Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит Недякин Максим
Настоящий учитель – тот, кто дарит тебе свой опыт, переживания, достижения и успехи. Тот, кто помогает тебе стать лучше. Тот, кто отдает тебе немного себя.
Согласно теории власти, самым неэффективным ее видом является влась по должности. Официальная или формальная власть. Власть, которую имеет руководитель и которая полагается ему согласно его должностным обязанностям и полномочиям. Почему? Потому что такая власть не предполагает подвиг. Она не предполагает сверхрезультаты. Она не приведет вас к тому, что сервис, предоставляемый вашими сотрудниками, будет искренним.
Я не буду рассказывать вам обо всех остальных видах власти, хотя многие из них мы обсуждаем на страницах этой книги.
Я скажу лишь о власти учителя.
Когда я делал первые шаги как руководитель (на самом деле я продолжаю их и сейчас), у меня был старший коллега. Я работал в должности первого заместителя генерального директора и, по сути, был вторым человеком в компании. По должности. Но в то же время практически на том же уровне со мной работал другой человек. Хотя нет, он стоял в иерархии даже несколько ниже меня. Он отвечал за кадры, а я – за всю компанию, особенно когда генеральный директор уезжал в командировки, оставляя меня исполнять его обязанности. А уезжал он часто. Я подписывал приказы и финансовые документы. Принимал на работу и увольнял. Но при этом я очень часто приходил к тому самому другому заместителю, чтобы посоветоваться с ним или просто пообщаться.
Человек, о котором я говорю, уникальная личность. Генерал в отставке, в свое время он руководил политотделом одного из военных округов еще в Советском Союзе, причем был назначен на должность постановлением Политбюро. Но важно не это. Важно, что, обладая бесценным опытом руководителя, который он ненавязчиво передавал мне через истории, он располагал к общению. Если мне нужен был совет, или помощь в принятии решения, или просто хотелось с кем-нибудь поговорить – я часто шел именно к нему, зная, что у него всегда найдется ответ на мой вопрос. И самое важное, что я обычно следовал его советам.
Подчинялся ли я ему? Формально, конечно, нет. Реально – да. И прежде всего потому, что в моих глазах он был и остается моим наставником, настоящим старшим товарищем.
Обучение – важнейший инструмент руководителя, превращающий его в лидера и дающий ему реальную власть над другими людьми. Обучение – это мотив, толкающий ваших сотрудников к познанию нового.
Правда, в том случае, если это новое им интересно.
Сегодня многие отечественные компании создают центры обучения и нанимают на работу профессиональных тренеров. И это хорошо. Жаль только, что многие тренеры по книгам учатся тому, чему потом учат сами. У них нет реальной практики. Они теоретичны. Они могут сделать так, что твой мозг просто разорвется от обилия информации. Вот только практической пользы не будет. У зарубежных коллег есть даже специальный термин overeducated – «переобразованный». Тот, кто очень много знает, только мало чего умеет. Настоящий тренер должен быть практиком.
Несколько лет назад, в очередной раз заселяясь в цюрихский отель одной из моих любимейших сетей гостиниц – Marriott, я обратил внимание, что на бейджике сотрудника, встретившего меня на стойке reception, было написано «тренер». Он не стоял в сторонке, «тренируя» других, – он сам работал с клиентами. Я был в восторге.
Безусловно, многие читающие эту книгу могут задать закономерный вопрос: это же элементарное наставничество, о нем знают все, это не ново. Не буду спорить. Так и есть. Новым для вас может стать мое убеждение: главным наставником должен быть руководитель. Причем наставником реальным и постоянным, а не формальным и от случая к случаю.
Руководитель – не только тот, кто ставит одни задачи (водит руками, как это часто бывает). Руководитель – это не только тот, кто способен проконтролировать их выполнение. Руководитель – это тот, кто способен научить, потому что обучение – это важнейший инструмент создания среды, позволяющий перейти от количественной производительности труда к качественной. Мы уже говорили об этом в предыдущих главах.
В конечном счете вопрос управления уровнем сервиса – это вопрос управления сервисной средой. Или, как мы уже привыкли говорить, вопрос создания искреннего сервиса – это вопрос воспитания. Это вопрос прививания системы ценностей. А привить ценности можно только после того, как сотрудники поймут их, поверят в них и начнут их разделять. И именно руководитель должен стать тем учителем или, если хотите, проповедником, который должен обозначить обучение как один из своих главных приоритетов.
Я уже говорил о том, что в розничной сети магазинов «Ашан» есть правило: ты не можешь сделать карьеру, не пройдя через торговый зал. Если даже ты сразу попал на работу в офис, то для того, чтобы перейти на следующую ступеньку, ты должен сначала уволиться и устроиться в магазине. И только оттуда ты можешь вернуться на более высокую должность. Потому что только в этом случае ты сможешь чему-то научить будущих подчиненных, сможешь стать для них настоящим наставником, а значит, действительно сможешь ими по-настоящему эффективно управлять.
Мы не делегируем функцию обучения, разве что частично. Мы считаем, еще раз повторюсь, что именно руководитель должен быть главным учителем. Именно поэтому, обучая наших руководителей, прежде всего мы учим их учить. Более того, сообщая им о наших ожиданиях, мы просим их проводить обучение ежедневно, превращая сам факт обучения в один из ключевых показателей, по которым мы впоследствии их оцениваем.
Мы разделяем обучение на три уровня: длинное, среднее и короткое, в зависимости от продолжительности отрыва от работы.
Мы выделяем продолжительное обучение. Это, как правило, серьезный тренинг, который длится порой несколько полных рабочих дней. Его проводит специально обученный тренер, нередко – приглашенный. Такие тренинги самые информативные – но, к сожалению, наименее эффективные. Пока ваши коллеги дойдут до работы, они забудут в лучшем случае половину услышанного.
Второй вид обучения – это средние по продолжительности тренинги. Они эффективнее первых, потому что проходят непосредственно на месте работы, но и они предполагают отрыв сотрудников от работы на несколько часов и занимают среднюю позицию по уровню эффективности.
Самым эффективным у нас является быстрое обучение. Во-первых, потому что оно очень короткое. Во-вторых, потому что касается только одного конкретного вопроса. Ну и в-третьих – потому что происходит непосредственно в процессе работы. Без отрыва от нее.
Именно поэтому я хочу сказать: прежде чем вы потратите кучу денег на создание учебного центра или, если хотите, целого корпоративного университета, как сегодня модно, – сделайте своими учителями и наставниками ваших руководителей. Поверьте, обучение и опыт, который принесут они, в сто раз ценнее тренингов, которые вы проводите в офисе.
Ну и самое главное. Только тогда, когда обучение превратится в непрерывный процесс, вы получите реальный инструмент создания среды искреннего сервиса.
Обучение через возможность совершить ошибку
Очередной пример. В одном из наших магазинов SPAR произошла не очень приятная ситуация. Одна из наших любимых клиенток пришла в магазин со своей юной дочерью. Положила в тележку торт, а когда уже почти дошла до кассы, вспомнила, что забыла взять свои любимые эклеры (я говорил вам, что это очередная наша фишка? Если нет – вам определенно стоит их попробовать), и попросила свою дочку вернуться за ними в кондитерский отдел. Дети любят, когда им поручают ответственные дела. Мы, кстати, очень любим детей. У нас даже есть правило – если мы видим грустного ребенка, то обязательно должны его чем-нибудь угостить. Это наш стандарт.
Так вот, эта девочка возвращается в отдел с тележкой и робко встает возле прилавка. Наш продавец занят обслуживанием другого покупателя и просто не обращает внимания на маленькую девочку, стоящую неподалеку. Кроме того, она еще и стоит скромно, тушуясь обратиться к взрослой занятой тете с просьбой подать ей эклеры. Когда она уже почти открывает рот, чтобы все-таки попросить об этом, подходит следующий покупатель, и тетя снова занята.
В общем, через 10 минут девочка в слезах уходит обратно к маме. Причем, естественно, без эклеров. И уж точно без подарка.
Кто виноват? Продавец? Вроде бы да. Но на самом деле это наша вина, вина руководства, что мы не до конца ее обучили, не до конца рассказали, как мы любим детей. А если и рассказали, то она, возможно, уже об этом успела позабыть. Или же просто закрутилась – у нее же очередь, и она действительно не обратила внимания на девочку. Или не посчитала это своим приоритетом.
