Управление для тех, кто не любит управлять Зак Девора
- Не сказать, что я «крутой»:
- Старомоден я порой,
- Не ношу крутых причесок
- И прикид совсем простой.
- Надо срочно мне меняться…
- Или просто стать собой?
Ключевые моменты главы
• Поймите, что харизма на самом деле внутри вас
• Будьте харизматичны по-своему
Вы, возможно, слышали термин «административное присутствие». Возможно, даже знаете, что он означает. Я понятия не имею. Полагаю, он как-то связан с ситуацией, когда высокий человек выразительной внешности находится в комнате и полностью контролирует происходящее, управляя разговором, словно капитан – огромным кораблем. Этих людей, притом что никакими явно выраженными особенными характеристиками они не обладают, принято называть притягательными. Во время путешествий они наверняка сталкиваются с трудностями при прохождении рамки в аэропорту. Я, к счастью, от таких проблем избавлена.
Вы когда-нибудь чувствуете себя «обратным магнитом», который без усилий отталкивает людей толпами? Отталкивает, словно соли Красного моря! Настоящее волшебство.
У меня для вас хорошая новость. Это можно исправить, причем так, что вы будете притягивать стальные стержни из основания здания. Настоящая харизма не имеет ничего общего с фигурой (уфф!), полом, возрастом, социально-экономическим положением и так далее. Она связана с…
Рассмотрим эту тему на примере историй о трех людях – представителях разных профессий, с каждым из которых я имела честь познакомиться лично.
1
Я жила в районе, где мусор нужно было доставлять для переработки к центральному прессу. Мужчина по имени Марк управлял работой пресса и всеми процессами переработки мусора. Он руководил командой из четырех человек, без какой-либо явной текучки кадров. Марк контролировал работу пресса всегда, когда тот был открыт. Представьте себе ответственность человека, занимающегося таким делом: стоять на улице, часто в мороз, перерабатывая чужой мусор. Было бы еще понятно, если бы он был раздражен и реагировал на людей с недовольством, хмуро приветствуя клиентов и провожая их мрачным взглядом.
Но у Марка была искра внутри. Он не встречал своих клиентов как врагов. Напротив, каждого приветствовал так оживленно и энергично, что все смеялись и уходили еще более радостными, чем пришли… а ведь уходили мы не из четырехзвездочного ресторана, а из пункта по переработке мусора! Марк шутил с людьми, которые подъезжали к прессу в своих теплых автомобилях, и при прощании говорил, что с нетерпением ждет новой встречи.
И ему явно есть на что пожаловаться: неблагодарная работа на улице с низкой зарплатой. При этом он так хорошо умел общаться с людьми, что со многими выстроил позитивные взаимоотношения. Его сотрудники оставались с ним много лет. Они тоже прониклись его настроением. Марк сумел наладить особый контакт с клиентами; в течение всего года получал от них подарки и теплые пожелания. О своих сотрудниках он отзывался как о чутких и дружелюбных людях – его отражениях.
Одним осенним утром Марк меня поприветствовал в свойственной ему манере: «Какой прекрасный день! Разве можно не чувствовать себя счастливым в такой день!» И поставил очередной пакет с мусором на конвейерную ленту.
2
В совершенно иной отрасли работает Антонио. Он руководитель и единоличный собственник небольшой компании, занимающейся дизайном кухонь. Антонио работает круглосуточно и гордится тем, что может превосходить ожидания клиентов. Он не жалуется, когда его просят переделать чертежи, привести их в соответствие с изменчивыми фантазиями. И он никогда не придирается к своим сотрудникам. Он руководит командой, состоящей из двух десятков людей: от дизайнеров до строителей. Как и Марк, Антонио обязан своим успехом убеждению, что работа – это не работа.
Антонио часто восклицает: «Это здорово! Вы можете себе представить, как можно такое делать ради денег?»
