Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы Сиббет Дэвид

Многие рабочие встречи в организациях посвящены планированию. Вначале команда собирается и вырабатывает план действий. Некоммерческие организации создают планы для заявок на гранты, подаваемые в спонсорские организации. Фирмы планируют годовые бюджеты и ставят цели. Менеджеры занимаются стратегическим планированием. Если метод раскадровки и интеллект-карт применяется для осмысления творческого процесса, планирование осуществляется для того, чтобы достичь соглашения и урегулировать проблемы перед началом конкретных действий.

Многолетний опыт работы с группами позволяет The Grove лучше понять роль наиболее востребованных стратегий визуализации при построении планов. Мы разработали стандартные графические заготовки, а также процедуры планирования. Инструментарий был создан в 1990-х гг., когда Интернет переживал время расцвета, а бизнес изо всех сил пытался воспользоваться его преимуществами, глубоко ничего не меняя. Наша история и одновременно исследование посвящено преимуществам визуального планирования.

РАБОТА СО СЛАЙДАМИ

Двенадцать презентационных сладов на большом панно помогли направить лавинообразный поток информации во время работы с директорами центрального офиса HP Labs. Фиксируя ключевые элементы на панно, я смог воспроизвести полную картину деятельности фирмы.

HP Labs в поисках новых бизнес-решений

Идея использования заготовок графических панно для разработки планов выросла из сотрудничества с Hewlett Packard Labs, которая в 1990-х была, пожалуй, самой передовой бизнес-лабораторией в мире, привлекающей наиболее талантливых инженеров и считающейся самым престижным местом работы.

Джоэл Бирнбаум, знающий менеджер и предприимчивый инженер, работавший в разных отраслях, в том числе и в спорте, решил подойти с совершенно иных позиций к задаче объединения в интересах бизнеса 12 лабораторий компании HP. Исторически эти лаборатории могли вести самые авантюрные проекты, которые одновременно были и наукой в чистом виде, и представляли интерес для бизнеса. Но в области высоких технологий именно в секторе продуктов, которые требовали сотрудничества между лабораториями, конкуренция нарастала, и крупные фирмы стремились понять, что произойдет с лабораториями в процессе превращения их изобретений в крупные бизнес-предприятия. Джоэл Бирнбаум решил помочь ученым соединить возможности науки и бизнеса. Для осуществления замысла он привлек необычайно творческого менеджера по персоналу – Барбару Во, а также Шриниваса Сукумара, директора по стратегическому планированию. Они должны были найти подход к проблеме. Обдумав ситуацию, они пришли к мысли пригласить специалиста, чтобы фиксировать главную линию дискуссии, который, выслушав директоров лабораторий, мог бы показать аспекты, в которых их деятельность пересекается. Пройдя соответствующую подготовку, я получил эту работу, и команда Джоэла выразила желание использовать меня как «визуального слушателя» – посредника в дискуссии между лабораториями. В результате компания The Grove вышла на совершенно новый уровень профессионализма.

САД ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Представьте технологические возможности в виде сада: почва – ключевые компетенции, корни – исходные технологии, концепции продукта, которые выливаются в ствол с ветвями идей, что приводит к росту продаж. А плоды – результаты соответствия технологических возможностей реальному спросу – самой вершине дерева.

Визуализация выездных сессий в Бристоле

Эта история потянула бы на книгу, поэтому сразу перейду к рассказу о том, насколько важную роль сыграли графические заготовки в нашей работе. Рабочие сессии шли в Бристоле, куда съехались сотрудники всех 12 лабораторий, их руководство, а также лидеры четырех центров компании; они должны были подготовить ежегодный отчет руководству. Меня пригласили в качестве эксперта визуального конспектирования. Им не нужно было, чтобы я направлял или координировал ход дискуссий. В конце концов они были лучшими умами компании. Но тем не менее полагали, что графическая визуализация их идей и отчетов будет не лишней.

Так и произошло. В первый день я визуально конспектировал презентации лабораторий, а затем предоставил участникам возможность сразу увидеть всю их работу. На следующий день они согласились применить творческий подход и создать карту их экосистемы. Джоэл поддержал идею во время предварительных бесед и счел, что для выездной сессии этот метод вполне приемлем. Задуманный мной визуальный инструмент выглядел как рисунок, приведенный на этой странице! Я провел опрос группы и попросил их определить, в каком месте возникают законченные рисунки «деревьев». Группа быстро включилась в работу, и через час они «вырастили» 16 деревьев. Я нарисовал их разного размера, основываясь на том, насколько уверенно люди выдвигали те или иные идеи.

Затем попросил группу создать таблицу, отображающую пять тем, которым следовало бы уделить внимание в оставшееся время. Были созданы шесть таблиц, результаты которых мы разместили на панно, и скоро выявили несколько тем, которых все хотели обсудить.

ГРАФИЧЕСКИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Эта заготовка – графический план действий компании The Grove – стал первым элементом Group Graphics. В этом формате характеризуется цель или видение (справа), затем ресурсы, необходимые для работы (слева), а также стратегии (в стрелке посередине). Все это движется по пересеченной местности трудностей на колесах – факторах успеха, состоящих из согласованных принципов работы и поведения.

Создание заготовки для стратегического планирования

И тут я загнал себя в угол. Координатор им был не нужен, однако контакт с группой был установлен, а я, откровенно говоря, не подумал об этом заранее, решив, что буду просто графически фиксировать их работу. Хотя знал, что им потребуется поддержка в организации групп. Поэтому в очередной раз я положился на их память и набросал заготовку, приведенную на этой странице. Заготовка им понравилась. К тому времени заготовки у меня были, и я использовал их, чтобы обозначить исходную структуру на листе бумаги. В ситуации с HP структура должна была быть эксплицитной.

Через два часа пять небольших групп нарисовали пять больших схем, причем создали их инженеры. И скоро стало ясно, что среди них есть 3–4 идеи, имевших высокую степень релевантности моменту; это было видно по тому, насколько полно группа смогла изобразить их сущность.

На что способны плоттеры

Группа пришла в такое возбуждение, столкнувшись с методом визуализации, что им захотелось продолжить работу. Я снова положился на импровизацию. «Почему бы вам не создать ваши презентации для высшего руководства на больших панно, а не на слайдах? – предложил я. – Вы можете показать, на что способны ваши плоттеры, и даже создать небольшую демонстрационную площадку, которая позволит вам добиться от людей более высокого уровня взаимодействия и вовлеченности в работу».

Идея им понравилась, как и то, что каждая презентация будет сведена к трем графическим панно. Первое панно должно было стать картой контекста и содержать всю информацию, которую должны были знать все, чтобы понимать суть дела. Второе – картой видения потенциальных преимуществ с точки зрения бизнеса. Третье – общий план действий, показывающий, как реализовать открывшиеся возможности.

Команды использовали стикеры, чтобы зафиксировать реакцию руководства прямо на больших диаграммах. Они действительно распечатали их на плоттерах, взяв за основу мои рисунки для каждой идеи и добавив к ним цифры и текст. В ходе процесса возникло несколько важных идей:

• Топ-менеджмент участвовал в обсуждении втрое активнее, чем обычно.

• Возник новый бизнес, связанный с использованием сенсорных и цифровых технологий.

• В ходе работы другие подразделения компании освоили метод визуализации.

• Я узнал, что графические заготовки могут быть использованы в стратегическом планировании, даже если в группу входят интеллектуалы очень высокого уровня.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ НА БОЛЬШИХ ПАННО

Директоры HP Labs осознали, что работа на больших панно, расположенных в виде панорамы, повышает участие топ-менеджмента в обсуждениях в три раза по сравнению со слайд-презентацией. Три таких панно позволяют увидеть всю панораму бизнес-возможностей.

«Остальные тоже должны рисовать…»

В это время к нам в компанию перешел Эд Клаассен, оставив место директора отдела тренингов и развития в SRI International в Пало-Альто. Он был опытным консультантом и экспертом визуализации, но рисовать не любил, чистый лист бумаги его обескураживал. Он спрашивал: «Почему бы не сделать так, чтобы все могли визуализировать на больших панно?» Сочетание успеха проекта в HP и настойчивости Эда привело нас к идее сформировать стратегическую модель визуализации и ее базовые графические заготовки. Я работал с Робом Эскриджем, партнером The Grove, который построил устойчивую модель стратегического планирования, документация к которой была разработана нами в графическом виде. По мере того как эта модель стала использоваться The Grove, мы осознали, каким образом предоставить специалистам по планированию, максимально удобный инструмент, который в основном опирался на аналитику, историю (поскольку при составлении плана вы можете учитывать только прошлое), а также формирование видения.

Мы также знали, что организации должны интегрировать целый спектр стилей мышления, начиная с того, как мыслят люди, обладающие обостренной интуицией и четким видением, заканчивая прикладным, функциональным мышлением. Поэтому мы представили процесс планирования как непрерывный цикл освоения информации, который учитывал прошлое и будущее, указывая на то, что нужно сделать в настоящем. Цикл учитывал интуицию, ощущения, мышление и восприятие участников процесса – эти аспекты были проиллюстрированы маленькими символами на левой стороны модели.

Здесь мы не будем подробно останавливаться на теме стратегического планирования, но все же успех подхода весьма поучителен в плане использования графических заготовок для самых различных рабочих встреч с применением метода визуализации коллективного интеллекта.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Strategic Visioning™ – модель для выстраивания последовательности графических заготовок для планирования. Подробнее см.: www.grove.com.

Графические заготовки для визуального планирования

Ниже я приведу описание Graphic Guides®, которое широко использовалось для визуального планирования в компании The Grove, причем рассмотрю каждую разработку так, чтобы вы сразу могли понять принципы использования или нашли нечто полезное для своих работ и получения столь же эффективных результатов.

Пожалуйста, имейте в виду, что все эти разработки защищены авторскими правами и могут воспроизводиться только с разрешения правообладателей. Их все можно приобрести в магазине компании The Grove по адресу www.grove.com.

Итак, планы, для которых можно использовать Graphic Guides®:

• план формирования новой команды;

• ежегодный бизнес-план;

• стратегическое планирование;

• планирование работы с персоналом и управление компетенциями сотрудников;

• маркетинг и стратегии продаж;

• изменение структуры организации.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВИЗУАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

• Всем видно, что вы подготовились.

• Графическая заготовка помогает прояснять выдвигаемые предположения визуально.

• Фиксация информации показывает, что говорящий был услышан.

• Категории графической заготовки помогают организовать ход обсуждений.

• Диаграммы могут висеть на стене в течение всей встречи, предлагая тем самым панорамный взгляд на ситуацию, в особенности если они выстроены в определенном порядке.

• Если вы используете стикеры, заготовка выполняет функцию игрового поля, на котором можно проигрывать сценарии типа «что если».

• Вы можете сфотографировать диаграммы и помочь людям вернуться к тому, что обсуждалось на встрече.

Заготовки для ориентирования и планирования процессов

Многие из описанных выше инструментов могут быть использованы дизайнерскими командами, которые готовят процесс планирования. За основу можно взять простую заготовку, которую мы называем «Руководство по началу встречи». Она была создана во время работы на международных проектах – тренингах для крупной компании, выпускающей товары широкого спроса, персонал которой нуждался в простом, но действенном руководстве для проведения рабочих встреч. Руководствуясь опытом, мы выделили четыре аспекта, необходимых для продуктивной работы группы: планируемые результаты, повестка дня, распределение ролей и правила. Эти четыре категории были названы OARR (по первым буквам английского варианта этих категорий). В переводе это означает «весла» – они необходимы, чтобы путешествовать по реке – рабочей встрече. Поэтому мы и говорим: все, что нужно сделать, – это «взяться за весла». На основе этой метафоры мы построили графическую заготовку. Опыт показал, что наш метод стал распространяться подобно вирусному заболеванию: люди не только использовали его, но и стали рассказывать о нем другим, в результате он стал стандартом для начала рабочих встреч.

Четко осмыслить все четыре аспекта (планируемые результаты, повестка дня, распределение ролей и правила) можно и при помощи средств визуализации, и без них. Это следует делать в начале любой встречи. Но все же лучше сначала согласовать эти аспекты с теми, кто будет играть ключевую роль во время встречи. Таким образом, свое место в дискуссии найдут все.

Изучите список преимуществ графических заготовок. Они особо подходят для заготовки «Сплав по реке на плоту», разработанной для начала встречи. Если такая заготовка висит на стене на протяжении встречи, это помогает людям сконцентрироваться на предмете обсуждения.

GRAPHIC GUIDES® КОМПАНИИ THE GROVE

«Сплав по реке на плоту» – инструмент для проведения рабочих встреч по схеме:

• планируемые результаты;

• повестка дня;

• распределение ролей;

• правила.

Если вы хорошо продумали все эти четыре категории, встреча будет более продуктивной.

Графические заготовки для построения обратных перспектив

Обратная перспектива имеет отношение к вашему прошлому и урокам, которые можно из него извлечь. Процесс построения любых планов лучше начать с истории о том, как вы оказались в данной ситуации, и визуализировать эту историю на графическом панно, используя временную шкалу. Как вы помните, встречу можно представить как реку, а временная шкала будет ее течением, так что ваш взгляд назад – обратная перспектива вашего путешествия.

Создавать графическую историю вы можете схематично или, напротив, фиксируя каждую деталь; все зависит от того, насколько глубоко вы хотите вовлечь присутствующих в этот процесс. Визуализация истории помогает людям почувствовать, что их участие имеет ценность, а кроме того, позволяет свободно скользить по шкале времени в обоих направлениях. Графические истории помогают людям увидеть целиком весь сюжет, представленный как путешествие или процесс, о чем я писал выше.

На выездных тренингах Leadership Experience компании Apple, о которых я рассказывал, мы обращались к истории исследования, проведенного Омаром Эль Салвеем в Калифорнийском университете, посвященном восприятию времени менеджерами. Рассказывают, что он инструктировал контрольную группу из 15 человек, которые должны были описать историю своего профессионального роста, а другую группу из 15 человек – описать свое профессиональное развитие в будущем. В среднем те, кто писал о прошлом, описывали последние 15 лет, а те, кто прогнозировал будущее, заглядывали в него только на 5 лет. При этом, когда группы поменялись местами, группа будущего также заглянула в прошлое примерно на 15 лет, а вот группа прошлого заглянула в будущее на 15 лет! Так что опыт осмысления продолжительных отрезков времени помогает расширить область воображения. Такой метод весьма полезен при построении стратегии и видения. Мне это напоминает софтбол: подающий закручивает мяч так, что он летит через всю площадку.

КАРТА КОНТЕКСТА GRAPHIC GUIDES®

Все графические заготовки компании The Grove, а также их руководства для лидеров можно приобрести на сайте www.grove.com. Эти материалы защищены авторскими правами, поэтому ими нельзя пользоваться без разрешения. Но вы можете подчерпнуть полезные идеи для своих разработок.

Методы графического представления историй

Ниже приведены способы графической фиксации историй при минимальном использовании рисунков.

• Панно с граффити. Нарисуйте на панно временную шкалу и раздайте маркеры. Попросите присутствующих припомнить важные события в истории организации и отметить их на шкале при помощи текста или рисунков. Следующие 30 минут люди будут толпиться около панно, что-то обсуждать и обдумывать. Затем они должны вернуться на места и объяснить, что они создали, прямо от начала шкалы.

• Стикеры. Отметьте место, когда вы включились в работу организации. Нарисуйте временную шкалу, равную периоду, в которое разворачивалась ваша история; обозначьте годы. Затем попросите каждого взять стикер, написать на нем свое имя и приклеить на год прихода в фирму. Начните со старых сотрудников, попросите их рассказать, как организация работала в те годы, и так пока каждый не расскажет о себе. По ходу делайте краткие пометки на шкале. Помните, что на рассказ времени уходит больше, чем вы планировали. Такие истории всегда очень интересны.

• История в виде коллажа. Используйте процедуру, к которой мы прибегли, когда работали с сотрудниками Agilent Technologies. Участники встречи должны принести какие-нибудь предметы, связанные с проектом. Это могут быть слайды, брошюры, логотипы, фотографии и т. п. После того как они будут соотнесены с временнй шкалой, группа создает историю.

• Панно результатов и критерии успеха. Попросите людей взять стикеры и отметить на временной шкале ключевые моменты, когда организации удалось добиться успеха или достичь исключительных результатов. Возможно, вам потребуются стикеры разных цветов. Идите с начала и дайте людям возможность рассказать о том, что они написали на стикерах, о динамике организации и сопутствующих событиях. Делайте краткие пометки в ходе обсуждения.

• Карты историй. Однажды из-за больших объемов продаж группа дизайнеров решила, что у них нет времени создавать интерактивную историю для совещания. Поэтому мы предложили небольшой группе нарисовать графическую историю на листе бумаги во всю стену еще до начала совещания, а затем повесить это панно в зале, где проходил завтрак. Так как у каждого участника был именной бедж, мы во время завтрака попросили их поставить на графике свои имена. Мы знали, что таким образом люди быстрее познакомятся и смогут начать обсуждение еще до начала встречи.

КОГДА ВЫ ПРИШЛИ?

Простой график, в котором по вертикальной шкале отложено либо количество сотрудников, либо размер прибыли, а по горизонтальной – годы, отражающий этапы привлечения к работе новых сотрудников. Заготовка позволяет прекрасно организовать любую встречу, на которой должны рассказывать истории.

Важность мониторинга факторов внешней среды

При составлении планов всегда важно видеть картину в целом, включая внешние факторы и силы. Именно в такой ситуации желательно провести рабочую встречу с использованием больших панно, иллюстрирующих внешнюю среду. Такие панно называются «картами контекста» или картами движущих сил. Карты представляют собой панно с кластерами без линий связей между ними. Хороший пример этой карты приведен в главе 6. Многие консультанты при анализе окружающей среды пользуются флипчартами, исписывая лист за листом, от чего вскоре начинается информационный «шторм», когда никто ничего не может понять. Если свести все эти листы в графической заготовке, уровень хаоса будет существенно ниже, а кроме того, люди смогут глубже осмыслить разбираемые категории, а также взаимоотношения между ними.

Ниже приведены другие способы анализа факторов внешней среды, которые вы можете использовать:

• Уточнение категорий. Речь идет о вычленении наиболее релевантных аспектов, которые следует обсудить в ходе анализа изменений внешней среды с учетом их зависимости от того, чему посвящен процесс планирования. Такой подход помогает осознать, какие категории считать наиболее общими. На графических заготовках компании The Grove даны наиболее часто встречающиеся категории, которые можно использовать как отправные точки для анализа. Заметьте также, что две области оставлены без названий.

• Родственные схемы. Вы можете строить карту контекста при помощи стикеров, а затем свети их в кластеры. Этот способ описан в главе 7, посвященной стикерам.

• Небольшие группы и прогулки по галерее. Участников крупных конференций по планированию, как правило, делят на небольшие группы, что позволяет быстро построить карты контекста. Разные группы сосредотачивают свои усилия на различных аспектах, но в целом они смогут идентифицировать большинство факторов. После того как карты контекста составлены, попросите людей совершить «прогулку по галерее» карт, чтобы выбрать наиболее важные темы, а затем попросите их обменяться мнениями относительно того, какие силы и факторы они увидели. При этом кто-то должен свести в единую карту контекста то, что они будут обсуждать. Материал, прошедший обсуждение сразу в нескольких группах, вызывает больше доверия. (Более подробно см. далее)

• Концентрация на отдельных темах. Каждая небольшая группа рассматривает свой аспект окружающей среды и выступает с отчетом. Этот способ подходит в тех случаях, когда вы хотите распределить по группам специалистов разных сфер.

• Найдите пропущенное звено. Небольшая команда создает карту контекста до начала рабочей встречи; затем вы предлагаете группе выступить с критикой и найти пропущенные звенья. Это помогает, когда группе необходима поддержка в осмыслении предложенного сюжета и тех его аспектов, о которых участники группы ничего не знают.

• Отчеты по результатам исследований. Команда интервьюируют потенциальных клиентов и других людей в данной области, после чего создает отчет, используя графическую заготовку карты контекста.

МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Полная версия диаграммы приведена в главе 7, где иллюстрируется использование стикеров-точек, когда матрица заполнена. Такой анализ может быть проведен и на флипчарте. В этом случае вам понадобится поставить флипчарты таким образом, чтобы все могли видеть стрелки, указывающие на взаимоотношения между ячейками матрицы. Но даже в случае с этой заготовкой вам понадобятся дополнительные маркерные доски для обозначения проблем и возможностей.

Ситуационный анализ

На заре стратегического планирования применялся так называемый SWOT-анализ, охватывающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, собственно, к нему и сводилось стратегическое планирование. Идея состояла в том, что сначала оценивались внутренние преимущества и недостатки, а заем внешние возможности и угрозы. Хорошая стратегия строилась на преимуществах, высвобождении энергии, блокировании недостатков и упреждении угроз на стадии, когда они представляли собой лишь зачаток проблем. Графическая заготовка компании The Grove была названа SPOT Matrix – матрицей стратегического планирования, учитывающей сильные стороны, проблемы (ими были заменены «слабые стороны»), возможности и угрозы. Аббревиатура акцентируется на концентрации, а не на усилии.

Некоторые способы работы с матрицей стратегического планирования компании The Grove:

• Домашнее задание. Участники группы еще до встречи заполняют графическую заготовку матрицы стратегического планирования (если кому-то неудобно работать на бумаге, можно сделать презентацию в PowerPoint).

• Небольшие группы. Разбейте рабочую группу на несколько небольших групп, которые должны заполнить небольшие заготовки матриц стратегического планирования, а затем предложите группе объединить усилия в создании единой матрицы. Преимущество подхода в том, что небольшие группы приходят к согласию быстрее, если матрицы у них перед глазами.

• Построение иерархии аспектов. Это более трудоемкий процесс, в ходе которого вы просите участников группы пронумеровать различные элементы, а затем определить треть наиболее актуальных, голосуя поднятием рук или расставляя стикеры-точки. Этот процесс представлен в главе 7. Если участники группы приходят к согласию в отношении сильных сторон и проблем, им легче принять изменения, даже если сама идея необходимости перемен изначально встречала сопротивление.

МЕТОД СВОБОДНЫХ АССОЦИАЦИЙ

1. Объясните, что вы предлагаете поработать в режиме свободных ассоциаций, который будет предварять построение модели будущего.

2. Поясните, что будете задавать общие вопросы; попросите присутствующих с доверием относится к ассоциациям, которые приходят им в голову, и не выступать с критикой.

3. Попросите всех расслабиться, закрыть глаза и представить, что они находятся там, где им приятно быть. Предложите им увидеть, услышать, почувствовать это место и т. п.

4. Затем попросите группу представить, что журнал, пользующийся уважением, на обложке поместил материал об их команде или организации. Вы можете сказать так: «На обложке журнала напечатано нечто очень важное, что это? Принимаются все идеи».

5. Попросите открыть журнал и прочитать заглавную статью номера. Спросите присутствующих: «Хороши ли большие заголовки? Отражают ли они достижения, которыми вы гордитесь? Здесь есть колонка, посвященная отдельным персонажам и специальным проектам. О чем и о ком в ней рассказывается?»

6. Когда заданы все эти вопросы, попросите людей вернуться к реальности и в полном молчании записать все, что каждому пришло в голову.

7. Поделитесь полученными результатами при помощи графической заготовки «Обложка журнала», пересказывая полученную историю в прошедшем времени.

Построение картины видения и прогноз

Истории, карты контекста и матрицы стратегического планирования – все эти методы сконцентрированы на прошлом и настоящем, на том, что мы знаем по опыту, из книг, из разговоров с коллегами. Но визуализация коллективного интеллекта может способствовать осмыслению будущего всех участников процесса. Вы также будете работать на бумаге или на планшетнике, однако способ ведения процесса станет иным. Ведь перенос перспективы в будущее предполагает значительные изменения в системе мышления. Вероятно, вам понадобится изменить работу группы, чтобы перенести фокус внимания в будущее.

Работа в жанре управляемых ассоциаций, которая здесь описывается, весьма подходящий метод. Он заключается в следующем: вы задаете простые, общие вопросы и даете людям возможность найти ответы при помощи свободных ассоциаций или образов. Таким образом, вы можете подготовиться к следующему этапу, который используют многие, кто работает над моделированием будущего: он заключается в составлении рассказа из точки в воображаемом будущем. Представьте, что вы и ваша команда попали на обложку журнала. И вы, вероятно, сможете представить, что может быть сказано о вас в таком материале. Мы в компании The Grove разработали метод под названием «История на обложке журнала» (см. пример на следующей странице).

Цель его – помочь группе сфокусировать свое внимание на будущем. В сущности, такое упражнение помогает группе открыться. Ведущий также может воспользоваться одним из методов, приведенных ниже.

• Перенеситесь в будущее и начните говорить о прошлом. Например, можно начать так: «Эта история случилась давно. Вы ее знаете. Давайте ее опишем».

• Разыграйте по ролям ситуацию, как если бы она уже произошла. Поясните, что игра подразумевает импровизацию. Удерживая группу в «точке будущего», возвращайтесь к своей роли ведущего и помогайте развивать сюжет.

• Организуйте дискуссию в жанре свободных ассоциаций, описанную в рамке на этой странице.

• Научите группу методу визуального конспектирования на флипчарте: они должны фиксировать все, что говорится, ничего не отфильтровывать и не выступать с критикой.

ПРАВИЛА ИМПРОВИЗАЦИИ

Один студент отделения актерского мастерства объяcнил мне, что правила актерской импровизации соответствуют тому, как работает ведущий рабочей группы, по крайней мере когда речь идет о построении модели видения. Вот эти правила:

1. Простая структура. Предложите в качестве структуры тему или графическую модель.

2. Да, а еще… Импровизируйте, опираясь на то, что говорят люди, что бы они не говорили.

3. 100 %. То, что вы делаете, делайте с полным доверием.

ЗАГОТОВКА «ОБЛОЖКА ЖУРНАЛА»

Одна из наиболее популярных заготовок для построения стратегического видения в перспективе будущего.

Фокусируйтесь на соглашениях

Если вы хотите изменить свою организацию, следует выйти за рамки мозгового штурма видения и действительно прийти к общему соглашению, чтобы понять, за что вы собираетесь бороться, и какие шаги собираетесь предпринять, чтобы двигаться в новом направлении.

В системах много инерции, некогда запущенные процессы имеют тенденцию работать в заведенном ключе. Естественно, системы подвержены изменениям, когда они подвергаются стрессу, а ситуация нуждается в принятии решения. В инженерном деле подобного рода стресс называют структурным напряжением, а у людей – творческим напряжением или когнитивным диссонансом. Подобного рода напряжение стремится к разрешению – физическому или психическому. Если вы мечтаете о доме побольше или о том, чтобы отправить детей на учебу, и эта мечта затмевает для вас все остальное, но ни ваша работа, ни ваша чековая книжка не могут помочь вашей мечте стать явью, вы испытываете структурное напряжение. В таком случае вы либо умерите ожидания, либо отдадите все силы работе, чтобы изменить обстоятельства и достичь желаемого. Люди с высоким творческим потенциалом обладают способностью удерживать состояние творческого напряжения настолько долго, что мало-помалу добиваются экстраординарных результатов.

СТРУКТУРНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ СТИМУЛИРУЕТ ТВОРЧЕСКУЮ АКТИВНОСТЬ

Люди разрешают структурное напряжение либо достигая компромисса со своими воззрениями, либо изменяя реальность (либо не устанавливая связи между первым и вторым). Творческие люди испытывают инстинктивную потребность в состоянии творческого напряжения и не изменяют своем видению, одновременно пытаясь нащупать пути изменения реальности.

Если команда или организация придерживается четкого видения и оно по-настоящему затрагивает всех, однако реальное положение дел не соответствует видению, то люди либо откажутся от своего видения, либо изменят реальное положение дел. Те, кто достигает сенсационных результатов, придерживаются очень четких позитивных воззрений, доводя себя в этом до крайности, – они должны прогрессировать каждый день. Такой стиль работы не подразумевает планирования и действий по заранее утвержденной схеме.

Если группа руководителей стремится добиться цели и ради этого каждый день импровизирует в поисках решения, система обязательно изменится. Метод визуализации коллективного интеллекта помогает, с одной стороны, определить точку приложения сил, а с другой – дает возможность группе утвердиться в своем видении.

Для того чтобы группа пришла к соглашению, ей понадобиться по крайней мере 2–3 часа на создание вчерне первоначального плана. (См. инструкции в рамке.) Затем участникам группы необходимо дать этому плану отлежаться и подвергнуть его вторичному анализу, чтобы, возможно, создать вторую версию. Такая работа может стать пустой тратой времени, если видение, к которому вы пришли, не является подлинным. Когда вы аккумулируете большой запас идей, их можно свести к единой формулировке либо представить графически. Такая работа – не анимация для начинающих, да и создание картинки не решает конкретных проблем. Но если вы работаете с руководителями, которые настаивают на диалоге, необходимом для принятия решения о дальнейшем направлении действий, использование подобного рода заготовки в качестве инструмента коллективной памяти весьма эффективно. Пример заполненной заготовки стратегического видения приведен на следующей странице.

СОГЛАСОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ШАГОВ И МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ

Используйте графические заготовки для достижения соглашения. В них фиксируются обязательства, которые берут на себя члены группы, а не результаты мозгового штурма. Ваши действия:

1. Следует понять, что нужно для изменения системы; почему надо иметь четкое и убедительное видение, которое отражает подлинные обязательства, необходимые для продвижения в нужном направлении.

2. Работайте в парах, когда следует осмыслить то, что было сделано в подготовительной части встречи и зафиксировано на стикерах в виде идей, которые могут быть включены в итоговую модель видения.

3. Распределите стикеры по тематическим группам.

4. После того как все кластеры созданы, выберите один из них и проанализируйте. Попросите группу предложить заголовок для него. Проясните термины, чтобы людям было легче говорить о ключевой идее.

5. Зафиксируйте все предложения, попросите высказывать различные точки зрения, при помощи которых можно разъяснить заголовок.

6. Когда группа выберет заголовок, запишите его на флипчарте, рядом укажите идеи, которые необходимо обсудить.

7. Повторяйте процедуру до тех пор, пока идеи, составляющие суть видения, не будут согласованы. Точно так же прорабатывается и последовательность первоочередных действий.

Согласование плана действий

Построение плана методом визуализации коллективного интеллекта заканчивается возвращением к ситуации, когда нужно решить, какие действия следует предпринять безотлагательно. На этом этапе мы многое узнаем. Несмотря на то что вся следующая глава посвящена переходу от планов к конкретным действиям, мы коснемся этого вопроса сейчас, поскольку планирование конкретных действий представляет собой последний этап в цикле построения плана. В начале главы приведена иллюстрация с руководством по построению плана действий, разработанным компанией The Grove. Эта заготовка, протестированная неоднократно, построена на основе одной из самых распространенных метафор, которые используются в процессе планирования, – метафоры путешествий. В ней отражены следующие этапы: где мы на настоящий момент? Какова цель вояжа? Как достичь этой цели? Все эти вопросы важны для любого путешествия. Но рядом с вопросами на заготовке оставлено пустое пространство, которое отображает территорию, через которую будет пролегать наш путь. На нем могут быть зафиксированы все те трудности, которые могут встретиться в пути. На заготовке есть также «колеса» нашего автомобиля, которые называются «факторы успеха» и могут включать такие важные вещи (кроме задач), как рабочие соглашения, ключевые ценности, действия и тактики, которые необходимо ввести в проект. Команда может дополнить заготовку за час, получив первичное представление о том, как приступить к конкретным действиям.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ

Перед вами пример модели видения, рассчитанной на пять лет, созданной компанией DLR Group, которая была скопирована не раз и теперь висит во множестве офисов страны. Архитектурные фирмы всегда занимают чрезвычайно независимую позицию и, как правило, придерживаются принципа коллегиальности; привести всех партнеров фирмы к соглашению оказалось настоящим достижением. Эта схема была первой. Через пять лет они проделали сходный анализ и разработали новую модель видения, а потом через пять лет повторили опыт еще раз. На протяжении всех этих лет фирма стабильно развивалась.

Создание собственных заготовок для визуального планирования

Я представил здесь лишь несколько форматов, которые позволяют достичь отличных результатов в организации процесса планирования, если вы начинаете работу с простой графической заготовки, а не на чистом листе бумаги. Создание таких заготовок под силу каждому. Но если вы вступаете в более специализированные области, такие как продажи, маркетинг, стратегии, руководство или какие-либо другие, которые содержат методологии, сопутствующие сложившимся практикам и инструментам, создание по-настоящему эффективных заготовок, которые можно использовать постоянно, потребует опыта. И в этом случае компании The Grove есть что предложить своим клиентам, хотя я, естественно, выступаю здесь как лицо заинтересованное.

Ключевой фактор успеха в применении графической заготовки заключается в следующем: вы должны спросить себя, какие наиболее важные элементы необходимы группе, чтобы сконцентрироваться на разбираемой в ходе встречи проблеме, и, ответив на этот вопрос, инкорпорировать эти элементы в большую диаграмму. Если вам затем удастся вовлечь группу в процесс определения этих элементов, заготовка сработает еще эффективнее.

Панорамное видение

Следующим шагом следует считать переход от использования простых графических заготовок к последовательностям заготовок, создающих среду, помогающую присутствующим мыслить панорамно. Мне довелось работать с одной из ведущих компаний, которая занималась разработкой сложной технологии размена монет. Поскольку размен монет нужен в разных ситуациях, их продукт выходит на самые разные рынки, причем на каждом рынке свои трудности: клиентская база, ценообразование, сбыт, дистрибуция. Высшее руководство компании нуждалось в аналитической поддержке, определяя, какой из рынков будет наиболее перспективным.

Мы решили, что каждая команда создаст свою карту контекста рынка, проведет анализ его сильных сторон, проблем, возможностей и угроз положения, в котором находится компания на данном рынке, а также составит диаграмму из пяти шагов, иллюстрирующих потенциальные цели и инициативы, необходимые для завоевания рынка, указав его размеры, доходность и затратность. Настал день, когда около двадцати членов рабочих групп собрались вместе. Каждая группа представила три графические заготовки. Все это заняло некоторое количество времени, однако в результате мы развесили по стенам все 12 заготовок. Оживленная дискуссия по стратегии развития бизнеса отняла три часа, такого мне еще никогда не доводилось видеть: каждый из членов команды буквально видел все потенциальные возможности и трудности. Я осуществлял визуальную поддержку работы этого отделения в течение четырех лет, и оно стабильно приносило доход, что, как мне кажется, было неслучайным.

Таковы возможности визуального планирования. Широкоформатные цифровые экраны и мультимониторы войдут в нашу повседневную жизнь уже на нашем веку, и, как мне кажется, в настоящее время такой стиль работы еще только набирает силы.

Практически любое начинание нуждается в проведении более одной рабочей встречи, а большие собрания, как правило, представляют собой сотрудничество разных по размеру групп. Их работа должна приносить плоды. Это касается и организации продаж, когда проводятся многочисленные встречи с клиентами, и создания обучающих программ, планирования, разработки нового продукта – словом, любого процесса, подразумевающего развитие и работу с новыми данными. В сущности, мне трудно представить предприятие, которое можно создать за одну встречу.

В этой главе речь пойдет о том, как помочь людям увидеть, что происходит в ходе серии встреч, в масштабе конференции. Во многом этот круг задач вскрывает самые сильные стороны метода визуализации коллективного интеллекта, поскольку без методов, которые я опишу в этой главе, большая часть обсуждаемого материала легко забывается. Для начала мы разберем вопросы организации серий очных встреч. Следующие главы посвящены работе с диаграммами в онлайновом режиме одновременно с несколькими группами.

ПРОГУЛКИ ПО ГАЛЕРЕЕ

Каждый офис компании DLR Group, крупной архитектурной фирмы, проводил рабочие встречи, чтобы изучить свое бизнес-окружение, текущее положение дел и модели видения. В результате из диаграмм, созданных группами, была составлена целая галерея, которую внимательным образом изучили руководители фирмы, чтобы выявить наиболее важные темы и тенденции.

Работа с небольшими группами

Начнем разговор с самой распространенной практики: группа делится на небольшие подгруппы, чтобы добиться максимального участия всех ее членов. Эти группы могут быть любого размера: как пара, так и несколько десятков человек. Обычно подгруппы по завершении работы собираются, чтобы обсудить результаты. Работу подгрупп со стикерами мы уже разбирали.

В работе с большими группами наиболее распространенным считается метод формирования небольших групп, каждая из которых должна зафиксировать результаты своей работы на четырех-пяти листах (лекционных плакатах) размером с флипчарт и кратко о них рассказать. Предполагается, что в этом случае собравшиеся увидят всю картину в целом, так что процесс коллективного анализа не будет утомительным. К несчастью, работа на таких листах может быть крайне неудобна.

Как известно, мозг человека не может удерживать в памяти более пяти-шести блоков информации одновременно, т. е. нельзя рассчитывать, что люди моментально воспримут лист бумаги (или слайд) с маркированным списком из шести-семи позиций. А уж если таких листов и диаграмм сотни, ни о каком реальном восприятии речь идти не может. Придется менять повестку дня.

ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ РАБОТЫ В ПОДГРУППАХ

1. Покажите группе графическую заготовку, которую будете использовать, и быстро объясните категории данных, которые необходимо обсудить.

2. Четко сообщите время, отведенное для работы.

3. Предложите каждой группе выбрать лидера и секретаря.

4. Поясните секретарю, что он должен принимать все идеи, выдвинутые группой, отмечая те из них, которые кажутся группе наиболее важными (но записывать следует все без исключения).

5. Поясните, что станете следить за временем и сообщите группе, когда пройдет половина срока, отведенного на обсуждение, а затем, когда пройдет половина от оставшегося времени, и т. д. Это позволит группе вовремя закончить обсуждение.

6. Поясните, где следует разместить созданные группой плакаты.

Визуализация коллективного интеллекта в небольших группах

Ниже приведены методы совершенствования работы небольших групп.

• Заготовки для лекционных плакатов. Предложите сделать отчет о работе группы кратким и емким. Пусть в список войдут не более 4–5 важных аспектов. Также можно нарисовать таблицу и свести в ней все «за» и «против» или работающие и неработающие решения процесса. Как-то я попросил несколько небольших групп определить потенциальные рынки для их организации, используя стикеры, а затем отсортировать их на координатной сетке, в которой на одной оси был отложен уровень потенциальных возможностей рынка, а на другой – простота и сложность его освоения.

• GraphicGuides. Компания The Grove разработала GraphicGuides специально для небольших групп размером от 5 до 12 человек. Кстати, они достаточно большие для представления большой аудитории при презентации итогов работы. Причем для отчета хватает всего одного листа. Этот, в сущности, простой инструмент создает в аудитории атмосферу плодотворной работы.

• Графические заготовки с пустыми пространствами. Быстро сконцентрировать группу на определенной проблеме всегда не просто. Если участники группы входят в комнату, где висит большой плакат, на котором отведено пространство для записи того, что необходимо обсудить, у них есть шанс плодотворно провести время. Понадобится только секретарь с разборчивым почерком. На этой странице приведен пример плаката, созданного для группы, которая хотела обсудить тему «Как выглядит смелое решение?» в отношении корпоративного видения компании.

• Настольные графические заготовки. Работа подгрупп может быть организована и на круглых или квадратных столах в одном большом зале. В таком случае лучше подготовить заготовки под размер столов, оставив на них свободное место для фиксации идей. Работает этот метод точно так же, как и описанный выше, за исключением логистики.

• Презентации и инсценировки. Помимо инструкций, как должен выглядеть результат работы небольшой группы, попросите членов группы инсценировать то, что они создадут при помощи заготовки, задействовав всех членов группы. Такие задания могут быть выполнены как в серьезном, так и в юмористическом ключе. Если группа делает отчет о своей работе «из будущего», попросите всех использовать прошедшее время, как если бы все уже произошло. Так материал воспринимается живее и убедительнее.

• Заготовки в формате слайдов. Для крупных встреч, на которых настенные панно прочесть практически невозможно, можно создать простую заготовку в презентационной программе и попросить группы создавать отчеты о своей работе в традиционной манере. В ходе презентации можно попросить эксперта по графическому конспектированию синтезировать результаты всех отчетов на виртуальном экране.

ГРАФИЧЕСКАЯ ЗАГОТОВКА С ПУСТЫМ ПРОСТРАНСТВОМ

Когда участники в ходе первоначальной дискуссии пришли к выводу, что нашли недостаточно смелое решение, команда дизайнеров создала для них заготовку, чтобы помочь сосредоточиться на этом вопросе во время второй встречи.

Работа группы, ориентированная на результат

На протяжении многих лет я работаю с небольшими группами, и меня всегда изумляет одно: группа в состоянии выполнить работу и создать презентационный плакат, хотя я даю очень краткие инструкции. Для себя я стал называть этот процесс «ориентация на результат». Определяя результат работы, например, такой фразой: «Отразите на этой заготовке ваши самые лучшие идеи», – я ставил группе четкую цель. И группа шла к цели.

ТИПЫ НЕБОЛЬШИХ ГРУПП

• Диалоговая. Цель – достижение взаимопонимания.

• Обучающаяся. Форма – игра или активность.

• Встреча новых людей. Цель – дать людям возможность познакомится друг с другом.

• Мозговой штурм. Определение круга идей в рамках той или иной темы.

• Принятие решения. Работа таких групп дает возможность руководству решить, что им выгодно отстаивать в ходе переговоров.

• Рабочая группа анализирует форму и характер последующих действий.

• Приоритетность. Группа анализирует возможности и выстраивает их по степени приоритетности.

• Планирование сценариев. Несколько групп анализируют гипотезы и подводят итоги обсуждения.

• Модель видения. Группы анализируют потенциально возможное будущее.

• Группы, разрабатывающие планы дальнейших действий, например, составляющие графический план действий.

Прогулки по галерее и панорамные панно

Когда небольшие группы завершают свою работу и возвращаются в главный зал, желая продемонстрировать результаты своих трудов, могут возникнуть некоторые трудности. Чтобы упредить их, вам необходимо взять на себя обязанности режиссера сцены. Следует руководствоваться поставленными целями, а также тем, что должны делать собравшиеся с полученной информацией. Потенциальных целей может быть много, но все они в основном зависят от того, ожидаете ли вы от группы в целом глубокой проработки внутренних связей полученных данных. Ниже приведен список способов использования результатов работы небольших групп.

Иллюстрация на следующей странице демонстрирует ход встречи: отчеты небольших групп по бокам, а в середине – большая тематическая презентация, посвященная заголовкам. Темы выработаны в ходе презентаций в небольших группах.

Способы использовать результаты работы небольших групп:

• Благодарность. Самая простая цель: все благодарят друг друга за проделанную работу, выступают с краткими отчетами и бурно аплодируют.

• Приоритетные темы на лекционных плакатах. Попросите сообщить о заранее заданном количестве тем, а затем разместите плакаты с отчетами так, чтобы их можно было увидеть как единое целое.

• Объединение в кластеры предложений с мест. Вы можете заставить группы обменяться лекционными плакатами, а затем попросить аудиторию выкрикивать темы с места и зафиксировать поступающие идеи. Для этого понадобится создать большую карту кластеров, в которую будут сведены идеи всех участников.

• Прогулки по галерее. Вы можете вывесить плакаты с результатами обсуждений в группах в холле или в коридоре, а затем попросить всех «пройтись по галерее» и поискать пересекающиеся темы и интересные идеи. Инструкции, в сущности, сводятся к тому, чтобы все плакаты были внимательно изучены.

• Цифровая фиксация. Во время крупных встреч участники не в силах внимательно изучить большие лекционные плакаты, на которых сведены результаты работы небольших групп. Но можно прибегнуть к альтернативному способу – фиксировать предложения виртуально и проецировать полученные результаты на несколько больших экранов. Такая фиксации не столь удобна для прояснения внутренних связей и структур, но позволяет дать понять присутствующим, что их вклад в общее дело учитывается.

ИТОГИ РАБОТЫ НЕБОЛЬШИХ ГРУПП

Подведение итогов работы групп, зафиксированных на лекционных плакатах, создает атмосферу, напоминающую собрание в городском клубе. На иллюстрации руководители компании DLR Group, изучающие визуализированные темы, предложенные различными подразделениями. Большое панно в середине выполнено в формате кластеров по результатам «прогулок по галерее» всех участников встречи.

Технологии работы на больших листах бумаги

Большинство дизайнеров, создающих пространство рабочих комнат, предполагают, что, если люди станут использовать какие-то изображения, им понадобятся проекторы и доски для демонстрации. Во всяком случае изначально предполагается, что экран должен висеть в центре и на нем будут показывать слайды. В результате экспертам по визуализации приходится задействовать все свои творческие способности, если им необходимо работать на больших панно. Проблема в том, как использовать пространство стен и приклеить на них скотчем большие бумажные панно. Несмотря на очевидные препятствия, это вполне осуществимо. Ниже я остановлюсь на некоторых чисто технических вопросах и решениях.

Работа на большом бумажном панно. Трудности и решения

• В помещении нет ровных стен. Самое простое решение – сделать щиты из пенопласта, фанеры или оргалита. Щиты крепятся на два подрамника размером 1,2 2,4 м каждый. Во всех отелях и конференц-центрах есть подрамники с небольшими крючками для подвески экранов. Убедитесь, что у вас будет хотя бы две такие рамки. Можно использовать и белые лекционные доски на колесиках или переносные экраны (примеры щитов см.: www.neuland.biz).

• К стенам ничего нельзя приклеивать. Владельцы многих отелей запрещают пользоваться скотчем, потому что он может испортить хрупкую поверхность стен. Если у вас нет складных подрамников, придется что-то изобретать. Я выхожу из положения при помощи белой малярной ленты. Преимущество больших листов бумаги в том, что их можно раскатать по стене во всю длину – на 3 или 4,5 м, ничего под них не подкладывая. Очень часто можно клеить скотч на профили стен, рамы висящих на стене картин или фрамуги окон и ничего не испортить.

• Передвижение лекционных плакатов и панно с места на место. Необходимо заранее спланировать, где будут размещены лекционные плакаты групп и как их перемещать в ходе встречи. Для этого нужно создать отдельную команду. Стенки из фанеры или оргалита лучше перетаскивать вдвоем, как и больше лекционные плакаты. Пенопласт легкий, его вполне может перенести с места на место один человек.

• Панорамное сканирование. На Западе, где принято читать слева направо, можно располагать большие лекционные плакаты в том порядке, в котором они были созданы в ходе работы. Для небольших групп это не столь важно, однако необходимо представлять, как люди будут читать эти плакаты. Если вам надо вернуться к плакатам в ходе пленарного заседания либо использовать их для голосования или определения рейтинга стикерами-точками, следует разместить их перед аудиторией. Если лекционные плакаты нужны только для «прогулок по галерее», их можно разместить в самых разных местах. Если это поможет людям увидеть результаты их интеллектуальной деятельности, возможность обнаружения внутренних связей и структур в визуализированных данных будет выше. Чтобы проверить, насколько эффективно расположены плакаты и панно, представьте, что вы один из участников, сидящих в самом дальнем конце зала. Дает ли какой-то эффект такое расположение плакатов?

• Непоследовательность в заголовках. Небольшие группы часто дают не очень удачные названия своим плакатам или пишут заголовки так мелко, что их трудно прочитать. Избежать возникновения проблемы можно, если:

• дать название плакатам заранее, когда их только развешивают в комнате, где будет работать группа;

• озаглавить плакаты в тот момент, когда вы сообщаете, сколько времени осталось до конца работы;