В общем, это прекрасный повод… нет, не наказать ее, а на этом конкретном примере научить и ее, и других, помогая им действительно понять наши ценности, но не в теории, а на практике.
Это и должен сделать наш руководитель, который для этого должен быть не в кабинете, а стоять рядом или, по крайней мере, просто находиться в торговом зале, чтобы он мог увидеть проблему и, самое главное, исправить ее раз и навсегда. Причем исправить в процессе работы, а не в процессе ответа на жалобы покупателей.
Все ошибаются. И мы тоже. Только одни превращают ошибки в лишний повод для обучения, и это позволяет избежать их в будущем, а другие продолжают их совершать.
Обучение превращает ваши идеи в реальные преимущества.
К слову, вы должны понимать, что все ваши фишки становятся фишками только тогда, когда покупатели знают о них.
Мы, например, торгуем домашней картошкой. Мы закупаем зелень у самых настоящих бабушек, которые растят ее сами на своих огородах. У нас есть настоящие бакинские помидоры, а если сегодня их нет, то мы порадуем вас другими, которые мы закупаем у частного производителя. Он растит их недалеко от Ростова.
Я могу говорить об этом очень долго. У нас в каждом отделе есть нечто такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить. А научить прежде всего должен руководитель, или, как мы его называем, лидер.
Позитивизация сотрудников, или Управление настроением
На мой взгляд, то, что мы столько работаем, еще вовсе не означает, что мы постоянно должны ходить с кислыми минами.
Нам нравится получать удовольствие в процессе работы.
Мы действуем под девизом «Работать играючи!», и это заряжает нас положительными эмоциями.
Сэм Уолтон Сделано в Америке
Мы уже говорили о необходимости создавать хорошее настроение в коллективе, помня, что нельзя заставить сотрудника улыбнуться искренне, а вот развеселить его, чтобы он улыбнулся сам, можно.
Самый распространенный вопрос, который я здесь слышу, – как это сделать? «Мне что, анекдоты им рассказывать? Или клоуном перед ними выступать?» Вы не представляете, как часто меня скептически спрашивают об этом серьезные руководители, для которых эта самая серьезность является неотъемлемым атрибутом, наравне с пиджаком и галстуком.
Я помню, как впервые увидел выступление Стива Балмера, CEO Microsoft. Представьте себе, голос за сценой объявляет: «Дамы и господа! Сти-и-ив Ба-алмер!»
И на сцену с воплями выбегает мужчина в годах, с брюшком, начинает скакать по ней и при этом дико орет. Я сидел в аэропорту, спокойно читая новости, случайно нажал ссылку на видео с записью его выступления – и просто подпрыгнул от его вопля. Он произвел на меня впечатление. На сцене был не шоумен, не сумасшедший. Скакал и кричал руководитель крупнейшей корпорации. Один из самых богатых людей в мире. Естественно, у тех, кто сидел в зале, не было проблем с хорошим настроением. Я общался с теми, кто побывал под влиянием этой бешеной энергетики, и каждый из них подтвердит мои слова.
Кстати, нечто похожее делал в свое время Сэм Уолтон, проводя еженедельные собрания сотрудников Walmart по субботам в половине седьмого утра. Представьте себе большой зал, в котором (я еще раз это повторю) в половине седьмого утра, в субботу собрались серьезные руководители самой большой в мире компании. На сцене появляется основатель и президент этой компании. И первое, что он начинает делать, – это танцевать и петь, или, правильнее сказать, дергаться и кричать. У Сэма Уолтона были фирменные «вопилки». Именно так он их называл.
Мы разрушаем барьеры, и это помогает нам лучше общаться друг с другом. А еще наши сотрудники ощущают себя частью семьи. И нет среди ее членов ни одного столь важного или спесивого, чтобы он не смог запеть «вопилку» или стать предметом насмешки или целью, в которую участники шутливого соревнования бросают косточки от хурмы.
Мы всегда стараемся сделать жизнь как можно более интересной и непредсказуемой, чтобы Walmart ассоциировался у людей с весельем. Нам нравится, когда наши сотрудники сами придумывают всякие смешные штуки, развлекая при этом и себя, и наших покупателей. И если кто-то – член нашего товарищества, проникшийся нашими главными идеями и ценностями, то наша культура вдохновляет его на самые разнообразные выдумки, а это позволяет отойти от шаблона и бороться с монотонностью.
Сэм Уолтон Сделано в Америке
На самом деле существует множество способов развеселить ваших сотрудников. Я знаю, наверное, сотню, но назову первый шаг, без которого все они не работают. Сделайте это своей целью. Вы понимаете, о чем я говорю? Для начала вы просто должны захотеть, чтобы у ваших сотрудников было хорошее настроение.
Люди, о которых я рассказывал выше, как и многие их коллеги, понимали и понимают важность хорошего настроения и не боятся упасть в глазах своих подчиненных, скача перед ними на сцене. Они не опасались показаться им смешными… Стойте. Скорее всего, они этого хотели! Они понимали, что лучше выглядеть смешным, достигая серьезных результатов, чем с серьезным видом бороться за смехотворные.
Что мешает нам делать нечто похожее? Прежде всего, мало кто из нас всерьез задумывался над тем, как поднять настроение сотрудникам. Кроме того, конечно же, мы боимся потерять свой авторитет. Боимся попасть в нелепую ситуацию.
Я сам когда-то был таким. Я говорил вам, что получил первый опыт руководителя, работая в должности заместителя генерального директора крупной международной компании. В то время я боролся за тот самый авторитет. Помню, как я даже требовал от сотрудников называть меня только по имени-отчеству. Сегодня мне смешно это вспоминать. Смешно, потому что я понимаю, как, надеюсь, понимаете и вы, что авторитет руководителя – это не галстук, не пиджак и не обращение на «вы».
Авторитет очень сложно пощупать. Наверное, о том, как его заслужить, можно написать отдельную книгу. Но я точно знаю: авторитет – это, прежде всего, отношение к вам. По сути, это снова эмоция. Позитивная она будет или негативная – зависит только от вас и вашего желания ею управлять.
Важно понять, что я не предлагаю превратить вашу компанию в балаган, а вам стать клоуном. Но, еще раз повторюсь, настроение наших сотрудников – это настроение наших клиентов. Можно заставить, приказать, вынудить сотрудников улыбаться. Можно сто раз написать в стандартах, что сотрудник, обслуживающий клиента, должен работать с улыбкой, быть веселым и позитивным. И если вы найдете хотя бы один пример, когда это сработало, – я готов пересмотреть свои взгляды.
Но сомневаюсь, что вам это удастся. Лично я потратил достаточно много времени, работая сам и наблюдая за другими, чтобы понять, что эффективны совсем другие вещи.
Я очень часто слышу, что настроение нужно оставлять за дверями офиса или магазина. Все личные проблемы вы должны оставить дома. А здесь мы сразу должны улыбаться. У вас получается? Вы можете просто переключить в себе тумблер? Расскажите как.
Я тоже хочу научиться одним нажатием кнопки переключать настроение с плохого на хорошее. Жаль только, что этой заветной кнопки нет.
И что в результате? Мы лишь говорим и говорим о необходимости улыбаться, натирая мозоли на своем языке и ушах наших сотрудников. Улыбайтесь! Ну как? Улыбнулись? Почему нет? Я же велел!
Хорошее настроение начинается с вашего намерения. Оно зависит от того, что вы сделали своим приоритетом. Я лишь надеюсь, что не зря потратил столько бумаги, и рассчитываю, что вы хотя бы задумаетесь над этим. А я тем временем расскажу несколько историй о том, как мы и наши друзья работаем в охотку.
Утренние танцы
Я уже рассказывал вам о компании «Строительный Двор» из Тюмени.
В самом начале нашего знакомства я узнал, что каждое утро в их компании начинается с зарядки. «Что за зарядка?» – спросил я. И вот что они мне рассказали.