Антонио не СЕО компании из списка Fortune 500, и он не безумно богат. Он сидит за своим обшарпанным рабочим столом рядом с шоурумом. Его рабочее место не отличить от рабочих мест его сотрудников отдела продаж, поэтому покупателей можно простить, если они его принимают за одного из продавцов. Антонио не может поверить в свою удачу. Он превращает неопределенные запросы в полноценную реальность, ежедневно посещает рабочие участки и помогает организовывать отгрузку. Он верит, что помогает своим клиентам воплощать мечты в жизнь. Антонио говорит, что он зарабатывает на жизнь тем, что «играет» весь день.
3
Эзекиель – чистильщик сапог, который работает на себя. Так что мы по праву можем назвать его предпринимателем. Работа Эзекиеля заключается в том, чтобы сидеть на корточках перед клиентами и чистить их сапоги, пока они не засияют благодаря лаку, протирке старенькой тряпочкой и его волшебным прикосновениям. Его владения – маленький киоск, предлагающий услуги по чистке обуви, напротив престижных магазинов в Вашингтоне. Эзекиель открыл свою точку больше двадцати лет назад и успел обзавестись многочисленными верными клиентами.
Одним жарким летним днем Эзекиель радостно болтал с очередным клиентом, получавшим свою порцию фирменного блеска, когда дожидающийся своей очереди бизнесмен в шутку попросил его поторопиться.
«Эй, Зики! Хватит болтать, возвращайся к работе!»
Все так же широко ухмыляясь, Эзекиель насмешливо ответил: «К работе?! Как только я почувствую, что это стало работой, я тут же брошу это дело!»
Прыжки через обруч
Жизнь в этом миреПодумайте о ком-нибудь, кто, на ваш взгляд, «светится изнутри». О каком-нибудь жизнерадостном и бодром человеке, у которого есть талант замечать светлую и яркую сторону любых испытаний.
Я выбрал _______________________
Потому что _______________________
Поведение, которое я наблюдаю: _______________________
Качества, которыми я восхищаюсь: _______________________
Теперь вспомните человека, который, как вам кажется, излучает только негатив. Он всегда в подавленном настроении и сосредоточен на самом плохом.
Я выбрал _______________________
Потому что _______________________
Поведение, которое я наблюдаю: _______________________
Качества, которые я замечаю: _______________________
Вероятно, вы заметили, что первый человек находит в окружающих лучшие качества. Он доброжелателен и дружелюбен, и другие реагируют на это соответственно. Второй предвкушает конфликт и тем самым создает его.
Сделайте осознанный выбор и используйте как пример для подражания качества людей, которыми вы восхищаетесь.
На самом деле Эзекиель очень эффективен. Он сосредоточен на сапогах, которые видит перед собой, как будто в мире нет ничего важнее. Он получает удовольствие от того, что превосходно выполняет свою работу, и поэтому притягивает клиентов.
Зависть по поводу магнетизма или предполагаемой удачи других – тупик.
Быстрый путь к обретению собственного обаяния заключается в том, чтобы найти радость в своей работе (и жизни). Тогда вы сможете сами стать «магнитом для других», причем естественным путем и на долгое время.
А теперь плавно и логично перейдем к обсуждению… лотерей. Знаю-знаю, вы как раз думали о том же.
Лотереи
Можно ли купить счастье за деньги? Ответ зрелого человека: нет. Хотя умопомрачительное количество продаваемых лотерейных билетов намекает на оглушительное Да!
При этом исследования показывают, что спустя год после того, как на выигравших в лотерею обрушивается богатство, они возвращаются к прежнему балансу счастья и примерно так же удовлетворены жизнью, как и до выигрыша.
В 1978 году Филипп Брикман, социальный психолог Северо-Западного университета, посвятил целое исследование победителям лотерей, которые в то время как раз набирали популярность. Он обнаружил, что победители на самом деле демонстрировали пониженный уровень удовольствия от ежедневных занятий по сравнению с теми, кто не выигрывал.
Счастье – понятие относительное, измеряемое только изменениями по сравнению с недавним прошлым. В более подробных исследованиях Брикман установил, что человек адаптируется к жизненным обстоятельствам – как хорошим, так и плохим. После того как деньги сваливаются на счастливчика словно снег на голову, удовлетворение иссякает, а затем сменяется безразличием и жаждой нового. Постоянная адаптация к более приятному и легкому стилю жизни ведет к тому, что он прозвал беговой дорожкой гедониста: человек продолжает искать более крупного поощрения, чтобы поддерживать субъективное удовольствие на том же уровне, что и прежде[27].
