Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы Сиббет Дэвид

В начале 1970-х гг. компания Interaction Associates занималась ведением проектов и называлась Tools for Change – ее офис располагался неподалеку от Coro Fellowship. Interaction Associates получила грант Carnegie Foundation с целью проанализировать, могут ли учителя применять методы решения проблем, которые используют дизайнеры, архитекторы и люди других творческих профессий. По результатам работы обычно издавался буклет, в котором рассматривались десятки стратегий, что особо влияло на нашу работу для Coro Fellowship. В каком-то смысле метод визуализации коллективного интеллекта зародился в ходе решения проблем визуального плана в дизайне и архитектуре.

Природа проблем состоит в следующем: что-то не работает как надо. Например, большой разрыв между ожиданиями и действительностью; нужная вещь, которая внезапно сломалась, чего вы совсем не ожидали. Ошибка в программном коде, шторм, нарушающий расписание движения транспорта, или нехватка средств на наем новых сотрудников. Катастрофа или просто какая-то мелочь – все проблемы исходят из единого источника: реальность не оправдывает наших ожиданий.

Для рабочих встреч, посвященных разрешению проблем, визуализация коллективного интеллекта оказывается весьма эффективным инструментом. Неслучайно дизайнеры, архитекторы и инженеры – люди, решающие проблемы, – используют визуализацию. В этой главе речь пойдет о самых проверенных и действенных способах ее применения. Начнем с простой ситуации: нужно, чтобы группа поняла суть проблемы.

Проблемы. Данность и осмысление

В 1950-х гг. Уильям Гордон, исследователь Arthur D. Little Invention Design Unit, разработал систему мозгового штурма и решения проблем с использованием малых групп, фиксации дискуссий и умелого применения метафор. Система называлась Synectics. Этой методикой пользуются по сей день, и, как и многие другие эффективные подходы, она стала частью мейнстрима.

ПЯТЬ ВОПРОСОВ

Традиционный инструмент, используемый журналистами при написании статей. Этот набор вопросов позволяет понять проблему.

Метод состоит в следующем: прежде чем решать проблему, необходимо ее понять! Кажется, это очевидно. И тем не менее слишком много рабочих встреч начинается с того, что люди предлагают решение проблемы, прежде чем подумать и проанализировать, в чем, собственно, дело.

Самый просто способ понять проблему – попросить описать, в чем она состоит, и зафиксировать это на флипчарте. Если вы коммерсант, то вашего потенциального клиента можно вовлечь в дискуссию о том, как он видит стоящие перед ним трудности. Для многих людей термин «трудности» – синоним слова «проблемы». Если вы учитель, описывающий ученикам проблему, попросите их задать вопросы, прежде чем рассказывать, как она решается.

Естественно, существуют и другие способы обращения к группе, чтобы понять, в чем заключается проблема. Ниже я описываю инструменты, входящие в клавиатуру Group Graphics. Вы увидите, что все форматы, о которых я говорил в предыдущей главе, представляют собой разные способы рассмотрения одной и той же информации, поэтому использование каждого из этих форматов позволит увидеть разные аспекты одной проблемы. Ниже приведены подходы, которые используют люди, занятые решением проблем в рабочих группах.

• Изучение изображений. В главе 8 я рассказал, как набор карточек с картинками может быть использован в диалоге о проблемах, важных для организации. Такие карточки можно использовать и для решения более простых проблем. Попросите людей рассмотреть набор карт с картинками, и пусть каждый возьмет ту, которая в его понимании наилучшим образом отражает проблему. Затем попросите поделиться тем, что они увидели, и запишите их идеи.

• Пять вопросов. Когда я постигал репортерское искусство в школе журналистов, нас учили задавать пять вопросов: кто, что, когда, где и как. Вопрос «Почему?» задавать не советовали, поскольку он предполагал интерпретацию и уводил в сторону от фактов. (Этому методу мы учили и будущих специалистов по связям с общественностью в рамках программы Coro Foundation, чтобы они умели проводить интервью, изучая работу правительства.) Ответы, относящиеся к проблеме, можно представить либо списком, либо зафиксировать при помощи стикеров или кластеров.

• Диаграмма Парето. Команды, занятые контролем качества, должны исследовать все случаи повторяющихся проблем, а затем создать диаграмму, по одной оси которой откладываются виды проблем, а по другой – частота их возникновения. Наиболее частые проблемы помещаются на диаграмме слева. Диаграмма визуально демонстрирует, в чем состоит основной набор вопросов. Применив пропорцию 80/20, вы увидите, что 80 % вопросов могут быть разрешены устранением 20 % самых серьезных проблем. (Эта диаграмма, как видите, представляет собой координатную сетку.)

• Диаграмма «рыбий скелет». В эпоху движения за тотальное качество, развернувшееся в 1970–1980-х гг. (которое повлекло за собой возникновение тренингов по улучшению качества), стала популярной диаграмма «рыбий скелет», при помощи которой анализировали причины возникновения проблемы. Ее также называют диаграммой Исикавы, по имени ее японского изобретателя. Рисунок действительно напоминает рыбу, голова которой представляет проблему, а кости – составные элементы проблемы. (В главе 9 есть иллюстрация.) Анализируя проблему, можно организовать мозговой штурм, в ходе которого построить «скелет», и таким образом найти корневую причину проблемы. При определении сбоев подобного рода анализ особенно результативен.