Когда-то давно у них появилась традиция превращать дни рождения друг друга в настоящее шоу. Например, как-то раз, поздравляя с днем рождения своего директора Ксению Кислякову, они разыграли сюжет из хорошо знакомого всем нам фильма «Служебный роман». Надо отметить, что Ксения – настоящий фанат своей работы. У меня лично сложилось впечатление, что она вообще домой не уходит. При этом, что интересно, их офис больше всего напоминает дом. Например, во многих кабинетах вы обнаружите диван. Казалось бы, что удивительного – ну диван, и что? Интересен не диван, а то, что кто-нибудь абсолютно спокойно может на нем спать в рабочее время и еще будет ворчать, если другие коллеги слишком громко разговаривают и ему мешают. Абсолютно нормально, если мимо вас по коридору пройдет кто-нибудь в домашних тапочках или вообще босиком. Это в порядке вещей. Они чувствуют себя как дома.
Не так давно они и вовсе завели в офисе собаку. Не сторожевую овчарку, а лабрадора, всеобщую любимицу, которой можно практически всё, даже, простите, наделать лужу на ковровом покрытии, правда, в этом случае начнутся громкие споры, кто будет это убирать.
Каждое утро они встречаются часов этак в семь на завтраке в столовой. Столовая заслуживает отдельного описания. Чего стоит только повар или кассир, которые могут запросто обратиться к директору на «ты». Интересно, что, помимо высокой миссии обеспечения питанием, работники столовой, а точнее тот сотрудник, который обслуживает вас на кассе, отвечают еще за одну важную вещь. Они измеряют настроение. Нет, у них нет веселометра. Они просто спрашивают каждого, «как настроение сегодня», плюс к этому сотрудник сам оценивает его по специальной шкале. После чего информация о настроении обязательно фиксируется и отражается в виде графика по отделам, висящего тут же при входе.
Но вернемся к традиции отмечать дни рождения с размахом. Важно, что речь не идет о богатом застолье или дорогих подарках. Их традиция – самим делать что-то для именинника. Чаще всего это своеобразная театральная постановка, как в случае с Ксенией. Придя на работу в свой день рождения, она увидела всех сотрудников в образах героев «Служебного романа». Костюмы, грим, музыка. И даже ее до поздравления они умудрились переодеть и загримировать под «нашу мымру». Каково? В общем, всё серьезно. А точнее, весело.
Как-то раз отмечали день рождения одного из сотрудников коммерческого отдела, Коли Брагина. Наверное, стоит пару слов сказать о Коле. Интересно, например, что до того, как он попал в розничную торговлю, он занимался совсем другим. Он учился в духовной семинарии.
А теперь представьте, что это такое значит в компании, где все друг над другом постоянно подшучивают, разыгрывают и подкалывают. Так вот, на его день рождения коллеги подготовили очередную постановку. Один из сотрудников, неплохо разбиравшийся в музыке, сделал аранжировку гимна «Боже, Царя храни!». Кроме музыки он также поставил хореографический номер, практически балет, который вспоминают в компании вот уже несколько лет.
И им это так понравилось, что они переделали всё в зарядку, которую с тех пор танцуют каждое утро. До ее начала по офису проходит зазывала и со всей мочи кричит в специально купленный мегафон: «На зарядку! Все на зарядку».
Более того, сегодня зарядка превратилась в ежеутренний ритуал в каждом магазине. До начала работы все продавцы включают музыку и танцуют, нередко вовлекая и первых посетителей.
Важно, что зарядка регулярно меняется. Меняется музыка, аранжировка, хореография. Неизменным остается только отличное настроение на весь день.
Веселая игра, или Смешная история
А теперь я расскажу о нас, а точнее, о части нашей глобальной технологии позитивизации сотрудников и клиентов.
Мы начали работать над ней очень давно, как только я «открыл Америку»: оказывается, покупатель в хорошем настроении всегда покупает больше, а сотрудники работают лучше.
С тех пор мы придумываем, собираем, подглядываем да и, что греха таить, заимствуем все возможные приемы и инструменты, которые помогают нам в работе с настроением. Более того, вы не поверите, одним из показателей, по которым мы оцениваем эффективность наших руководителей, является настроение их подчиненных.
Несколько лет назад я узнал, что в американских магазинах Best Buy, торгующих электроникой, одним из вариантов начала рабочего дня является веселая игра. Круто, сказал я. Давайте и мы будем так делать.
Конечно, у нас не было опыта массовиков-затейников или ведущих увеселительных мероприятий. Поэтому за основу мы взяли чужой опыт. Первые наши игры были просто скопированы.
Вспоминаю смешную историю.
Мы начали внедрять позитивизацию в «Уютерре» несколько лет назад. Прежде всего мы взялись за утреннее собрание, которое я считаю самой важной частью рабочего дня. Так вот, именно игру мы сделали важнейшей частью утреннего собрания, чтобы поднять настроение всех сотрудников прямо с утра.
Одна из игр называлась «Достань яблоко из тазика с водой, не используя рук». На мой взгляд, неплохая игра. По крайней мере ничуть не хуже, чем «запусти косточкой от хурмы в коллегу», в которую играли в Walmart.
Мы включили ее в методические материалы, разработанные для руководителей магазинов, и разослали им. Берите и делайте!
Так вот, встречаемся мы с управляющими, чтобы подвести итоги нашей работы по созданию сервисной среды за первые три месяца. И, естественно, позитивизацию мы тоже обсуждали. «Максим, у меня есть вопрос, – подняла руку одна из управляющих. – Как нам быть с играми? Во-первых, наши сотрудники почему-то не слишком веселятся. А во-вторых, сколько времени в них правильно играть?»
«Так, – отвечаю я, – давайте сначала обсудим, почему им не нравится играть».
«Ну, – говорит она, – вот эта игра, «Достань яблоко из тазика», понимаете, девочки ее даже как-то боятся».
И тут до меня доходит. Мы-то взяли эту игру у компании, продающей электронику, где в основном работают мужчины. Для них нет проблем стать на колени и нырнуть лицом в тазик с водой. Даже прикольно. Всем смешно.
Но здесь-то у нас в основном девушки. Магазины ведь продают товары для дома и уюта. Я прямо-таки представил себе, как молодая симпатичная продавщица, которая все утро наводила макияж, желая выглядеть на работе хорошо, приходит на эту самую работу, а ей говорят: «Сегодня в тазике плаваешь ты». Она, бедняжка, протестует: «А может, не надо?» – «Не-ет, – отвечаем ей мы. – Мы ведь хотим поднять тебе настроение!»
Сегодня мы вспоминаем эту историю скорее для того, чтобы повеселиться. Тем не менее она многому нас научила. Как минимум тому, что игра действительно должна быть веселой.
Кроме того, в ней не должно быть сексуального или религиозного подтекста. Она должна адекватно восприниматься сотрудниками. И самое главное – они должны играть в нее добровольно.
Ну и второй вопрос. Время. Они играли в игру три месяца кряду. Это пытка. Игра должна постоянно меняться, если только у ваших сотрудников не появится любимая игра, в которую они сами захотят играть снова и снова.
Откровенно говоря, я опять прямо-таки вижу скептическое выражение на ваших лицах. О чем он говорит?
Мы в банке работаем. Какие игры? У нас тут что – Диснейленд? Собственник одной российской компании, которому я как-то раз предложил играть в игры с сотрудниками, сказал, этак сурово посмотрев на меня: «Ну ладно, предположим, хоть и с трудом, что я буду с ними играть. Но вот представить себе Елизавету Павловну, пятидесяти четырех лет от роду, в игре я как-то не могу. Не говоря уже о том, что все мои работники в один миг решат, что я свихнулся».
На самом деле не важно, будете ли вы, именно вы играть с ними. В конце концов, это может быть специальный массовик-затейник. Да и сама игра – это лишь один из инструментов. Скажу вам по секрету: рано или поздно и он приестся. Всё, что требуется от вас, – взглянуть на сервис под другим углом и понять, что если он входит в ваши приоритеты, то и настроение сотрудников должно быть среди них. К тому же с ними можно не только играть. Им можно рассказывать анекдоты и смешные истории.
С ними можно устраивать конкурсы. С ними можно… Придумайте свой инструмент, главное, чтобы он работал.