Нам, обычным труженикам, сложно это признать, хотя звезды шоу-бизнеса и твердят об этом постоянно в своих бесконечных интервью: деньги и прочие поощрения извне не помогают стать счастливыми.
То же касается ситуации, когда вас переводят на управленческую позицию. Я понимаю, что ваша зарплата при этом выросла не на те 350 миллионов долларов, которые можно выиграть в лотерею; но общая идея верна.
Со стороны получение управленческой должности (или повышение) кажется счастливым билетом, обеспечивающим успех. А успех ведет к самореализации. А за самореализацией мгновенно следует загадочный мир счастья. Правильно?
Не торопитесь.
Все на свете ищут счастья – и существует один верный способ найти его. Для этого вы должны научиться управлять своими мыслями. Счастье не зависит от внешних условий. Оно зависит от условий внутреннего порядка.
Дейл Карнеги, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[28]
Прислушайтесь к господину Карнеги. Все его слушают. В конце концов, он эксперт по построению дружеских отношений.
Другое исследование показало, что в культурах, где огромное значение придается деньгам и материальным ценностям, общий уровень благополучия снижен. Та же ситуация и с конкретными людьми: повышенная важность материальных ценностей соотносится с пониженным уровнем счастья в целом[29].
Внешние факторы, такие как получение денег или продвижение, в итоге не придают «внутреннего свечения». Наше восприятие самих себя и уверенность в своих силах – корень харизмы.
В чем суть харизмы? Каков желаемый результат? Получить уважение и восхищение? Если так, то путей множество. Но в любом случае окружающие должны почувствовать вашу подлинную страсть.
Джон Фрейзер – основатель и СЕО New Horizon Security Services, самой быстрорастущей компании, предоставляющей услуги в сфере безопасности, за 2011 год в США. Его девиз – покорность и незаметность, и он отражен в его бизнес-модели. Каждый из его более пяти тысяч сотрудников должен ежедневно совершать одно доброе дело. Это их обязанность. Он стремится нанимать только добрых, покорных людей.
Фрейзер – творческий, страстный и принципиальный человек. Это привлекательная харизма, и похоже, что его преданные сотрудники, число которых постоянно растет, тоже согласны с этим.
Проявляйте гибкость!
Чтобы по-настоящему сиять, сосредоточьтесь на хорошем, а не на плохом.
P. S. Мы ответственны за свое сознание, а следовательно, и за свои результаты.
Глава 11. Бонус-трек: дойдите до 11![30]
Обращайтесь с людьми так, как если бы они были такими, какими они должны быть, и вы поможете им стать такими, какими они могут стать.
Иоганн Вольфганг фон Гете
Ключевые моменты главы
• Достигайте больших результатов с помощью маленьких действий
• Преодолевайте барьеры с помощью сознания
Управление сознанием
К данному моменту нашего путешествия мы уже рассмотрели управление со многих разных ракурсов. Но в этой бонусной главе взглянем на предмет под другим углом – возможно, самым сложным. Постараемся понять, как мы управляем своим мозгом.
Приобретение новых навыков и техник, вроде представленных в этой книге, требует определенных изменений в поведении. Нелегко разрушать прежние привычки и выстраивать новые, прекрасные. К тому же самые привычные модели поведения незаметны невооруженному глазу… и это привычки нашего сознания.
Наши убеждения определяют нашу личность и влияют на наше поведение. Помните наше открытие из главы 4:
Ваши единственные участки прямой ответственности – ваши мысли, слова и действия.
Если я убеждена в том, что не очень хороша как руководитель (мысли), то мое поведение (слова и действия) будут подкреплять мою веру. Общение – конкретизация наших мыслей.
Стиль руководства отражает наши мысли.
Изменение мыслей об управлении меняет вас как управленца.