• Навязанная метафора. Если вы хотите использовать для решения проблемы рисунок, один из способов – навязывание метафоры. Предложите группе представить проблему в виде чего-то, совсем на нее не похожего. Если групп несколько, они могут сравнить результаты. Я уже рассказывал историю о чиновниках из Ванкувера, которые должны были сравнить свой город с каким-нибудь транспортным средством, а также о менеджерах сети продуктовых магазинов, которые при помощи метафор должны были определить, как будет выглядеть их бизнес в будущем.

• Пять почему. Этот подход напрямую относится к вопросу о том, почему люди полагают, что проблема существует и из-за чего она возникла. В этом случае можно использовать мандалу, фиксируя ход обсуждения, используя маркеры или стикеры. Если кто-нибудь из присутствующих скажет: «Проблема в том, что зарабатываем слишком мало» – можно спросить: «Почему?» Или скажет: «У нас упали продажи». Вопрос тот же: «Почему?» «Наши агенты по сбыту не могут найти новых клиентов». – «Почему?» – «У нас не ведутся работы по поиску потенциальных клиентов на новом рынке». – «Почему?» – «Агенты по сбыту оцениваются по количеству звонков клиентам, а не по количеству звонков новым клиентам. Звонить старым клиентам проще». Этот метод может помочь группе провести очень интересный анализ.

ДИАГРАММЫ ПАРЕТО

Для улучшения качества рекомендуется отслеживать число конкретных проблем, возникающих на производстве, и построить диаграмму, на которой наиболее частые проблемы отражены на графике слева. Это наглядно показывает коренные причины неэффективности.

ПРАВИЛА МОЗГОВОГО ШТУРМА

Цель мозгового штурма – собрать максимальное количество идей в ходе работы, не отвергая и не осуждая те, которые, как кажется, не совсем идут к делу. На самом деле метод мозгового штурма – это способ сойти с накатанной колеи. Общие правила таковы:

• критические замечания откладываются на потом;

• говорить можно все, что приходит в голову;

• никакой саморедактуры, как бы коряво не была высказана идея;

• все идеи записываются;

• работа должна идти в быстром темпе.

Фиксация идей, наработанных в ходе мозгового штурма, вовсе не гарантирует, что непременно произойдет прорыв на новый уровень мышления. Понадобиться приложить усилия, дать себе время поразмыслить над той или иной идеей позднее, а также с пристрастием «допросить» свое подсознание.

Мозговой штурм и поиск решений

Как только вы смогли определить природу проблемы и ее основную причину, следующий шаг – поиск возможных решений. Большую роль здесь может сыграть визуализация коллективного интеллекта. Проблемы следует разделить на два типа, каждый из которых требует своего подхода. Первый круг проблем – общие трудности, стоящие перед всеми группами, которые пытаются что-то изобрести или осуществить инновационный проект. Суть их сводиться к тому, что вам необходимо найти наилучший способ, чтобы что-то создать или исправить.

Традиционный подход к решению проблем состоит в переходе от осмысления проблемы к ее решению. Это поступательное движение от накопления данных к поиску истины.

В этом случае при проведении встреч вам, возможно, понадобиться зафиксировать данные на флипчарте или использовать стикеры. Когда ход обсуждения записан, можно выработать критерии потенциального решения проблемы. Такие критерии могут предложить спонсоры и клиенты, а качество выдвигаемых идей может обсудить вся группа. На этом этапе разбор потенциальных идей может быть подвергнут мозговому штурму самыми разными способами.

• Создание списка идей в ходе мозгового штурма. Просто запишите все приходящие вам в голову идеи, которые могут помочь решить проблему.

• Мозговой штурм, отвечающий на вопросы «Как это сделать?» и «Можно ли это сделать?». Такой мозговой штурм демонстрирует, каким способом можно осуществить что-то и что, с вашей точки зрения, можно сделать, а что нет.

• Панно из стикеров. Разбейте команду на небольшие группы и попросите написать на стикерах идеи, имеющие отношение к решаемой проблеме, а затем установите связи между предложениями разных групп по потенциальным решениям, составляя из стикеров на панно новые цепочки последовательностей.

• Создание цельной картины решения. Попросите группы визуализировать решение проблемы на бумаге или при помощи простых графических заготовок; по завершению работы малые группы собираются и устраивают совместное обсуждение созданных рисунков.

• Импровизация. Актеры-импровизаторы умеют выдумывать на ходу, в результате чего возникают невероятные связи между объектами и явлениями. Попробуйте рассмотреть проблему в жанре сценического конкурса и проиграть решение. В такой ситуации нам начинает мешать правое («зрительное») полушарие и приходится сознательно «переключаться» на левое.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. ОБЩИЙ ПОДХОД

Данная последовательность хорошо подходит для обычных проблем, когда можно привлечь специалиста и игра идет по правилам, которые можно понять. Но чтобы звенья этой цепи были прочно связаны друг с другом, необходимо четко документировать каждый этап работы. Если вы применяете метод визуализации интеллекта (а не штудируете страницы данных и не листаете бесчисленные слайды), шансы, что все эти звенья будут восприниматься как единое целое, будут выше.