Дело, которое делаю Я
Есть один принципиально важный момент. Я уже говорил, что если вы испишете все стены в офисе лозунгами вроде «Служение – наше призвание», это вряд ли изменит ситуацию в лучшую сторону. Почему не работают стандарты? Потому что они спускаются сверху вниз. Горстка людей сидят в офисе и что-то там сами себе придумывают, а потом спускают вниз и говорят: «Разделяйте!» – «Как, вам это не нравится?» Ну, тогда мы просто говорим: «Делайте!» А если делать не будете – мы премии не дадим или, пуще того, что-нибудь заберем.
Отправная точка в искреннем сервисе – понимание того, что мы делаем, а еще правильнее – того, что делаю именно я. Попробую объяснить на примере.
Эту историю мне рассказали наши друзья – один из крупнейших операторов сотовой связи. Точнее, я услышал ее от начальника отдела документооборота Натальи. Несколько лет назад в ее отделе сложилась кризисная ситуация. По целому ряду причин в отделе собралось огромное количество внутренних документов, которые должны были быть обработаны в сжатые сроки. Только представьте себе более миллиона бумаг. Сотрудники отдела были на грани истощения.
Нагрузка становилась критической, да и новых документов прибавлялось все больше и больше. Что сделало бы большинство руководителей? Скорее всего – заставило бы работать приказом. Или пообещало премию. Наталья же поступила по-другому. Она собрала весь отдел, поставила перед ними флипчарт и, не говоря ни слова, стала рисовать. Она рисовала кольца. Кольца замыкались друг с другом, образуя круговую цепь. Цепь без начала и конца.
Ее коллеги смотрели на нее с недоумением. Наталья тем временем, закончив свою «картину», повернулась к ним и начала объяснять. «Эта цепочка – наша компания. Вот это звено, – сказала она, показав на один из участков цепи, – это наш генеральный директор. Вот это – отдел по работе с клиентами. Здесь – отдел продаж. Это служба ИТ. Представьте себе, что произойдет, если кто-нибудь из них не придет на работу. Что будет, если компания останется без генерального директора? А если перестанет работать кол-центр? Что будет, если перестанут работать айтишники?» В каждом случае она очень подробно рассказывала, как она видит последствия потери одного из звеньев цепи.
Представьте себе, у вас отключили телефон, а вам нужно срочно связаться с родными. Или вдруг, не дай бог, у вас что-то случилось, а связь не работает, потому что произошел компьютерный сбой. Или вам нужно срочно проверить почту, а вы не можете настроить интернет и кол-центр не отвечает. Перестал работать отдел продаж, и компании нечем выплатить зарплату. Чем больше она говорила, тем больше внимания и заинтересованности видела на лицах подчиненных.
И вот она дошла до звена, которое обозначало их отдел. «А что произойдет, если не будет нас? – спросила она. – Новый абонент, а договор не внесен. Нарушение, штраф, отняли лицензию, конец компании».
Интересно, что итог ее импровизированной речи был совсем не голливудским. Вы, наверное, знаете этот избитый момент, когда кто-то толкает речь типа «мы сделаем это!». Камера перемещается по застывшим лицам. Звучат последние слова, и кто-нибудь обязательно начинает хлопать. Эмоциональный подъем. Йоу! Мы сделаем это! В ее истории аплодисментов не было. Да и те несколько тысяч контрактов они не провели. Они обработали в несколько раз больше документов. Без пафоса и лишних слов. Взяли и сделали. Сделали, потому что почувствовали важность того, что делают. По-другому посмотрели на себя. Осознали свое место и ответственность.
Можно бесконечно долго рассуждать о призвании.
О долге. Служении. Все это прекрасно ложится на бумагу. Но что потом говорят наши сотрудники, читающие очередные лозунги? «Это не мое. Непонятно, где здесь я».
Авторитет руководителя – это не галстук, не пиджак и не обращение на «вы». Его невозможно пощупать. Авторитет – это отношение, это снова эмоция. Позитивная она будет или негативная – зависит только от вас и вашего желания ею управлять.
Искренний сервис начинается с отношения к себе и тому, что мы делаем. И не важно, кого мы понимаем под «нами». Отдел продаж и сервиса или отдел закупок и работы с поставщиками. Бухгалтерию или юридический отдел. Генерального директора или уборщицу. Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ, да простят меня коллеги из Ritz-Carlton за плагиат. Это очень глубокая идея, я бы даже сказал, философия, и она может стать основой для формирования среды во многих других компаниях, пусть и с другой формулировкой.
Искреннее внимание и забота
Искренне заботьтесь о своих сотрудниках, и тогда они искренне будут заботиться о ваших клиентах, которые обязательно к вам вернутся.
12 правил успеха Marriott (из книги Spirit to Serve)
Еще один очень простой, но долгоиграющий инструмент поднятия настроения сотрудников – внимание к ним и забота о них. Здесь нет ничего нового. Мы заботимся о своих сотрудниках. Мы оборудуем для них современные и безопасные места работы. Мы оплачиваем им больничные и отпуска. Мы платим за их обучение. Мы… Прежде чем продолжать список, задумайтесь, а есть ли в вашем списке что-то, чего не делает никто?
Как-то раз на одном мероприятии сотрудники Azercell рассказывали мне, как их компания заботится о своих сотрудниках. Было очень много примеров разного уровня. Но более всего меня поразила вот эта история. Один из сотрудников не вышел на работу. Его стали искать. Оказалось, что ему внезапно стало плохо, он потерял сознание, а затем впал в кому. Ему поставили страшный диагноз – опухоль головного мозга. Что сделала компания? Она не просто посочувствовала и не только оказала материальную помощь. Она зафрахтовала самолет и отправила больного на операцию в одну из самых дорогих клиник за рубежом. Слава богу, человека удалось спасти.
Это искренняя забота. Без нее очень сложно построить среду, о которой мы говорим. Но я бы хотел уточнить один очень важный момент. Забота о сотрудниках – не только поступки, подобные вышеописанному. Вы можете спросить: а что если у нас небольшая компания, которая не может себе позволить подобные вещи? «Дай бог, чтобы подобное в принципе не понадобилось», – отвечу я. Тем более что забота и искреннее участие определяется отношением, а не суммой потраченных денег.
Не так давно мне рассказали случай, имевший место в другой крупной компании – розничной сети «Адамас», с которой мы давно дружим и сотрудничаем. Генеральный директор этой компании Максим Вайнберг был в командировке в Уфе. На самом деле он поехал туда прежде всего с контрольным визитом. Многие руководители делают периодические облеты или объезды своих удаленных филиалов. Чаще всего это стресс для сотрудников. Если, конечно, визит не держится в тайне от начала до конца. Но рано или поздно тайное становится явным, и наступает тот же стресс. Приехал сам генеральный директор, а у нас тут лампочка не горит.
Максим приехал без предупреждения. И вот он заходит в один из магазинов. У персонала шок. Он здоровается, спрашивает, как дела. И тут замечает, что консультанты не пользуются стульями, хотя это допускается, им даже купили специальные барные стулья. «А чего это вы не присаживаетесь?» Сотрудники краснеют. Оказывается, на всех стульях болтаются сиденья. А на барном стуле с раскрученной сидушкой просто невозможно сидеть без риска упасть. «Понятно», – говорит он и уходит. Все в ужасе. Что сейчас будет? А он тем временем идет в ближайший строительный магазин, покупает ключ и пару отверток. И вот представьте себе картину. Генеральный директор крупнейшей в России сети, лидера рынка, прилетевший из Москвы с проверкой, возвращается с инструментами и сам подтягивает все сиденья на всех стульях. Немая сцена. Что в результате? Он уехал, а легенда жива до сих пор и обрастает новыми подробностями. Представляете, к нам генеральный специально прилетал, стулья починил. Каково?
Я обсуждал эту историю с сотрудниками офиса, сказав, что хочу включить ее в книгу. Интересна их реакция. «А что тут такого? – спросила меня директор по оптовым продажам. – Я бы так же поступила. У нас все такие». И вот здесь, на мой взгляд, самое главное в этой истории. У нас все такие!