А если вы допустите (или даже поверите), что ваши сотрудники – ваши учителя (особенно те, которые создают для вас проблемы)? Что если вы захотите усвоить каждый урок, который они вам преподносят? Что если вы пересмотрите ваши убеждения в поддержку идеи о том, что люди не изменятся, чтобы соответствовать вашим причудам? Задумайтесь:
• Никто не изменится, пока не изменитесь вы.
• Поведение других – зеркальное отражение ваших собственных мыслей.
Все это относится только к вам и никак не связано с освобождением других от ответственности.
Прыжки через обруч
Управление сознаниемИзменение мыслей меняет и поведение. Если вы склонны винить окружающих и внешние обстоятельства в собственном настроении, отношении к событиям и поведении, попробуйте сделать вот такое упражнение.
Не уверены? Спросите себя, звучат ли какие-нибудь из этих утверждений знакомо:
• Это он виноват в том, что я…
• Я бросила это, потому что она…
• Если бы команда у меня была лучше, я бы могла…
• Если бы все так не изменилось, то я бы…
• Как только придет новое руководство, я смогу…
• Если бы у меня было достаточно времени, я бы смог…
Теперь оцените ваши мыслительные привычки.
Выберите трехчасовой период в течение дня, когда вы планируете заниматься своими обычными рабочими делами. Это может обед, перерывы, совещания или любой другой фрагмент вашего рабочего графика. В течение этого времени записывайте свои мысли в нижеприведенную табличку, раз в полчаса. Вы не сможете фиксировать каждую мысль, возникающую в вашей голове, но используйте эту возможность осознать свои мыслительные сценарии, которые определяют основную часть вашего сознания.
Первые две колонки нужно заполнить в течение этих трех часов. Третья будет заполнена позже.
В конце трехчасового периода заполните третью колонку, оценивая ваши мысли в каждой строке как в основном позитивные или в основном негативные. Затем ответьте на следующие вопросы:
Мои основные мысли фокусировались на: ____________________________________
Моя энергия чаще всего была направлена () вовнутрь или () вовне.
Больше всего я был(а) удивлен(а) тем, что: ____________________________________
Я бы хотел(а) перенаправить свои мыслительные привычки, чтобы быть более: ____________________________________
Я бы хотел(а) перенаправить свои мыслительные привычки, чтобы быть менее: ____________________________________
Мне следует поработать над: ____________________________________
Обобщение, исключение и искажение
Нейролингвистическое программирование (НЛП) – когнитивная наука, которая сосредоточена на улучшении контакта и коммуникаций посредством осознанного использования двух основных каналов общения: неврологического (кинестезия) и лингвистического (язык). Звучит заумно. Не волнуйтесь. Я могу разбить это определение на несколько перевариваемых кусочков.
Я и в этой книге не раз применила приемы НЛП, как автор кулинарных рецептов подсовывает вегетарианские блюда ничего не подозревающим мясоедам. Это полезно для вас, даже если вы не осознаете, что происходит за кулисами.
Раз уж мы зашли так далеко, то я раскрою карты. Этот раздел – отличный пример НЛП.
Обобщения
Обобщения возникают, когда единичный опыт олицетворяет целую категорию ситуаций.
Иногда они полезны. Примеры таких обобщений следующие:
• Всегда проверяйте меморандум перед рассылкой.
• Следуйте правилам безопасности при переходе улицы.
• Хорошенько подумайте, прежде чем нажать кнопку «Отправить».
Непроверенные обобщения могут ограничить эффективность:
• Никогда не отступайте в переговорах; это явный признак слабости.
• Никогда никому не доверяйте.
• Только Думающие способны принимать сложные бизнес-решения.
• Чувствующим известны лучшие способы сохранить команду.
Обобщения опасны, поскольку прошлые события могут оказать чрезмерное влияние на сегодняшний опыт и будущие ожидания. Модели полезны, если они проверяются и оцениваются на этот предмет. Тем не менее, когда обобщения слишком утрированны, они приводят к примитивной интерпретации мира, например: «Меня здесь никто не ценит» или «Никто не обращает внимания на мои идеи».
