Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл

Глава 8

Найдите свое слово

Первый абзац колонки некрологов New York Times от 12 марта 1995 года был посвящен Виктору Дорману, человеку, который «в бытность председателем совета директоров компании Dorman Cheese изменил процесс продажи сыра, проложив “бумагу между кусочками”». Он умер 4 марта у себя дома в Делрей-Бил в возрасте восьмидесяти лет.

Дорман, военный офицер, бизнесмен и филантроп, прожил восемьдесят лет. Однако в некрологе о нем писали как о человеке, который проложил «бумагу между кусочками» сыра.

В год около тысячи человек попадают на страницу некрологов New York Times. Большинство не остается в памяти. Однако в один прекрасный момент кто-то прокладывает бумагу между кусочками сыра.

Если вы хотите стать знаменитым при жизни и мечтаете, чтобы о вас помнили и после смерти, следуйте этой стратегии: скажите свое слово, настолько значимое, чтобы его запомнили. Это верно как для людей, так и для компаний.

Так работает сознание человека. В нем борются две противоположные силы: сложность и простота.

Человеческий мозг, несомненно, самое сложное устройство во вселенной, он гораздо сложнее, чем самый большой и дорогой суперкомпьютер. В мозгу сто миллиардов нейронов и более сорока различных химических веществ, которые действуют как нейромедиаторы. Все это делает нашу голову в тысячи раз более мощным устройством, чем Cray C90[30].

Нам это просто необходимо. Чтобы выжить в современном неоднозначном мире, среднестатистический мозг вмещает в себя словарь чтения объемом около двадцати тысяч слов и активный словарь говорения объемом около восьми тысяч слов.

Но посмотрите, с чем среднестатистический мозг сталкивается на рынке. В обычном супермаркете ему приходится выбирать среди тридцати тысяч наименований продуктов (в гипермаркете их около шестидесяти тысяч). В типичной сетевой аптеке на продажу выставлено пятнадцать тысяч товаров. В видеопрокате сети Blockbuster предлагается около пяти тысяч видеокассет. В крупном книжном магазине Borders – около ста тридцати тысяч книг. Список можно продолжать почти бесконечно.

Среднестатистический мозг утопает в лавине слов, которыми его захлестывают СМИ. Согласно последним данным, мозг человека потребляет девять часов телевидения, радио, газет, журналов, книг и видео в день. Это 40 тысяч слов в день, 280 тысяч в неделю, более 14 миллионов в год. Наш мозг попал в зависимость от средств массовой информации. День обычного человека делится на три части: работа, сон и СМИ. Ни работа, ни сон не занимают столько времени, сколько отводится СМИ.

Потребление продуктов средств массовой информации часто совмещено с другой деятельностью. Мы слушаем радио и одеваемся. Мы смотрим телевизор и завтракаем. Мы читаем газету по дороге на работу. Мы слушаем радио или музыку в записи, когда ведем машину. Мы часто берем книгу в постель. Мы тонем в мире, перегруженном коммуникациями. Но отдельные слова также важны. Большинство продуктов покупают вербально, а не визуально. Конечно, в супермаркете вы сравниваете один пучок салата с другим и кладете в корзину тот, который кажется вам свежее и лучше. Но большую часть покупок вы выбираете вербально. Вы берете в руки банку куриного супа Campbell или бутылку кетчупа Heinz и читаете слова. И потом решаете, купить продукт или нет. Составляя список покупок, которые нужно сделать в супермаркете, вы не рисуете картинки, а записываете слова.

Даже салат (Foxy), апельсины (Sunkist), бананы (Chiquita) и другие продукты выходят на рынок под определенными названиями. Мозг отмечает это, потому что слова придают продукту смысл.

Как человеческий мозг справляется с потоком слов, который ежедневно выливается на него? Единственным способом, который ему доступен. Он выбирает то, что хочет запомнить, основываясь на простых психологических принципах.

Решение проблемы перегруженности коммуникациями – максимально упрощенное послание.

Спросите человека, почему он покупает пленку Kodak, и вы вряд ли услышите: «Потому что Kodak использует технологию Т-гранул для нанесения фотоэмульсии с взвешенными кристаллами галогенидов серебра».

Большинство покупает пленку Kodak, потому что считает ее самой лучшей. Но почему они так считают? Обычный ответ: «Потому что все знают, что она лучшая».

Профессиональный фотограф может отснять несколько кассет конкретной пленки Kodak и еще несколько кассет пленки Fuji с такими же характеристиками и сравнить результат. Любитель не будет этого делать, потому что жизнь слишком коротка. Как человек справляется с сотнями других решений о покупке, которые он должен принять, скажем, в течение месяца?

Если бы Fuji была самым крупным продавцом фотопленки в Америке, все бы покупали Fuji. И, спросив людей, почему они покупают эту пленку, вы получили бы такой же ответ: «Потому что она лучше других». – «Откуда вы знаете?» – «Fuji – крупнейший продавец фотопленки в Японии, а японцы предпочитают пленку Fuji, потому что она лучшая».

Многие другие компании и продукты иллюстрируют тот же феномен. Их предпочитают и покупают повсеместно, потому что считают лучшими.

Однако нередко покупатели не могут назвать ни одной веской причины, оправдывающей их покупки, помимо общих комментариев типа: «он самый хороший», «он вкусный», «мне нравится консистенция», «он красивый», «все знают, что он лучший», «это самое высокое качество», «он лучше других брендов» и тому подобных.

Gillette, Goodyear, General Electric, Kellogg, Hershey, Wrigley, Coca-Cola, Xerox и другие компании считают «лучшими». Они приобрели репутацию качества там, где это важнее всего, – в нашем восприятии.

Действительно ли они лучшие? А это важно? И кто скажет, какой продукт лучше? Более того, задав этот вопрос их конкурентам, вы наверняка получите другой ответ.

Но в более глубоком смысле такие лидеры, как Gillette, Goodyear, General Electric, владеют словом в нашем сознании. И это слово – источник власти на рынке.

Опрашивая тысячу фотографов-любителей о том, что приходит им в голову при слове «фотопленка», я не удивлюсь, получив почти единогласный ответ: Kodak.

Спросив тысячу владельцев компаний, что приходит им в голову при слове «копировальный аппарат», я получу вполне ожидаемый ответ: Xerox.

Жевательную резинку производит Wrigley, а шоколадные батончики – Hershey. Это в порядке вещей, верно?

Хотя механизм работы мозга до конца не изучен, этот и другие эксперименты показывают, что лидирующий в категории бренд владеет категорией.

Я имею в виду, что когда вы думаете о кетчупе, в вашем мозгу возникает слово «Heinz». Поэтому мы можем сказать: «Heinz владеет словом “кетчуп” в сознании покупателей».

Тот факт, что ваша компания – лидер в своей категории, сам по себе может не иметь значения для клиента. Важно не лидерство. Главное – владеть словом в сознании потенциального клиента, тем, что определяет категорию. Это побочный эффект лидерства и самый верный способ доминировать в категории.

Этот феномен можно доказать и по-другому. Мозг склонен складывать вместе два имени – название компании (бренда) и категории.

Люди не говорят: «Пожалуйста, дайте мне салфетки Kleenex». Они скажут: «Пожалуйста, дайте мне клинекс», даже если на салфетках, которые они хотят купить, написано Scott. Kleenex владеет в сознании словом «салфетки».

Вместо «копия Xerox» люди скажут просто «ксерокс», появилось даже выражение «сделать ксерокс» документа.

(Боюсь, что получу нарекания от Kimberly-Clark и Xerox за то, что пишу названия их брендов с маленькой буквы, но это не моя вина. Мозг связывает бренд с названием категории и затем использует его как обобщение. В сознании покупателей это клинекс, а не Kleenex.)

Еще более сильное вербальное выражение лидерской позиции возникает в мозгу человека, когда название бренда используется как глагол: «Отксерь это предложение и федексни его в Лос-Анджелес». Но никто не скажет: «Откэннонь это предложение и юнайтед-парсельни на Побережье».

(Xerox – лидер в копировальных аппаратах, а Federal Express – в доставке почтовых отправлений за 24 часа. Поэтому названия этих компаний можно использовать как глаголы.)

Кому принадлежит в умах людей пицца, жареные цыплята и гамбургеры? Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken (теперь KFC) и McDonald’s. Можете проверить, проведя тесты на словесные ассоциации, но в этом нет необходимости.

Просто спросите себя, какие бренды приходят на ум, когда мы слышим о перечисленных ниже продуктовых категориях.

Аспирин.

Кола.

Консервированный суп.

Моментальное фото.

Велика вероятность, что ваши ответы будут следующими: Bayer, Coke, Campbell’s и Polaroid. Верно?

А как насчет пива из мини-пивоварен? Это сравнительно новая категория, представленная потребителю в 1987 году. Тот, кто ответил «Samuel Adams», наверняка опустошил пару бутылочек этого невероятно популярного пива. Samuel Adams, первая мини-пивоварня и лидер в категории, продает больше пива, чем восемь мини-пивоварен, которые вышли на рынок вслед за ней.

Как насчет проката машин? Это сравнительно старая категория, которую в 1918 году в Чикаго предложил Уолтер Джейкобс. Тогда ему было двадцать два года, и у него было двенадцать Model T Ford. В 1923 году Джон Герц стал президентом компании, и в следующем году организация изменила название на (ну конечно!) Hertz System.

Лидеры владеют своей категорией в прямом смысле слова. Я имею в виду, что лидеры владеют словом, которое определяет категорию в умах потенциальных клиентов.

Владеть словом в сознании – самая сильная сторона лидера, она ценнее, чем его офисы, заводы, склады и система дистрибуции. Сгоревшее помещение можно заменить, но невозможно встать на место чужого слова в умах людей.

Те компании, которые не лидируют в своей категории, считают: проблему можно решить, предлагая продукт лучший, чем у лидера. Я работал со множеством компаний, идущих в рейтингах под вторым, третьим, четвертым номерами. Они всегда уверены: их продукт лучше, чем у лидера, или по крайней мере сравним с ним, но имеет преимущество более низкой цены. Однако им редко удается отхватить кусок от рынка лидера и почти никогда – опередить его.

Недостаточно производить более качественный или дешевый продукт, чем предлагает лидер. Вы должны разработать корпоративную стратегию, которая позволит вам сдвинуть его с насиженного места в сознании людей.

И именно в этом вся суть сфокусированости. Если кто-то другой «владеет вашей категорией», единственная жизнеспособная стратегия для вас – сузить профиль деятельности и предложить собственный кусочек категории.

Pizza Hut была первой пиццерией в категории, она и владеет категорией. Бренды под номерами два и три – это сети пиццерий, которые конкурируют с ней далеко не во всем. Это компании, сосредоточившиеся на своем «куске пирога», то есть пиццы. В сети пиццерий номер два – Little Caesars – предлагают пиццу навынос. В номере три – Domino’s Pizza – специализируются на доставке на дом.

Сфокусированность позволяет значительно повысить эффективность стратегии, продвигая компании на шаг вперед. Она дает им возможность получить во владение слово или концепцию в умах клиентов. В свой звездный час Domino’s Pizza владела 45 % рынка доставки пиццы благодаря своему знаменитому обещанию: «Доставка на дом за полчаса. Гарантируем».

Соображения безопасности, в том числе несколько аварий со смертельным исходом с участием водителей Domino’s, заставили компанию отказаться от гарантий. Продажи тоже упали. Теперь Domino’s Pizza необходимо заменить гарантию другим словом или концепцией, которой она сможет владеть в сознании людей.

Одна из самых быстрорастущих сетей общепита в Америке – Little Caesars. Ее конек – пицца навынос, самый дешевый способ ее продажи. Не нужно столов, официантов, грузовиков для доставки и водителей.

Little Caesars сосредоточена на своем сегменте, она привлекает покупателей следующей концепцией: «две пиццы по цене одной». А реклама Little Caesars еще проще: «Пицца. Пицца».

Подъем Little Caesars совпал с двумя мощными тенденциями, которые стали серьезным подспорьем в ее бизнесе. Удача, дар предвидения и выдающиеся способности руководства компании вели стратегию Little Caesars в ногу со временем.

Десять лет назад навынос брали на 36 % меньше ужинов, чем съедали в ресторанах и кафе. В то время как количество ужинов в ресторанах почти не изменилось, еда навынос стала гораздо популярнее. Сегодня с собой берут на 12 % больше ужинов, чем съедают в кафе.

Вторая тенденция – пицца навынос. Десять лет назад гамбургеры навынос составляли 30 % этого рынка. Пицца была на втором месте, ее доля равнялась 26 %. Сегодня пицца – основная еда в категории навынос, опережающая другие с существенным преимуществом.

(К сожалению, Little Caesars недавно вошла в бизнес доставки на дом – это серьезная ошибка. Успех часто заставляет компании расширять продуктовую линейку, что, в свою очередь, лишает их специализации.)

Little Caesars показывает, как важно с вниманием относиться к выбору своего «слова». Если возможно, выбирайте слово с будущим, а не то, что принадлежит лишь прошлому.

И вновь взглянем на ресторанный бизнес. Кто владеет словом «цыпленок» в умах людей? Kentucky Fried Chicken. Но тут возникла проблема. Благодаря увлечению здоровым питанием слово «жареный» в названии компании стало серьезным препятствием. Поэтому появилась аббревиатура KFC.

Препятствие для одной компании – благоприятная возможность для другой. В 1985 году два предпринимателя в Ньютоне открыли Boston Chicken. Вместо жареных цыплят новая сеть специализировалась на более полезной альтернативе – цыпленке на вертеле. Но лишь в 1991 году, когда три бывших руководителя Blockbuster (Скотт Бек, Саад Надир и Джеффри Ширер) взяли бразды правления в свои руки, компания начала стряпать по-крупному. В 1993 году Boston Chicken разместила свои акции на фондовой бирже, это было самое горячее первичное размещение того года. За первый день акции выросли более чем в два раза.

Это впечатляющий рост. По последним подсчетам, у Boston Chicken было шестьсот отделений, и в следующие десять лет компания планирует открыть еще более трех тысяч ресторанов. Ей есть куда расти. Так, у KFC более пяти тысяч отделений.

Цыпленок на вертеле наращивает свою долю благодаря набирающей популярность тенденции перехода к здоровому питанию. Практически в каждой категории более здоровая альтернатива завоевывает значительные доли рынка. Сегодня мы часто наблюдаем, как люди добавляют обезжиренное молоко и Equal[31] в кофе без кофеина, закусывают печеньем Snackwell[32] и потом зажигают сигарету Marlboro Light.

Healthy Choice («Здоровый выбор») – бренд номер один среди замороженных обедов высшего качества. Тридцать пять процентов колы, которую сегодня пьют, – диетическая. Супермаркеты полны обезжиренным печеньем, кренделями без соли, яйцами с пониженным содержанием холестерина. Сегодня продукты питания играют в «здоровую» игру.

И что же делает Boston Chicken? Компания опускает куриную часть своего названия и начинает предлагать индейку, ветчину и говядину на вертеле. В дополнение к традиционной «домашней» еде с картофельным пюре и кукурузным хлебом сеть стала предлагать диетические сэндвичи. Новое название – Boston Market.

Что ж, ни к чему хорошему это не приведет. Чем Boston будет владеть в умах? Маркетом? Маркет – это что-то вроде маленького супермаркета, а вовсе не ресторан.

Слово в сознании – мощный двигатель, который действует как снаружи, так и внутри компании. Оно говорит сотрудникам и клиентам, какова ее специализация. Одно простое слово намного сильнее, чем стандартные миссии, которые сочиняют компании. Вот пример из области фастфуда:

• Быть признанным лидером в категории ресторанов общественного питания, удобно расположенных и предлагающих свежую еду.

• Повышать качество продуктов и услуг, которыми мы обеспечиваем своих клиентов.

• Создать и поддерживать среду, в которой ответственные сотрудники компании и владельцы ресторанов-франшиз могут достичь своих целей.

• Распределять и направлять корпоративные ресурсы так, чтобы максимизировать стоимость акций в долгосрочной перспективе.

• Уважать конкурентов, любить их и учиться у них.

Какая компания разработала эту миссию? Что подсказали вам эти пять предложений? Конечно, речь идет о Boston Chicken (теперь – Boston Market). Однако это может быть любая ресторанная сеть, где предлагают любую кухню.

И безусловно, это сделано намеренно. Топ-менеджмент не хочет оказаться «запертым» в определенном направлении. «У нас есть ящик, – говорит вице-председатель компании Надир, – и этот ящик будет наполнен тем, что нужно покупателю в данный момент. Без подобного взгляда на происходящее мы увязнем в том, что делаем». Иными словами, как только мы увидим более благоприятную возможность, сразу поменяем формат.

Я считаю, что секрет успеха – умение «увязнуть в том, что вы делаете». Лишь пустив корни в узком сегменте рынка, можно надеяться завоевать кусочек сознания потребителя. Двигатель успеха – не фабрики, помещения, продукты и люди, а место в умах потенциальных клиентов.

Если производственные мощности Rolex завтра сгорят, компания не выйдет из бизнеса. Она обратится к другим поставщикам и производителям корпусов и механизмов часов. Хотя поставки на время могут прерваться, бренд Rolex будет и дальше доминировать в верхнем эшелоне часового рынка.

(Временный дефицит Rolex может даже пойти на пользу компании. Ничто так не повышает спрос, как недостаток предложения.)

Но если бы бренда Rolex не существовало, его швейцарская фабрика по производству дорогих часов была бы бессмысленным вложением денег. Единственный выход – продать ее Piaget, Patek Philippe или другому производителю часов класса люкс.

Сегодня многие преуспевающие компании ничего не производят. Они покупают то, что им нужно, на открытом рынке, часто в Юго-Восточной Азии. Nike – компания стоимостью 3,8 миллиарда долларов – продает каждую третью пару спортивной обуви в Соединенных Штатах Америки, но не владеет ни одной обувной фабрикой.

Однако эта компания тратит 120 миллионов долларов в год на рекламу. Чем владеет Nike и что призвана защитить реклама? Слово в сознании покупателей.

Что принадлежит Nike? Nike – лидер, Nike изобрела категорию. Но что это за категория? До того, как Фил Найт изобрел свои высокотехнологичные кроссовки для бега, были только Keds и другие бренды обуви для отдыха под общим названием «спортивные тапочки».

Фил изобрел спортивную обувь для любителей (существовало множество профессиональных брендов обуви для тенниса и баскетбола). Затем Nike превратила спортивную обувь в предмет модной одежды с фантастическим дизайном и высокими ценами.

Nike и Reebok (3,3 миллиарда долларов) – крупные производители спортивной обуви, которые продают полную линейку продукта. Но компания номер три – L.A. Gear – невелика и не приносит прибыли. Несмотря на это, L.A. Gear предлагает полную линейку детской, женской и мужской спортивной обуви. Это ее ошибка.

За пять лет убытки этой компании составили 186 миллионов долларов при объеме продаж 2,7 миллиарда. Однако в последнее время она увидела свет в конце туннеля. «L.A. Gear сузит специализацию, сосредоточившись на женской одежде для отдыха и спорта», – заявляет ее менеджмент. Хороший шаг, хотя, возможно, уже слишком поздно.

Для нелидирующих компаний выход только один – узкая специализация. Возьмем рабочую станцию, многообещающее начало которой пришлось на 1980 год, когда был изобретен компьютер Apollo. К 1984 году Apollo владела 60 % рынка, это в три раза больше, чем доля игрока номер два Sun Microsystems.

Но Sun фокусировалась на рабочих станциях UNIX, а Apollo продавала оборудование с собственной операционной системой. По мере того как продажи Sun начали расти, Apollo решила предложить своим клиентам выбор из двух систем – Apollo и UNIX. (У нас есть все, что только пожелаете.)

Это привело к провалу. К 1989 году доля рынка Apollo упала до 14 %, и компания была продана Hewlett-Packard. Sun Microsystems, напротив, поднялась на вершину, и сегодня ее рабочие станции UNIX захватили 36 % рынка (в натуральном выражении), а Hewlett-Packard отстает, у нее всего 20 %.

То, что Sun сделала с UNIX, Silicon Graphics[33] добилась с 3D. В 1981 году Джеймс Кларк ушел из Стэнфордского университета, чтобы разрабатывать и продавать пространственные компьютерные графические технологии. Сегодня основанная им компания Silicon Graphics стоит 1,5 миллиарда долларов, она лидирует в 3D-технологиях.

Технологии 3D ассоциируются в сознании потребителей с Silicon Graphics.

В конце восьмидесятых StrataCom создала ретрансляцию кадров – сложную технологию маршрутизации данных для компьютерных сетей. До ее появления бизнесы обычно соединяли компьютерные сети в отдаленных офисах, арендуя множество линий. При ретрансляции кадров нужна была только одна линия.

StrataCom произвела настоящую революцию. Продажи увеличились вдвое и продолжают расти. Вы думаете о ретрансляции кадров, и на ум сразу приходит StrataCom.

Не всегда слово, олицетворяющее специализацию компании, так очевидно. Десять лет назад небольшая компания – разработчик программного обеспечения с продажами ниже 500 тысяч долларов, пришла ко мне и моему бывшему партнеру Джеку Трауту и продемонстрировала продукт под названием Act. Но что делает Act? Из названия это было непонятно.

«Все», – ответил Патрик Салливан, сооснователь компании под названием Conductor Software. «Это слишком, – ответили мы, – вам нужна специализация».

После долгого обсуждения мы пришли к концепции ПО «для поддержания контактов». Салливан, бывший коммивояжер, разработал программу, выполняющую все рутинные операции, которые нужны человеку в дороге. Она содержит списки рассылки, расписание, посылает письма-напоминания и т. д.

Поскольку компания изобрела эту концепцию, Act стала «ведущей программой для поддержания контактов». Чтобы укрепить специализацию, мы предложили изменить название на Contact Software International.

Фокусирование может руководить множеством управленческих решений. Кто будет пользоваться программами для поддержания контактов? Очевидно, владельцы ноутбуков и лэптопов. Поэтому наш клиент связался с производителями этих компьютеров, предложив оснащать их своим ПО.

Contact Software рекламировала свой продукт не всем, а только читателям авиационных изданий (те, кто много контактирует с людьми, будучи в дороге, обычно часто летают).

Через восемь лет после решения позиционировать продукт как «программу для поддержания контактов» Патрик Салливан продал свою компанию Symantec за 47 миллионов долларов. Сегодня у Act 850 тысяч пользователей и 70 % рынка.

Чаще всего компании переживают взрывной рост, если они сосредоточены на отдельном слове или концепции: Sun Microsystems и рабочие станции UNIX, Silicon Graphics и обработка данных 3D, StrataCom и ретрансляция кадров.

Специализация – не краткосрочный феномен. Она может растянуться на длительный период. Еще в 1957 году Макс Карл изобрел гарантийное страхование ипотечной закладной, которое позволяло покупателям, бравшим кредит с незначительным первоначальным взносом, получить банковское финансирование на покупку недвижимости (ответ частных компаний FHA).

Сегодня Mortgage Guaranty Insurance, которую он основал, собирает более 100 миллиардов долларов страховых взносов и владеет инвестиционным портфелем в размере 1,3 миллиарда. MGIC принадлежит 29 % рынка, она все еще крупнейшая компания в своей области.

Норман Гауф основал PictureTel в 1984 году, эта компания стала пионером на новом поле видеоконференций. Сегодня она получает 255 миллионов долларов дохода и доминирует на рынке. Она продает 49 % всего оборудования для видеоконференций. Вам кажется, что такие производители, как Sony, IBM или Apple, захватят этот рынок? Или, может быть, это сделают телевизионные или кабельные сети? Но этого не происходит.

Сила не у крупных брендов, которые значат все, а у компаний с узкой специализацией. Словом «видеоконференция» в сознании потенциальных клиентов «владеет» PictureTel.

Иногда таким словом может стать телефонный номер. В 1987 году Джим Макканн купил номер 1-800-FLOWERS за 2 миллиона долларов с долговыми обязательствами на 7 миллионов. «Это возмутительно высокая цена за то, что было всего лишь телефонным номером», – говорит Макканн. Но сделка оказалась выгодной. Благодаря активному продвижению номера 1-800-FLOWERS компания Макканна расцвела. Годовые продажи сегодня составляют 200 миллионов долларов и быстро растут. На повестке дня – центр телемаркетинга в Европе.

И это поднимает интересный вопрос. В стремлении к росту компании часто сквозь пальцы смотрят на благоприятные возможности, открывающиеся на международном рынке. Вместо этого они предлагают новые продукты и услуги в США, теряя таким образом фокусировку. Более удачный вариант – сохранить узкую специализацию и выйти на глобальный рынок.

Alpine Lace, компания с двенадцатилетним стажем, производит обезжиренные сыры. Ее продажи составляют 132 миллиона долларов. Она доминирует в сегменте сырных отделов супермаркетов, здесь ей принадлежит более 50 % рынка. Итак, Alpine Lace попыталась выйти на территорию Kraft – стеллажи с молочными продуктами – и потерпела поражение. Продажи упали на 27 %, уже второй год подряд компания заканчивает с убытком.

Гораздо более правильной стратегией для Alpine Lace было бы попасть в сырные отделы за рубежом. Торговые ограничения сняты, и то, что работает в одном месте, сработает и в другом.

Еще одна компания, добившаяся успеха, потому что была первой, – Guest Supply. Благодаря ее программе «любезности с гостями» в гостиницах и мотелях нам предлагают эти маленькие тюбики шампуня, ополаскивателей для волос и рта, лосьона для тела и многое другое. Постепенно Guest Supply стала крупнейшим поставщиком для гостиничных номеров, ее продажи превышают 100 миллионов долларов в год.

Крохотную компанию Rocket Chemical – производителя горюче-смазочных материалов для аэрокосмической промышленности – попросили разработать состав для защиты самолетов от коррозии. С сороковой попытки она предложила смесь, названную WD-40. Последняя имела такой успех, что Rocket Chemical отказалась от остальных продуктов и сменила название.

Сегодня компания WD-40 владеет словом «смазка» в умах потребителей. Ее небольшие сине-желто-красные аэрозольные баллончики есть в 77 % американских домов. И знаете, что самое поразительное? Компания, выпускающая только один продукт, невероятно прибыльна.

В прошлом десятилетии совокупные продажи компании WD-40 составили 846 миллионов долларов, чистый доход – 44 миллиона. Это невероятные 17 % продаж (в среднем чистая прибыль компаний из списка Fortune 500 составляет 5 % от продаж).

Можно ли создать более удачный смазочный продукт, чем WD-40? Вероятно. Сумеете ли вы продавать его с тем же успехом? Это вряд ли.

Почти всегда в той или иной области деятельности лидирует та компания, которая «изобрела категорию». Это не то же самое, что первой производить тот или иной продукт. Remington Rand первой начала производить и продавать общедоступную ЭВМ Univac I. Но IBM изобрела категорию. То есть IBM первой вошла в сознание потребителей и стала доминировать в категории.

Не так уж важно, кто (или какая компания) что изобретает. В бизнесе важно восприятие того, кто изобрел категорию. Поэтому шевелитесь и создайте иллюзию, что вы (ваша компания) и есть такой изобретатель.

Кто изобрел детское питание? В начале 1900-х миллионы родителей вручную протирали еду для своих малышей. Но в 1928 году Дэниел Гербер решил вывести на рынок питание для детей, измельченное промышленным способом. Gerber была первой в умах и никогда не теряла своего лидерства.

Лидерство имеет множество преимуществ. На стороне лидеров время. Если на рынке появляется продукт более высокого качества, у лидера остается время, чтобы среагировать. Ему бывает достаточно просто скопировать конкурентную разработку, чтобы не утратить своего положения.

Лидеры имеют возможность брать на работу лучших людей. Разве тот, кто хочет поработать в компании, выпускающей спортивную обувь, не попытается прежде всего попасть в Nike? А тот, кто выбрал общепит, – в McDonald’s?

Информация, поступающая из колледжей и университетов, доказывает, что лидирующие компании привлекают больше перспективных потенциальных работников.

Хотя таким выпускникам несложно проскользнуть через сеть найма, лидеры все-таки имеют явное преимущество и могут отобрать лучших. Они не всегда берут их на работу, но преимущество остается за ними.

Лидеры стоят первыми и в очереди на дистрибуцию. Как бы ни была организована ваша служба распространения, вам намного проще, если ваш бренд – лидирующий. Какой супермаркет откажется продавать напитки Coca-Cola, супы Campbell или кетчуп Heinz? В какой аптеке нет аспирина Bayer, тайленола или адвила?

Тот же принцип действует в отношении промышленных продуктов, которые реализует собственная служба продаж компании. Какой агент по закупкам откажется встретиться с представителем Xerox?

Теперь вы знаете, что силу лидерства можно свести к владению словом в сознании покупателей. Но как быть, если вы не лидер? Наверняка вы догадались. Следует сделать то же самое, что принесло успех лидеру.

Не будучи лидером, вы тоже должны завладеть словом в умах. Единственное ограничение – вы не сможете владеть категорией, поэтому вам потребуется в ней собственный сегмент.

Возьмем автомобильную отрасль. Во времена Генри Форда Ford владела лидерской позицией в сознании покупателей. Затем, не уловив новую тенденцию стиля и цвета, она уступила лидерство Chevrolet.

Шестьдесят лет кряду Chevrolet был самым продаваемым автомобилем в Америке. Затем, распылившись на множество моделей и неудачных расцветок, Chevrolet утратила специализацию и уступила Ford.

В какой-то момент у Chevrolet было 55 пять разных комплектаций автомобилей и 12 моделей (Beretta, Camaro, Caprice, Cavalier, Celebrity, Chevette, Corsica, Corvette, Monte Carlo, Nova, Spectrum и Sprint).

И это только легковые. Chevrolet также продавала 288 комплектаций 12 моделей грузовиков.

Зачем? С какой стати одно из подразделений такой крупной корпорации, как General Motors, берет на себя труд и расходы по маркетингу столь огромного количества автомобилей? Причина в стратегии Chevrolet, безумии лидеров, желании стать всем для всех.

Есть лидеры, стремящиеся стать всем для всех при помощи цен. Они практикуют форму маркетинговой «двойственности», при которой весь рынок разделен для них на две категории: клиенты и не клиенты.

Они берут с существующих клиентов полную цену и предлагают потенциальным клиентам выгодные сделки и скидки. Так им удается привлечь дополнительный бизнес, но лишь за счет отталкивания постоянных клиентов.

Авиакомпании практиковались в такой маркетинговой двойственности несколько десятков лет. Реклама и промоакции обычно направлены на привлечение наименее прибыльных клиентов. Неудивительно, что постоянные пассажиры теряют желание летать с данной авиакомпанией.

Универсальные магазины довели практику двойственности до совершенства. Еще в 1988 году Sears продавала 55 % своих товаров по ценам распродаж. Под давлением таких конкурентов, как Wal-Mart и Toys “R” Us, предлагавших «низкие цены каждый день», Sears перешла к стратегии одной цены.

Чтобы сегодня добиться успеха, невозможно угодить всем с точки зрения цен, характеристик или престижа. Самые успешные автомобильные бренды – те, что нашли свою специализацию. И особенно те, которые «владеют словом в сознании потенциального клиента».

Возьмем Volvo. Спросите любого автовладельца, что ассоциируется с этой маркой, и чаще всего вы услышите в ответ слово «безопасность». Это не случайность, а намеренная стратегия, которую компания проводит с 1959 года, то есть со времени представления миру трехточечного ремня безопасности.

Сначала Volvo продавали с концепцией надежности: «По ухабистым дорогам Швеции Volvo ездит не меньше тринадцати лет. Девять из десяти Volvo, которые были проданы в США, все еще на ходу». Постепенно компания перешла к теме безопасности, одновременно создав клуб «Volvo спасла мою жизнь».

Сегодня бочкообразная, старомодная Volvo стала самой импортируемой в Америку из европейских автомобилей премиум-класса. Volvo постоянно обходит по продажам BMW и Mercedes-Benz. В прошлом десятилетии в США было продано 880 тысяч автомобилей Volvo, 750 тысяч Mercedes и 750 тысяч BMW.

Но дома, в Швеции, Volvo движется в обратном направлении. В 1971 году Пехр Густаф Гилленхаммар стал СЕО Volvo и продолжил диверсифицировать компанию.

В 1981 году Volvo купила Beijerinvest (энергетика, промышленные товары, продукты питания, финансы и торги на бирже) и отделение White Motors, специализирующееся на производстве грузовиков. В 1984 году Volvo запустила совместное предприятие с Clark Equipment, намереваясь создать крупнейшую в мире строительную компанию. В 1988 году приобрела Leyland Bus в Великобритании.

В восьмидесятых Volvo настойчиво увеличивала свою долю в Pharmacia (лекарственные препараты и биотехнологии), Custos (инвестиции) и Park Ridge. В 1990 году компания консолидировала продуктовое и лекарственное подразделения с государственной холдинговой компанией Procordia.

Соломинкой, сломавшей спину Гилленхаммара, оказался план по слиянию с Renault, намеченному на 1993 год. Он шокировал многих менеджеров и привел в ярость акционеров. Такая реакция стала следствием плохих результатов французского автопроизводителя, находившегося в государственной собственности.