Можно бесконечно долго упражняться в красноречии, рассказывая сотрудникам о клиентоориентированности, нимало не заботясь о них в обычной жизни. А можно развивать сервисность как черту характера. Как часто вы помогаете друг другу в мелочах? Насколько это для вас в порядке вещей? Выходит ли такая забота за рамки ваших представлений о статусе руководителя? Не «влом» ли вам выбросить мусор, помочь помыть пол, перепарковать машину беременной сотрудницы поудобнее? Продолжите сами. И если в вашем списке будет хоть что-нибудь по мелочам – знайте, вы на правильном пути. Кстати, не стоит относиться к этому как к мелочам. Всё это маленькие вещи на пути к большой цели – искреннему сервису, одним из элементов которого является искренний внутренний сервис. Проще говоря, внимание, забота и участие.
Что самое интересное – чаще всего это не стоит денег. Ведь вопрос не только в том, что вы делаете, но и в том, как вы это делаете. Иногда обыкновенная мелочь может навсегда изменить настроение сотрудников и их отношение к делу, и они вас не подведут.
Где взять сотрудников, или Чтобы изменить сервис, сначала нужно измениться самому
«Ну нет, в Норильске это точно работать не будет», – услышал я не так давно, проводя мастер-класс по сервису. Далее автор реплики рассказала мне, как у них плохо с персоналом, как ей приходилось работать с людьми, которые понимают только простой русский мат, как у них… и так далее, и тому подобное. Да у меня на складе семьдесят грузчиков – где тут с ними зарядки делать и танцы танцевать? И историями вашими их не зацепишь.
То же самое я слышал в пригороде Владивостока, в Красноярске, Иркутске, Минске, Киеве, Луганске, в Москве, да и еще в нескольких десятках городов.
Честно говоря, я уже столько раз слышал подобное, что просто устал до изнеможения. Но это правда. Люди встречаются разные. Из разных социальных слоев, с разным образованием, разным уровнем культуры, разной системой ценностей.
«Где нам взять таких людей, о которых вы рассказываете?» Этот вопрос я слышу очень часто. Где нам взять таких ребят, как та стюардесса из «Аэрофлота», грузчик из «Строительного Двора», носильщик из Marriott? У нас всё больше те, кто понимает только ненормативную лексику и грубую силу.
К нам идет кто попало. Нет, мы бы хотели, чтобы шли лучшие. Но все равно идет кто попало. Ну и, кроме того, есть профессии, которые определяют поведение, сознание и ценности людей или по крайней мере влияют на них. Чаще всего здесь говорят о профессиях, где мало романтики и нужна грубая сила: грузчики или строители. На стройке, особенно русской стройке, мало места искреннему сервису. Там только крепкое слово и столь же крепкие напитки.
Как раз про строителей я могу рассказать. Я строил дом. Ну, конечно, не я, а строительная компания, да и вообще, если честно, я редко, в силу своей разъездной работы, появлялся на стройке. Вместо меня там постоянно бывал мой отец. Как-то раз, во время какого-то праздника, он решил заехать на стройку. В тот день, несмотря на выходной, там работали строители. Обыкновенные ребята – каменщики. И он, чтобы как-то отблагодарить их, привез, по старой русской традиции, несколько бутылок чего покрепче.
– Вот, ребята, отпразднуйте после работы, – сказал он от чистого сердца.
– Вы что?! – ответили строители. – Мы что – пьяницы какие-то? Да это просто оскорбление. Немедленно заберите!
Вот так. Учтите, что стройка – жуткий стресс для многих. У моего друга, например, при прокладке канализации из дома в трассу трубы не попали друг в друга. А у другого плиты перекрытия положили наискосок. А у кого-то отвалилось крыльцо, а где-то стены оказались кривыми.
И чаще всего именно пьянство называют основной причиной этого головотяпства.
Мы все становимся жертвами стереотипов. Вспоминается сюжет из популярного отечественного комедийного сериала. В палату к двум таджикам заходит доктор, который хочет подзаработать на ремонте кабинета главного врача. Получив от него некую сумму, он пытается нанять представителей ближнего зарубежья за копейки. «Позвольте, – говорит ему один из пациентов. – Это что за стереотипы? Если из ближней Азии, значит, гастарбайтер. Вот я, например, профессор антропологии, а мой коллега – член Королевской академии наук Великобритании».
Профессия не определяет поведение, это заблуждение. Грузчик – значит пьяница, строитель – аналогично, да и к тому же халтурщик, продавец – хам и так далее. Это не так. Правда в том, что в каждой профессиональной среде есть и те, с кем очень сложно найти общий язык, рассказывая примеры искреннего сервиса, а есть те, кто сам может вас ему научить своим примером.
Главный вопрос – как заполучить именно таких сотрудников? Грузчиков, которые готовы в мороз перегрузить две тонны кирпича вручную ради клиента. Товароведа, который готов поехать на другой конец города к бабушке-покупательнице. Носильщика, который полетит на другой конец страны вместе с клиентом. Стюардессу, которая искренне захочет помочь опаздывающему пассажиру.
Ответ очень прост. И он идет от обратного. Вы никогда не получите хороших сотрудников, если будете продолжать использовать методы и инструменты управления, которые работают только с плохими. Вначале вам нужно изменить свой подход, и только после этого изменится ваша команда.
Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Я верю в то, что человек может измениться. Человек – единственное на 100 процентов социальное существо. Его поведение рано или поздно определяется социумом, в котором он живет, или, правильнее сказать, его социальными нормами и алгоритмами.
Возьмите ребенка из хорошей семьи и поместите его в плохую компанию. Что будет? Есть много примеров, когда человек ступал на кривую дорожку и начинал творить такие вещи, от которых стыла кровь. Я знаю, что вы скажете. Нередко по этой дороге шли люди, которых в детстве любили и в принципе правильно воспитывали. Но нет. Всё упирается в то, какая среда сильнее. И если ваша среда сильнее той, в которой выросли ваши сотрудники, вы сможете их изменить. Иначе вы всегда будете их заложниками. К сожалению, чаще всего среды в компании нет вообще. В смысле – нет той среды, в которой мы сами задаем социальные нормы и управляем ими.
У нас есть правила, но нет системы оценки, есть корпоративная культура, но она расходится с системой ценностей сотрудников. Или, что еще хуже, мы говорим одно, а делаем другое. Ждем лучших сотрудников, а обращаемся со всеми как с худшими. Хотим видеть в компании тех, кто будет делать что-то от чистого сердца, а сами плюем в них. Рассчитываем на искренность, а сами не можем соблюдать соответствующие правила поведения.
Человек может измениться. Вы наверняка видели, как меняются люди под действием обстоятельств. У человека могут произойти разные события. Может случиться трагедия, которая изменит его навсегда. Или он страстно полюбит, после чего тоже не будет прежним. Важно понять, что плохие вещи чаще всего меняют людей в худшую сторону. Радость, дружба, искренность, любовь и доверие – в лучшую. Только в таком мире стоит жить. Но в конечном итоге мы сами выбираем свой путь.
Вспомним руководителя, который с гордостью говорил: лучшая награда для его сотрудников – то, что он их не кошмарит. Проблема только в том, что он всегда будет жить в мире, где единственный инструмент воздействия на человека – страх. Да, безусловно, это мотив. Но породит ли он искренний сервис? Захочет ли его сотрудник сделать больше? Родится ли в нем желание помочь кому-то даже тогда, когда шеф не смотрит? Скорее всего, нет.
Вы точно можете изменить своих сотрудников. Вы можете привлекать к себе именно тех, кому близки ваши идеалы. Работать с теми, кого не нужно контролировать, кто будет делать свою работу с удовольствием и относиться к ней скорее как к хобби и увлечению, нежели как к трудовой повинности. С теми, кто захочет помочь клиенту, сделать для него что-то большее, чем вы ожидаете, добавить к тому, что нужно по должностной инструкции, что-то от себя. И главное, захочет искренне. Но вначале вы должны измениться сами.
Если вы хотите перестать страдать от того, что вашим сотрудникам все безразлично, что они понимают только кнут, даже не пряник; если вы хотите привлечь лучших людей или в корне изменить тех, кто уже работает у вас, – вначале вам придется найти новые инструменты работы с ними. И только тогда у вас появится шанс создать свое пусть маленькое, но общество с новыми стандартами и подходами. Вы должны искренне этого захотеть, и только тогда получите желаемое. Ведь мир устроен именно так. Что отдаешь, то и получаешь.
