Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности Карпентер Сэм

ГЛАВА 10

«Стратегическая цель»

и «Основные принципы работы»

Я не хочу, чтобы меня создавала окружающая среда. Я хочу сам создавать эту среду.

«Отступники»[28]

Мое мини-прозрение произошло, потому что я находился под психологическим и физическим давлением. До того ночного открытия мой подход к жизни напоминал цепкого бульдога, которому плевать на всё, который идет напролом и считает себя чертовски умным. Это была ядовитая смесь высокомерия и невежества — возможно, самое ужасное сочетание отрицательных человеческих качеств. Хаос постепенно дошел до точки кипения и грозил полным провалом. Но именно эта ситуация способствовала прозрению. Я отбросил бульдожью хватку, занял позицию стороннего наблюдателя и обрел новую уверенность. Я уже точно знал, что нужно делать.

Банально, но факт: чтобы покончить с хаосом в работе, нужно расписать составляющие процесса на листе бумаги. Для начала составьте «Стратегическую цель». На написание чернового варианта уйдет несколько часов, и в течение пары дней еще несколько часов — на окончательное оформление документа. Это разовая задача. Впоследствии, по мере изменений в окружающей среде и формирования новых взглядов и убеждений, в документ можно вносить корректировки. Он должен занимать не более страницы печатного текста.

Затем вы возьметесь за «Основные принципы работы», содержание которых будет шаг за шагом определяться и улучшаться на протяжении нескольких недель. Процесс не займет много времени. Этот документ будет оставаться относительно неизменным многие годы.

Далее вы начнете разрабатывать свой набор «Методов работы». Метод работы сам по себе — архетипическая система. Каждый продукт процесса совершенствования системы — точное руководство для выполнения задачи, которую он описывает (об этом документе я подробнее расскажу в следующей главе).

В перспективе вы и ваши сотрудники будете тратить 99% рабочего времени на создание новых методов работы и улучшение существующих. Будьте терпеливы и доверьтесь мне: для начала разработайте «Стратегическую цель» и «Основные принципы»! Именно они станут основой ваших «Методов».

Все три документа будут для вас на первом плане в процессе работы. Не забывайте об этом и поверьте: если вы вложите силы и время в эти документы, время и финансовая независимость вернутся к вам в стократном размере. Я не преувеличиваю, и на самом деле я очень консервативен.

Создание «Стратегической цели»

Когда я впервые взглянул на свой бизнес со стороны, то осознал, что у Centratel нет ни целей, ни плана. Как добиться целей, которых нет?

Когда двадцать семь лет назад я выкупил разоряющуюся телефонную справочную службу Girl Friday, передо мной стояла цель сделать ее лучшей в отрасли. Эта задача быстро забылась, поскольку мы с коллегами только и занимались тем, что решали насущные проблемы. В течение пятнадцати лет мы плыли против течения. Но на шестнадцатый год, когда мы начали осваивать процесс систематизации и отметили моментальное повышение качества работы, моя мечта стать лучшей телефонной службой США вновь заняла центральное место. Нам больше не приходилось выживать. Мы имели все шансы оказаться лучшими из двухсот конкурентов в нашей отрасли. Это и стало нашей первой конкретной целью.

Я основательно взялся за работу и представил все наши цели и принципы в одностраничном документе, который получил название «Стратегическая цель». Это первый и главный из трех документов. В нем определяется направление деятельности и исключается возможность отклонений от курса. Именно «Стратегическая цель» гарантирует, что вы не будете бесполезно тратить время и силы на те сферы, которые не отвечают общим целям вашего бизнеса.

Содержание двух других документов вытекает из этого. Для Centratel главной задачей, указанной в «Стратегической цели», стало достижение максимальной эффективности. Причем об этом говорится уже в первой строке и в настоящем времени: «Наша компания — лучшая телефонная справочная служба в США» (в приложении есть текст «Стратегической цели» Centratel). Все решения соответствуют установке «Стратегической цели». Вся энергия направлена на достижение главного. «Стратегическая цель» — не невнятная формулировка неоправданных надежд. Этот документ разработан не для успокоения совести совета директоров или хвастовства перед акционерами и сотрудниками. Это конкретный план, в котором мы рассматриваем реальность с механической точки зрения. Здесь не место пустым домыслам. В документ входит краткое изложение сути деятельности компании, направления развития и способы достижения поставленных целей.

У большинства владельцев бизнеса есть лишь поверхностное представление о том, что такое успех, и они только в общих чертах понимают, что нужно делать для его достижения. Но поскольку они постоянно пытаются решить насущные проблемы, у них нет времени для четкого определения этих целей или разработки стратегии. Они даже не пытаются навести порядок простыми механическими действиями. Если вы сможете собрать волю в кулак и разработать «Стратегическую цель», этот документ придаст вам сил. Вы моментально окажетесь в новой для себя элитной категории: станете одним из сотни владельцев малого бизнеса, у которых есть документ, описывающий содержание и цель деятельности компании. У вас будет свое направление! И когда у вас появится четкое описание того, кто вы на самом деле, к чему стремитесь и какие методы используете, вы удивитесь, что ваш материальный мир начнет соответствовать этому описанию. Когда вы усвоите все мысли из этой книги и начнете двигаться вперед (первым шагом, безусловно, станет создание «Стратегической цели»), то поймете, что вам хватит сил, чтобы выбраться из этой черной дыры.

Создание «Основных принципов работы»

Закончив первый вариант «Стратегической цели», я приступил к созданию второго важного документа — «Основных принципов работы». Он также стал набором основополагающих принципов для принятия решений. В конечном варианте он включал тридцать отдельных пунктов, поэтому мы назвали его «Тридцать принципов». У вас число принципов может быть иным.

Учтите, что документ «Тридцать принципов работы Centratel» по сути представляет собой метод работы. Это не линейный метод работы, а набор разных, непоследовательных компонентов, каждый из которых нужно рассматривать как возможный вариант при поиске решения. «Основные принципы» проверены временем, рациональны и просты для усвоения и запоминания. Их нельзя назвать сиюминутными: они, как невидимый дирижер, управляют событиями каждого дня. Изменения внешних обстоятельств затрагивают их только частично. Со временем они будут совершенствоваться, но в целом останутся неизменными. Это и подтверждает их правильность.

Подумайте о своих «Принципах работы» как о руководстве для принятия решений в вашем бизнесе. Они пригодятся и в личной жизни. Вы заметите, что ваши личные принципы будут похожи на те, что вы применяете в работе, поскольку они отражают ваш характер и способ достижения результатов. Независимо от вашей роли принципы остаются неизменными.

В качестве примера рассмотрим принцип Centratel № 8: «Всего несколько услуг на высочайшем уровне». Десять лет назад благодаря этому принципу мы прекратили продавать сотовые телефоны. Поскольку мы как посредники зависели от качества обслуживания клиентов компанией сотовой связи, такое решение гарантировало высочайшее качество всех наших продуктов. Кроме того, это упростило работу. Не запиши мы этот принцип на бумагу и не следуй ему, мы бы до сих пор продавали сотовые телефоны в ущерб общей производительности.

Еще один пример — принцип № 30: «Мы стремимся к серьезной и спокойной, но в то же время доброжелательной, легкой и дружелюбной атмосфере». Этот принцип оформлен документально и неукоснительно соблюдается. Открытая планировка офиса, множество декоративных растений, свет, порядок и спокойствие превращают Centratel в комфортное для работы место.

«Основные принципы работы», как и элементы «Стратегической цели», удерживают нас в русле выбранного направления, независимо от вспышек импульсивности или склонности к бездействию. Мы четко следуем своим принципам. «Стратегическая цель» помогает сосредоточиться, а «Основные принципы» направляют процесс принятия решений. Перечитайте предыдущее предложение. Это очень важно. Не ждите, что вы напишете все «Основные принципы работы» сразу. Из-за постоянных перерывов создание четкого списка, подбор нужных слов и проверка заняли у меня больше месяца. Лучше начать с нескольких принципов, мысленно уже сформулированных. Затем постоянно записывайте те, которые неожиданно вспоминаются в течение дня. Когда будете сводить всё в один список, обязательно обратитесь за советом к сотрудникам. («Тридцать принципов» Centratel приведены в разделе приложений; можете со спокойной душой позаимствовать их.)

Почему мы не можем найти сотрудников?

Это величайшая проблема нашей компании: несмотря на прекрасную зарплату и другие преимущества, как бы мы ни рекламировали наши вакансии, у нас немного соискателей на должности. Сейчас нам тяжело найти квалифицированных профессионалов, но, к счастью, нет и другой проблемы — текучести кадров. И это вполне понятно. Если копнуть глубже, очевидно, почему мало кто стремится поступить к нам на работу и чем объясняется стабильность. Все дело в нашей политике анализа на употребление наркотиков, о чем говорится в Правилах внутреннего распорядка компании.

Перед введением такой практики у нас было множество соискателей, но многие уходили, проработав недолго. Наркоманы ненадежны, они приходят и уходят, и необходимая для обработки звонков компетенция, которая приходит с многолетним опытом и при полной сосредоточенности, никогда не сформируется. Люди приходят и уходят, физически и морально. По нашим наблюдениям, немногие соискатели работы в сфере услуг не употребляют наркотики. Эти выводы неприятны и кажутся невероятными, но такова статистика.

Многие владельцы бизнеса прекрасно понимают ситуацию и не требуют от своих сотрудников прохождения теста на наркотики. Те же, кто все-таки проводят такие тесты, знают, что это довольно рискованно. Один местный ресторан вынужден был закрыться после спонтанной проверки на наркотики. Им пришлось уволить девять из двенадцати сотрудников. А вот еще один пример: новый гипермаркет набирал двадцать сотрудников в транспортный отдел. Шестнадцать из двадцати испытуемых не прошли тест на употребление наркотиков.

Было ли решение о проведении тестов в Centratel принято с позиции стороннего наблюдателя? Несомненно. Для достижения нашей стратегической цели мы взглянули на свой бизнес со стороны и сверху и поняли, что достижение этой цели без надежных, трезво мыслящих сотрудников невозможно. Мы решили, что лучше найти постоянных сотрудников, которые не употребляют наркотики и показывают прекрасные результаты. На самом деле у нас не было другого выхода. Разумеется, введение проверки на употребление наркотиков должно проходить осторожно и на основании продуманной и четко сформулированной в письменном виде стратегии.

ГЛАВА 11

Ваши «Методы работы»

Держись за руль и не своди глаз с дороги…

Roadhouse Blues[29]

Качество функционирования документально не оформленной системы зависит от времени суток, погоды или настроения человека, который занимается тем или иным процессом. Путь к спасению — превращение систем в подобие механических устройств. Это довольно скучное занятие, и нужно все задокументировать. Мы в Centratel анализируем каждый процесс системы и описываем его в отдельном документе. Затем мы находим причины недостаточной эффективности, разрабатываем меры их предотвращения и только потом создаем прототип метода работы. После этого мы тестируем метод в реальных условиях, приводя его к конечному виду: точное описание методики выполнения процесса. Новый метод работы готов, и сотрудники Centratel теперь могут четко следовать инструкции. (Но будут ли? Да, и тому есть несколько причин, но об этом позже.)

Я хочу еще раз повторить то, что уже сказал. Мы сейчас имеем дело с переходом на глубинный уровень: разрабатываем способ борьбы с причиной неэффективности. Мы не просто устраняем неэффективность. «Метод работы» превращает систему в реальность — теперь ее можно увидеть, понять, усовершенствовать и применить, причем каждый раз в заданном порядке.

В чем разница между крупным успешным бизнесом и небольшой компанией, которая еле сводит концы с концами? В документации. Разработка четких инструкций и регулярное их выполнение не станут возможными благодаря телепатии, разговору или совещанию. Система должна стать железным правилом для идеальной работы в будущем. Значит, все инструкции нужно четко прописывать на бумажном или электронном носителе, а затем обеспечивать их выполнение.

Вы как глава компании должны считать своим моральным долгом (а не очередным способом эффективного управления) создание «Методов работы» для всех сотрудников. Лично я периодически напоминаю подчиненным, что предоставление всего необходимого для их работы — мой моральный долг. Ожидать, что сотрудник прочтет мысли руководителя, — не просто абсурдно, а нечестно. И я говорю об этом подчиненным.

«Методы работы»

В Centratel проблема неэффективности возникала снова и снова, уничтожая чистую прибыль и почти убивая меня физически. Естественной причиной были документально не оформленные и потому хаотичные рабочие системы. Но теперь «Методы работы» предотвращают неурядицы, превращая процессы в предсказуемые механизмы. У нас примерно триста таких механизмов. В зависимости от задачи они могут представлять собой простейшее описание действий из двух коротких предложений либо текст на двадцать страниц.

В целом мы разделяем всю систему на небольшие замкнутые единицы комплекса, а затем выделяем каждую подсистему в отдельный блок в хронологической последовательности (сначала одно; потом другое; затем третье… и т. д.). Мы применяем множество нелинейных методов, которые проще объяснить в форме повествования или маркированного списка. После документирования инструкций мы анализируем механический процесс и разрабатываем упрощенный вариант метода с возможностью внесения правок.

Это очень важно: мы сознательно исключаем человеческий фактор из метода работы, чтобы посмотреть на него со стороны и сверху при анализе готового документа. Любой сотрудник может понять принцип системы благодаря этому документу и затем обоснованно внести свои правки.

Мы совершенствуем «Методы работы» и только потом начинаем их использовать. Каждый сотрудник четко следует написанному. Со временем мы доводим методы до идеала, поскольку они используются в работе. Этот документ — как живой организм, и мы непрерывно стараемся его улучшить. Так мы доводим каждую систему до совершенства.

Часто наши «Методы работы» представлены на бумажном носителе, но бльшая часть документов хранится в электронном виде на специальном накопителе главного сервера. (В нашей компании используется множество локальных накопителей: «Обслуживание клиентов», «Бухгалтерия», «Работа с персоналом» и многие другие.)

Вилами по воде

Помните, что метод работы должен быть представлен в письменном виде. Инструкции, которые не зафиксированы на бумаге, вилами по воде писаны. Например, вы не можете заявить, что окончили университет, пока у вас на руках нет диплома. Нет диплома — нет образования. Никаких исключений. Вы либо выпускник университета, либо нет. Методы работы нужно воспринимать так же: если они не записаны на бумаге, их нет.

Четыре ключевых момента при создании «Методов работы»

Первый ключевой момент: необходимо создать в компании такую атмосферу, чтобы у сотрудников были стимул и шанс получить повышение и стать менеджерами. Менеджеры, в свою очередь, хотят занять место своих руководителей. Принцип «снизу вверх» — ключ к максимальной эффективности и личной заинтересованности сотрудников. И да, он противоречит традиционному корпоративному мышлению по принципу «сверху вниз».

Второй ключевой момент в разработке и применении методов — постоянный поиск лучших решений для возникающих проблем. Мы в Centratel вместе определяем, что сработает лучше в большинстве случаев, фиксируем метод и затем четко следуем ему. Неважно, кто именно применяет алгоритм. Мы уверены, что всегда будет выбрано лучшее решение и, соответственно, почти всегда мы получим лучший результат.

Это игра в числа, и противник здесь — случайность. Для создания первичной системы неизменно высокого качества все внутренние подсистемы должны как можно чаще работать идеально. Но смогут ли «Методы работы» гарантировать идеальный результат в любой ситуации? Конечно, нет, но в большинстве случаев он будет идеальным, а этого уже достаточно для того, чтобы первичная система работала эффективно.

Третий ключевой момент в том, что документирование методов не ограничивается только очевидными проблемными сферами. Оно должно применяться ко всем внутренним системам. Документирование на первый взгляд безупречной системы зачастую помогает выявить ее мелкие недостатки. На создание «Методов работы» для каждой системы уйдет какое-то время, но эффективность благодаря этому вырастет во много раз. Если подсистема уже эффективна на 90%, этот показатель может повыситься до 98%. Что может быть лучше для первичной системы, чем вложение времени в постепенное совершенствование всех подсистем?

Четвертый ключевой момент — создание набора «Методов работы», который смог бы применить любой человек: даже если он не трудится в вашей компании, он сможет выполнить все задачи. Подробнее об этом поговорим позже.

Сейчас в Centratel практически все работает идеально, а то, что выходит из-под контроля, можно мгновенно исправить. Поскольку срочных проблем становится все меньше и все больше процессов автоматизируется и делегируется, появляется дополнительное свободное время. Вот почему наши менеджеры редко работают больше сорока часов в неделю, а моя рабочая неделя как владельца и директора компании никогда не превышает двух часов.

Наш первый «Метод работы»

Сразу после моего ночного прозрения мы создали «Метод работы с платежами», который давал руководству точные указания по обработке десятков платежей, поступавших от клиентов по почте ежедневно. Это не только ведение фактического счета в банке, но и получение всех входящих чеков, зачисление средств на счета клиентов при помощи специальной программы по дебиторским счетам и перекрестная проверка итоговых сумм. Много лет назад, когда мы разрабатывали этот первый метод, только три сотрудника, включая меня, имели право зачислять платежи на счета. Этим занимался тот из нас, кто был свободен. Не существовало никаких письменно оформленных инструкций.

Мы решили начать именно с платежей, потому что эта система находилась в критическом состоянии и дала серьезную трещину. Она казалась самой ненадежной. Поскольку у нас не было никаких письменно оформленных алгоритмов действий и каждый выполнял работу по-своему, часто допускались ошибки, и редко они были в пользу нашей компании (или денег недосчитывался клиент). Иногда мы зачисляли оплату не на тот счет, нередко суммы оказывались неверными. Как-то раз одна из наших менеджеров просто потеряла чек на 3000 долларов, а спустя несколько недель случайно нашла его под сиденьем своей машины. Конечно, каждый потерянный доллар вычитался из прибыли. Как указано в принципе № 10: «Деньги, которые мы экономим или тратим, — не бумажки из “Монополии”!»

Из-за этих ошибок процесс отнимал много времени. Именно время было нашей главной потерей. Поэтому мы втроем взялись за решение проблемы. Разработка первого метода после досконального обсуждения с менеджерами заняла у меня четыре часа. Затем для его усовершенствования мне понадобилось еще три часа в течение нескольких дней. Первый метод состоял из 53 последовательных этапов. Вот как он выглядел:

Этап 1. Положите стопку конвертов на стол перед собой и откройте сразу все. (Пока не доставайте содержимое.) Оставьте их в стопке.

Этап 2. Запустите программу по дебиторским счетам, откройте раздел по платежам.

Этапы 3–53. Описание последующих шагов процедуры («Положите распечатку платежки в файл с ежедневным отчетом, в картотеку по дебиторским счетам в кабинете CFO[30]»).

Мы решили, что, если кто-то из нас найдет вариант усовершенствования метода, мы сразу же сделаем все возможное. Если мы будем уверены в том, что изменение приведет к улучшению процесса, мы должны незамедлительно быстро внедрить новую версию. Внимание: документально оформленный метод неизменен, пока мы сами не внесем корректировки, при условии, что они усовершенствуют метод. (Необходимость этого «моментального изменения» в точности соответствует нашему принципу работы № 14.)

Итак, мы запустили «Метод работы с платежами». И с этого момента уже не важно, кто выполнял эту работу: процесс каждый раз протекал одинаково. Со временем мы его усовершенствовали, и каждый раз эффективность повышалась. Мы разработали принцип двойной проверки, чтобы быть на 100% уверенными в правильности проведения оплаты, а также добавили несколько этапов для обеспечения поступления платежа в банк.

Поскольку метод был простым и пошаговым, понятным любому, каждый сотрудник теперь мог работать с платежами. Я больше не занимался этим. Сейчас я часто вспоминаю момент, когда вручал кому-то новый, только что созданный «Метод работы». Я помню свое радостное удивление: «Неужели получилось?» Помню, как осознал, что благодаря простоте «Метода работы» мне не нужно тратить время на обучение сотрудников. Я буквально передавал его в другие руки и уходил! Это был переломный момент, и я никогда не забуду, что тогда понял необходимость документального оформления всех систем компании. Разработка первого метода сократила мое личное рабочее время минимум на два часа в неделю. И с тех пор прошло двенадцать лет. Простой расчет показывает: так я сэкономил больше семи месяцев при полной сорокачасовой рабочей неделе. Представляете?!

Этот первый рабочий метод был своего рода крошечным произведением искусства, хотя мы и продолжали оттачивать его. Когда мы начали пользоваться им, то обнаружили только одну небольшую и легко поправимую ошибку. Конечно, ееисправление означало еще одну доработку. На сегодняшний день «Метод работы с платежами» сводится всего к 23 пунктам, что связано с усовершенствованием программного обеспечения и тем, что мои сотрудники научились упрощать, оптимизировать и экономить. Мы по-прежнему работаем в соответствии с ним; недавно добавили сканер чеков, выданных банком. Это позволяет Терезе, менеджеру по счетам дебиторов, проводить платежи, не выходя из офиса. Сократилось количество пунктов в методе, появилось больше свободного времени, а зачислять платежи теперь гораздо безопаснее. Как говорил Уильям Оккам, простота — лучшее доказательство того, что решение верное.

Хотя мы запустили этот метод очень давно, я помню как сейчас: было приятно осознавать, что процесс обработки платежей наконец протекает стабильно и эффективно. И меня это по-прежнему радует. «Метод работы» как обязательный элемент совершенствования всей системы — не теория и не бесполезная чепуха. Это технический инструмент, который всегда помогает в реальном бизнесе. Вспоминается название рассказа Рэймонда Карвера «Маленькая радость». Так я и назвал бы «Метод работы». Это маленькая радость. Главная его цель — превратить ваш бизнес и вашу жизнь в набор маленьких радостей.

Сталь и бетон

Согласно системному подходу, работа должна осуществляться точно в соответствии с описанным «Методом»: алгоритм действий нужно выполнять четко. Сотрудникам и даже аутсорсерам эта чрезмерная систематизация может поначалу показаться неприятной. Однако преимущества в итоге перевешивают. Если сотрудник предложит изменить метод и в этом его поддержат коллеги и непосредственный руководитель, корректировка будет выполнена незамедлительно.

Стадия разработки

Каким был наш следующий метод? Мы проанализировали работу по приему входящих звонков операторами. Наши операторы применяют этот метод ежедневно с момента его внедрения более десяти лет назад. Строгое следование ему позволяет наслаждаться рабочим процессом. Например, если возникает ошибка в доставке сообщения, сотрудник компании не несет ответственности до тех пор, пока руководствуется всеми правилами. Подавляющее большинство проблем при передаче сообщений — следствие ошибки системы, но не компании.

Поскольку наши сотрудники всегда действуют по правилам, большинство ошибок возникает по вине клиентов, которые не проинформировали нас об изменениях, сделавших наш метод недействительным. В этом случае ошибка была в производственной системе, а не в действиях сотрудника. Выход — немедленное обновление метода отправки сообщений, а не наказание работника. Чем реже мы ищем виноватых, тем благоприятнее обстановка в коллективе.

Мы ускорили темп. Через месяц после создания «Метода работы с платежами» и «Метода обработки звонка оператором» мы стали работать над другими системами, анализируя и оптимизируя их: штатное расписание, модернизацию ассортимента и оплату счетов. Нам удалось разработать алгоритм ежемесячного выставления счета клиенту, что обеспечивало регулярное выполнение различных служебных задач и создание более эффективных торговых презентаций.

По результатам анализа мы предположили, что для некоторых документально не описанных процессов создание «Метода работы» не было необходимостью: мы бы напрасно потратили время! Отказ от подсистемы хранения всех контактов клиента на бумажных носителях — прекрасный пример очистки первичной системы. Тщательно изучив ее работу, мы обнаружили: мы бережно хранили все распечатки за много лет, но ни один из сотрудников не обратился к этим документам в поисках нужной информации! Время от времени такие устаревшие системы давали о себе знать, но мы всегда встречали их с торжествующей усмешкой. При реорганизации работы Centratel не было ничего приятнее, чем обнаруживать бесполезные процессы и избавляться от них.

Для других менее эффективных задач мы разработали новые алгоритмы. Окончательные варианты были совсем не похожи на первоначальные. Попытки усовершенствовать каждую систему привели нас к неожиданным отказам от одних систем и заменам их другими. Мы все больше увлекались процессом очистки, и он превратился в одержимость (в хорошем смысле). Centratel существенно повысила свою эффективность. Наше внимание переключилось с решения насущных проблем на совершенствование и документирование систем. Примечательно, что методы, которые мы создавали или корректировали, редко были взаимосвязаны. Как и проблемы, с которыми мы боролись. Однако мы смогли определить приоритеты: для начала привели в порядок самые важные системы.

Благодаря разработке и внедрению новых алгоритмов я делегировал все больше обязанностей, которые раньше выполнял только сам. Я вручал «Метод работы» нужному сотруднику и уходил. Постепенно у меня стало появляться дополнительное время, чтобы заниматься проблемными сферами. Похожая ситуация сложилась у моих менеджеров, которые передавали поручения дальше по цепочке. Благодаря этому число проблем и жалоб снизилось. Все это делалось не только для экономии времени. Мы автоматизировали процессы, поскольку выполнение работы машиной — конечный этап делегирования.

Хотя мы смогли осилить эту неподъемную ношу — документирование всех разработанных нами алгоритмов — еще много лет назад, мы по-прежнему применяем методику совершенствования системы. Бльшую часть времени мы тратим на программирование механизмов, чтобы они давали необходимые результаты. И мы не зацикливаемся на борьбе с низкими показателями, поскольку их почти нет.

Проверка временем

Целесообразность «Стратегической цели» и «Основных принципов работы» проверяется временем. Если вы используете их и они незначительно видоизменяются в течение нескольких месяцев или лет, они целесообразны. А «Методы работы» должны постоянно изменяться, и их развитие будет подтверждением того, что они работают.

Просто записывайте

Обратите внимание, что в самом начале создания документации, когда дел невпроворот, можно что-то упустить. Не только потому, что все это в новинку, но и потому, что пока сильна предрасположенность к тушению пожаров и борьбе с ветряными мельницами. Это неизбежно. Сначала вам покажется, что свободного времени для освоения «Методов работы» у вас нет. Но это в корне неверно: если вы считаете, что методами можно заняться на досуге, они отступят на второй план, пока не грянет кризис. Процедура документирования должна занять первое место в списке ваших дел, иначе процесс так и не начнется или пойдет под откос через неделю или около того. Вы потерпите крах. Пусть создание методов станет вашим главным делом. Забудьте о поиске свободного времени для этого. Свободного времени в принципе не существует.

Может потребоваться час или два в день, чтобы закончить старые и ввести новые методы, но займитесь этим. Экономия времени начнется сразу после внедрения первых «Методов работы», и у вас появится повод погрузиться в процесс еще глубже. Вскоре вам захочется уделять больше времени документированию рабочего процесса, а решение срочных проблем, раньше вызывавшее у вас нездоровое удовлетворение, станет восприниматься как патология. Рано или поздно старые проблемы дадут о себе знать, но вы постепенно избавитесь от них навсегда.

Помните: безошибочный показатель простоты таков: любой случайный человек с улицы может выполнить работу по вашему алгоритму. Конечно, эта простота имеет особенности. Например, разработка метода проектирования электротехнических систем не годится для человека с улицы, а для первого встречного инженера-электрика будет целесообразной. Я уже упоминал об этом, но отмечу еще раз: благодаря «Методам работы» вы сэкономите огромное количество времени, обучая людей. Сотрудник, не знающий подводных камней определенной задачи, изучит метод, а затем выполнит работу самостоятельно. Больше не будет бесполезной траты времени и сил, которая возникает при постепенном обучении.

Новичок, впервые применяющий какой-то метод, — потрясающий источник новой информации, необходимой для совершенствования методов. Он смотрит на все процессы свежим взглядом, в отличие от сотрудника, который упускает главное из-за внимания к мелочам. усть новый сотрудник выполнит работу в соответствии с предоставленным алгоритмом. Потом поинтересуйтесь, что можно улучшить, чтобы метод мог использоваться неподготовленными людьми. И, конечно, вы и ваша команда используете сэкономленное время на совершенствование систем. Это принцип возрастающей эффективности. Есть и другой значительный плюс: с уже готовыми «Методами работы» повысится квалификация. Ваши сотрудники поймут это и поднимут планку для себя и компании. Они будут ощущать гордость и энту­зиазм, зная, что эта работа — одна на миллион.

Механизм для реализации задачи

Для обмена информацией в нашей компании используется программа Microsoft Outlook, в которой предусмотрены календарь, списки задач и контактных данных. Для руководства Centratel основное преимущество этого программного обеспечения — возможность постановки задач. С помощью мгновенного уведомления руководитель может поручить задание штатному сотруднику, включив точные инструкции, а также конечную дату выполнения. Задача не исключается из списка дел руководителя, пока она не выполнена. Outlook также запрашивает актуальные обновления. Конечно, есть и другие программы с такими же функциями. Независимо от принципа работы суть их в том, чтобы оставить невыполненное задание на первом плане и чтобы один и тот же человек и поручал задание, и утверждал его выполнение. Главное здесь — полный цикл работы.

Разработка методов

Я был вынужден выполнить бльшую часть работы по документированию самостоятельно. Мне потребовались месяцы, чтобы понять, что это не обязательно. Так что будьте осторожны и не наступите на те же грабли. Все в этом мире можно представить как систему. Есть и система контроля над созданием методов другими сотрудниками: «Метод разработки методов». Он задает тон и определяет формат работы сотрудников, которые создают «Методы»! Разработав такой документ, вы начнете обучать своих сотрудников четко применять его (информация о практике Centratel дана в разделе приложений).

Каждый раз, когда при общении с группой я произношу «Метод разработки методов», в ответ слышится смех. Такая реакция вызвана не тем, что фраза звучит глупо, а тем, что это абсолютно логично и в общих чертах отражает суть создания автономного механизма. Обучение высшего руководства — не что иное, как «Метод разработки методов». И речь именно об обучении. Откажитесь от бесконечных групповых занятий. Возьмите на себя роль учителя. Ваши менеджеры станут учениками (им стоит изучить эту книгу). Тест на понимание работы системных принципов доступен по ссылке: www.workthesystem.com/quiz[31].

Занимаясь «Методами работы», ваши сотрудники вникнут в суть системного подхода. Они увидят его красоту в первозданном виде — «снизу вверх». Постоянно проверяйте алгоритмы, которые они создают. Ведь вы хотите быть в курсе происходящего, и ваш вклад наверняка будет полезен. Задача руководителя — отследить, что у сотрудников есть четкие инструкции для выполнения работы. А задача сотрудника — точно следовать инструкциям, активно внося свои предложения по их усовершенствованию.

Будут ли сотрудники строго соблюдать «Методы работы»?

Здесь я непреклонен: реализовать алгоритм именно так, как он написан, — главная обязанность руководителя. Других вариантов нет. Все должно быть выполнено точно. Подчиняются ли мои сотрудники? Да, по четырем причинам; некоторые из них я упоминал выше. Во-первых, обыкновенная логика. Поскольку методика действует, они будут ее соблюдать. Во-вторых, они участвуют в процессе создания и утверждения практически всех методов. Это их методы. (Сотрудники Centratel разрабатывают 98% методов и контролируют оставшиеся 2%, которые создаю я.) В-третьих, если у сотрудника появится идея по совершенствованию метода, мы тут же внесем изменения, без бюрократических проволочек. Все выполняют задачи согласно алгоритму от начала и до конца, и никто еще не жаловался на трудности. В-четвертых, сотрудники понимают, что, если в процессе использования метода что-то идет не так, это не их вина. Дело в самом методе.

Жесткость и гибкость: два в одном

Третий пункт стоит упомянуть еще раз. Требуйте, чтобы ваши сотрудники строго следовали всем инструкциям, но помните: если что-то можно улучшить, то это следует сделать сразу. Метод подобен скале — основателен и неприступен до тех пор, пока руководство не решит его изменить. На специальном заседании в Centratel мы можем принять решение о преобразовании метода в любое время, в любом месте, прямо сейчас. В одно мгновение мы вносим корректировки и затем отправляем исправленный вариант всем, кого касаются эти изменения. Весь процесс совершенствования, включая исправление документации, может занять буквально пять минут. Громоздкая бюрократия — ваш враг. Она, как вирус, поражает большинство организаций.

Идеальный пример бюрократического бездействия — правительство: могущественная некоммерческая организация, задача которой заключается в трате денег одних людей на других. «Благодаря» правительству документирование заработало дурную славу. Если и существует обобщенный образ бюрократии, то за это нужно благодарить переизбыток общественных организаций, которые окружают нас. Добавлю от себя: правительство — система, которая наживается на эффективных системах бизнеса и культуры, основе любого здорового общества. Понятно, что некоторые его функции необходимы, но, например, в США местные органы управления, органы власти штатов и федеральное правительство съедают более 40% ВВП. В других западных странах, в частности в Европе, дела обстоят еще хуже. Правительственные системы слишком часто паразитируют на людях, оправдывая свой рост благими намерениями и поглощая ресурсы тех, кто создает и строит.

Сотрудникам Centratel платят за внесение изменений

Мы выплачиваем сотрудникам телефонной службы премию в размере до 30% от предыдущей заработной платы исходя из их личной эффективности в текущем месяце. Для получения премии оператор каждый месяц обязан внести по крайней мере двенадцать предложений по совершенствованию клиентской базы — она же используется для обработки звонков. Для тысячи наших пользователей эта база данных громоздка. Однако огромная база данных постоянно используется сотрудниками компании, поэтому именно они лучший источник предложений по совершенствованию системы. Они хорошо знакомы с ней. Предлагаемые ими нововведения могут быть как незначительными (добавить недостающую запятую), так и масштабными (разработать новый алгоритм передачи сообщений). Каждое предложенное сотрудником изменение приходит руководителю по электронной почте. Он изучает предложенный вариант и, если тот пригоден для использования, немедленно вносит изменения в базу данных. Так мы обеспечиваем функционирование информационной системы — основы нашей четкой работы. Мы платим сотрудникам за обнаружение и устранение недостатков.

Ваши конкуренты не делают этого

Раньше я часто участвовал в работе отраслевых групп телефонных справочных служб. Я был президентом двух национальных ассоциаций и членом правления нескольких. Я располагал всей информацией о политике своей отрасли и получал удовольствие от общения с коллегами. Двенадцать лет назад я выступал с докладом на тему «Методы и их значение» перед шестьюдесятью владельцами телефонных служб в Лас-Вегасе. Перед началом своего часового выступления я задал аудитории вопрос: «Кто из вас применяет в своей работе письменно оформленные методы?» Никто не поднял руку! Вспоминая тот момент, я до сих пор ужасаюсь: подавляющее большинство компаний малого бизнеса работают, не имея никаких документальных руководств.

Большинство владельцев малого бизнеса ищут решения неожиданно возникающих проблем не там, где нужно, поскольку ни один из них не провел тщательного анализа, которого требует ведение документации. У них нет цели, они не видят внутренние дефекты своих систем, поэтому ищут быстрое решение — волшебную пилюлю, которая вмиг все исправит.

Зачастую такой пилюлей они считают богоподобного сотрудника: телепата, провидца, просто выдающегося человека в одном лице, который бы безупречно управлял бизнесом и привл его к успеху с минимальной помощью. Конечно, на планете Земля таких людей нет.

Вот любопытный факт, который большинство владельцев малого бизнеса упускают из виду: у них и так есть потрясающие сотрудники, однако в бизнесе, где отсутствуют оформленные в виде документов руководства, никто не может полностью раскрыть свой потенциал. Какими бы умными и образованными ни были сотрудники, они не­способны читать мысли и предсказывать будущее (в разделе приложений дана моя статья о руководстве и персонале).

Стоит ли удивляться, что Centratel может называться самой высококвалифицированной телефонной службой в США? Наши сотрудники точно знают, что и как нужно делать. Ошибки возникают редко, поскольку мы постоянно исправляем внутренние механизмы, доводя их до совершенства. А ошибки только побуждают нас усовершенствовать механический процесс. И мы не тратим время на исправление низких результатов — продуктов запущенных систем. Мы прорабатываем системы. Это элементарно: если каждый компонент практически безупречен, то и компания в целом будет почти безупречна. Об этом свидетельствуют рентабельность, чистая прибыль, частота ошибок, продолжительность работы с постоянными клиентами, стаж сотрудников, репутация и т. д.

Семь менеджеров Centratel применяют стратегию системного мышления. Они ищут дефекты систем, совершенствуют их и создают «Методы работы», чтобы системы были эффективны всегда. Что они получают взамен? Разумную продолжительность рабочей недели, личную свободу для творческих маневров и гордость за свое дело и свою компанию. К тому же им хорошо платят. Системы, системы, системы!

Все это повышает удовлетворенность сотрудников, качество обслуживания клиентов, мою прибыль и прибыль моего партнера. Еще одно материальное доказательство нашей эффективности: по данным статистики качества работы наших операторов за 2011 год, в среднем на 11 501 обработанное сообщение приходится всего одна ошибка. (Одна из операторов, Мэнди, не допустила ни одной ошибки, обработав более 30 тысяч сообщений.)

Тарифы на наши услуги? Они иногда выше, чем у конкурентов, но не намного: благодаря системному подходу мы сократили потери, а значит, добились высокой эффективности в снижении издержек. Наши клиенты? Успешные в бизнесе, довольные сотрудничеством с Centratel. Многие из них сотрудничают с нами уже семь лет (в среднем вероятность краха нового бизнеса в первые пять лет его существования составляет 80%). А как насчет вашего малого бизнеса или должности в компании, где вы работаете? Сначала необходимо прозрение, чтобы вы научились видеть системы во всем. И только потом пора приступать к разработке документации. Когда вы начнете действовать, вы попадете в число избранных, окажетесь на шаг впереди 98% конкурентов (или коллег).

Документально оформленные «Методы работы» не нужны в личной жизни. Почему? Во-первых (уж простите за банальность), вести записи о том, как вы поддерживаете свою машину в рабочем состоянии, детально расписывать подробности вашего брака, занятий спортом, оплаты счетов или создавать систему для общения с друзьями глупо. Усвоив новое видение, вы будете управлять этим процессами, и описание не потребуется. Во-вторых, основная задача «Методов работы» в том, чтобы сотрудники, которых вы курируете, управляли системами точно так, как это делали бы вы. Поскольку свою личную жизнь вы строите сами, достаточно мысленно усвоить свои личные «Методы работы». Исключения? Туристические маршруты, походы по магазинам, списки дел, замысловатые инструкции для сложной электротехники. Например, у меня есть четкая инструкция по закреплению велосипеда на крыше автомобиля. (В разделе приложений показаны некоторые «Методы работы» Centratel.) Повторюсь: вы составляете пошаговые инструкции не для того, чтобы потом подшить их в папки. Они предназначены для выполнения повседневных задач в реальном времени. Слово «работа» предполагает движение. Постоянно будьте в центре событий, на передовой!

Выводы по разработке документации

Для каждого повторяющегося процесса необходим свой «Метод работы». Он будет определять лучший способ выполнения действия, трактовки ситуации, ответа на вопрос.

Проблема — это хорошо, если ваши сотрудники воспринимают ее как сигнал для создания или модификации «Метода работы».

Не способствуйте развитию бюрократии, разрабатывая методы для решения случайных или редко возникающих проблем. Иначе вы утонете в пучине редко используемых методов. Большой объем инструкций создает хаос. Для решения редких проблем достаточно «Стратегической цели» и «Основных принципов».

Убедитесь, что сотрудники участвуют в разработке новых методов. Постоянно делегируйте полномочия. Помните о принципе «снизу вверх»!

При разработке методов в одинаковом формате отдельные инструкции будут четкими и ясными. Не возникнет путаницы из-за применения разных стилей и вариантов описания. Здесь вы должны проявить себя как руководитель. Именно вы отвечаете за простоту и последовательность процессов.

Протестируйте все новые методы. Перед внедрением для выявления возможных недостатков поручите одному из сотрудников выполнить определенную задачу в точном соответствии с новым методом. Исходите из того, что в новом методе или в его обновленном варианте всегда будут какие-то недочеты.

Окончательное утверждение основных методов — всегда за руководителем. Убедитесь, что они соответствуют вашему общему видению. Всегда действуйте в соответствии со своей «Стратегической целью» и «Основными принципами». Это ваша задача.

И еще кое-что: в «Методы работы» можно включать ссылки, фотографии или видео. При работе на компьютере мы использовали видеоредактор Camtasia и утилиту для создания скриншотов Snagit. Я старался максимально упростить раздел, чтобы лучше объяснить некоторые моменты. Как только вы поймете принципы создания эффективных методов, разрабатывайте их так, чтобы они укладывались в нужный формат. (Отдел консультаций нашей компании работает индивидуально с каждым клиентом.)

Стратегия Фрэнка Заппы по совершенствованию системы

Фрэнк Заппа (1940–1993) был одним из самых ярких авангардных рок-артистов 1970-х и 1980-х. Он записывал каждую ноту своих песен сам и требовал от участников группы стопроцентно точного исполнения. После концерта, когда большинство его современников предпочли бы пойти на вечеринку, Фрэнк проводил обязательный «разбор полетов» с группой.

На участника налагался штраф в размере 50 долларов за каждую неправильно сыгранную или пропущенную ноту. Новички в группе ставили под сомнение подсчеты Заппы и качество своей игры, более опытные были куда осмотрительнее. Идеальную память Фрэнка было легко проверить. Аудиозаписи концертов подтверждали то, что Фрэнк уже знал, и штрафы оказывались оправданными. Естественно, что оштрафованные участники перед следующим выступлением репетировали свои партии с особым усердием. Фрэнк установил высокую планку, и его успех вошел в историю рок-музыки. Не кажется ли вам такое внимание к деталям снобизмом? Если да, приготовьтесь изменить свои взгляды: задача в том, чтобы использовать такой подход во благо. Конечный результат? Меньше работы. Больше времени. Больше денег. Кстати, Фрэнк Заппа никогда не употреблял наркотики и был добропорядочным семьянином.

ЧАСТЬ III

ВСЕ МЫ ТАК ГОВОРИМ, ИЛИ ДАЛЬНЕЙШИЕ РАССУЖДЕНИЯ

ГЛАВА 12

Достаточно хорошо

Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра.

Джордж Паттон[32]

Все дальнейшие рассуждения относятся к работе, а не к отдыху и не к сочетанию того и другого. Если вы владеете бизнесом, чтобы значительно сократить свою рабочую неделю и зарабатывать больше, вы должны трудиться упорно, но не много. Если вы наемный сотрудник, ваша цель — по максимуму использовать сорокачасовую рабочую неделю для производства большого объема продукта высочайшего качества, чтобы подняться по карьерной лестнице, зарабатывать деньги и принимать самостоятельные решения.

И время самое подходящее: если вы собираетесь работать, то работайте! Выйдите из Facebook/Twitter, перестаньте трепаться с коллегами и погрузитесь в работу. Погрузитесь в работу, выполните, а потом отпустите ее. Если вы любите помечтать, оставьте это на потом, когда вы сможете уделить этому все свое внимание. Сочетание работы и отдыха приводит к бессмысленности и того, и другого: работа превращается в долгие часы копания в «текучке», не приносящей удовлетворения, а отдых сопровождается чувством тревоги и беспокойства.

Почти идеальная производительность?

Годится!

Вот мое определение идеала в том виде, в каком оно дано в словаре терминов во введении: в мире системного мышления точность в 98% считается идеальной, поскольку для достижения оставшихся 2% требуется слишком большая отдача. Это закон убывающей эффективности в действии. Это уловка-22[33]: огромная энергия, необходимая для незначительного улучшения, несовершенна сама по себе, поскольку ее можно было вложить с гораздо большей пользой во что-то другое.

Вывод: стремление к созданию идеальных условий недальновидно и ведет к обратным результатам. Нижеприведенный пример из моего личного опыта демонстрирует, что это может обернуться катастрофической потерей времени и денег.

Когда мне было двадцать четыре и я изучал геодезию в техникуме, в начале семестра преподаватель рассказал нам один случай. Эта история произошла на заре 1970-х. Типичный геодезический отряд в то время состоял из руководителя, ответственного за проведение работ в полевых условиях, и еще трех участников. Главе поручался проект. Именно он (в то время почти всегда это был мужчина) должен был доставить отряд на место, обеспечить выполнение работ и сообщить владельцу компании данные, на основе которых можно составить план территории. Данные и план ответят на вопросы землевладельца о размерах собственности, границах и возможностях будущего строительства.

Проект представляет собой линейный, капсульный процесс, то есть систему. Он стартует с того момента, как владелец компании лаконично говорит главе отряда: «Вот работа. Считаю, вы справитесь. Будьте предельно точны и выполните все быстро в соответствии с полученными инструкциями. По возвращении предоставьте полевые данные, по которым чертежник сможет составить план собственности. Потом владелец собственности оплатит наши услуги».

Бен и Джон

Эта история рассказывает о геодезической компании и двух из шести ее отрядов. Главам и их отрядам поручили определить границы двух земельных участков. Землевладельцу необходимо было получить общее представление о границах участков и расположении их углов. Владелец компании поручает исследование первого участка одному отряду (во главе с Беном), а второго — другому (во главе с Джоном). Он дает Бену и Джону краткие, но подробные устные инструкции. Как и в любом подобном проекте, отряды должны быстро и точно измерить расстояния и углы участков. Степень точности определяется целями исследования. Естественно, для большей точности требуется больше времени, а значит, такая работа дороже. Изыскательские работы в геодезии — соотношение скорости и точности: специалисты размечают углы и передают сведения о расстояниях и градусах углов главе отряда, который ведет записи.

Время — крайне важный показатель в этой работе, поскольку геодезисты получают почасовую оплату, а клиент платит за услуги по фиксированной ставке. В данном конкретном случае оно имело еще большее значение, поскольку у владельца недвижимости были строго определенные сроки. Отряды должны были приступить к работе незамедлительно и закончить ее максимально быстро. Задача не из простых: оба участка — нестандартной формы, холмистые, засажены деревьями. Оба одинакового размера, несколько километров в периметре. После предварительного устного обсуждения с владельцем компании было принято решение, что главы отрядов сами определят необходимую степень точности измерений для каждого участка.

На следующий день обе команды независимо друг от друга собрали необходимые материалы и оборудование и отправились на объекты. Бен решил, что измерения нужно проводить с погрешностью до 0,3 см. При помощи теодолита (сложной треножной установки для измерения углов) и стальной замерной рулетки для расчета точных расстояний его отряд медленно и методично передвигается по участку, тщательно измеряя углы, точно определяя расстояния, проверяя и перепроверяя результаты. Бен тщательно ведет записи. Все сосредоточены, работа очень точна. На все про все у отряда ушло четыре дня, и обошлась работа владельцу геодезической компании в 800 долларов. Они сделали все идеально, записи абсолютно точны и последовательны. Бен еще раз все перепроверил, на это у него ушло еще полдня.

Джон решил, что его отряд будет работать с меньшей точностью на своем участке — 30 см. Значит, команда быстро выполнит свою задачу. Отряд Бена использовал менее сложное оборудование, вместо теодолита — компас. Не тратя времени на точные измерения углов и расстояний, команда полным ходом двигалась по участку. Они отметили приблизительные углы, быстро измерили градусы и расстояния. Джон быстро записывал результаты и перепроверял их по ходу работы. Свою работу они выполнили за два дня. Джон сразу же предоставил данные владельцу компании, предупредив, что измерения не точные. Измятые, заляпанные записи Джона свидетельствовали о спешке. Ему было не до красот. За двухдневную работу команды Джона боссу пришлось выложить 400 долларов. Владелец компании изучил записи и… уволил Бена!

Человек, который так тщательно и точно выполнил свою работу, уволен? За что? На языке геодезистов, Бен допустил «просчет». В данном случае не требовалась точность до 0,3 см, поэтому время было потрачено впустую. На предварительном обсуждении владелец компании сказал главе каждого отряда, что клиенту нужно получить общее представление о расположении границ и углов участка. Окрыленный способностью продемонстрировать невероятную точность, Бен слушал невнимательно. Он потерял два дня и 400 долларов из кармана работодателя. Он предоставил массу сверхточных, но ненужных данных. Просчет из-за гордыни и узкого видения. Ненужная точность чаще всего становится просчетом.

Совершенство на 98%

Потраченные впустую время и деньги потеряны навсегда. А значит, потеряно что-то важное, что могло произойти, но не произошло. Принцип «Достаточно хорошо» особенно применим к «Методам работы». На 100% идеальный документ, на создание которого ушла вечность, все равно несовершенен, поскольку дополнительное время, которое потрачено на создание шедевра, потеряно навсегда. Конечный продукт содержит изъян, и потому его нельзя назвать «совершенным».

Итак, разрабатывайте методы, но не переусердствуйте с подробностями. Они должны быть достаточно хороши, чтобы постоянно давать желаемые результаты и чтобы их мог применять любой человек, но не более. Посмотрите на это так: тщательно собирая воедино все свои методы, вы достигаете определенного уровня совершенства — создаете полезный продукт без потерь. На протяжении всей книги я утверждал, что надо корректировать методы работы, пока они не станут совершенными. Сейчас вы лучше понимаете мое определение совершенства: это 98%, а не 100%.

Существуют ли исключения из правила с точки зрения системного подхода? Да, два все же есть. «Стратегическая цель» и «Основные принципы работы» должны, по возможности, стремиться к совершенству в 100%, несмотря на дополнительное время, которое может для этого потребоваться. Эти документы — ваши путеводные звезды и в настоящем, и в будущем. Они краткие, вы и ваши сотрудники будете неоднократно перечитывать их. Со временем проявятся их недостатки. Документы «Стратегическая цель» и «Основные принципы работы» — своего рода краткое резюме того, кто вы есть, и того, как вы развиваетесь. На них стоит потратить больше времени.

Остерегайтесь бесполезной информации и нытья

Контролируйте свое самосознание и объект внимания. Не тратьте время на бесполезную информацию или жалобы на то, чего не можете изменить. Все несущественное, поступающее из рекламы и средств массовой информации, выбрасывайте в мысленную мусорную кучу. Не позволяйте мелочам скрывать то, что действительно важно, каким бы настойчивым ни было их вторжение. Вы зациклены на несправедливости мира? Если вы не можете сделать что-то весомое, чтобы устранить эту несправедливость (нытье и жалобы не относятся к этой категории), это абсолютно пустая трата времени. Выбирайте сами, за что вам бороться.

Это вам не чертовы часы!

Когда-то я был инспектором строительных работ и сотрудничал с бригадой мастеров, которая проводит подвесные линии электропередачи. В соответствии с проектными чертежами для установки в земле огромных деревянных столбов высотой 20–25 м бригада использует массивные автокраны. Затем она натягивает между столбами провода большого сечения. Это тяжелая, грязная и опасная работа. Все члены таких бригад — закаленные, побитые жизнью электромонтеры со всех уголков США. Это отличные парни с суровой внешностью работяг. Они не терпят глупости, не занимаются йогой и не раздают восторженных почестей.

С такой бригадой мне пришлось работать в одном из жарких удаленных районов восточного Орегона. Я обнаружил ошибку в их только что завершенной работе: они выставили 800-метровую линию из шести столбов. Один из них явно не отвечал техническим условиям: на полметра или около того выбивался из общей линии.

Я указал на проблему бригадиру, резкому и грубому. Чтобы исправить ошибку, он должен был дать своим работникам приказ вернуться со всем тяжелым оборудованием, достать неправильно установленный столб из земли, засыпать яму, выкопать новую, а затем переставить столб в нужное место. Бригадиру это явно не понравилось. Никому бы не понравилось делать ту же работу второй раз, особенно если это ставит его в унизительное положение.

Я никогда не забуду его озлобленный взгляд и явное презрение к таким, как я, «зеленым» инспекторам, только что окончившим колледж. Он плюнул, посмотрел на меня и проворчал: «Черт побери, мы проводим электролинию, а не собираем чертовы часы!» Что ж, столб стоял неровно, а бригада так и не вернулась, чтобы установить его правильно, но сильная аналогия между электролинией и часами осталась в моей памяти на всю жизнь. Такой комментарий, пусть и неуместный в тех условиях, постоянно напоминает о том, что качество работы не должно быть выше требуемого.

ГЛАВА 13

Упущения

Мы не настолько вглядываемся в факты, чтобы их не замечать.

Философия дзен

Порой интересно оглянуться назад и задать вопрос: «Какие пять главных ошибок я допустил в своей жизни (в порядке убывания значимости)?» Когда я задаю его своим друзьям, они упрекают меня в том, что я зацикливаюсь на прошлом и сосредоточиваюсь на негативе. Да, я понимаю это, но, когда мы подводим итоги, возникают определенные стандарты, которые могут помочь при принятии решений в будущем.

Важно подходить к этой задаче с определенной целью и беспристрастно. Не торопитесь и тщательно посмотрите на всё под разными углами, запишите на бумаге. Список пройдет проверку временем. Именно так было у меня. Мой список пяти главных жизненных ошибок оставался неизменным на протяжении двадцати пяти лет. В моем списке — и в вашем наверняка тоже — самые значимые ошибки были не результатом явных просчетов, а следствием того, что не было сделано. Это так называемые упущения. Крупные, конечно, крайне неблагоприятны, но многочисленные мелкие приводят к не менее губительным последствиям. Существует ли основная причина упущений? Да. Слишком часто это прокрастинация, или то, что я называю нехваткой скрытой храбрости (подробнее об этом я расскажу в следующей главе).

Хронический, скрытый и бессимптомный

Не закончили колледж; не заметили знак, что привело к аварии; не открыли сберегательный вклад в молодости? Такие ошибки могут войти в ваш список. В нужный момент не держали рот на замке, не сделали то, что могло бы спасти брак? А может, не потрудились извиниться в нужный момент? Другие упущения: не выспались, забыли закрыть дверь машины, вовремя не уплатили налоги. И вы уже наверняка вспомнили еще одно, о котором я скажу прямо сейчас: не определили направление или не выявили системы вашего бизнеса или работы. Бездействие — физическое проявление упущения.

Что упустили вы?

Принцип упущения достаточно прост, но скрыт в хаосе жизненных потребностей. Как правило, обнаружение — уже 90% решения. Как только вы примете системное мышление, вам проще будет обнаружить просчеты. Наблюдение со стороны и сверху помогает понять суровую механику этого мира, а усвоение принципа упущений дает точку опоры для работы с собственными естественными наклонностями. Одно упущение ведет к другим. Задумайтесь над примерами из собственной жизни:

не занимаетесь спортом — возникает апатия, тело и разум ослабевают;

забываете про дни рождения, годовщины и праздники — дружба превращается в простое знакомство;

не оплачиваете счет — насчитываются проценты за просрочку;

не следите за питанием — снижается продуктивность на следующий день;

не звоните, не закрываете сделку, не сглаживаете недопонимание и не просите о помощи — возникают нежелательные результаты;

не убираетесь в доме — возникает ощущение беспорядка;

не признаете ошибок — прекращаются деловые отношения.

Принцип упущения связан с аксиомой о том, что наши слова и мысли не важны, в расчет берутся только действия. Слоган Nike «Просто сделай это»[34] очень метафизичен и глубок (и, пожалуй, это самое узнаваемое в английском языке выражение из трех слов). Оно подтверждает наставление Оккама о «простоте научного объяс­нения».

Бездействие — тоже действие

В любом случае упущение — то, что не сделано. Вот где камень преткновения: это выбор не делать что-то, что нужно сделать. Лень и прокрастинация — варианты выбора, бездействие — тоже выбор! Неважно, что мы совершаем или не совершаем. Мы всегда делаем выбор. Когда мы ничего не делаем, то продолжаем воздействовать на окружающую нас среду. Сесть на диван и не шевелиться — выбор. Как минимум мы занимаем физическое пространство, поглощаем энергию и создаем потери. Стоит встать с дивана, взять тело, которое использует ресурсы, в свои руки и сделать что-то конструктивное.

Все сводится к простой логике: поскольку вы всегда делаете выбор, чаще выбирайте активные действия и пореже — бездействие. Вашему организму, физическому механизму, который с вами повсюду, требуется внимание? Тогда мысленно разделите его на несколько легко различимых подсистем, а потом сделайте первый шаг к их совершенствованию. Дезорганизованная система вашего дома тоже требует внимания? Признайте это и начните наводить порядок во всех комнатах по очереди. Хватит просто сидеть!

Что я не делаю прямо сейчас?

Как применять этот принцип в повседневной жизни, в бизнесе или на работе? Посмотрите на события своей жизни со стороны и спросите себя: «Что я не делаю сейчас для своего развития?» Может, нужно сделать небольшой сюрприз второй половине? Или начать заниматься спортом хотя бы час в день? Возможно, стоит поговорить с сотрудником, который недавно выглядел очень мрачным? Может, пора прямо сейчас начать читать книгу, купленную два месяца назад? А может, сегодня нужно взять свою жизнь в руки и составить черновой вариант стратегической цели? Такой подход, как вам уже известно, соответствует системному мышлению. Пора начать атаковать, а не жить в состоянии обороны.

Электричество отключено

3 июля 2006 года во второй половине дня в орегонском Бенде произошел сбой в работе электросети. Удар молнии обесточил главный трансформатор электрической подстанции на окраине города. Когда мне позвонил Энди и сказал, что полгорода осталось без электричества, в том числе Centratel, я находился в Портленде, в 250 км к северу от города, на семейном торжестве по поводу Дня независимости. Отсутствие электричества для телефонной службы компании, которая обещает своим клиентам безотказную обработку сообщений круглосуточно, без праздников и выходных, было бедой.Такое редкое событие, как отключение электроснабжения, не создавало экстренной ситуации, поскольку у Centratel был собственный механизм резервного электропитания, который автоматически включался и позволял по-прежнему принимать звонки клиентов. Но резервная система могла работать только три часа. Поэтому нам оставалось только затаить дыхание и надеяться, что бригада энергетической компании быстро устранит проблему. И она справилась, заменив трансформатор всего за два часа. За многие годы сбои в подаче энергии случались нечасто и были непродолжительными. И даже когда электричество отсутствовало дольше обычного, наша резервная система прекрасно справилась с задачей. Наши операторы продолжали принимать звонки во время сбоя.