пусть смотрят на вас. Выйдите из своего офиса, пройдитесь вокруг, будьте видимы и доступны[3].
12 правил успеха Marriott (из книги Spirit to Serve)
У вас есть кабинет? Секретарь? Часы приема? Забавно, но именно эти атрибуты современного руководителя становятся главными его врагами. Мы слишком много времени проводим за столом в кабинете, называя его своим рабочим местом.
Я очень давно задумался над этим вопросом. Помню, с каким восторгом ходил по магазинам SPAR в Нижнем Новгороде в 2010 году. В тех, которые мне удалось посетить, мне нравилось практически всё – от внешнего вида до отличного оборудования, самых новых приемов в планировке, выкладке, освещении. Великолепный ассортимент. Доброжелательный персонал. Исключительное качество. Слоган «SPAR – самый свежий магазин» в их случае был не просто слоганом. В общем, это были как раз те магазины, которые хочется видеть неподалеку от дома.
Через несколько месяцев я побывал в других магазинах SPAR в другом регионе. Не буду уточнять, потому что хвалить их точно не стану. Более того, я даже помню, как мне было обидно, что эти магазины носят такое же название. Помню, как мы заехали в один из них. Время давно перевалило за полдень, а магазин напоминал пьяницу, валяющегося под забором. Грязь. Гнилые овощи и фрукты. Пустые прилавки, продавцы только-только начинали их заполнять. В общем, полный бардак.
Важный вопрос. Где в это время был руководитель? Правильно – «руководил» в кабинете.
Давайте посмотрим на эту ситуацию еще с одной стороны – со стороны покупателя. У вас есть магазин, в который вы регулярно ходите за покупками? Уверен, что да. Как часто? Возможно, даже несколько раз в неделю. Как много вы там тратите – пусть не в деньгах, а в процентах от общей суммы затрат? Как показывает практика, более половины всего бюджета на покупки мы оставляем в одних и тех же местах, не меняя их годами.
В общем, существует магазин, где по крайней мере один сотрудник получает зарплату лично от вас. Ну а теперь главный вопрос. Как зовут директора этого магазина? Как он выглядит? Мужчина или женщина? Сколько ему лет? Не знаете? Вот в этом и проблема.
А теперь давайте снова сменим точку зрения, и вы уже будете не покупателем, а руководителем того самого магазина, которому, как я искренне верю, уже не стоит объяснять, где он должен находиться и чему большую часть времени уделять.
В соответствии с нашими стандартами директор должен проводить не менее 80 процентов своего рабочего времени в зале. В это время у него есть всего два приоритета в работе – клиенты и команда. Он занимается только тем, что общается с клиентами и работает с сотрудниками. Много? А как же остальная работа? Я очень часто слышу этот вопрос. Чтобы ответить на него, я должен рассказать вам о концепции восходящих и нисходящих процессов.
Всё, что мы делаем на работе, можно условно разделить на два вида процессов. Первые – восходящие. Они реально влияют на уровень ценности, который мы создаем. Они видны покупателю. Оценивая их уровень и качество, клиент принимает решение, кому и сколько он заплатит. Вторые – нисходящие. Они не видны клиенту. Они не добавляют ценности. Они формируют лишь наши затраты. Я хочу дать вам небольшое домашнее задание. Попробуйте сами определить, что из того, что вы делаете, относится к восходящим, а что – к нисходящим процессам. Не получится – обращайтесь, мы поможем .
Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать для них что-нибудь настоящее. И сами удивитесь тому, сколько лишних верст будут способны пройти сотрудники на пути к искреннему сервису.
Так вот, ели мы вернемся к тому, где должен находиться директор и чем он должен в первую очередь заниматься… Уверен, вы меня поняли.
Лично я считаю, что главное рабочее место руководителя находится там, где происходит работа с клиентами. Вы будете смеяться, но нередко одна из первых вещей, которые мы делаем в ходе проектов по созданию среды искреннего сервиса, – это лишение руководителя кабинета. Мы закрываем кабинет на ключ, забираем стол и даже стул, если потребуется. Мы делаем все, чтобы большую часть своего времени он проводил «в поле».
Здесь мне, наверное, стоит напомнить о «брифе на плитке» «Ашана» (мы говорили о нем в главе «Взаимочувствие»). С другой стороны, я очень часто вижу непонимание в глазах управленцев, которым об этом рассказываю. В магазине одной крупной сети я даже нашел не просто кабинет, а целую приемную директора, причем с установленными часами приема. Просто сюрреализм какой-то. Я в принципе не понимаю, как можно сидеть в кабинете. Ведь самое интересное происходит непосредственно там, где мы встречаемся с клиентами. Мне нравится общаться с людьми. Нравится, когда они уходят от нас довольными. Нравится хвастаться тем, что отличает нас от конкурентов, тем, что они не могут скопировать, даже очень постаравшись. Особенное удовольствие для меня – что-нибудь кому-нибудь продать. Мне действительно это интересно.
Я на 100 процентов уверен, что, если вы и ваши сотрудники относитесь к своему делу с такой же увлеченностью, вас не нужно заставлять проводить большую часть времени именно там, где происходит контакт с покупателем. Там, где ваши придуманные в офисе фишечки становятся реальными преимуществами. Там, где Дед Мороз все-таки открывает свой волшебный мешок и достает подарки, превращая идеи в дела. Там, где происходит главное – формирование отношения покупателя к вам и всему, что вы делаете.