Если вы хотите получить первоклассных сотрудников, первоклассно работающих с клиентами, – сначала измените себя и свои подходы. Сделайте это, даже если потребуются серьезные усилия и вначале процесс будет идти со скрипом. Попробуйте изменить людей в лучшую сторону. Захотите этого искренне, и они вас не подведут. И только этот путь приведет вас к искреннему сервису.
Любой из нас может измениться. Я могу сказать это и о себе. Когда-то я считал, что кошмарить сотрудников – самый эффективный метод управления. А сейчас вы читаете мою книгу, в которой изложен совсем другой опыт.
Часть IV
И еще немного об искреннем сервисе
Думайте не только о клиентах
Составляя первоначальный план этой книги, я не собирался писать эту главу. Она родилась практически в финале работы, и я понял, что просто обязан включить и ее.
Говоря о сервисе, мы все время говорим о клиентах, нередко забывая о тех, для кого клиентами являемся мы сами. Я говорю о поставщиках и других партнерах, без которых невозможен наш бизнес. О тех, кто приносит нам почту или моет пол, работая на обслуживающую наш офис клининговую компанию.
Мы прививаем клиентоориентированность отделу продаж, но делаем ли мы это для отдела закупок? Понимаем ли мы, что удовлетворенность наших клиентов напрямую связана с тем, довольны ли наши поставщики? Но мы слишком часто пропускаем этот момент.
Мы очень давно занимаемся развитием отделов закупок в компаниях, и я могу уверенно утверждать, что большинству из них не хватает сервисности по отношению к поставщику. Что греха таить, закупщиков учат в основном «отжимать», «прогибать», выжимать из поставщика все соки. И чем больше компания, тем жестче ее закупщики.
Но есть маленький нюанс. Объясню его на примере. Представьте, что вы производите фломастеры. А я единственный клиент, который их покупает. Других клиентов у вас, да и вообще в мире, нет. Естественно, в моих руках очень мощный рычаг давления, и я его использую. Я говорю вам: сделайте-ка мне скидку 30 процентов.
А теперь я, уже не как клиент, а как автор этой книги, предлагаю вам выбрать один из вариантов поведения при условии, что ваша прибыль составляет 10 процентов. Первый, самый простой вариант. Отказать мне, а значит, потерять бизнес и разориться. Не подходит? Хорошо, второй вариант – дать мне скидку. Но и здесь дело кончится тем же – вы разоритесь. Тоже не то. Третий вариант. Вы идете в банк и просите кредит на переоснащение и модернизацию производства, на всё то, что необходимо, чтобы радикально поднять эффективность и сократить затраты. Учтем только огромный процент, который попросит банк, оценив риски. Кроме того, потребуется залог, и заложить придется всё, что у вас есть и чего нет. Вам придется пойти ва-банк. Гарантии, что это окупится, у вас нет. Особенно с учетом того, что в следующем году я снова могу потребовать скидку.
Одним словом, и третий вариант, скорее всего, вас не устроит. Тем более что вы сами прекрасно видите четвертый. Он элементарен. Вы эдак внимательно смотрите на свой фломастер и понимаете, что, если вы недольете в него всего 5 процентов чернил, я этого никогда не узнаю.
Вот вы, лично вы, какой вариант выберете? Ответ очевиден. А какой, как вы думаете, выберет ваш поставщик?
Конечно же, многие думают о другом. Они считают, что наша задача в том, чтобы потребовать скидку, а поставщик пусть сам изыскивает возможность ее предоставить. У этого подхода есть один недостаток. Дело в том, что ни один поставщик не знает абсолютно точно, что на самом деле нужно его клиентам. Понятно, что поставщик не станет экономить на себе. Скорее всего, он сэкономит на вас, что-то убрав, уменьшив или заменив. И, возможно, именно это недополученное вами «что-то» для вас очень важно, причем вы сами можете об этом не подозревать.
Существует очень важный принцип закупки, которого придерживаются практически все ведущие компании мира. Он звучит так: «никогда не экономь на прибыли своего поставщика». Это самая неоднозначная фраза, которую может услышать закупщик, но именно ее говорят на самом первом занятии тренинга «Основы закупочной деятельности», который проводит компания Purspective – мировой лидер по тренингам для закупщиков. Когда я говорю эти же слова в нашей стране, чаще всего вижу в глазах аудитории недоверие. Как это – не экономь?! Наоборот! Мы должны отжать, прогнуть, выдавить из него всё что можно. Забрать всю прибыль. Выжать все соки. Отлично, говорю я. Но только помните о четвертом варианте.
Посмотрите вокруг, и вы убедитесь, что именно этот вариант и работает. Мы покупаем молоко, в котором само молоко стоит только 10 процентов от общей цены за пакет. В колбасе всё меньше мяса. Машины всё чаще ломаются. И так далее.
Закономерно возникает вопрос – как же быть? А вот здесь нам поможет пятый вариант решения задачи с фломастером. Это интеграция.
Именно интеграция сегодня является наиболее прогрессивным и правильным подходом в работе с поставщиками. Ее суть в том, чтобы, объединив усилия, находить новые решения в части управления цепочкой поставок, работой с качеством, затратами и так далее. Здесь мы работаем не с ценой товара и скидкой, а с калькуляцией затрат и стоимостью. Здесь мы не занимаемся борьбой с браком на входе, а уделяем внимание управлению качеством у поставщика. Можно продолжать список. Есть даже стандарты интеграции, которые называются WCE. Но главное, интеграция всегда начинается с выстраивания отношений.
Сегодня множество компаний уже используют CRM-подход в работе с клиентами. Они собирают и анализируют информацию, которая касается не только профиля клиента и его потребностей, но и того, чем он интересуется и увлекается. По сути, это и есть клиентоориентированность на практике. В «Уютерре» мы уделяем этому первостепенное внимание. Знать клиента по имени, выстраивать с ним персонифицированные отношения, понимать его потребности, а еще лучше – его систему ценностей, которая их определяет, – именно это находится в центре маркетинговой стратегии. Только так можно предложить именно то, что ему необходимо, даже если он пока сам об этом не знает. Только так можно привязать его к себе, получив настоящую лояльность.
Если в вашей компании подобный подход еще не используется – вам по крайней мере есть над чем задуматься. Но. Мы снова говорим о клиентах. И если мы хотим, чтобы они были счастливы, то, как ни странно, мы должны думать не только о них или о себе. Мы должны выстраивать отношения с поставщиками, используя те же самые принципы.
А для этого у нас должна быть не только CRM-система (зачастую она является одной из важнейших частей системы сервиса в компании, обеспечивая управление и развитие взаимоотношений с клиентами), но и SRM-система, где вместо клиента стоит поставщик. Она работает на выстраивание отношений с теми, без кого порой невозможно предоставить высокий уровень сервиса нашим клиентам. Они тоже должны быть сервисными и искренними.
Общайтесь! или Как кол-центры и стандартные процедуры убивают искренний сервис
«Дорогие друзья, – снова говорит капитан. – Мы сели в аэропорту Минска. Спасибо за полет с «Аэрофлотом». Желаю всем улыбок и хорошего настроения!» Не знаю, как вы, а я пришел в восторг от этих слов. Капитан не зачитывает стандартный текст, а желает нам улыбок.
Как же раздражают дежурные фразы. Не так давно я пришел к выводу, что, слава богу, стандарты не работают. Если бы они работали, мы бы жили в страшном мире, где всё одинаково, а продавцы напоминают клонов, использующих стандартные диалоги, прочитанные в стандартных книжках или описанные в стандартных стандартах. Вы не задумывались над этим? Позвоните в пять или, знаете, лучше даже десять кол-центров подряд, и поймете, о чем я.
«Здравствуйте, ваш звонок очень важен для нас!» Угадайте, кто это? Правильно, это все. Абсолютно все. Никакой индивидуальности. Никаких отношений. Никакой искренности.