Оценка вариантов решения

После того как вы нашли потенциальные решения, необходимо оценить их эффективность с точки зрения успеха.

• Обсудите и выдвиньте предложение. Рассмотрите визуализированные критерии и найденные варианты решения; организуйте общую дискуссию, чтобы понять, какое решение будет наилучшим. Попросите участников встречи выдвинуть предложение по поводу того, что можно сделать, чтобы воплотить решение в жизнь. Составьте список предложений.

• Голосование стикерами-точками. После того как вы рассмотрели критерии решения, раздайте людям стикеры-точки (треть от числа обсуждаемых критериев) и попросите их проголосовать за те, что представляются им наиболее адекватными. Как вариант: можно использовать разноцветные маркеры.

• Сопоставление пар. Запишите наиболее адекватные с вашей точки зрения решения на стикеры или флипчарт и сопоставьте их друг с другом. Составьте список и отметьте, что вам нравится в решении A по сравнению с решением B, и наоборот: что нравится в решении B по сравнению с А. Проанализируйте таким образом весь список пар вариантов.

• Матрица решений. Разместите список возможных вариантов решения на одной стороне большого панно в виде матрицы, а критерии оценки решения – на другой его стороне и проследите, в каких случаях возникают общие критерии решений. Если в качестве критериев вы используете цифры, то можете выделить области соответствий и рассчитать наиболее подходящее решение.

• Высока или низка вероятность. Перенесите ваши варианты на стикеры и разместите их на координатной плоскости, где вертикаль будет отражать степень вероятности, а горизонталь – степень трудоемкости.

В главе 17 процесс принятия решения разбирается подробнее. Когда вы имеете дело с организационными проблемами, в решении которых сотрудники делают ставки на разные варианты, необходимо применять и различные стратегии переговоров, чтобы дать им достаточно времени для освещения их позиции и возможности рассмотреть другие варианты.

СОПОСТАВЛЕНИЕ ПАР

Когда люди делают ставки на разные варианты решения проблемы, используйте стратегию переговоров и рассмотрите сильные стороны каждого элемента, сопоставляя его с другими элементами. Конечно, это отнимает время, но и снимает шоры: они не зацикливаются только на своих идеях. Теперь можно попробовать найти решение, которое отражает наилучшие элементы, установленные при сравнении вариантов.

КАВЕРЗНЫЙ ВОПРОС – ЭТО КОГДА…

• Он не поддается четкому описанию;

• влияющие на него условия быстро и динамично меняются;

• могут появиться новые заинтересованные стороны с иными интересами;

• решение одного аспекта проблемы влечет за собой изменения других аспектов;

• критерии успеха очень различаются и постоянно меняются;

• у проблемы нет определенного решения.

Каверзные вопросы

С каверзными вопросами традиционный подход к решению проблем не работает. Многие социальные и политические проблемы носят характер каверзных вопросов, а встречи, которые призваны их разрешить, сложны и хаотичны. Но каверзными могут быть даже вопросы физического порядка, когда детали единой системы так сложно переплетены, что решение одного вопроса заставляет искать решение целого ряда других из-за того, что изменились какие-то условия. Причем проблема может быть настолько уникальной и беспрецедентной, что для нее не подойдет ни одна из испытанных схем.

О работе с каверзными вопросами можно написать отдельную книгу; здесь же мы приведем простую иллюстрацию процесса их решения, который может существенно облегчить работу группы. В схеме также отражены две плоскости: время сбора данных о проблеме и время поиска решения, однако в нашей схеме все сплетено воедино с самого начала (нет логичной последовательности «водопадов»), и со временем внимание снижается, пока не находится решение. В отличие от простых проблем, каверзные вопросы не имеют простых и четких алгоритмов решения. Достаточно спросить людей в ходе встречи, действительно ли они решают каверзный вопрос, – это помогает более открытому обсуждению возможных решений.

Фактор триммера

Я давно коллекционирую истории о проблемах общего характера, когда люди чувствуют, что не могут повлиять на ситуацию, поскольку она слишком сложна или у них для этого недостаточно ресурсов. Бакминстер Фуллер, создатель геодезического купола и страстный поклонник идеи решения проблем с помощью дизайна, верил, что мы можем научиться привносить изменения в системы подобно тому, как руль меняет направление движения океанского лайнера.

Высота руля океанского лайнера – несколько метров. При движении борта лайнера испытывают многотонное давление воды. Вопрос в следующем: каким образом команде удается повернуть руль? Обычно, когда я задаю его, люди, как правило, говорят, что поворот руля осуществляется при помощи рычага, или же признаются в своем неведении. Ответ на самом деле весьма прост. На самом краю руля закреплен очень маленький руль. Когда этот маленький руль – триммер – поворачивают в одну сторону, сила воды давит на него, и он увлекает за собой большой руль. Поворот руля, таким образом, не требует большой энергии. Этот пример демонстрирует идею рычага, он помогает людям найти ту точку приложения усилий, которая позволила бы им изменить движение огромной системы. Своего рода инженерное дзюдо.

Когда ситуация требует «системного изменения», в роли малых рулей – рычагов управления – выступают те точки приложения усилий, которые уже задействованы в работе системы.

ТЕОРИЯ ТРИММЕРА

Бакминстер Фуллер, изобретатель геодезического купола, полагал, что мы должны задействовать силы природы по принципу устройства руля океанского лайнера: когда небольшой триммер помогает повернуть многометровый руль океанского лайнера.

Диаграммы причинно-следственных связей

Консультанты, знакомые с методами анализа формальных систем, используют очень сложную стратегию визуализации, чтобы обнаружить динамику системы и рычаги управления. Если вы хотите узнать об этом подробнее, в главе 23 приведен список доступных источников. Такой анализ сложен, однако очень эффективен, когда необходимо взглянуть на проблему под другим углом. Ниже я расскажу о том, как этот подход был использован для формирования нового взгляда на трудности, связанные с устранением источников загрязнения окружающей среды, влияющих на глобальное потепление, а также на применяемые в этих случаях компьютерные программы.

Скот Спанн, основатель Innate Analysis, был моим предшественником на проекте RE-AMP на севере Среднего Запада (я писал о нем в главе 7). Проект был запущен при участии нескольких десятков неправительственных организаций и фондов, которые осознавали, что финансирование разработок возобновляемых источников энергии не приносит пользы. В 2004 г. Скот проинтервьюировал десятки экспертов в энергетической индустрии и построил схему, согласно которой, по их словам, работала вся система. Используя программное обеспечение, он построил причинно-следственную диаграмму, отражавшую порядка 175 узловых точек, каждая из которых была связана с другими. Затем провел критический разбор этой диаграммы в группах, состоявших из экспертов-добровольцев, специалистов в сфере энергетики, экологии, экономики и транспорта. В 2005 г. я был приглашен на этот проект с целью разработки стратегического планирования и принятия окончательного решения и обнаружил, что рабочая группа смогла выделить четыре движущих фактора, которые управляли целой индустрией. Но было необходимо принимать в расчет сразу все четыре фактора, в противном случае никаких положительных изменений не наблюдалось. Здесь приведена упрощенная причинно-следственная диаграмма, отражающая взаимосвязь между 16 факторами; я создал ее на основе анализа Скота, чтобы донести суть проблем до большого числа людей, которых нужно было привлечь к работе над проектом.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ ДИАГРАММА С ЧЕТЫРЬМЯ ФАКТОРАМИ РАЗВИТИЯ ЧИСТОЙ ЭНЕРГИИ

В проекте RE-AMP использовалось системное мышление и были выделены четыре фактора, влияющие на развитие источников экологически чистой энергии.

Поиск ключевых факторов, влияющих на работу системы

Визуализация полного и детального анализа системы невыполнима, однако упрощенная модель (показанная на этой странице) сыграла важную роль: люди смогли взглянуть на проблему под другим углом зрения. Ясно, что величиной, которую выделяли участники дискуссии, была заинтересованность в отказе от «грязной энергии» (добываемой сжиганием угля). Этот фактор был увязан с высоким спросом на чистую энергию (в шести штатах было предложено построить 25 новых электростанций). Третий фактор – эффективность энергопользования. Без повышения эффективности энергосистема не могла поддерживать даже обычную нагрузку. И наконец, последний фактор – объем ресурсов, доступных в качестве обновляемых источников энергии: ветра, солнца и геотермальных вод.

На диаграмме показаны четыре фактора и соответствующие им причины. Оригинальный рисунок был цветным, но если вы изучите диаграмму, то увидите, что одни линии связи помечены знаком плюс, а другие – минусом. Плюсы означают следующее: когда возрастает значимость исходного фактора, возрастает и значимость фактора, на который указывает стрелка; соответственно, минус указывает на снижение значимости фактора.

Если вам интересна проблема создания карт систем, познакомьтесь с материалами сайта Isee Systems (www.iseesystems.com). В ходе работы над этой книгой использовались программы Stellа и I-Think, при помощи которых каждый может построить диаграмму причинно-следственных связей, описывающих как экологические, так и бизнес-системы.

Программы осуществляют вычисления, основываясь на значениях переменных величин, а также строят диаграммы в различных графических форматах (Stella была разработана в Массачусетском технологическом институте и вдохновила Питера Сенге на создание теории самообучающихся организаций). В книге «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline) он показывает множество причинно-следственных связей, которые функционируют подобно архетипам.

Идеи ближайшего будущего. Кинестетическое моделирование

Структуры, которые наш мозг использует в ходе анализа, препятствуют эффективному решению проблем. Память и способность прогнозировать – функции коры головного мозга; а ориентация на задачу в большей мере обуславливает наше восприятие, поэтому, чтобы добиться от участников обсуждения нестандартного подхода, нужно уйти от привычных способов мышления. В этом одно из преимуществ визуализации коллективного интеллекта – она может научить группу новым способам мышления и таким образом изменить восприятие.

За примерами недалеко ходить, но можно заставить людей покинуть привычную колею, если помочь им полностью погрузиться в работу, прежде чем заняться диаграммами.

Джон Ворд, о котором я рассказывал, называет себя визуальным мыслителем. По образованию он индустриальный дизайнер, но благодаря опыту в бизнесе научился работать с организациями. Он помогал им продумывать организационные вопросы при помощи моделирования из глины – буквально! – и других материалов. Идея Джона – вернуть людей к тому, что он называет «природным мышлением». «Переход в пространство тела и чувств заставляет людей мыслить нешаблонно», – считает он. Он использует леску, скотч, картон – любые подручные материалы, при помощи которых команда моделирует структуру своей организации, – а затем собирает плоды творчества, чтобы помочь им выйти на более глубокий уровень понимания.

У Джона есть ряд твердых установок относительно того, как эффективнее использовать такой подход. «Во время работы не стоит разговаривать, – говорит он. – Тишина вовлекает человека в процесс решения поставленной задачи». На само моделирование отводится немного времени, при этом процесс осмысления моделей может занять целый день. После того как модели сконструированы, Джон просит их создателей найти в полученных моделях образы и конструкции и поговорить о них, избегая интерпретаций, пытаясь сделать так, чтобы люди как можно глубже прониклись созданными образами. Шаг за шагом он подводит группу к построению ассоциативных связей и историй вокруг моделей, возвращая людей к разговору об исходной проблеме.

Джон участвовал в самых разных проектах. Я сам принимал участие в его семинаре на конференции VizThink в Сан-Хосе в феврале 2009 г., сразу после экономического спада. Он поставил перед нами следующую проблему: каким образом сообщество VizThink может быть затронуто экономическим кризисом? На фотографии модель, созданная одной из команд. Диалог, который развернулся вокруг модели и описания трехмерных структур, было очень трудно поддерживать, поэтому семинар продолжал свою работу еще два часа – участникам потребовалось больше времени. Кинестетическое моделирование – задача ближайшего будущего.

КИНЕСТЕТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КЛИМАТА

На конференции VizThink группы занимались созданием моделей, отражавших то, как на сообщество VizThink повлиял экономический коллапс 2008 г. На фотографии ваш покорный слуга, Джон Ворд и один из участников семинара.

Конструирование в сжатые сроки

Очень сложные проблемы не решить за одну встречу, и поиск свежих идей может отнять уйму времени. Дизайнеры и архитекторы пользуются методом под названием charrettes, когда этап планирования спрессовывался до очень короткого промежутка времени. Это французское слово означает «тележка». Когда в былые времена король призывал архитекторов ко двору, чтобы они продемонстрировали ему макет здания, то последние изменения в макет часто вносились, когда он был погружен на телегу, по-французски – en charrette. Рассмотрим случай, когда целая серия встреч была отведена разработке инновационных идей, касающихся вопросов преподавания естественных наук в школе.

Академия наук Калифорнии пригласила четыре дизайнерские фирмы (только у одной из них был опыт по созданию музейной экспозиции), которым предстояло объединить свои усилия и организовать первый Музей естественной истории XXI в.

Второе рождение Музея естественной истории

Когда Академия наук Калифорнии решила восстановить здания, разрушенные землетрясением в 1987 г., директор академии полагал, что будет трудно (читай – почти невозможно) воссоздать Музей естественной истории, в экспозицию которого традиционно входили необычные экспонаты. Для этой цели академия пригласила четыре дизайнерские фирмы (только у одной из них был опыт по созданию музейной экспозиции); и они объединили свои усилия, чтобы организовать первый Музей естественной истории XXI в. Компания The Grove была приглашена для проведения charrettes для дизайнеров. Этой задачей занималась команда из четырех человек; двое должны были вести группы, двое – фиксировать идеи дизайнеров (текст и графику) в реальном времени.

В течение недели шли интенсивные занятия с полным погружением в проблему. Семинары вели эксперты академии, после каждого семинара проводились мастерские и совместные обсуждения. Затем следовал новый цикл. В тот момент мы не пользовались термином «каверзный вопрос», однако стоявшие перед нами трудности можно охарактеризовать именно так.

Наше первое задание состояло из похода в существовавший музей академии. Мы попросили дизайнеров поговорить с детьми, пришедшими в тот день в музей, а затем собраться и подвергнуть анализу идеи экспозиции; для этого собрали вместе представителей всех четырех дизайнерских фирм и разбили их на группы. В результате дизайнеры не могли работать по шаблону. Свое дело сделало как общение дизайнеров с детьми, так и с коллегами из других фирм.

Затем все мы отправились в Халф Мун Бэй, где дизайнеры познакомились с прибрежной экосистемой леса секвой, после чего был организован мозговой штурм на предмет возможных экспонатов музея. Дизайнерам было предложено построить модели из картона, соломы, скотча и других подручных материалов.

В ходе третьего цикла charrettes дизайнерам было предложено вернуться к концепциям, которые интегрировали идеи, выработанные в ходе первых двух циклов.

Вечером второго дня мы собрались, чтобы оценить ход работ. Прошедшие дни всех порядком утомили. По программе на следующее утро должна была состояться поездка на озеро, образующееся во время прилива, с одним из сотрудников академии. Но в академии были несколько обескуражены происходящим. Долгие годы атмосфера в академии была стабильной, изменения шли медленно, и вот неожиданно ее сотрудники столкнулись с динамичными дизайнерскими charrettes, которые произвели на них угнетающее впечатление.

Во время семинара я задал сотрудникам академии вопрос: «Почему бы нам не представить вашу группу как озеро, образующееся во время прилива, а на пляж не ходить?» Я объяснил, что мы можем использовать камень, которые геологи обнаружили за день до семинара, как «скалу совета», и усадил сотрудников академии вокруг него, а рядом – дизайнеров и попросил сотрудников ответить на один вопрос: «Почему вы работаете в академии?» Дизайнерам предложение пришлось по душе.

ПОСТЕР КАЛИФОРНИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК

Томи Нагай-Рот из The Grove создал этот постер для семинара калифорнийской Академии наук, в ходе которого четыре команды дизайнеров занимались воплощением нового облика экспозиции Музея естественной истории XXI в.

Сотрудники академии стали рассказывать о своей деятельности, и через 15 минут дизайнеры прослезились. Как жители Нью-Йорка и Лондона, дизайнеры имели огромный опыт участия в оформлении корпоративных событий, планетариев, аквариумов и т. п. Но им никогда в жизни не приходилось разговаривать с людьми такого уровня самоотдачи и страстного служения делу, какими были ученые. Академия – один из ведущих институтов мира, занимается проблемами глобального потепления и выживания экологических систем. Это не просто музей с планетарием и аквариумом. Все ее сотрудники буквально жили своей миссией – передать следующим поколениям знания о том, как сохранить жизнь на Земле!

Нечего и говорить, что после такого разговора дизайнеры вышли на совершенно иной уровень осмысления материала. Если вам интересно, что у них получилось, посетите новое здание калифорнийской Академии наук в Сан-Франциско. Им удалось совершить подлинный прорыв в области дизайна.

ПРОТОТИП ВЫСТАВОЧНОГО СТЕНДА

Дизайнеры, работавшие над проектом музея для калифорнийской Академии наук, использовали для коллажа картон и другие материалы, чтобы представить будущие экспонаты. Результаты их работы можно посмотреть на сайте академии www.calacademy.org.

Проблемы, которые не представляют собой «проблем»

Дизайнеры заняты решением проблем. Они активно используют прототипирование, экспериментируют с визуальными носителями, пытаются выразить концепции в различных форматах – словом, берут на вооружение самые разные подходы, о которых я пишу в этой книге.

Но некоторые проблемы в большей степени создают трудности для понимания, их тяжело описать, и они не относятся к ситуациям, когда надо что-то сконструировать или исправить. В следующей главе мы рассмотрим два хорошо разработанных подхода к созданию карт идей, которые помогают глубже понять то, что обычно люди называют «проблемами».

Инноваторы и дизайнеры обычно пытаются найти новые сочетания исходных элементов, чтобы добиться нужных результатов. Недостаточно просто собрать данные. Они хотят увидеть связи между вещами, понять, как они работают, и найти способы их усовершенствовать. Раскадровка и карты идей представляют две стратегии визуализации, которые творческие люди используют в своих разработках. Если вы хотите, чтобы ваша команда, ваши студенты или эксперты по продажам добились лучших результатов, воспользуйтесь этими подходами. Они очень эффективны. В настоящей главе показано, как задействовать данный инструментарий для проведения рабочих встреч и получить ощутимые результаты, которых нередко удается добиться благодаря этим методам.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ И ПРОСТРАНСТВА

Мы живем в реке действий и определяем курс по картам. Метод раскадровки событий помогает увидеть течение времени и определить каждый этап процесса. Карты идей помогают понять все аспекты ситуации, осознать их организацию и осмыслить потенциальные возможности.

Осмысление процессов и явлений

Раскадровка и создание карт идей отражают два способа, при помощи которых мы можем осмыслить устройство предмета или процесса на макроуровне. Раскадровка помогает понять ход процесса и определиться со временем, карты идей дают возможность структуризации пространства. Мы стремимся сочетать оба подхода, поскольку люди живут одновременно и во времени, и в пространстве. Но чаще всего когда мы узнаем что-то новое, то фокусируем внимание сначала на одном факторе, а затем на другом.

Вам потребуется задействовать воображение, поскольку я предлагаю вам зрительную метафору. Этот рисунок иллюстрирует проект, которым вы должны управлять как кораблем или плотом на реке. Рабочие встречи, если задуматься, напоминают реки. Водный поток ограничен рамками берегов, которые в терминах рабочей встречи можно представить как границы, создаваемые обстоятельствами, с одной стороны, и ожиданиями руководства, с другой. Рабочая встреча, как река, полна динамичных, переживаемых в реальном времени изменений, на которые нужно немедленно реагировать.

ПЯТЬ ДИСЦИПЛИН

Перед вами карта идей, которую я создал, опираясь на теорию пяти дисциплин самообучающихся организаций Питера Сенге.

Чтобы проплыть на корабле по реке (или провести встречу!), нужно четко видеть маршрут путешествия, сопоставив его со временем. Любопытно, но иногда необходимо сойти с дистанции и окинуть взглядом всю картину, а также воспользоваться картой, чтобы увидеть различные участки реки. Именно такой взгляд – кадр за кадром – используют, создавая презентацию, планируя встречу, план изменений и т. д.

Управляя кораблем, вы должны держать в голове все параметры, которые обуславливают ваши действия в конкретный момент. То же происходит в ходе любого творческого процесса. Необходимо учесть все составляющие проблемы, как мы уже говорили. Именно такого рода взгляд на проблему мы вырабатываем, когда создаем карты идей, диаграммы, когда прибегаем к любым визуализационным приемам, которые иллюстрируют ход исследований, процесс выбора, работу организации и связи между различными явлениями. Рабочая группа часто начинает жонглировать теориями, прежде чем приходит к необходимости осмысления проблемы в целом. Процесс визуализации всех взаимоотношений между элементами проблемы позволяет глубоко и конструктивно осмыслить то, что вы делаете.

В более общем смысле эти подходы – аналог географических карт для путешествия. Карты-схемы демонстрируют территории, маршрутные карты показывают направление пути. При этом в ходе работы сочетаются оба способа восприятия. Во время рабочих встреч карты-схемы представляют ментальные модели организации, рынок, сети, ресурсы и т. п. А вот повестка дня, напротив, выглядит как маршрутная карта.

Карты-схемы и маршруты в организационном мышлении

Когда я впервые прочитал книгу «Пятая дисциплина», то создал карту идей, иллюстрирующую тип мышления Питера Сенге. В своей книге он описывает множество путей и маршрутов, проходящих по вехам этих пяти дисциплин. Многие из ментальных моделей, используемых в бизнесе и менеджменте, носят характерные черты и карт-схем территорий, и карт маршрутов, причем карты схем представляют структуру процесса, а истории – его разворачивание во времени. Возможно, вы заметили, что модель цикла обучения, которую я использовал, устроена сходным образом. Само построение карт, ориентированных на активацию мышления, помогает создателю визуального инструмента запомнить информацию. По этой причине многие учителя поощряют студентов вести визуализацию записей.

Вот карта процесса, которая акцентирует фактор времени в большей мере, чем структуру. Карта создана во время семинара по графическому конспектированию для молодых аналитиков и специалистов по обучающему дизайну в одном из министерств Сингапура. На ней изображен процесс покупки дома в Сингапуре – испытание, нагоняющее ужас на новичка на рынке недвижимости. Группа, используя стикеры, потратила на создание карты около 40 минут. Теперь процесс покупки дома можно представить как маршрутную карту, где каждый элемент имеет свое место.

КАК ДЕЛАТЬ РАСКАДРОВКУ

1. Возьмите большие стикеры или большие листы бумаги.

2. Организуйте мозговой штурм с целью определения основных элементов вашей истории.

3. Организуйте элементы в наиболее адекватные замыслу последовательности.

4. Проиллюстрируйте идею каждого этапа-кадра истории.

Уолт Дисней – основоположник метода раскадровки

Легендарный Уолт Дисней, считается создателем метода раскадровки: повествования в картинках, развернутого во времени, и призванного проиллюстрировать сюжет фильма. С тех пор метод раскадровки стал использовать всегда, когда нужно проиллюстрировать историю развития идеи, создание стратегии, схемы продаж, а также различные формы средств коммуникации.

Раскадровку делать нетрудно. Нужно научиться разбивать информацию на небольшие эпизоды и организовать из них последовательность, отражающую историю действий, с самого начала и до конца держа в поле внимания общую картину. Раскадровка фильма представляет серию эскизов с поясняющими подписями, соотнесенными со сценарием. В работе организаций раскадровка может отражать любой процесс, презентацию или обучающую программу.

В работе организаций раскадровка может отражать любой процесс, презентацию или обучающую программу.

Я использовал метод раскадровки, чтобы осмыслить десятиминутную презентацию о визуализации коллективного интеллекта для конференции TEDSoma зимой 2010 г. Конференции TED очень популярны, поскольку ведущие выступают с короткими хорошо подготовленными презентациями, которые впоследствии публикуются на Интернете (см.: ted.com). Девиз конференции: «Идеи, достойные распространения». Ключевой принцип: приглашенные должны подготовить четко структурированное выступление с использованием изобразительных средств. В своей презентации я хотел показать, как визуализация коллективного интеллекта выступает движущей силой революции в продуктивности.

На своей раскадровке я сделал простые наброски дел, а также некоторые словесные пояснения более общего характера. Я делал зарисовку в альбоме, но вы можете использовать большие стикеры либо листки из блокнота и скотч или малярную ленту. При работе с группой необходимо делать это быстро, фиксировать все предлагаемые идеи, создавать кластеры, затем в ходе обсуждения с помощью стикеров выстроить финальную последовательность кадров.

Pixar – одна из наиболее успешных компаний, выпускающих мультфильмы, первым из которых был цифровой анимированный фильм «История игрушек». На DVD с этим фильмом были записаны дополнительные материалы, рассказывающие о его создании, из которых становится ясно, что аниматоры во многом полагались именно на метод раскадровки. Я встречался с главой Университета компании Pixar, и он рассказал, что они работают с историей до тех пор, пока не начинают по-настоящему в нее верить. И только потом переходят к компьютерной графике и производству. Фаза раскадровки может занять до двух лет.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ В ФОРМАТЕ РАСКАДРОВКИ

Я выполнил ее для 10-минутного сообщения о визуализации коллективного интеллекта перед аудиторией TED Soma.

Естественно, при работе с группой следует действовать несколько быстрее. Я рассказал эту историю, чтобы подчеркнуть, что история должна быть глубоко продумана. Если перед вами стоит задача провести семинар или организовать обучение, то, чтобы привлечь людей, следует тщательно проработать основную линию «событий», чтобы четко уяснить главные темы.

Эффективность метода раскадровки показала работа с дочерней компанией General Electric, которая намеревалась сделать из своих сотрудников не «продавцов», а «консультантов». Поскольку работа консультанта проходит несколько стадий и состоит из нескольких встреч с клиентом, растянутых во времени, компания нуждалась в структуре, занимающейся обучением сотрудников. В ходе обучения необходимо было построить раскадровку консультационного процесса, как и сам процесс обучения консультированию. В главе 21 я зарисовал процесс обучения искусству визуализации коллективного интеллекта. Рисунок представляет диаграмму в формате раскадровки.

ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ КАРТЫ ИДЕЙ

1. Повесьте большой лист бумаги и напишите в центре основную идею.

2. Попросите членов группы определить, что может быть связано с этой идеей.

3. Постройте ветвь и дайте ей имя.

4. Узнайте, что связано с этой идей, и нарисуйте ответвления, присваивая им имена.

5. Когда ветвь, как кажется, перестает «расти», задумайтесь, какую еще ветвь можно построить от центральной идеи.

6. Продолжайте строить новые ветви от центральной идеи.

Что такое интеллект-карты?

Когда я работаю с группой, используя методы визуализации интеллекта, то люди, впервые столкнувшиеся с таким стилем работы, интересуются: «Разве это не интеллект-карты?» Я непременно отвечаю «да», поскольку диаграммы и карты идей – одни из основополагающих форматов, используемых в методике рисования The Grove. Тони Бьюзен, написавший свыше 100 книг о творчестве, процессе познания и интеллект-картах, сделал для популяризации этого метода больше, чем кто бы то ни было. На самом деле это он изобрел термин «интеллект-карта». Интеллект-карты эксплицитно выстраивают информацию вокруг центральной темы и включают рисунок, цвет, текст, соединительные линии – все это направлено на создание структурированной карты территории нашего мышления. Интеллект-карта – канонический тип сложной карты идей. Бьюзен убежден, что именно так структурирует себя наш мозг. (Если вы хотите изучить этот предмет подробнее, в главе 23 приведены ссылки на сайты и литературу.)

Я использовал карту идей, чтобы определить возможные области применения визуализации коллективного интеллекта как подготовительного этапа, предшествующего созданию текстов. Как видите, кроме обычной ветвящейся структуры я включил четыре шага обучающего цикла, чтобы придать идее большую стройность. В этом формате можно использовать самые различные графические приемы: цвета, фигуры и пр.

Интеллект-карты – очень эффективный инструмент для обдумывания проблемы в индивидуальном порядке, так сказать, проведения семинара с самим собой. Моя жена пользуется этим методом для поиска образов, которые она хотела бы включить в стихотворение. Сегодня он настолько популярен, что ряд компаний предлагает программы типа Mind Jet, позволяющие создавать ветвящиеся диаграммы на компьютере. Одна из наиболее профессиональных версий – The Brain – позволяет добавлять видео, текст, графику, цифры к любому узл, причем любой узел может сделать центральным одним кликом мыши. Однако как инструменты визуализации коллективного интеллекта такие программы не подходят для групп.

ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТА ДЛЯ ВИЗУАЛИЗАЦИИ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНТЕЛЛЕКТА

Я создал эту карту, когда пытался понять, что необходимо включить в книгу.

РАБОЧИЕ ВСТРЕЧИ, НА КОТОРЫХ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ КАРТЫ ИДЕЙ

Практически любой предмет может быть проиллюстрирован и исследован при помощи ветвящихся диаграмм. Ниже приведены самые яркие примеры:

• контент сайта;

• карта профессиональных навыков группы;

• карта интересов заказчика;

• исследование сложной концепции или нового феномена: управление знаниями, повышение качества, социальная сеть или глобализация;

• карта сектора рынка;

• структурирование материала для брошюры;

• исследование сценариев типа «если то»: каждая ветвь представляет возможное направление развития, которое ведет к следующей ветви и т. д.;

• построение учебного плана;

• определение тем и носителей информации для демонстрации товаров перспективному покупателю.

Использование карт идей в группах

Страницы: «« « 23456789 » »»