Помните: обобщения всегда ошибочны… за исключением этого. Обобщения начинаются со следующих слов и фраз, которые можно считать показателями риска:
Обращайте внимание на эти слова, когда они возникают у вас в голове и в разговоре. Лучше всего они проявляют свою сущность в спорах:
• Ты никогда меня не слушаешь!
• Каждый раз, когда я говорю, ты меня перебиваешь!
• Тебе всегда нужно быть правым.
• Что бы я ни сказал, ты не принимаешь это во внимание.
• Каждый раз, когда мы идем куда-нибудь, ты выходишь из себя.
• Ты всегда так делаешь.
• Она никогда не уделяет мне внимание.
• Его всегда хвалят за работу, которую выполняю я.
• Людям следует приветствовать друг друга, когда они встречаются на работе.
Обожаю эти фразы.
Частота, с которой многие используют обобщения, просто поразительна. Их также называют универсальными квантификаторами. Если вам и правда интересно, вы, возможно, найдете себе новое хобби… или займетесь НЛП.
Исключения
Избирательное обращение к определенным аспектам опыта и при этом игнорирование других называется исключением. Подобно обобщениям, исключения полезны в нужном контексте. Вспомните, когда в последний раз вы были в комнате, где одновременно происходило несколько бесед. Может быть, это был зал заседаний совета перед совещанием, мероприятие, связанное с нетворкингом, или обед сотрудников отдела. В такой ситуации способность отфильтровать посторонние звуки и сосредоточиться непосредственно на вашем разговоре оказалась очень полезной. Исключение позволяет нам превратить все то, что мы воспринимаем, в управляемые и актуальные блоки информации.
Оборотная сторона медали в том, что слишком строгая фильтрация не позволяет распознать важную информацию, например творческие решения сложных задач, нетрадиционные ресурсы или показательное поведение сложного сотрудника.
Думающие могут упустить тонкие невербальные сигналы, например во время оценки результатов деятельности или переговоров. Чувствующие могут не заметить важные вербальные сигналы на пике сильных эмоций, например растерянности или злости на собеседника.
Если вы в курсе вашей предрасположенности к исключениям в напряженных ситуациях, то сможете снизить их негативное влияние.
Искажения
Пример искажения – визуализация события до того, как оно фактически произошло. Спортсмены часто утверждают, что визуализация перед соревнованием помогла им победить. Врачи говорят об ощутимых улучшениях состояния здоровья в случаях, когда традиционные методы используются в сочетании с управляемыми психическими образами.
Искажение создает сдвиг в ощущении информации. Художники, ученые и писатели используют его для создания новых концепций и оригинальных теорий. Многие научные достижения и прекрасные творения никогда не возникли бы без искажения воспринимаемой реальности.
Тем не менее, так же как обобщение и исключение, искажение имеет обратную сторону. Оно может привести к инновации или ограничить полноту переживаний. Искажение способно блокировать восприятие нового опыта.
В корне многих недоразумений лежит искажение реальности. Мой начальник может пройти мимо моего кабинета и небрежно мне кивнуть. Я в результате искажения восприму это как знак того, что он раздражен и недоволен отчетом, который я ему отправила накануне, а сейчас раздумывает, как бы поменять структуру отдела таким образом, чтобы для меня там не было места. При этом на самом деле он, возможно, очень устал во время недавнего совещания, где ему пришлось убеждать нового клиента приобрести несколько тысяч единиц продукта. Возможно, мой отчет крайне важен для его успеха и, пробегая мимо моего кабинета, он как раз держал его под мышкой.
Искажения могут помешать нам воспринять события как положительные, потому что на нас давят неверные убеждения.
Небольшие действия, большой эффект
В одной из недавних командировок мне довелось побеседовать со стюардессой Southwest Airlines[31] по имени Тара. Она была новичком и собиралась, по ее словам, остаться в компании «навсегда». Она была очень эмоциональна в своих высказываниях о работодателе. Редко встретишь такую мгновенно возникающую преданность среди сотрудников крупных корпораций.