Сколько мы тратим усилий на то, чтобы приучить персонал проговаривать так называемые сервисные диалоги. Мы копируем их друг у друга. Потом устраиваем проверки или внедряем сложнейшие системы контроля. Это стоит просто бешеных денег. Главный вопрос – зачем? Мы думаем, что дежурная фраза принесет нам лояльность? Вряд ли. Любой согласится, что это не так. Более того, я уверен, что вы неоднократно попадали в ситуацию, когда времени нет, нужно срочно решить вопрос, нужна помощь, а вы полчаса слушаете музыку, которая каждые три минуты прерывается словами «ваш звонок очень важен для нас». И понимаете, что на самом деле он вовсе не важен. Потом трубку снимает дежурная девушка и такими же дежурными словами приветствует вас, и вы еще несколько минут слушаете, как она хочет вам помочь. Что интересно – помогает далеко не всегда. У нее есть инструкции. У тех, кто пишет ей инструкции, тоже есть инструкции. При этом в каждой из них вроде бы говорится о том, что клиент важнее всего, но по факту это не так. Главный, а точнее, главная здесь – инструкция. И в итоге для многих сотрудников самым важным становится не помощь покупателю, а соблюдение инструкций. А мы потом спрашиваем себя, почему у нас всё не так хорошо с сервисом. Почему люди неискренни. Почему у них нет желания помочь.
Наши друзья, одна из компаний, входящих в холдинг TELEA SONERA (крупнейший сотовый оператор), запустили проект free speech. Попробую объяснить его суть.
Мы все хотя бы раз звонили в кол-центр своего оператора связи и сталкивались, как правило, с двумя неприятными вещами. Во-первых, ты двадцать минут блуждаешь по меню, пытаясь найти заветную кнопку, которая соединит тебя с оператором, слушаешь музыку еще полчаса – и наконец попадаешь к Оператору. Пишу с большой буквы, потому что это не просто оператор, это Оператор – лицо компании, воплощение всего ее маркетинга, точка, где теория (то есть стратегия) сходится с практикой.
И вот с этого момента ты начинаешь страдать. Страдать от того, что тратишь столько времени на выслушивание заученных фраз. Страдать от стандартов, которые не имеют ничего общего с тем, что тебе нужно.
Согласно теории власти, самым неэффективным ее видом является власть по должности. Обучение – важнейший инструмент руководителя, превращающий его в лидера и дающий ему реальную власть над другими людьми. Обучение – это мотив, толкающий ваших сотрудников к познанию нового.
И самое главное – страдать от понимания одного простого факта: ему, Оператору, на тебя плевать.
Нет, он, конечно, говорит, что рад тебя слышать. Говорит, что ты и твой звонок важны для него так, что словами не описать. Говорит о том, что, если ты останешься на линии, он обязательно решит твою проблему. Но – и всё разбивается об это «но» – он не может ее решить. Процедура компании не позволяет.
В результате ты спрашиваешь себя – в чем его роль? Он получает зарплату за то, что помогает тебе, делает твою жизнь легче и удобнее? Или он нужен компании для того, чтобы объяснить и оправдать то, что по факту она для тебя, лично для тебя, сделать ничего не может, хотя везде трубит о своей исключительной клиентоориентированности? Это искренне? Нет, это обман. И, чувствуя себя обманутым, ты определенно не становишься лояльнее к этой компании и не начинаешь любить ее еще сильнее.
Задам вопрос. Зачем мне кол-центр, который не может сделать что-то лично для меня, помочь мне порой по самому простому вопросу. Я как-то раз пытался узнать свой баланс, и мне сказали, что для этого я должен подъехать в офис. Бред.
Ну да ладно. Предположим, что компания не может сделать что-то для конкретного человека. Помочь не абстрактному «целевому клиенту», а конкретному мне, который платит ей зарплату и, что еще более важно, общается с другими реальными или потенциальными клиентами, влияя на их решение кому платить зарплату. Пускай компания не может измениться ради одного меня. Но разве она не может сделать хотя бы общение со мной более живым и искренним?
Проект free speech – это и есть то самое живое, искреннее, настоящее общение.
Конечно, первым делом они добились практически идеального соблюдения стандартов этого общения. Если помните, мы говорили об этом в начале книги, когда обсуждали стандарты и их исполнение. Мы говорили о прописях. О том, что вначале сами должны понять, как мы хотим работать с клиентами. А после этого договориться об этом с сотрудниками. Здесь стандарты и правила выступают в роли нашей конституции. Мы должны абсолютно четко договориться о том, как мы работаем. Что мы говорим и чего не произносим. Как мы ведем себя в той или иной ситуации. Этот этап крайне важен в вопросе создания сервиса, но сам по себе он его не создает. Искренний сервис рождается как осмысленное желание сотрудников. Это их личный осознанный выбор. И только от него зависит, что получит в результате клиент.
Наша главная задача – добиться от сотрудников не следования нашим стандартам, а понимания их. Потому что только через понимание мы можем получить единомыслие и взаимочувствие. А дальше человек может и не вспоминать о правилах. Имея внутри себя правильную систему ценностей, оценки и внутреннего самоконтроля, он естественным образом, добровольно и искренне станет вести себя правильно. Вернемся к той компании. Они потратили довольно много времени, чтобы воспитать у сотрудников ту самую систему ценностей, а после этого отпустили их. Конечно же, отпустили условно, механизмы проверки и контроля остались. Но при этом сотрудники получили возможность говорить с клиентами не по стандарту, а свободно. Общаться не автоматически, а искренне.
Есть еще один очень важный момент, о котором я бы хотел сказать. Спросите себя, что является основой нашей социальности. Почему человек может вынести практически всё, но от одиночества нередко сходит с ума. Ответ – потребность в общении. Именно она делает нас обществом. Мы не можем существовать сами по себе. Как говорили древние греки, ни в чем человек не будет нуждаться больше, чем в другом человеке.
Еще один важный момент относительно общения: именно оно может сделать наши идеи реальными преимуществами. Если у вас что-то есть, но покупатель об этом не знает, – значит, у вас этого нет.
Простой пример. В своих супермаркетах мы сделали ставку на натуральные экологически чистые продукты. Здесь мы пошли гораздо дальше многих: мы делаем закупки не просто у фермеров. Мы торгуем продуктами в прямом смысле слова с бабушкиного огорода. Раньше каждое утро в сезон наш менеджер по овощам ходил на рынок и выбирал там самые свежие и лучшие продукты, а сегодня уже многие «бабушки» работают только на нас.
Так вот, как-то раз я общался с одним из наших постоянных покупателей, а точнее, спорил с ним, где лучше ассортимент – в наших магазинах или в Metro. Ну я и говорю: а вот у нас домашняя картошка есть, а в Metro нет. «Какая картошка?» – спрашивает он в полном недоумении. И тут я понимаю, что он на самом деле впервые слышит о нашей картошке. Это притом, что мы ставим рекламные щиты и регулярно запускаем ролики по телевидению, а в самом магазине есть специальные плакаты про домашнюю картошку.
Можно весь офис заложить рекламными буклетами и потратить всю прибыль на телерекламу. Но ни то ни другое никогда не заменит живого общения. И, самое главное, никогда не будет эффективнее.
Почему мы не доверяем рекламе? Почему миллиарды долларов, которые тратятся на нее, всё чаще пропадают впустую? Почему, несмотря на огромный рынок и целую армию специалистов, самым эффективным инструментом остается «сарафанное радио»? Ответ очень прост: доверие. Как вы выбираете зубного врача? Репетитора для ребенка? Сервисный центр для автомобиля? Курорт и отель на этом курорте? Вы изучаете рекламу? Все чаще ваш ответ – нет. Вы выбираете самые важные вещи по рекомендации. И здесь ключевой вопрос в доверии. К кому вы прислушиваетесь? Прежде всего, к тому, кому доверяете. Именно такие люди – ваши главные советчики.
Чего вы хотите? Реальных преимуществ? Вы хотите, чтобы клиенты выбирали вас, испытывая к вам настоящую лояльность. Тогда запомните раз и навсегда: лояльность – это эмоция. Вы можете рационально объяснить, почему вам кто-то нравится? Почему именно этот человек стал вашим другом? Почему именно с этим человеком вы связали свою жизнь? Вы уверены, что сделали этот выбор осознанно, используя «холодный» разум? Конечно, нет. Чаще всего мы выбираем самые важные для себя вещи, думая сердцем. Тогда почему мы считаем, что, делая покупку, выбирая сотового оператора, банк или гостиницу, мы поступаем по-другому? Мы выбираем рассудком только тогда, когда нет эмоции. А если нет эмоции, нет и лояльности.