Позвольте, я еще немного вас «загружу». Знаете ли вы, что общего было практически у всех великих полководцев, будь то Наполеон, Суворов или Юлий Цезарь? Да, пусть это будет Цезарь, личность, известная всем. Пример, на который многие смотрят спустя тысячелетия. Интересно, что римский легионер за марш был способен пройти около 24 римских миль, или 36 километров. Важно, что это расстояние он покрывал с полным снаряжением, которое, по разным оценкам, весило от 23 до 48 килограммов. Именно поэтому легионеров часто называли мулами. Учтите только, что сам римский легионер весил 60, максимум 70 килограммов при росте около 170 сантиметров.
Так вот, одним из главных стратегических преимуществ Цезаря, которое не раз помогало ему выигрывать битвы, было то, что его легионы были способны на марше покрыть расстояние, в полтора-два раза большее, чем обычные римские войска. Их так и называли – легионы Цезаря. В чем был его секрет? Правило Цезаря звучало так: когда идут легионы Цезаря, Цезарь идет вместе с ними.
Вообще-то, римский полководец имел право ехать верхом, как и его военачальники – легаты. Цезарь редко пользовался этим правом, как правило, он маршировал вместе со своими солдатами. Можно много говорить о полководческом таланте Цезаря, его военном и организаторском искусстве. Но безусловной частью всего этого было то, что доступно каждому, – личное присутствие.
Я вспоминаю еще одну историю. Ее рассказала мне Екатерина Медведева, одна из сотрудниц розничной сети SPAR в Нижнем Новгороде. В описываемое время она была управляющей в одном из магазинов и у нее сложилась катастрофическая ситуация с персоналом. Она столкнулась с острой нехваткой кассиров в условиях очень высокого покупательского потока. Естественно, это привело к повышенной нагрузке на уже работающих сотрудников. Конфликты, заявления об уходе, предзабастовочное состояние. Уверен, вам знакомы подобные ситуации. Что сделала она? Правильно! Сама села за кассу. Дело не в том, что это в порядке вещей и так делают многие. Дело в том, что изменилось в настрое ее коллег. Им попросту стало неудобно ныть и причитать, когда руководитель сам работает за двоих. И они справились с колоссальным объемом работ гораздо меньшим количеством сотрудников. Без увольнений.
Стоит отметить еще одну очень важную вещь. Вы сможете работать кассиром, или специалистом кол-центра, или оператором в банке? Возможно, нет. Именно «не получится» становится для многих руководителей главным барьером, мешающим им «выйти в поле». А что если я покажу результат хуже, чем мои сотрудники? Я тоже часто задаю себе этот вопрос.
Но я верю в то, что он не должен становиться оправданием для руководителя, утверждающего, что он может только «водить руками» из офиса.
Мы боимся показаться нелучшими специалистами. Куда легче руководить из кабинета. Но ключевой момент этой истории в том, что Екатерина тоже не имела опыта работы кассиром. Однако это ее не остановило. Она не побоялась упасть лицом в грязь.
И это стало очень серьезным стимулом для ее сотрудников. Когда сотрудники видят, что вы как руководитель не боитесь показаться смешным, не боитесь работы, которая, возможно, у вас не получится, не боитесь ошибиться у них на глазах, но искренне хотите сделать что-то, что делать не обязаны, решается сразу же несколько проблем. Во-первых, это стирает грань между вами и сотрудниками, мешающую искренним отношениям. А во-вторых, это стимулирует вас по крайней мере попробовать работать лучше.
Личный пример – мощнейший стимул, который нужно использовать, если мы хотим построить искреннюю среду в коллективе. Если вы не слишком преуспеете, работая «в полях», – ничего страшного. Это не вопрос результатов, это вопрос намерений и усилий. Сотрудники и коллеги обязательно оценят вашу искренность.
Чего хотите вы? Побед? Сверхэффективности ваших сотрудников? Хотите, чтобы они были способны предоставить настоящий, искренний сервис и сами желали этого? Начните с самого простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это? Нет проблем. Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать для них что-нибудь настоящее.
Это вы точно сможете. И сами удивитесь тому, сколько лишних верст будут способны пройти ваши сотрудники на пути к искреннему сервису.
Обучение
Наверняка вы знаете, что обучение очень сильно мотивирует. Возможность узнать что-то новое, повысить свою капитализацию на рынке труда, возможность развития – мощнейшие факторы мотивации, как свидетельствуют многочисленные исследования. Это знает практически любой целеустремленный человек. И, естественно, всё это невозможно без обучения.
Вот только почему-то не все хотят учиться. Оглянувшись в прошлое, мы поймем, что, даже посещая уроки в школе или лекции в институте, мы не всегда с радостью набрасывались на новые знания. Это нормально, скажете вы. Кто-то хочет учиться, а кто-то нет. Я соглашусь, но только если мы примем пассивную концепцию жизни. Всё идет как идет, и мы не можем на это повлиять. Конечно же, это неправильно. На самом деле тяга к учебе и новым знаниям, желание расти и развиваться во многом зависят не только от нас. Многое, очень многое определяется нашими учителями.
Вам везет в жизни на учителей? Я говорю не о школьных учителях или наставниках в университете (хотя в какой-то степени и о них тоже). Скорее, я говорю о настоящих Учителях, а не о тех, у кого эта специальность написана в трудовой книжке. Мне очень сильно везет на таких, причем до сих пор. Кто же такой настоящий учитель в моем понимании этого слова?
В школе это точно не тот, кто нудно и монотонно бубнит по учебнику. В институте это не тот, кто заставляет посещать лекции и усердно конспектировать тот же нудный бубнеж, который он читает из какой-то книги. На работе – это не тот, кого ты должен слушать согласно своей должностной инструкции.
Читать бесплатно другие книги:
