Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл

2. Специализация должна запоминаться

Успеха добиваются не сами по себе, а при помощи покупателей. Вам нужно, чтобы специализация работала в умах потенциальных клиентов, поэтому она должна хорошо запоминаться. Если ваши клиенты не могут запомнить, с чем вы ассоциируетесь, какой смысл заниматься этим?

Что запоминается, а что нет? Одна из самых важных составляющих запоминающейся идеи – уникальность в тот момент, когда вы о ней объявляете. То, что вы говорите о себе, должно отличаться от того, что говорят компании вокруг вас.

Когда Volvo заявила, что производит «безопасные» машины, никто другой такого не предлагал. Теперь, когда все компании твердят, что делают безопасные машины, единственная запоминающаяся специализация принадлежит Volvo.

Такая специализация несет в себе элемент шока. Вам повезет гораздо больше, если вы сможете использовать неожиданное или негативно окрашенное слово. Если бы Джеймс Карвилл сказал: «Это экономика», СМИ, вероятно, проигнорировали бы его слова. Но фраза «Это экономика, тупица»[59] привлекла их внимание.

Если бы Subaru говорила о «недорогих» машинах, потенциальные клиенты, вероятно, проигнорировали бы это послание. Лозунг «Недорогие, такими и останутся» оказался гораздо притягательнее.

Иногда можно заставить людей запомнить вашу специализацию, пользуясь только негативными высказываниями. «Мне нечего предложить [британцам], – сказал Уинстон Черчилль в свое первом выступлении в палате общин на посту премьер-министра, – кроме крови, тяжкого труда, слез и пота».

Есть компании, которые утверждают, что их специализация – в их миссии. Проблема в том, что миссии не очень хорошо запоминаются. Возможно, самая знаменитая миссия – это «кредо» Johnson & Johnson, состоящее из трехсот восьми слов.

Вот первые двадцать пять слов: «Мы считаем, что в первую очередь должны нести ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и отцами и всеми теми, кто пользуется нашими продуктами и услугами». Остальные двести восемьдесят три слова запоминаются так же плохо.

Попытайтесь спросить работника Johnson & Johnson, каково кредо компании. Обычный ответ: «В нем сказано, что нам следует поступать правильно». Ну да, верно.

Специализация должна запоминаться так же хорошо, как гимн, лозунг, боевой клич. Самые запоминающиеся слоганы пришли к нам с полей сражений, например испано-американской войны («Помни о “Мэне”»[60]) и Первой мировой: «Война во имя конца всех войн».

Вкладывая свою специализацию в умы потенциальных покупателей, действуйте смело. Люди откликаются на брошенный им вызов, даже если он неразумен и чрезмерен.

Когда Джон Кеннеди заявил: «Я верю, что наша страна должна посвятить себя достижению этой цели еще до конца десятилетия – тому, чтобы человек высадился на Луне и вернулся обратно на Землю в целости и сохранности», люди ответили ему: «Да, мы сделаем это».

Если бы Кеннеди сказал: «Мы надеемся отправить человека на Луну, может быть, лет через десять», – никто не стал бы лезть вон из кожи, чтобы способствовать этому.

Работники компаний готовы жертвовать собой, чтобы достичь поставленных целей, но они должны знать, каковы эти цели. Уговаривать работников «постараться» и «делать все, что от них зависит», недостаточно.

Когда CEO поднимает корпоративный флаг и говорит: «Я поведу вас вперед», работники спрашивают: «В каком направлении?»

Лидер корпорации должен доходчиво донести до своих подчиненных, куда движется компания и что они как никто другой способны помочь в достижении цели. И сделать это нужно так, чтобы слова запали в сердца людей.

3. Специализация – это сила

Чем чаще повторять слово или концепцию, тем лучше они запоминаются. Создав специализацию для своей корпорации, вы формируете среду, в которой ее воспроизводят снова и снова. И благодаря этому сфокусированность становится все сильнее.

Так же возникает общественный резонанс. Получая множество положительных отзывов в прессе, ваше послание создает ощущение «неизбежности». И покупатели, уверенные, что вы должны добиться успеха, делают все от них зависящее, чтобы это произошло.

Например, «модный» продукт, ресторан или музыкальная группа ни за что не останутся незамеченными. Так действует инерция. Вы вкладываете в сознание клиентов уверенность, что ваша компания или бренд просто «обречены» на успех.

И вот она – птица счастья!

Я убежден: когда покупатели первый раз услышали, что соки Snapple сделаны исключительно из «натуральных ингредиентов», они зевнули. Тридцать три года подряд твердя свою «натуральную» мантру, бренд Snapple обрел свою ауру – теперь это единственные напитки, которые готово пить молодое поколение.

(Когда в 1995 году Quaker Oats купила Snapple за фантастическую сумму – 1,7 миллиарда долларов, обе компании потеряли специализацию. И что вообще могут делать такие напитки нового поколения, как Snapple в старомодной пищевой компании?)

Есть менеджеры, которые приравнивают размер к силе. Всегда ли большая организация сильнее маленькой? Необязательно. Компания с узкой специализацией сильнее, чем компания, чей профиль деятельности шире. Независимая Snapple была мощнее, чем тогда, когда стала подразделением Quaker Oats, которой не хватает специализации.

Силу организации придает степень ее специализации и доля рынка. Размер важен лишь тогда, когда он увеличивает последнюю. Именно поэтому слияния могут сузить сфокусированность компании или расширить ее. Слияние подобных компаний часто сужает их суммарную специализацию. Слияние далеких друг от друга организаций лишает специализации тот союз, который получается в результате.

Сила дает компании возможность «контролировать» отрасль, вести ее в направлении, лишь укрепляющем компанию и ее лидерство.

Специализация – это сила еще и потому, что она привлекает правильных работников, которые могут помочь упрочить положение компании. А с организациями, у которых отсутствует специализация, происходит противоположный процесс. Чтобы претворить в жизнь свои мечты о программном обеспечении, IBM заплатила 3,5 миллиарда долларов за покупку Lotus Development. Будь вы специалистом по программному обеспечению, где бы вы больше хотели работать – в IBM/Lotus или в Microsoft?

Лучшие люди хотят работать с лучшими сотрудниками в лучших компаниях. Microsoft удалось привлечь самых умных программистов в отрасли.

Когда IBM купила Lotus, немало говорилось о том, что многие руководители Lotus уйдут, потому что не захотят работать в компании, специализирующейся на аппаратных средствах. Подобно Snapple, Lotus в результате сделки потеряла свою силу. Она потеряла специализацию.

Специализация – это сила, потому что она заставляет сотрудников компании принимать близко к сердцу ее бизнес и ценности. Когда болельщики на баскетбольном матче хором выкрикивают: «За-щи-та!», вы чувствуете, что люди на трибунах и на игровом поле сливаются в едином порыве.

Когда все в компании повторяют тезис единой специализации, они сосредоточиваются на достижении общей цели, работают лучше. Повторение само по себе – сильная мотивация. Спе-ци-а-ли-за-ция!

Но вокруг много отвлекающих факторов. Компания, которой принадлежит 20 % рынка, постоянно осматривается в поисках 1–2 % от полудюжины других рынков. И все во имя диверсификации или расширения продуктовой линейки (бренда). Они забывают, что за диверсификацию придется платить. Она отнимает у организации специализацию и силу.

Лучше не заглядывать через чужое плечо и не пытаться завоевать новые рубежи, а искать возможность увеличения доли бизнеса, в котором вы уже работаете. Так вы становитесь сильнее.

Ocean Spray принадлежит 78 % рынка клюквы в США. Вот это сила! Более того, маркетинговый кооператив постоянно ищет пути увеличения рынка клюквы, предлагая покупателю такие продукты, как клюквенно-яблочный, клюквенно-виноградный и клюквенно-малиновый соки.

Разве не проще увеличивать долю бизнеса, который вы знаете, чем пытаться получить долю того, в чем ничего не понимаете? Например, юрист – должен ли он пытаться увеличить долю своего юридического бизнеса или нанять нескольких бухгалтеров, чтобы они открыли у него свою бухгалтерскую практику?

Хорошо разбираясь в отрасли, компании испытывают к ней уважение. Тем, кто знает отрасль от а до я, часто становится ясно: здесь не стоит рассчитывать на больший успех. Конкуренты слишком умны и наступают на пятки.

Плохо разбираясь в отрасли, вы испытываете к ней презрение. Уверенно врываясь в бизнес, которого компании совсем не знают, они считают, что конкуренты глупы и их легко удастся обойти.

Так почему же некоторые организации так сильны и без специализации? Даже некоторые конгломераты обладают сравнительной мощью, в частности, Asea Brown Boveri (ABB) в Швейцарии, Hanson в Великобритании и General Electric в США. Может быть, суть успешного менеджмента не в концепции специализации?

Возможно. Но теоретикам менеджмента следует учитывать разницу между околонаучной теорией и искусством менеджмента. Одного исключения достаточно, чтобы развенчать теорию, но менеджмент не таков.

Управление – это не наука, а искусство. В нем нет универсальных законов, пригодных на все случаи жизни. В нем есть только общие принципы, которые можно или нельзя применить к конкретным ситуациям.

Однако успех нескольких конгломератов должен вызвать сомнение у тех, кто, как я, верит в силу сфокусированности. Может быть, есть условия, которые стоит рассмотреть.

Одно ясно – возраст компании. Большинство преуспевающих конгломератов сравнительно стары. ABB 112 лет, а GE – 117. Поэтому преуспевающие конгломераты действуют в устоявшихся бизнесах. ABB – в первую очередь производитель энергогенерирующего и электрического оборудования. Поскольку данные бизнесы прочно стоят на ногах, у конгломератов не много конкурентов. Чаще всего это другие конгломераты.

(Сколько компаний было сформировано в последнее время для производства дизельно-электрических локомотивов или трансформаторов?)

Когда конгломераты конкурируют друг с другом, победителем вряд ли окажется узкоспециализированная компания. Победит наверняка конгломерат.

В поиске успеха лидерства теоретики менеджмента изучают, как лидеры поступают после того, как стали лидерами. Они отмечают, что лидеры часто диверсифицируются в другие бизнесы в поисках синергии. Иными словами, секрет успеха в том, чтобы стать таким конгломератом, как General Electric.

Богатые люди носят часы Patek Philippe и ездят на «роллс-ройсах». Но путь к богатству – не в том, чтобы покупать правильные часы или ездить на правильных автомобилях.

Изучать нужно, что люди делали до того, как стали лидерами, а не их последующие действия. В 1890 году Edison Electric Light (предшественница GE) была весьма преуспевающей компанией стоимостью 10 миллионов долларов. Именно изобретение Томасом Эдисоном лампочки накаливания зажгло искру успеха General Electric.

4. Специализация – это революция

Если вы размышляете о том, как создать специализацию для вашей компании, помните: вы столкнетесь с небывалым сопротивлением. Специализация – это простая для понимания концепция, которую будет нелегко продать соратникам. Сфокусированность идет вразрез с общепринятыми нормами.

Менеджеров учат стремиться к росту, расширять продуктовую линейку, выходить в новые области, извлекать преимущество из синергии. То, к чему мы привыкли, полностью настроено на рост. Чем больше, тем лучше. Рост не обманет.

То, что подобные теории обычно не работают, не останавливает их претворение в жизнь. Если вы считаете, что нечто должно работать, а этого не происходит, то дело в исполнении, а не в теории. Теоретически все должно функционировать, поэтому мы найдем способ заставить колесики крутиться.

Тот, кто верит, что рост – это хорошо, будет сопротивляться любой попытке сфокусироваться. Создавая специализацию компании, вы ограничиваете ее рост вне определенной области, подобно тому как, обрезая дерево, вы заставляете его расти в определенном направлении. Тот, кто решил специализировать корпорацию, должен быть готов нарушить законы ОПУ.

ОПУ – это общепринятая практика управления. С точки зрения ОПУ, главное – это рост. Не только продаж, но и прибыли, дохода на инвестиции. С точки зрения роста любая попытка специализировать компанию кажется реакционной.

Не разбив яиц, омлет не приготовить. Невозможно специализировать корпорацию, не нарушив несколько законов ОПУ.

Рост – основная философия ОПУ, а цифры – инструменты. По всей Америке в компаниях верят в достоинства роста и управляют цифрами. Если какое-то решение приводит к более высоким результатам (то есть к росту), то оно правильное. Решение, которое выливается в низкие результаты, – плохое.

(Любая компания, постоянно достигающая высоких результатов, напрашивается на неприятности. Доход ITT рос на протяжении пятидесяти восьми кварталов, пока в 1974 году это не закончилось.)

Многие CEO любят управлять при помощи цифр. Это позволяет им уклоняться от принятия стратегических решений. Достаточно смотреть на цифры и заменять руководителей подразделений, которые не достигли намеченных результатов. Как правило, такие компании свято верят в децентрализацию, поэтому децентрализованная организация обычно не имеет специализации.

Среднестатистическую американскую компанию, для которой рост – это философия, а цифры – ее мерило, ждет мрачное будущее. От организации, управляемой при помощи цифр, останутся одни руины.

Я не утверждаю, что управлять бизнесом можно вообще без цифр. Конечно, без этого не обойтись. Время от времени цифры необходимо проверять, чтобы знать, каково ваше положение. Они помогают понять, точна ли ваша стратегия.

Вы начинаете создание специализации своей компании, отрезая от нее куски. Вскоре цифры отразят этот процесс. Порой, чтобы сделать два шага вперед, вам приходится отойти на шаг назад. Не спрашивайте, улучшит ли принятое решение результаты, задайте вопрос, сузит ли оно специализацию компании.

Если вы сужаете специализацию путем сужения продуктовых линеек, то в конце концов повысятся и результаты, ведь ваша доля рынка станет больше, а она и есть настоящий критерий вашей силы.

Цена акций тоже может стать мерилом будущего успеха. Хорошо, когда она высока: это позволяет вознаграждать руководителей и финансировать стратегические приобретения. Но конечной целью должно стать здоровье бизнеса. Такой бизнес имеет узкую специализацию и доминирующую долю рынка. Он приносит хорошую прибыль и практически неуязвим для конкурентов.

Бизнес подобен математике. А высший бизнес – высшей математике. В ней вы не имеете дела с конкретикой, а оперируете концепциями (например, в дифференциальном исчислении почти нет цифр).

То же верно и для бизнеса: на высших или стратегических уровнях он представляет собой битву концепций, а не конкретики. Вы должны научиться видеть лес целиком, не слишком беспокоясь, что не удается сосчитать количество деревьев в нем.

5. Специализации нужен враг

Неконтролируемый рост во многих направлениях отнимает у компании важнейший элемент долгосрочного успеха – жизнеспособного врага. Бизнес – это конкуренция. Любой продукт, продаваемый вашей компанией, – это товар, который не продают другие. Недостаточно просто приносить прибыль. Чтобы к вам пришел настоящий успех, кто-то должен потерпеть неудачу.

Диверсифицированная компания с множеством продуктов быстро теряет из виду своего врага. На самом деле у нее их так много, что она не может уследить за всеми. Именно поэтому диверсифицированную компанию постоянно побеждают невидимые враги – они наносят удары, застающие ее врасплох.

Тот, кто работал в конгломерате, вероятно, замечал, насколько все в нем сосредоточено на внутренних событиях. Например, руководители конгломератов редко посещают отраслевые встречи. (А часть какой отрасли составляют их корпорации?) Основное время они проводят на внутренних собраниях, пытаясь выяснить, кто, что и для кого делает.

Это одна из основных проблем объединений. Такая крупная компания, как IBM, создала их сотни. Так кто же ее враг? Любой потенциальный враг может оказаться союзником IBM. Это путает как работников, так и покупателей.

Когда MCI была сосредоточена на конкуренции с AT&T, она постоянно двигалась вперед и завоевала 20 % рынка международной телефонной связи. Но движение застопорилось, как только MCI ввязалась в ряд новых бизнесов, в том числе в совместное предприятие с News стоимостью 2 миллиарда долларов, которое занимается разработкой компьютерного онлайн-сервиса и других информационных продуктов.

В 1994 году MCI уступила часть доли рынка AT&T – впервые за последние десять лет.

А потом MCI вошла в бизнес обработки данных, приобретя за миллиард долларов SHL Systemhouse. И в музыкальный бизнес с запуском проекта Project Diamond – продажи компакт-дисков по телефону.

Кто враг MCI? Sam Goody, EDS, IBM, America Online и AT&T – и это только часть имен. Перестав быть оператором международной телефонной связи, компания превратилась в диверсифицированный конгломерат, который продает все – от консалтинговых услуг до музыкальных CD.

Беспокоит ли это MCI? Не похоже. «Нет в мире человека, который не верил бы, что MCI, которая так сильна в маркетинге и продажах, не может завоевать пятнадцать процентов любого рынка, – говорит CEO компании Берт Робертс. – Мы могли бы получить даже часть обувного рынка, хотя не производим обувь».

Один такой человек все-таки есть. Это я.

MCI потеряла своего врага. А вот компания с узкой специализацией всегда знает, кто ее враг и что он делает. Она может разработать план борьбы с ним и в случае необходимости быстро перейти в контрнаступление (если профиль деятельности врага широк и это диверсифицированная компания – тем лучше).

6. Специализация – это будущее

Хочу повторить еще раз: основная работа руководителя корпорации – это не управление ею, а поиск будущего. Не абстрактного, а конкретного будущего компании, которой он руководит. Специализация – это и есть будущее, ведь она может показать, чем организация будет заниматься, и предпринять конкретные шаги в достижении ее целей.

Volvo, фокусируясь на «безопасности», не просто предсказала, куда движется автомобильная отрасль. Она точно знала, что делать, чтобы будущее стало реальностью. Сегодня не только Volvo, но и вся отрасль стремится к безопасности (без последователей не может быть лидеров).

Когда Silicon Graphics решила специализироваться на обработке данных 3D, такого рынка не было. Сегодня благодаря усилиям лидера – Silicon Graphics – этот рынок на подъеме.

Министерство обороны симулирует при помощи видеоигр 3D наземные маневры. Многие другие отрасли используют реалистичные симуляции, созданные благодаря технологии 3D. Медицина, добыча нефти, дизайн и архитектура – лишь несколько отраслей, активно использующие эти технологии. И конечно, 3D-эффекты активно применяются в видеоиграх, кинофильмах и рекламе.

С ростом технологии 3D увеличивалась и Silicon Graphics. С 1991 года прибыль компании выросла более чем втрое – до нынешних 2,2 миллиарда долларов в год.

Здесь есть парадокс. Некоторые консультанты советуют CEO искать будущее, планировать его и готовиться к нему. Приветствую мозговые центры и семинары на Карибах! Добро пожаловать в мир мечтаний, парите в облаках и воображайте будущее, которое не настанет.

CEO следует искать будущее в том, что компания делает сегодня. Какой продукт или идея составляет вашу основную надежду? Они станут вашей специализацией. Все одновременно и просто, и сложно.

Большинству компаний легко найти продукты, у которых есть светлое будущее. Трудно выбрать единственную концепцию, на которой стоит специализироваться. В основном компании не хотят жертвовать ничем. В гонке за будущее они предпочитают иметь несколько лошадей. Кажется, что так и надо, но это не работает.

Предположим, что Silicon Graphics не увидела своего будущего в технологии 3D. Компания могла бы предложить покупателям линейку рабочих станций для бизнеса и других областей и даже персональные компьютеры. И где бы Silicon Graphics оказалась сегодня? Стала бы еще одной из многих на рынке рабочих станций.

И вновь дело в выборе: сиюминутные или долгосрочные блага? В краткосрочном плане расширение продуктовой линейки, вероятно, принесло бы Silicon Graphics одномоментную выгоду. В долгосрочной перспективе специализация на 3D, несомненно, оправдала себя.

История повторяется. Один из самых важных феноменов с точки зрения планирования будущего – это «следующее поколение», которое постоянно отодвигает «прошедшее» в сторону. На смену аспирину пришел парацетамол, который теперь заменил ибупрофен. Восьмиразрядный домашний компьютер был вытеснен шестнадцатиразрядным офисным, а на смену ему приходит тридцатидвухразрядный. Есть ли сомнения в том, что следующее поколение – это шестидесятичетырехразрядный компьютер?

Некоторые отрасли настолько сосредоточены на расширении собственных технологий в другие области, что не видят угрозы, исходящей от следующего поколения. Кабельное телевидение так занято размышлениями о том, как заполучить телефонный бизнес и бизнес видео по требованию, что не замечает угрозы, которую несут ему спутниковые системы (такие как DirecTV).

7. Специализация снаружи и внутри

В этой книге мы в основном обсуждали стратегию создания внешней специализации, но ее необходимо продвигать и внутри компании. Тот, у кого есть специализация, знает, каких людей брать на работу, какие исследования проводить и какие продукты предлагать рынку.

В мире, где знания распространяются очень быстро, специализация особенно полезна в таких областях, как исследования и разработки. Ни одна организация не способна стать новатором во множестве разных областей. Внешняя специализация может направлять внутренние исследования компании, ее маркетинговые и управленческие усилия.

Неспециализированная компания пытается достичь баланса. Здесь одинаково относятся ко всем функционально независимым операционным подразделениям. Компания часто меняет местами продукты, производственные мощности и другие подразделения, чтобы достичь «равенства» или баланса между своими составляющими.

Нельзя утверждать, что все самое важное сделал один-единственный работник. Менеджмент хочет, чтобы все сотрудники получили по кусочку успеха.

В 1958 году Texas Instruments изобрела интегральную микросхему, однако с тех пор эта компания испытывает сплошные разочарования. Вместо того чтобы специализироваться на полупроводниках, TI пыталась использовать свое лидерство в чипах в потребительской электронике, персональных компьютерах, лэптопах, микрокомпьютерах и программном обеспечении.

Большая часть этих попыток окончилась неудачей. Цифровые часы потерпели фиаско. Микрокомпьютерный бизнес свернули. Бизнес домашних компьютеров был закрыт со списанием в размере 600 миллионов долларов. В настоящее время Texas Instruments хромает в бизнесе ноутбуков.

Конечно, движет компанией бизнес чипов и 700 миллионов долларов в год, получаемые ею как лицензионное вознаграждение, которое приносит патент на полупроводники. Что было бы, если бы TI с самого начала специализировалась на полупроводниках?

Сравним Texas Instruments с Intel – компанией, специализирующейся на микропроцессорах. В прошлом десятилетии Intel росла на 45 миллиардов долларов в год в продажах и на 8 миллиардов чистой прибыли. Продажи TI составили 68 миллиардов долларов, прибыль – менее 2 миллиардов.

Компания с узкой специализацией направляет своих лучших людей и большую часть ресурсов на продукты, которые станут ее будущим. Хотя такая компания вынуждена иметь дело с продуктами из прошлого, она не стесняется признать, что они не входят в ее планы на будущее.

Специализация компании – это ее перевод с продуктов прошлого на продукты будущего. Нет сомнения, что децентрализация вносит свой вклад в мотивацию и чувство ответственности как руководителей операционных подразделений, так и их сотрудников. Но как децентрализованной организации создать сфокусированность?

Это невозможно. Децентрализация не позволяет менеджменту устремить компанию в одном направлении – и затем сменить его, когда рыночные условия трансформируются. Децентрализация эффективна, но лишает компанию гибкости.

Лучше управлять неэффективной, но централизованной компанией с сильной, ориентированной на рынок специализацией. Сотрудники скорее будут работать в компании-победителе, чем в проигравшей организации, какую бы сильную мотивацию ни предлагало ее руководство.

Digital Equipment – последний из примеров жертв гонки децентрализации. В рамках широкомасштабного плана реструктуризации компания была реорганизована в ряд полуавтономных подразделений, которые смогут создавать собственную рекламную, ценовую и маркетинговую стратегию. По мере децентрализации исчезает надежда Digital на лидерство в шестидесятичетырехразрядных рабочих станциях.

Децентрализованная компания по определению не может иметь специализацию или корпоративную стратегию. Она способна лишь стать центром аккумуляции финансовых результатов и их распределения между инвесторами и аналитиками. Больше всего децентрализованной компании не хватает благоприятной возможности, за которую она могла бы ухватиться, чтобы доминировать на рынке с концепцией следующего поколения.

Возьмем любимую всеми децентрализованную компанию 3M. Хотя она продолжает выдавать новые продукты (по последним подсчетам, 66 тысяч), ей явно не хватает того революционного подхода, который мог бы вывести ее на новый уровень успеха. Последней удачей была самоклеящаяся бумага для заметок Post-it, выпущенная на рынок в 1980 году.

Продажи Minnesota Mining and Manufacturing с 1988 года выросли на 33 %, но прибыль практически не увеличивается.

Из-за отсутствия специализации 3M может не заметить великую идею, которая прячется в ее лабораториях. Так, в 1950 году компания изобрела копирование Thermofax и стала лидером рынка копировальных аппаратов.

Почему 3M не стала финансировать эксперименты Честера Карлсона по ксерографии? Это было бы так естественно. Может быть, 3M решила, что копировальные машины и бумага – это лишь одна категория из тысяч продуктов, и не захотела класть все яйца в одну корзину?

А вот Haloid сосредоточилась на этой области, что привело к выводу на рынок копировального аппарата 914 и возникновению Xerox Corporation, которая сегодня гораздо крупнее 3M. Хотя у Xerox есть свои проблемы в области специализации, успех этой компании в копировальном бизнесе – свидетельство того, чего можно достичь благодаря узкому профилю деятельности.

Сегодня корпорация возвышается на вершине растущей горы знаний. Разбрасываясь деньгами, чтобы охватить все технологические направления, она ослабляет свою защиту.

Специализация автоматически направляет деньги в одну область, где это может дать результаты. Нет никакого смысла в открытии новой технологии, для которой у вашей компании недостаточно ресурсов и людей и которая полностью не соответствует области ее деятельности.

Эксперты обвиняют Xerox в том, что она не сумела использовать открытия, сделанные в ее исследовательском компьютерном центре в Пало-Альто. Возможно, основной ошибкой было вливание средств в исследования в непрофильной области.

Как Xerox могла превратиться в центр компьютерного влияния? Где ей было взять нужные для этого человеческие и материальные ресурсы? Существовала только одна возможность – создать новую специализацию.

Скорее всего, Xerox стоило инвестировать в исследования в области лазерного принтера – продукта, который гораздо лучше укладывается в профиль ее деятельности. В частности, в разработку настольного варианта 9700 – лазерного принтера для многофункциональных компьютеров, представленного рынку в 1977 году.

Оглядываясь назад, мы видим, что Xerox упустила возможность стать лидером в лазерных принтерах и позволила Hewlett-Packard доминировать в этой категории.

8. Специализация нужна стране

То, что хорошо для компании, хорошо и для страны. Комментаторы постоянно жалуются, что промышленность сматывает удочки и перемещает производство за рубеж. Последними стали телевизоры, их больше не производят в США.

Почему все, что мы покупаем, должно быть произведено в США? Разве не лучше странам специализироваться? Разве им не стоит производить те продукты, к которым они имеют склонность?

Это именно то, что делает сфокусированность для организации. Она сводит людей и ресурсы в одну продуктовую категорию, в которой компания наиболее конкурентоспособна.

Странам не нужно бороться с процессом сужения специализации. Пусть конкуренция диктует, что какие государства будут производить. Давайте уничтожим все торговые барьеры, они лишь защищают неэффективных производителей и не несут ничего хорошего ни покупателям, ни (в долгосрочной перспективе) сотрудникам.

То, что общины, города, штаты и страны найдут свою специализацию, даст всем огромные преимущества. Соединенные Штаты Америки будут доминировать в мире благодаря таким продуктам, как коммерческие самолеты и компьютеры. Япония станет лидером в автомобилях и электронике. Германия – в продукции машиностроения, Франция – в вине и парфюмерии, Швейцария – в банковских услугах и часах, Италия – в дизайне одежды, Россия – в водке и икре.

Когда у страны есть специализация, она создает прочную репутацию в сознании покупателей всего мира. Люди предпочитают американские самолеты, японские автомобили, немецкие продукты машиностроения, французское вино, швейцарские часы, итальянскую модную одежду, русскую водку. Разве часы лучше оттого, что их производят в Швейцарии? Настоящая сила специализации – в сознании людей.

Специализация поддерживает сама себя. Люди и услуги стягиваются туда, где есть специализация.

Возьмем, к примеру, Кремниевую долину в Калифорнии. По мере того как это место становится все более известным благодаря развивающейся там электронной промышленности, оно привлекает инфраструктуру, которая помогает поддерживать лидерство Долины. Венчурные капиталисты, юристы, субподрядчики и специалисты по электронике стекаются туда со всей страны.

Возьмем Брэнсон, называющий себя «мировой столицей музыкальных шоу». На расстоянии нескольких миль друг от друга расположено около сорока концертных залов, где выступают такие шоумены, как Бобби Винтон, Тони Орландо, Энди Уильямс, Глен Кэмпбелл, Анита Байант и The Osmonds[61].

Там, где одному театру трудно свести концы с концами, сорок музыкальных театров процветают. Такова сила сфокусированности.

Подобное происходит в одном из кварталов Сорок седьмой улицы на Манхэттене, расположенном между Пятой и Шестой авеню. Это сердце бриллиантового квартала Нью-Йорка. Здесь работают триста пятьдесят семь ювелирных магазинов. Бриллиантовый район притягивает дизайнеров ювелирных украшений, гравировщиков, связанных с ювелирным делом. Такова сила специализации.

Подобные районы можно найти в любом городе или стране. Например, дилеры подержанных машин, вместо того чтобы держать свои торговые залы в разных районах, часто собираются в «автомобильные ряды». Там, где один дилер будет бороться за выживание, несколько дилеров процветают. Такова сила сфокусированности.

Города поступают так же. Благодаря центральному расположению и хорошей погоде Мемфис стал «распределительным центром» Америки. Там расположен транспортный узел Federal Express. (Международный аэропорт здесь закрыт из-за плохой погоды не больше восьми часов в год.) Грузовики курсируют в город и из него круглосуточно, поскольку в распределительном центре расположены склады огромного количества организаций.

Грузовики в Мемфисе, телефоны – в Омахе. Множество компаний, торгующих по каталогам, кредитных и сервисных центров и центров бронирования отелей открыли свои колл-центры в Омахе – городе «бесплатных телефонных номеров» США. Кроме того, это база трех крупнейших компаний, специализирующихся на телефонных продажах.

Города-близнецы Спартанбург и Гринвиль, расположенные в Южной Калифорнии, стали средоточием зарубежных компаний, желающих открыть производство в США.

Быстрее всего растет агломерация в Лас-Вегасе. Такова сила сфокусированности.

Как страны, так и сообщества стремятся к балансу отраслей. И все же им следует «разбалансировать» свою экономику, чтобы найти специализацию.

Многие годы Нью-Йорк оплакивал потерю рабочих мест на производстве. Разве Нью-Йорк со своей дорогой недвижимостью и высоким налогами должен быть Меккой производства? Думаю, нет. Ему лучше специализироваться как мировой столице коммуникаций и финансов.

Итак, перечисленные выше восемь аспектов – это специализация, другие семь – не она. Я перечислю их ниже.

9. Специализация – это не продукт

Копировальный аппарат 914 был самым прибыльным продуктом, который когда-либо производила американская компания. Но специализацией Xerox стали не копиры. Компания сфокусировалась на копировании на «обычной бумаге». Именно эта бумага оказалась тем флагом, под которым Xerox пришла к успеху.

И Volvo специализируется не на автомобилях. Конек компании – безопасность. Профиль BMW – не вообще автомобили, а «машина для вождения». Mercedes-Benz – это не просто машины, а дорогие, престижные авто.

Почему не работает сфокусированность на продукте? Здесь все дело в конкуренции. Монополист мог бы весьма успешно специализироваться на продукте, создать то, что интересно всем рынкам. Но конкуренция отнимает у него эту возможность.

Какое бы положение ваш продукт ни занимал в умах клиентов, конкуренция делает обратное. Если вы производите дорогие продукты, конкуренты предложат дешевые. Если вы выпускаете дешевый ассортимент, конкуренты выведут на рынок дорогие модели.

Большой – маленький, светлый – темный, высокая мода – ширпотреб, любительский – профессиональный. Не бывает, чтобы один вид продукта покупали все. Всегда есть благоприятная возможность сегментировать рынок.

Доминирующий лидер, пытаясь стать всем для всех, теряет фокусировку. Он должен решить, какой аспект рынка станет его специализацией. Затем поддерживать это решение ценами, упаковкой и системой распространения, которые ее укрепят.

Если вы не хотите отдавать ни пяди вашего бизнеса, значит, у вас нет специализации.

10. Специализация – это не зонтик

Некоторые компании считают, что нашли свою специализацию, создав общую тему для всех своих продуктов. Как сказал CEO AT&T Роберт Аллен, «AT&T, по сути, сетевая компания. Мы сводим вместе людей, услуги и информацию – и все во имя нашего конкурентного преимущества».

Это должно удивить большинство клиентов AT&T, которые считают компанию оператором международной телефонной связи.

Unisys потратила много денег, чтобы стать компанией, «управляющей информацией». Однако большинство покупателей считают Unisys компьютерной компанией. Что значит «управляющая информацией»? Библиотека, что ли?

AT&T и Unisys нашли зонтик. Они верят, что компания способна специализироваться на изобретенной ею грандиозной концепции, охватывающей все ее продукты.

В стремлении найти всеобъемлющую «великую идею», руководители корпораций часто выражаются слишком абстрактно. Понятно, что «информационный менеджмент» – это всеохватывающее понятие, но оно настолько широко, что не значит ничего.

Хорошая специализация по определению не может быть всеобъемлющей. Ведь это точка приложения сил, которая может включать в себя небольшое количество продуктов компании. Специализация должна охватывать лишь тот аспект бизнеса, который имеет будущее.

В любой момент у компании есть три типа продуктов: во-первых, вчерашние продукты – кандидаты на устранение; во-вторых, сегодняшние продукты, которые приносят большую часть прибыли, и, в-третьих, продукты завтрашнего дня – это будущее компании. Сфокусированность – это мост, по которому компания перейдет из сегодня в завтра.

То, на чем вы фокусируетесь, что продаете и на чем зарабатываете деньги, может представлять собой три разные вещи. Lotus специализировалась на ПО коллективного пользования, но основную часть продаж компании составляли электронные таблицы и программное обеспечение для персональных компьютеров. Однако прибыль ей приносил программный продукт Lotus 1-2-3 – новаторский табличный процессор.

Вообще-то любая организация расширяет специализацию (в том смысле, в каком специализация отсутствует у любого стенного шкафа – там можно хранить все что угодно). Это верно хотя бы потому, что жизнь постоянно меняется. Ничто не продолжается столько времени, чтобы компания успела найти себе идеально узкую специализацию.

Цель специализации – вести компанию в едином, последовательном направлении. Это можно назвать лидерством идеи, а не лидерством личности.

11. Специализация не для всех

Ни один продукт не может подходить всем без исключения. Всегда есть люди, которые хотят отличаться от окружающих, они выбирают то, чего не хочет большинство. Это видно по одежде, прическам, стилю жизни, продуктам и услугам.

Попытка понравиться всем – самая большая ошибка, которую может сделать бизнес. Лучше застолбить свой участок и никому не позволять пересечь его границу.

Вот, например, президентские выборы в США. С 1824 года, когда голосование стало напрямую влиять на голоса, поданные членами коллегии выборщиков, ни один кандидат в президенты не получал больше 61 % поддержки электората.

Это не удалось ни Аврааму Линкольну (55,1 %), ни Франклину Рузвельту (60,8 %) – двум самым популярным президентам в истории государства.

Президента США выбирали сорок три раза[62], и за все это время самый лучший результат был у Линдона Джонсона в 1964 году. Одна из причин такого успеха – оппонент Джонсона Барри Голдуотер был одним из самых слабых кандидатов за последние годы.

То, что верно для президентов, верно и для продуктов. Очень редко один производитель получает более 50 % рынка. И вы скорее завоюете значительную долю рынка, если сузите специализацию.

Пытаясь расширить ее, вы теряете свой рынок. Какой политик старается понравиться всем? А вот компании делают это постоянно.

Как быть с общепринятым мнением, будто продажи нужно увеличивать? Как расти компании, не повышая популярности?

Один из способов – выйти на глобальный рынок. Среди продающихся в США продуктов почти нет тех, которые не пользовались бы на нем спросом. Гораздо лучше иметь узкую специализацию на глобальном рынке, чем широкую – на отечественном.

Доведем ситуацию до абсурда. В США 150 тысяч бизнесов с более чем сотней сотрудников. Что если каждый из них попытается выйти на все рынки сразу? И будет стремиться угодить всем на каждом из этих рынков? Никто из них долго не продержится.

12. Специализацию найти нетрудно

Крупная компания с персоналом более чем 20 тысяч человек решила поискать специализацию. На первом этапе был организован комитет, в который вошло больше десяти человек – они должны были сообщить CEO о результатах разработки новой стратегии.

Специализацию найти нетрудно, но она, без сомнения, теряется в толпе. Комитет по определению не может найти простую идею. (Чем крупнее комитет, тем больше времени это у него займет и тем сложнее получится отчет.)

Специализация, которую вы найдете, будет проста. Если вы ищете простую идею, вам не нужна сложная процедура поиска.

(Нас, консультантов, часто спрашивают, из чего состоит процесс создания стратегии специализации. Он довольно прост: мы обдумываем проблему и затем говорим, что вы должны делать.)

Эффективную стратегию специализации можно создать так: посадите в комнату двух человек и попросите их найти решение проблемы. Двое – это идеальное количество: один думает, другой оценивает.

Конечно, время от времени они будут меняться ролями.

13. Специализация – это не моментальный успех

В краткосрочном плане сужение специализации обойдется бизнесу недешево. Ваши продукты будет покупать меньше людей. Продажи могут упасть, потому что вы откажетесь от части продуктов. Сильная специализация почти никогда не приносит желаемого эффекта в краткосрочной перспективе.

Если бы это было не так, все компании имели бы огромный успех. Стоило лишь найти свою изюминку. Если это удавалось, вы продолжали действовать в том же духе, если нет – пробовали что-то другое. Рано или поздно ваша компания обязательно попала бы на дорогу, ведущую вверх.

Но это не так. То, что помогает сегодня, не всегда приносит успех в долгосрочной перспективе. Компания, которой движет попытка поймать удачу за хвост, почти всегда обречена на провал. Чтобы принять решение о специализации, надо иметь мужество, а потом вам придется ждать реакции рынка на свои действия. Ведь скоро только кошки родятся.

Ford Motor целый год пыталась фокусироваться на безопасности, но затем отказалась от этой концепции. «Безопасность не продается», – поговаривали в Детройте. Volvo использовала то же слово, что и Ford. Разница в том, что Volvo не сбежала с корабля безопасности через год. Компания продолжает свое плавание – уже почти тридцать лет.

Вам понадобится терпение. На то, чтобы развернуть боевой корабль в реке, нужно время.

14. Специализация – это не стратегия

У General Motors была стратегия. Она хотела стать транспортной компанией полной линейки, поэтому купила Hughes Aircraft.

Стратегия, как определяет ее большинство организаций, не слишком ограничивает их деятельность. Так, для GM все, что летает, вращается или скользит, относится к транспортной стратегии.

У IBM компьютерная стратегия. Все связанное с компьютерами (аппаратные средства, программное обеспечение, сети и коммуникации) вписывается в стратегию IBM, в том числе и приобретение Lotus Development. Предполагается, что компания может получить 100 % рынка. Это невозможно, поэтому любая стратегия обречена на провал.

Специализация требует «сужения» бизнеса, чтобы доминировать в своем сегменте. Вы не сильны, если не можете владеть рынком. Вы не сильны, если вы крупный игрок.

15. Специализация – это не навсегда

Со временем даже самая сильная специализация устаревает. И тогда компания должна найти себе новую.

В то же время специализация не должна меняться каждые несколько лет. Временные рамки – приблизительно десятилетия. Ситуация зависит и от отрасли. Быстро меняющиеся высокотехнологичные отрасли скорее истощают специализацию.

Digital Equipment фокусировалась на «микрокомпьютерах». Они подняли эту компанию на второе место в мире. Но рынок обратился к персональным компьютерам. Digital не сумела перебраться через пропасть.

Специализация IBM – многофункциональные компьютеры. Благодаря ей компанию знали во всем мире и восхищались ею. Но рынок разделился. Ответом IBM на сегментирование компьютерного рынка стала попытка стать всем для всех. Это не сработало.

Eastman Kodak сосредоточивалась на фотографии, это позволило компании доминировать на соответствующем мировом рынке. Но сегодня мир обратился к цифровому фото, и Kodak приходится искать свой путь через пропасть.

У Federal Express была своя фокусировка – экспресс-доставка. Она произвела революцию в бизнесе воздушных перевозок грузов и сделала основателя компании Фреда Смита богачом. Но сегодня бизнес воздушных перевозок стал глобальным, и Federal Express нужна новая специализация.

А что ваша компания? Вы все еще живете вчерашними стратегиями? Будущее принадлежит тем, кто создает сильную специализацию сегодня.

Сфокусированность. Будущее вашей компании зависит от нее.