Тара продолжала взахлеб рассказывать мне о том, как высшее руководство заботится о сотрудниках. Она привела в пример такую ситуацию. По завершении каждого рейса экипаж должен прибрать самолет и подготовить его к появлению новых пассажиров. Предполагается, что все находящиеся на борту сотрудники – не считая пилотов, которым нужно заняться собственными приготовлениями, – примут в этом участие.
Недавно рейсом, на котором работала Тара, по делам летел вице-президент компании. Он остался на борту после того, как все остальные пассажиры покинули салон, встал и помог экипажу с уборкой. Его действия – которые заняли около десяти минут – запомнились не только работавшим на том рейсе сотрудникам, но и всем, кто слышал эту историю.
Как вы считаете, этот вице-президент был Думающим или Чувствующим?
Велика вероятность, что если вы Думающий, то предположили, что и он Думающий; Чувствующие наверняка решили, что он Чувствующий. Дело в том, что темперамент объясняет мотивы поступков, как и само поведение. У одного и того же поведения могут быть разные мотивы.
И Думающие, и Чувствующие высоко оценивают поведение этого вице-президента, а потому определят его как представителя своей категории… по разным причинам. Его действия были практичными и эффективными – если он сам Думающий, то помог, потому что это было быстро, просто, объединяло с сотрудниками и казалось правильным. Если этот вице-президент был Чувствующим, то он поступил так во имя дружбы, испытал положительные эмоции, установил контакт с членами экипажа и показал, что «включать босса» не в его правилах.
Эта маленькая история воплощает в себе многое из того, что мы уже обсуждали. Чтобы стать на самом деле влиятельным, не нужно изображать большого начальника. За руководителями всегда наблюдают. Чтобы произвести и закрепить позитивное впечатление, одной харизмы недостаточно.
Несущественные действия руководства позитивно влияют на бизнес в целом. В 2010 году 140 тысяч человек предложили себя в качестве кандидатов на 140 позиций в Southwest Airlines. Для тех, у кого с математикой туго, поясню: это означает, что примерно 0,1 % заявленных кандидатов получили предложение о работе. Коэффициент удержания сотрудников – высочайший в отрасли. Уровень удовлетворенности клиентов – тоже.
А как рекрутеры в этой компании принимают решение о выборе сотрудника? Им велено руководствоваться свидетельством «клиентоориентированного мышления». Руководители Southwest Airlines в своих интервью ставят навыки взаимоотношений с людьми выше технических навыков. Они полагают, что сотрудники смогут освоить все тонкости своей работы, когда уже станут членами команды.
За исключением пилотов, я надеюсь. Надо их как-нибудь спросить об этом.
Компания Southwest Airlines верит, что счастливые сотрудники щедры и доброжелательны, готовы многое сделать друг для друга и своих клиентов. В этом убеждении совмещены подходы Думающих и Чувствующих. На практическом уровне руководство осознает, что если компания показывает, как она ценит сотрудников (например, выплачивая им зарплату выше средней в отрасли), то и те будут трудиться с большей отдачей. Кроме того, компания экономит миллионы благодаря высокому коэффициенту удержания. А как насчет Чувствующих? Поощряется практика отправки сотрудниками «писем благодарности» для коллег, чтобы выразить признательность за хорошую работу. Что-нибудь для каждого. И сотрудники чувствуют, что их ценят и они важны.
Как вы можете использовать способы поощрения, близкие Чувствующим и Думающим, в работе с вашей командой?
Внимательность приносит плоды
С 1927 по 1932 год в компании Hawthorne Works[32] в городе Сисеро началась серия экспериментов. Известное Хоторнское исследование проводилось для оценки эффекта таких факторов, как освещенность и влажность, на производительность сотрудника.
Наблюдатели были удивлены неожиданным выводом: продуктивность повышалась вне зависимости от экспериментальных изменений внешних факторов. Она росла в основном благодаря психологическому стимулу – ощущению того, что за человеком наблюдают. Значение этих выводов огромно! Похоже, я слишком эмоционально реагирую.
Основной вывод исследования – которое изначально было задумано лишь для изучения физических характеристик рабочего пространства – заключался в том, что социальная группа влияет на человека и межличностные факторы необходимо принимать во внимание даже при оценке эффективности. Спустя десятки лет эффект Хоторна обеспечил научную базу для многих теоретических и практических разработок в области человеческих взаимоотношений.
Выводы из исследования следующие:
• Качество взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками влияет на эффективность выполнения заданий.
• Талант и особые способности человека – не обязательно залог отличных результатов.
• Даже при наличии сильного физического и умственного потенциала на продуктивность мощно влияют социальные факторы.
• На производительность влияют также неформальные объединения и нормы, такие как общий показатель дневной выработки.
• Рабочее место – социальная система, которая состоит из взаимозависимых элементов.
• Людей меняет осознание того, что за ними наблюдают.
Невозможно наблюдать и при этом не влиять на объект. Поэтому объективность любых измерений сомнительна. Здесь мне слышится мелодия из «Сумеречной зоны»[33]. Как же мне это нравится.
Это еще не все. Открытие ребят из хоторнской команды дополняет физическое исследование, доказывающее взаимосвязанность квантов.
В соответствии с квантовой теорией, мысли и опыт взаимосвязаны.
Объективной внешней реальности не существует; физическая Вселенная не существует независимо от мыслей наблюдателя.
Как выяснили физики, ни у одного объекта – а следовательно, ни у одного человека – нет четко определенных границ. У атомов не только нет четких границ, они даже не существуют как частицы до тех пор, пока мы их не наблюдаем. Физики доказали – точнее, обнаружили, – что атомы принимают волнообразную форму до того момента, пока их не удается увидеть. Так что же такое атом – частица или волна? Эксперименты привели к неожиданному выводу: неизвестно.
Этот ошеломляющий вывод открыл неисследованную территорию для науки. Ненаблюдаемые атомы ведут себя как волны; наблюдаемые атомы – наборы частиц.
Волна определяет некоторую возможность; ее нельзя измерить в конкретной точке пространства и времени. Частица превращает эту бесконечную возможность в одну измеримую и доступную для наблюдения реальность. Наблюдатель трансформирует волну в единую частицу.
Этот принцип, который мы только что определили, возвращает нас к эффекту Хоторна. Исследование показало – применительно к многочисленным сферам, – что внимание, уделяемое людям (или атомам), влияет на их поведение.
Задание на дом… точнее, на работу
Как все эти крутые штуки относятся к вам как к менеджеру? Не обязательно быть непогрешимым или гениальным, чтобы стать хорошим руководителем. И не нужно обладать сверхъестественными способностями, чтобы четко различать Думающих и Чувствующих.
Если вы просто сделаете небольшое усилие, это уже даст вам позитивный результат. Если вы уделите больше внимания непосредственным подчиненным, то сможете не только повысить их производительность, но и показать, что вы заинтересованы в их успехе. Применение парочки методов из этой книги – приятный бонус. А ошибки подстерегают на каждом шагу.
Проявляйте гибкость!
Управляйте вашим образом мыслей, уделяйте внимание окружающим, старайтесь совершать небольшие действия, которые оказывают серьезный эффект… и начните открывать для себя приятные стороны работы руководителя.
P. S. Наиболее гибкая система оказывает самое сильное влияние.
Заключение. Вы ВСЕ ЕЩЕ здесь?
…Тот хороший лидер, кто мало говорит, а когда его работа сделана, цель достигнута, то все говорят: мы сами это сделали.
Лао-цзы
Ну вот, друзья, мы и добрались до финала.
В общем-то это конец. У меня сейчас такое сентиментальное настроение, как у детей, которые плачут в летнем лагере в последний день смены. Что доказывает: присутствие черт Думающего в личности Чувствующего не меняет основной темперамент.
Я без сил. С этого момента вы можете принять у меня эстафету. Я поддержу практически любую гипотезу, касающуюся менеджмента, которую вы предложите в этот поздний час.
Давайте поговорим о том, что происходит, когда вы ослабляете контроль. По опыту могу сказать, что, несмотря на жалобы о большой загрузке, самая страшная проблема для менеджера – необходимость снижать степень контроля.