Если мы хотим по-настоящему подружиться с покупателем, заручиться его расположением, настоящей искренней лояльностью – мы должны использовать те же самые инструменты, что и в обычной жизни.
И главный среди них – это простое общение. Именно оно становится важнейшей частью искреннего сервиса.
Конечно же, я не призываю забыть о стандартах обслуживания, системе контроля и обратной связи. Наши друзья, запустившие проект free speech, в течение первых нескольких недель регулярно вылавливали разговоры, которые стали слишком свободными. Где-то появился флирт, где-то не совсем форматная лексика. Но они смогли это подправить с помощью тех же механизмов, которые раньше использовали, чтобы довести сервисные диалоги до автоматизма. Но при этом они не отошли от идеи свободного общения, сделав ее одним из своих приоритетов.
Я хочу еще раз подчеркнуть, что не предлагаю сломать ваши подходы или в корне изменить бизнес-модель. Но я точно знаю: в какой бы отрасли вы ни работали, магазин у вас или туристическое агентство, банк или салон сотовой связи, ресторан или гостиница – вы можете сделать всё это более живым и доступным. Вы можете еще раз задуматься над тем, что стандарты и процедуры не могут быть целью вашей компании и не должны становиться ее священной коровой. Если вы хотите, чтобы клиенты были довольны и приводили к вам новых. Если вы хотите, чтобы их лояльность к вам граничила с дружбой или любовью. Если вы хотите, чтобы ваш сервис превратился в настоящее преимущество, в нечто такое, что есть не у каждого конкурента. Если вы хотите сделать его искренним – сделайте простое, живое общение приоритетом, частью ваших процедур и стандартов.
Вы всегда можете изменить вектор вашего бизнеса, сделав его более искренним. Не прячьте заветную кнопку соединения с оператором так, чтобы найти ее можно было, только потратив кучу времени. Не превращайте ваших сотрудников в роботов. Всего этого и так уже хватает на рынке. За это борются практически все. Сегодня самые простые (и всё более забываемые нами) вещи, такие как живое общение, становятся не просто актуальными – они могут стать основой того, что мы делаем.
Задумайтесь, чего не хватает лично вам, когда вы приходите в очередной торговый центр, пестрящий утомительной и раздражающей рекламой, и вы поймете, что это то самое простое, живое и искреннее общение. Вам хочется ощутить, что вы разговариваете с живым человеком, который может сегодня искренне вам помочь, а завтра стать вашим другом, навсегда связав вас с его компанией.
В завершение этой главы я поделюсь с вами еще одной историей. Несколько лет назад «Аэрофлот» завел на своих авиалиниях правило лично приветствовать каждого постоянного клиента. Вначале это было приятно. Тебя специально находят в переполненном самолете и говорят: господин Недякин, мы очень рады видеть вас в качестве часто летающего пассажира. Тебя приветствуют лично и по имени. Круто. Но чем дольше это происходило, тем более натянутыми становились улыбки стюардесс и ты всё отчетливее понимал, что они на самом деле тебе совсем не рады. Точнее, не рады тому, что их заставляют тебя искать. Даже если ты пересел. Потому что иначе их могут наказать. И уже не важно, кто ты и где ты, спишь ты или отлучился в туалет. Тебя нужно обязательно найти и поприветствовать.
Потом они внезапно перестали это делать, и я, естественно, поинтересовался, что произошло. «С нас сняли обязаловку, – ответила стюардесса и добавила: – Вы не представляете, какое это облегчение». Но прошло какое-то время, и вот персонал снова приветствует меня на борту. Не все и не всегда. Но главное, что теперь они делают это сами. Конечно, может, я чего-то не знаю. Возможно, контроль сделали еще более жестким. Но я думаю, что это не так, глядя на сотрудников авиакомпании. Они стали приветливее и доброжелательнее. Они снова рады меня видеть, причем, как мне кажется, рады искренне.
Сервис под кошелек
Парижский Fauchon многие называют магазином миллионеров. Как-то раз я заглянул туда скорее на экскурсию, чем за покупками, и таки купил бутылочку вина. Неплохое вино, однако определенно не самое дорогое. Я даже удивился, увидев столь скромный ценник в магазине для миллионеров. Но больше всего мне, конечно же, запомнилась не хорошая цена на вино, а уровень сервиса, который я получил буквально за 20 евро. Продавец упаковал мне эту бутылку в пакет, который вряд ли стоил намного дешевле, вышел из-за прилавка и с легким поклоном вручил его мне. Создавалось впечатление, что я купил как минимум бутылку Petrus за полторы тысячи евро.
Почему я рассказываю вам эту историю? Проблема в том, что во многих компаниях уровень сервиса подгоняют под категорию клиента, уровень его доходов или, правильнее сказать, расходов. В результате чем богаче клиент, тем более высокий уровень сервиса он может получить, причем не только в одной и той же компании, но и, более того, у одного и того же сотрудника. Я называю это «сервис под кошелек».
Мы уже говорили, что нередко первый вопрос продавца – «сколько я могу получить?», а уже потом – «что я могу сделать?». Опять же, нет ничего плохого в том, чтобы человек стремился к достойному вознаграждению, в том числе оказывая кому-то помощь. Вопрос в том, что для него на первом месте – помочь или получить за помощь деньги.
Мой хороший знакомый Ренат Исмаилов – один из учредителей компании «Технодом». История его карьеры весьма удивительна и наверняка может вдохновить многих. Он прошел путь от рядового продавца до директора магазина, а после – одного из двух акционеров крупнейшей розничной сети в Казахстане по продаже электроники, которой принадлежит более 30 процентов рынка страны.
Ренат рассказал мне замечательную историю. Она относится к тому периоду, когда он был директором магазина.
Процесс продажи по-прежнему был для него «в кайф», поэтому он очень много времени проводил в торговом зале, работая с покупателями. Особенно он любил продавать что-нибудь бабушке или дедушке – в общем, пенсионерам.
Подчиненные не понимали его. «Ренат Рафикович, – спрашивали они, – ну зачем вы потратили битый час на общение с бабушкой, которая в результате купила всего-навсего чайник, а парню с деньгами, который взял два плазменных телевизора, уделили всего пять минут? Это нерационально».
«Вы не понимаете, – отвечал он. – Для того парня эти телевизоры – мелочь. За эти пять минут я только сообщил ему, что именно эти модели вчера покупали для администрации президента, и это всё, что ему нужно было знать, он их купил и ушел очень довольный. А бабушка полгода копила на подарок внуку, для нее этот чайник дороже телевизора».
По лицам сотрудников было видно, что они так его и не поняли. Ну да ладно, решил он и забыл про этот случай, но ненадолго. Буквально на следующий день в магазин приходит другая бабушка. «Позовите мне Рената», – говорит она. «Простите, уважаемая, – отвечают ей, – Ренат Рафикович – наш директор. Давайте мы вам поможем». – «Не-ет, – тянет она, – вы не поняли. Позовите мне Рената». Продавцы зовут Рената, и он продает ей утюг. После обеда приходит дедушка: «Позовите мне Рената». Ему он продает тостер. Потом еще одна бабушка и еще один дедушка. «И знаешь что? – говорит Ренат. – В тот месяц половину моего бюджета сделали тостеры и чайники, утюги и гладильные доски, купленные теми самыми дедушками и бабушками».
К сожалению, не все разделяют такие взгляды. Не всем близки наши ценности. Я их и не навязываю, но все-таки считаю, что сервис под кошелек – это неправильно. Очень часто мы сами совершаем ошибку, подталкивая сотрудников к избирательности в сервисе.
Чем больше денег в кошельке – тем шире улыбка? Это неправильно. Не только потому, что бабушка-пенсионерка, которой однажды уделили внимание, несоразмерное ее пенсии, превратится в самого преданного агитатора и приведет сотню таких же, как она, а еще своих детей и внуков. Самое важное, что, устанавливая приоритеты согласно толщине кошелька, мы никогда не создадим среду искреннего сервиса. Среду, в которой сервис – это не работа, а призвание.
Читать бесплатно другие книги:
