Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей Кох Ричард

Для создания более совершенной бизнес-модели, понимания, что нужно для ее внедрения, и уверенного воплощения ее в жизнь стратегическому менеджеру требуется также исключительная целеустремленность. Но когда все эти элементы присутствуют, блестящая мысль окупится сторицей.

Конечно, мы ничего не знаем о многих идеях, которые казались их авторам гениальными, но не получили воплощения. Очень вероятно, что эти бизнес-модели не имели значительных отличий от существующих. Новые империи создаются революционным путем, а не в результате множества мелких усовершенствований. Точно так же и с идеями: если новаторская идея не влечет за собой возможности увеличить цены или снизить издержки компании, она потерпит неудачу. Наконец, многие прекрасные идеи проваливаются потому, что их авторам недостает целеустремленности, практических навыков, смелости или одержимости.

Малодушные и робкие не становятся стратегическими менеджерами. ВОПЛОЩАТЬ НОВАТОРСКУЮ ИДЕЮ – ЗНАЧИТ ПОСТАВИТЬ НА КАРТУ СВОЮ РЕПУТАЦИЮ, ВРЕМЯ, СИЛЫ И РЕСУРСЫ КОМПАНИИ ПРИ ПОЛНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. Секреты стратегического успеха

Понятно, что независимо от степени революционности идеи есть множество факторов, которые могут обречь ее на неудачу.

Но если вы догадываетесь, как реформировать отрасль, знаете, что она сможет выиграть в результате применения новаторских подходов, надо попробовать… вполне возможно, что вы на полпути к созданию следующего Google или Facebook.

Наблюдая за знакомыми стратегическими менеджерами, я пришел к пониманию некоторых свойственных им способов ведения дел, благодаря которым они добивались выдающихся успехов:

Они перестраивают организации, обеспечивая высокий уровень взаимодействия всех звеньев.

Одной из общих черт является образ действий, которому предлагают следовать группе наиболее толковых и мотивированных людей. Этот образ действий подразумевает максимальную свободу интерпретаций. В рамках соответствия ценностям лидера предоставляется широкое поле возможностей использования личных способностей и навыков для достижения результата. Одной реализации возможностей личности или одной дисциплины недостаточно. Триумфальный успех всегда достигается дисциплиной реализации возможностей всех вовлеченных личностей.

Экономический смысл: затраты ниже, а маржинальность выше (иногда и при снижении цен), чем в существующей бизнес-модели.

Иные факторы привлекательности для потребителей. BCG была первой консалтинговой фирмой, которая апеллировала в основном к интеллекту своих клиентов и в которой найм и карьера сотрудника зависели исключительно от его интеллектуальных качеств. До Билла Бэйна никто из консультантов не фокусировался на личных интересах и амбициях руководителей компаний. До Херба Келлехера никто не пытался сделать авиаперелеты приятными и для пассажиров, и для персонала авиакомпании. Марк Цукерберг был первым, кто понял, что студенты – огромный неосвоенный рынок для виртуальных социальных сетей. До Ларри Пэйджа и Сергея Брина никому не удавалось настолько же органично интегрировать рекламу и интернет-поисковик.

Часто между создателем новой фирмы, ее сотрудниками и клиентами существует сильная связь на эмоциональном уровне. Иногда основатель компании становится ее символом, олицетворяющим основные ценности, и делает для нее прекрасную (к тому же дешевую и действенную) рекламу. Вспомните, как публичность Ричарда Брэнсона помогла Virgin. Основатель – носитель смыслов. Основатель является брендом. Основатель может также являться примером для всей организации.

Как вы будете трансформировать вашу область деятельности с учетом этих советов?

Стратегический менеджер – идеальный менеджер 80/20

Парадокс стратегического менеджера состоит в том, что им легко быть (работа и жизнь текут полноводной рекой без особых усилий), но очень трудно стать . Некоторым это удается только благодаря многолетнему опыту. И все же из десяти способов стать менеджером 80/20 способ стратегического менеджера в наибольшей степени соответствует Принципу: огромное количество пользы, включая немалое удовольствие, извлекается при относительно небольших усилиях, просто благодаря замечательной изначальной идее.

Вас это привлекает? Если да, то вы сможете забраться на новые вершины и стать знаменитым преобразователем своей отрасли… или мира.

Мы рассмотрели все десять маршрутов, ведущих к становлению менеджера 80/20. Теперь пора посмотреть на то, как они складываются в общую картину.

Краткие выводы: все о менеджменте по принципу 80/20

Если вы хотите приобрести какое-то качество, поступайте так, будто оно уже у вас есть.

Уильям Джеймс (1)

Одно блестящее качество добавляет сияния другому или скрывает вопиющий недостаток.

Уильям Хэзлитт

У менеджера 80/20 могут быть любые качества из тех, о которых рассказывалось в этой книге. Он может быть любознательным, суперконнектором, воздействующим, освободителем, наставником, искателем смыслов, располагать временем, упрощать, лениться и мыслить стратегически. Но я никогда не встречал менеджера, который бы полностью воплощал все эти черты.

Люди обычно больше склонны к каким-то одним качествам по сравнению с другими. Например, у меня не очень получается с ленью и наставничеством даже после многолетних усилий в этих направлениях.

С точки зрения Принципа, наверное, будет лучше совершенствовать свои наиболее сильные стороны и не очень беспокоиться об исправлении слабых.

Десять описанных качеств надо рассматривать как разные способы стать менеджером 80/20, а не перечень требуемых личных экспертиз. Достижение управленческого совершенства всего лишь в одной из этих плоскостей полностью изменит вашу работу и карьеру.

И в то же время каждое из этих качеств важно для суперэффективного менеджмента. Освоение каждого из них может оказаться непростой задачей, но в долгосрочной перспективе вы получите пользу, несоизмеримую с усилиями, которые могут для этого потребоваться.

Резюмируем основные аспекты каждого из десяти способов Любознательность

Если не считать детей и детективов, очень немногие люди постоянно задают вопросы. Но менеджеры должны это делать.

Мир не таков, каким кажется. Все обращают внимание на усредненные данные, хотя на самом деле бизнес определяют крайние величины. За каждым средним значением скрыты несколько исключительных свойств или показателей и массы средних или негативных. Главное – выявить их.

Есть некоторые вопросы, которые полезно задавать всегда. Например:

1. Есть ли какие-то особенно прибыльные контенты или продукты? (Ответ – да.)

2. Какая замечательная идея помогла бы «выстрелить» моей карьере и бизнесу?

3. Кто и как достигает выдающихся результатов?

4. Как я могу делать нечто важное в 10–20 раз лучше?

5. Как я могу получить намного больше, затратив намного меньше?

6. Кто мой главный клиент?

7. Что сдерживает меня больше всего?

Суперконнективность

Решительные изменения в нашей жизни случаются редко. Как ни странно, они часто происходят благодаря людям с периферии нашего круга общения или даже тем, о существовании которых мы успели забыть.

В изненной лотерее мы задорого покупаем «красные билетики»: квалификацию, богатый опыт и упорный труд. Но мы можем задешево обзавестись массой «зеленых билетиков»: случайными связями с людьми, которые находятся вне нашего обычного круга общения. Каждый из этих «зеленых билетиков» способен перевести вашу жизнь на другой качественный уровень.

Саую большую пользу приносят (и извлекают для себя) люди, которые регулярно сводят между собой своих знакомых. Эти суперконнекторы естественным образом оказываются на перекрестках свежих идей и новых возможностей.

Наш мир – маленький мир, потому что суперконнекторы объединяют людей, находящихся в не связанных между собой областях. Суперконнекторов немного, но они оказывают большое влияние на развитие общества.

Стать менеджером-суперконнектором просто, а результаты этого несопоставимы с возможными усилиями.

Наставничество

Вы всегда тепло вспоминаете своих руководителей, которые научили вас чему-то. Они были наставниками.

Менеджеры-наставники всегда открыты и в отношении своих побед, и в отношении поражений.

Поддержка и руководство нужны всем. Без них нельзя работать результативно.

Многие считают наставничество большим делом. Это так с точки зрения результата, но не с точки зрения времени и сил, которые для него требуются. Несколько минут в неделю с правильно выбранным человеком, в правильно выбранное время и в правильной форме могут совершать чудеса. Вы можете полностью изменять ситуацию без серьезных усилий.

Обращайте внимание на признаки того, что вашим коллегам нужна поддержка.

Обращайте внимание на то, что делается правильно, и искренне хвалите человека.

Используйте десять способов помощи в достижении отличных результатов.

Создавайте пирамиду наставничества: настаивайте на том, чтобы каждый из ваших сотрудников был наставником для двух своих коллег.

Когда наставник нужен вам, выбирайте именно того человека, которого хотите, внимательно слушайте сказанное, просите о помощи, только когда вы действительно в ней нуждаетесь, не отнимайте слишком много времени и старайтесь быть взаимно полезны.

Наставничество особенно эффективно, если оно доставляет удовольствие.

Воздействие

Когда нас по-настоящему что-то интересует, наше подсознание постоянно занято поиском решения этой проблемы.

Визуализируйте свой успех. Если это невозможно на вашей нынешней работе, найдите более подходящую обстановку.

Достигайте успехов в своей области, используя идеи, доказавшие свою результативность в других отраслях.

Сократите количество принимаемых решений на 90 % и увеличьте время, нужное вам для обдумывания важнейших вопросов.

Отсутствие доверия пагубно сказывается на результатах, а доверительная обстановка позволяет делать больше, быстрее и с удовольствием.

Работайте только с людьми категории «А» – и как руководитель, и как подчиненный.

Максимально используйте средства компании, в которой вы работаете. Если проект сулит высокую рентабельность, добивайтесь максимальной суммы инвестиций в него. В случае больших инвестиций существенно большие риски возникают у предпринимателей, но редко когда у менеджеров.

Освобождение

В 1960 г. Дуглас Макгрегор выявил два разных типа руководства. Метод Х, основанный на командах и контроле, предполагает, что люди не будут работать без надзора или безденежной мотивации. Метод Y предполагает, что людей мотивирует любознательность, стремление к сотрудничеству и желание применить свои навыки и умения.

В любом деле, где важен творческий подход, метод Y обеспечивает 80 % результата.

В то же время большинство компаний (включая самые успешные и в самых интересных отраслях) придерживаются метода Х.

Бессмысленно пытаться применять метод Y, если фирма применяет метод Х.

Освобождение подчиненных от контроля требует волевого усилия. Быть менеджером-освободителем не означает сюсюканья. Это требует полной честности и открытости одновременно с высокой требовательностью, но окупается сторицей.

Поиск смысла

Смысл нашей жизни и работы обретается самореализацией.

Управление – творческое занятие, изобилующее возможностями для собственного творчества.

Влияние личности на бизнес может быть в сотни раз сильнее влияния заурядных людей. Прорывы обеспечиваются минимальным количеством идей, предприятий, продуктов, процессов, клиентов и индивидуальностей. В этом контексте Принцип 80/20 скорее является принципом 99/1.

Личное творчество и новаторство – исключительно редкие и ценные ресурсы. Настоящий успех основан на уникальных достижениях, составляющих ценность для многих других людей.

Смыслы также подчинены Принципу. Немногие люди, обретшие смысл в своей деятельности, являются двигателями мирового прогресса.

Время

В течение многих веков время работы и ее результаты были неразрывно связаны между собой. Сегодня эта напряженная связь отсутствует. Ценность результата не определяется количеством затраченных человеко-часов.

Опытным путем подтверждено, что наличие свободного времени повышает профессиональную состоятельность. Меньшее количество рабочего времени положительно влияет на результат. Но многие менеджеры поступают от обратного. Они продолжают работать долго, хотя их результативность падает.

С точки зрения критерия 80/20, мы могли бы работать два дня в неделю, делая за это время на 60 % больше, чем в течение обычной 5-дневной рабочей недели. Однако для творческой работы и высокопоставленного руководства и это является существенной недооценкой. Всего несколько важнейших действий или решений, принятых на протяжении недели, месяца или даже года, могут создавать 99 % ценности за 1 % времени.

Наблюдение за работой менеджеров показывает, что большинство из них просто суетятся. Им нравится , когда их прерывают или когда возникают проблемы, которые нужно срочно решать. Очень трудно не отвлекаясь работать только над важными темами, это свойственно лишь немногим управленцам.

Чтобы плыть против течения, потребуются дисциплина и нонконформизм, но такое поведение ведет к существенным улучшениям в работе и жизни.

Упрощение

Самые успешные менеджеры умеют кратко, наглядно и понятно представить самую сложную картину.

Большинство менеджеров любят сложность, поэтому упрощение противоречит их привычкам и дается непросто. Однако все станет намного легче, если признать собственную склонность к усложнению и начать преодолевать ее.

Избегайте проблем, которые нельзя упростить. Вместо этого сосредоточьтесь на нескольких важных задачах, которые можно упростить и решить результативно.

Решения не обязательно требуют понимания всех хитросплетений. Можно экспериментировать, не будучи уверенным, что это единственно правильное решение.

Главная сложность бизнеса с инновационной составляющей заключается в упрощении продукта для достижения его максимальной доступности и удобства в использовании. Добиться упрощения сложно, но это верный путь к рыночной экспансии.

Начинайте каждый день и каждую неделю с одной простой задачи.

Искусство упрощать открывает коллективу возможности решения задач, считавшихся неразрешимыми. Упрощать – значит руководить.

Лень

Лень – двигатель прогресса, но только в сочетании с умными мыслями и высокими амбициями.

Из умных, но ленивых менеджеров вырастают лучшие руководители.

Лень заставляет быть избирательным, а успех требует избирательности. Нам лучше удаются важные решения и крупные прорывы, если у нас есть время и свобода сосредоточиться на них.

Все успешные карьеры в бизнесе строятся на немногочисленных критически важных решениях.

Врожденная лень не может быть предметом восхищения. Лучшие менеджеры-лентяи годами приобретали свою лень.

Стратегия

Стратегические менеджеры придумывают совершенно новые способы ведения бизнеса в своих областях.

Они придумывают и создают более совершенную бизнес-модель и стратегию ее реализации, обладая смелостью и решимостью претворить ее в будущее.

Менеджеры, которые перестраивают свои отрасли, обычно:

представляют собой новый тип личности для данной области;

существенно увеличивают степень сотрудничества;

изобретают новую бизнес-модель, резко сокращающую затраты и увеличивающую прибыльность;

по-новому привлекают клиентов и/или

сами являются носителем бренда и образцом для своей организации.

Что общего у всех способов стать менеджером 80/20?

Сводя менеджера 80/20 к набору качеств и действий, можно упустить из виду главное, чересчур усложнив нечто очень простое и значительное. Суть менеджера 80/20 в постоянном стремлении к достижению результатов и пониманию того, что путь к ним может быть извилистым.

Быть менеджером 80/20 – значит каждый день думать о том, какой великой цели можно достичь с минимумом усилий. Для плодотворной жизни и работы требуются оба этих компонента: и простота, и амбициозность. Упорно работающие, но не видящие леса за деревьями менеджеры не достигнут крупных успехов. И то же относится к менеджерам, не имеющим высоких целей.

Если невозможно достичь хорошего результата разумными усилиями, превосходный результат не будет достигнут в яростных попытках.

Часто, чтобы достичь желаемого, бывает нужно ослабить рвение, а то и вообще взять паузу. Это не значит, что усилия должны быть перенаправлены на менее достойный результат, скорее речь может идти о том, чтобы попытаться сделать что-то другое или использовать другие подходы к достижению той же цели.

Речь не о том, что все должно происходить легко и непринужденно, но менеджеры 80/20 должны тратить свое время на то, что у них получается гораздо лучше и с меньшими усилиями , чем у любого из их коллег. Еще лучше, если это получается лучше и проще, чем у кого бы то ни было. Но на то, чтобы понять, что это, могут потребоваться годы или даже вся жизнь.

Верный способ никогда не выйти на прямой путь к успеху – упорно пытаться сделать лучше то, что не очень хорошо получается сейчас.

Вместо этого подумайте:

Что ценного – и чем больше эта ценность, тем лучше, – может получаться у меня лучше и с меньшими усилиями, чем у других? Такой образ мысли неизбежно приведет вас к применению своих уникальных знаний, силы воображения и волевых качеств. Вы должны страстно желать достижения цели и иметь пару-тройку способов сделать это быстрее, точнее и с меньшими усилиями по сравнению с остальными.

Но, кроме этого, менеджерам 80/20 известно, когда нужно ограничить свой вклад и как использовать помощь извне. Достижение цели – не сольное выступление, для этого потребуются идеи, труд, целеустремленность, а иногда и деньги других людей. Если вы возьмете на себя слишком много, вы потерпите неудачу или пожертвуете цельностью своего идеала.

Протестантское отношение к труду, характерное для Запада, может подсказать мысль о том, что Принцип похож на оправдание сладкой жизни немногочисленной элиты перед лицом каторжного труда масс. Но в этом смысле привычная этика вводит нас в заблуждение. В идеальном мире, построенном по Принципу 80/20, каждый может работать там, где он наиболее полезен, где высокие результаты достигаются быстрее и меньшими усилиями.

Огромное количество действий поглощает время, добрую волю и ресурсы бизнеса и общества в широком смысле слова: обязательное время присутствия на работе, бессмысленные совещания, раздражающий надзор, обслуживание ненужных клиентов, понуждение детей взрослыми к исполнению спорных указаний, желание выслужиться, насилие и войны.

Менеджерам – приверженцам метода Х (и их подчиненным) это представляется основой вещей. Менеджеры, исповедующие метод Y, понимают важность отказа от этого. Менеджеры-освободители по определению меньше делают сами – они освобождают и не контролируют, – все продолжает делаться без их участия и даже долгое время спустя после их смерти. ВЕРНЫЙ СПОСОБ НИКОГДА НЕ ВЫЙТИ НА ПРЯМОЙ ПУТЬ К УСПЕХУ — УПОРНО ПЫТАТЬСЯ СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ТО, ЧТО НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШО ПОЛУЧАЕТСЯ СЕЙЧАС. Менеджеры 80/20 всегда будут в меньшинстве. Даже если общий уровень управленческих навыков будет расти в будущем так же, как растет сегодня по сравнению с прошлыми периодами, они будут оставаться исключением из правил независимо от принятых правил. Мир не будет полон менеджерами 80/20, поскольку это противоречило бы Принципу. Но я верю, что некоторое количество – возможно даже, некоторое количество миллионов – менеджеров 80/20 появится, чтобы изменить мир и сделать его более интересным, удобным и богатым по сравнению с тем, что мы наблюдаем сегодня.

Почему бы вам не стать одним из них?

Заключение: менеджер 80/20 и организация 80/20

И сотворил Бог Организацию и дал ей господство над людьми.

Бытие, глава 1, стих 30А, подпункт VIII (1)

Есть 50 способов покинуть любовницу, но в нашем самолете есть всего шесть способов покинуть его в аварийной ситуации.

Инструктаж по правилам безопасности для пассажиров авиакомпании Southwest [16]

Менеджерам 80/20 нужна организация 80/20, точно так же, как организации 80/20 нужны менеджеры 80/20. Компании 80/20 обладают уникальными знаниями и работают с высокой прибылью, основная часть которой формируется в «звездных бизнесах», т. е. там, где они лидируют на растущем рынке. Обычно они новаторски изменяют положение дел в своих отраслях. Корпорация, демонстрирующая быстрый и устойчивый рост, является компанией 80/20, даже если ее менеджеры слыхом не слыхивали о Принципе. Если компания занимается инновациями, быстро растет, высокорентабельна и раскрепощает таланты своих менеджеров, она является фирмой 80/20, и не важно, считает ли она себя таковой.

Но, возможно, стоит взглянуть на новые типы компаний, сознательно применяющих Принцип 80/20? Как и менеджер 80/20, компания 80/20 бывает очень избирательна в своих стратегиях. Такая компания:

Тщательно подходит к определению собственной сути: сплава ее идентичности и структуры, конкурентных преимуществ (совершенство в операционной деятельности, лидерство в продукте и/или доверие клиентов), основных ресурсов, основных клиентов и причин, по которым им нравится именно эта компания, основных продуктов и процессов. А затем она постоянно работает над развитием и укреплением этой сути, делая все, чтобы эта суть проявлялась еще ярче и привлекательнее и коренным образом отличалась от предложений конкурентов.

Раскрепощает сотрудников и требует открытости и честности во взаимоотношениях коллег.

Выявляет ту небольшую долю своей клиентской базы, которая обеспечивает большую часть создаваемой стоимости.

Сосредоточивает свои силы на работе именно с этой клиентурой, 100 %-ном обеспечении их потребностей и создании для них новых высокорентабельных продуктов.

Ищет новых клиентов, способных обеспечить ей столь высокую прибыльность.

Старается сделать неприбыльных клиентов прибыльными, увеличивая отпускные цены и снижая затраты на обслуживание, и отказывается от них, если такие меры не дают результатов.

Фокусируется на нескольких видах продукции и областях деятельности, обеспечивающих большую часть создаваемой стоимости, развивает их продажи и разрабатывает дополнения к ним.

Старается упростить свои основные продукты, поскольку их большая доступность может открыть широкие возможности на новых рынках.

Создает новые простые продукты.

Превращает нерентабельные продукты в рентабельные, поднимая отпускные цены и снижая затраты или увеличивая объемы производства для увеличения денежного потока. Если это безрезультатно, она отказывается от их производства.

Отказывается от области деятельности, показывающей низкую рентабельность и не связанной с обслуживанием основных клиентов.

Нацеливает каждого сотрудника на дальнейшее углубление и развитие сущностных черт фирмы.

Формулирует стратегию в одном предложении; каждый сотрудник знает, в чем она состоит и что он должен делать для ее воплощения.

Раскрепощая своих сотрудников, компания 80/20 поддерживает их рабочий тонус:

Превращая их в менеджеров 80/20, увеличивая их продуктивность и в то же время давая им больше времени на размышления и больше возможностей для удовлетворенности своей работой и жизнью и выполнения своих семейных и общественных обязанностей.

Нанимая на работу только менеджеров 80/20 или тех, кто способен быстро ими стать. Менеджер 80/20, помимо прочего, проявляет уважение к коллегам, помогает им в развитии их навыков и творческих способностей, проявляет теплоту, искренность и цельность.

Предлагая руководителям, которые не могут или не хотят становиться менеджерами 80/20, покинуть компанию.

Проводя семинары 80/20 с анализом и практическим обучением лучшим практикам.

Создавая программы наставничества для укрепления и развития навыков работы по Принципу 80/20.

Создавая проектные команды 80/20 – небольшие сплоченные группы, способные работать максимально гибко, быстро достигать цели и так же быстро расформировываться.

Создавая связи с группами и отдельными людьми вне фирмы.

Обмениваясь знаниями и идеями с компаниями 80/20 в других отраслях или странах.

В то же время менеджеру 80/20 не обязательно оставаться в компании 80/20. Расширив горизонты своего видения и изобретательности, он может увидеть новые возможности роста, которые лучше реализовать вне рамок компании.

Парадокс, но рамки наиболее революционных компаний часто оказываются тесны. Невозможно поощрять инновационное мышление и совершенство, одновременно стараясь удерживать их в границах одной компании, и лидерам не надо к этому стремиться. Настоящая фирма 80/20 обладает запасом прочности и с большой вероятностью продолжит процветать даже в условиях периодических потерь выдающихся менеджеров. Но даже если такие потери окажутся невосполнимыми, следует помнить: создание новых замечательных фирм важнее для экономики и общества в целом, чем сохранение старых. По этой причине менеджеры 80/20 должны сохранять свою мобильность.

Многим успешным фирмам это кажется неприемлемым. Они создают обстановку возвеличивания компании и осуждения перебежчиков. Это лицемерие. Вера в личное развитие и свободу самовыражения либо существует, либо нет. Лучшие из руководителей открыто поощряют стремление своих людей к управлению собственной карьерой и поддерживают длительные дружеские связи с бывшими протеже. Они понимают, что в талантах нет недостатка; не хватает компаний, готовых эти таланты раскрепостить. В конечном итоге личность важнее, чем семья, компания или государство, и это признается во всех лучших семьях, компаниях и государствах.

Величие – коллективная вещь, но в ее основании находятся личности, склонные к постоянным изменениям. Раскрепостить собственное величие, а затем сделать то же по отношению к своим коллегам может казаться трудным, но только до тех пор, пока неизвестно, как этого достичь.

Подобно ангелам, мы способны взлетать и парить, едва взмахивая крыльями. Но мы не сможем оторваться от земли без глубокого понимания конкретной цели и безграничного честолюбия.

Примечания

Часть I

Глава 1

1. Peter James (2009) Dead Tomorrow , London: Macmillan, стр. 49.

2. Robert Townsend (1970) Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits , London: Michael Joseph, page 9.

Глава 2

1. Цит. по: Walter Isaacson (2011) Steve Jobs , London: Little Brown, стр. 78. «Маркетинговая философия» была написана Майком Марккула вскоре после создания фирмы Apple.

2. Ibid. В «Маркетинговой философии» «фокус» – вторая из трех составляющих. Две другие – это «эмпатия» в отношениях с покупателем и «индивидуальность», означающая впечатление о компании и ее продуктах, которое создается на основе заключенных в них сигналов.

3. Ibid., стр. 337.

4. ‘Apple’s Strategy with Final Cut Pro X’, http: macintopics.com/2011/09/31/apple/final-cut-pro/apples-strategy-with-final-cut-pro-x, 31 August 2011, retrieved 23 January 2012.

5. Isaacson, op. cit., стр. 466.

6. Isaacson, op. cit., стр. 474.

7. Продажи iPhone: ‘iPhone’, Wikipedia, retrieved 2 February 2012; прибыль от iPhone в сравнении с общими продажами сотовых телефонов: Isaacson, op. cit., стр. 474.

8. ‘Breaking Bin Laden: Visualizing the Power of a Single Tweet’, socialflow.com, 6 May 2011, http://blog.socialflow.com/post/ 5246404319/breaking-bin-laden-visualizing-the-power-of-a-single, retrieved 28 September 2012.

9. Silicon Valley Insider, 31 March 2011, и собственный анализ автора.

10. Nielsen BookScan data, retrieved 24 March 2011.

11. Nielsen BookScan data, retrieved 17 October 2012.

12. Данные из Census of 21 April 1991, http://www.citypopulation.de.

13. Shaomei Wu, Jake M. Hofman, Winter A. Mason and Duncan J. Watts (2011) ‘Who Says What to Whom on Twitter’, Yahoo! Research, http://research.yahoo.com/node/3386, retrieved 28 September 2012.

14. Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein and Mark W. Spitznagel (2009) ‘The Six Mistakes Executives Make in Risk Management’, Harvard Business Review , October, стр. 79.

15. ‘The Wealth Gap – Inequality in Numbers’, 17 January 2012, http://www.bbc.co.uk/news/business-1654898, стр. 1–2.

16. Niall Ferguson (2011) Civilization: The West and the Rest , London: Allen Lane, стр. 235.

17.  New York Times , 21 June 1999. Исследователи: Bernado Huberman и Lada Adamic.

18. ‘Chaos Theory Explodes Hollywood Hype’, Independent on Sunday (London), 30 March 1997.

19. Bill Bryson (2010) At Home: A Short History of Private Life , London: Doubleday, стр. 41–42. Остальные пять растений: маниока, сорго, просо, рожь и овес.

20. David Baldacci (2010) Deliver Us From Evil , New York: Hachette, стр. 416.

21. Chris Anderson (2006) The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More , New York: Random House.

22. Anita Elberse (2008) ‘Should You Invest in the Long Tail?’, Harvard Business Review , July-August, стр. 88–96. Цитата на стр. 92.

23. Ibid., page 92.

24. Interview with Eric Schmidt for McKinsey Quarterly, September 2008.

25. Richard Koch (2004) Living the 80/20 Way: Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More , London: Nicholas Brealey, стр. 13.

Часть II

Способ № 1: пытливый менеджер 1. David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (2008) ‘Competing on Resources’, Harvard Business Review , July-August, стр. 140–150.

Способ № 2: менеджер-суперконнектор

1. Mark S. Granovetter (1973) ‘The Strength of Weak Ties’, American Journal of Sociology 78 (6) (May), стр. 1360–1380.

2. Цит. по: Isaacson, op. cit., стр. 431.

3. Granovetter, op. cit.

4. Ibid.

5. Jeffrey Travers and Stanley Milgram (1969) ‘An Experimental Study of the Small World Problem’, Society 39 (2), стр. 61—6.

6. Quoted in Stanley Milgram, ‘The Small World Problem’, Psychology Today issue 1, 1967, стр. 61–67.

7. Я был соавтором книги на эту тему, см. Richard Koch and Greg Lockwood (2010) Superconnect , London: Little, Brown; New York: W. W. Norton & Company.

Способ № 3: менеджер-наставник

1. Jack Canfield with Janet Switzer (2005) The Success Principles: How to Get From Where You Are to Where You Want to Be , New York: HarperCollins.

2. Большое спасибо Мэттью Келли за эту историю.

3. Canfield, op. cit.

Способ № 4: воздействующий менеджер

1. Ap Dijksterhuis and Loren F. Nordren (2006) ‘A Theory of Unconscious Thought’, Perspectives on Psychological Science 1 (2), стр. 95—109.

2. Isaacson, op. cit., page 100.

Способ № 5: менеджер-освободитель

1. Personal Interview, 29 March 2011.

2. Бенджамин Франклин, Предисловие к «Альманаху бедного Ричарда», цит. по: (1986) The Way to Wealth, Bedford, MA: Applewood Books, стр. 17.

Способ № 6: менеджер в поисках смысла

1. Joseph Conrad (1902, 2007) Heart of Darkness , London: Penguin.

2. Victor E. Frankel (1959, 2006) Man’s Search for Meaning , Boston: Beacon Press.

3. http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/b/bertrandru378106.html.

4. Charles Taylor (1989) Sources of the Self: The Making of the Modern Identity , Cambridge: Cambridge University Press, стр. 375.

5. William H. Whyte (1956) The Organization Man , New York: Simon and Schuster.

6. По заключению Уайта, «менеджер должен бороться с Организацией не из упрямства или эгоизма… Борьба должна присутствовать обязательно, потому что от него постоянно и настоятельно требуют отказа от нее… спокойствие, которое предлагает Организация, обусловлено именно этим отказом, даже несмотря на то, что это предложение делается из благосклонности. Такова суть проблемы». Ibid., page 372.

7. Peter F. Drucker (1995) Managing in a Time of Great Change , London: Butterworth-Heinemann. Цитата из эссе ‘A Century of Social Transformation’, глава 21 этой книги.

8. Andrew S. Grove (1998) Only the Paranoid Survive , London: Profile Books.

9. Richard K. Lochridge (1981) ‘Specialization’, in Carl W. Stern and George Stalk Jr. (eds) (1998) Perspectives on Strategy from the Boston Consulting Group , New York: John Wiley.

10. Среднее значение внутренней нормы рентабельности по инвестированным средствам составило 113 % (проспекты Bain Capital и личный опыт автора книги).

Способ № 7: Менеджер с неограниченнымвременем

1. Marshall McLuhan (1964, 1993) Understanding Media: The Extensions of Man , London: Routledge.

2. Manuel Castells (1996) The Rise of the Network Society (Volume 1 of The Information Age: Economy, Society and Culture ), Massachusetts: Blackwell, стр. 467 (примечание 78).

3. Цит. по: James B. Stewart (2005) DisneyWar: The Battle for the Magic Kingdom , New York: Simon and Schuster.

4. Франклин, op. cit., pages 11, 12, and 16.

5. Ibid., page 17.

6. Stewart, op. cit.

7. Graham Robb (2007) The Discovery of France , New York: W. W. Norton.

8. Jeremy Rifkin (1995, 2004) The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era , New York: Putnam.

9. Ibid., стр. 304—7. Например, в 1960 г. в США управленцы, технические специалисты и независимые профессионалы составляли 22,9 % от общего числа занятых, а к 1990 г. эта доля выросла до 29,7 %. В Великобритании этот рост проявился еще сильнее: с 11,4 % в 1961 г. до 32,8 % в 1990 г. Такая же, но менее выраженная тенденция наблюдалась в Японии: с 6,8 % в 1955 г. до 14,9 % в 1990 г.