В одном из моих любимых командных упражнений по решению проблем используется резиновый мяч-пушистик, величайшее изобретение всех времен, если вам интересно мое мнение (никто еще моим мнением не интересовался, поэтому я рада возможности высказаться). Не вдаваясь в детали, скажу, что задача команды – определить, как заставить мяч пройти через руки всех участников максимально быстро.
Большинство команд, с которыми я работаю, в итоге достигают цели. Я считаю, что скорость, возможная для команд численностью от восьми до двадцати человек, составляет меньше одной секунды. Согласны?
Я не собираюсь посвящать вас во всю кухню, потому что в этом случае, если вы вдруг окажетесь на одной из моих программ, вам захочется произвести на окружающих впечатление.
Смысл упражнения (не единственный, на самом деле) в том, что команды могут выполнить задание так быстро, как возможно, только если перестанут пытаться контролировать мяч. Вместо того чтобы передавать его из рук в руки, команде нужно придумать, как сделать так, чтобы он катился сам, под действием силы тяжести. Умение не мешать (об этом я говорила в главе 1) – синоним для способности ослабить контроль. Это в целом очень эффективно, особенно когда сотрудники знают, что при необходимости вы их поддержите.
В определенный момент вам просто необходимо отойти и не мешать.
Инстинкты! Или… а если я все испорчу?
Давайте поговорим о том, что тревожит ваше сердце. Не против выполнить несколько кардиоупражнений? Шучу-шучу. Вы и так прекрасны. Меня интересует то, что тревожит ваше сердце в переносном смысле. (Забудьте про «внутреннего ребенка»; он только наводит бардак.) Если вы будете следовать его зову, то сможете сотворить чудо со своим стилем управления, способностью принимать решения и уверенностью.
В современном мире недооценивают важность этих ощущений.
Наша жизнь пронизана технологиями. С их помощью мы взвешиваем варианты, получаем массу данных для «логичного» выбора. Без них не обойтись. И тем не менее…
Ощущения низкотехнологичны. Они полезны при взлете и посадке. Внутренний инстинкт – тонкая система информирования, которая требует, чтобы мы на время покинули хаос нашей суматошной жизни и прислушались к своей интуиции. Многие люди слишком нетерпеливы, заняты или вымотаны, чтобы обращать на это внимание.
Это ошибка.
Ваши ощущения – назовем это интуицией, шестым чувством или инстинктом – неистощимый источник мудрых решений.
Почему же многие менеджеры их подавляют или пренебрегают ими?
Вы меня спрашиваете? Понятия не имею. Пренебрегать бесплатным, точным и к тому же мобильным ресурсом нет смысла. Поспрашивайте окружающих и сообщите мне, что вам удалось выяснить. Будет забавно изучить нестыковки в доказательствах нецелесообразности интуиции в менеджменте.
В моей книге (в этой) обсуждение инстинктов связано с понятием успеха. Мы должны быть настолько сильными, насколько можем, чтобы сквозь дебри пробраться на желанную вершину менеджмента. И маршрут уже проложен в нашем сознании. Мне безумно нравится эта цитата одного совершенно не сентиментального, явно Думающего капитана американской морской пехоты в отставке:
«Чем больше вы будете доверять себе и своим инстинктам, тем лучшим руководителем вы станете».
Я считала это непогрешимой истиной. Но теперь спешу вас предостеречь. Сопоставляйте инстинкты с фактами и учитывайте мнение других. У меня был неудачный опыт работы с менеджером, который ставил свою интуицию выше всего остального. Данные не проверялись; он делал то, что, по его ощущениям, было правильно, даже когда его подчиненные подробно объясняли, почему предпочтительнее другой путь, и все объективные данные указывали на ошибку. Его карьера пошла под откос с головокружительной скоростью.
А теперь – неприятная история из реальной жизни. Даже не верится, что я об этом пишу. Видимо, слишком много работаю допоздна. Чтобы иметь право ее прочесть, вы должны быть по-настоящему преданны мне. Сейчас же изучите все остальные написанные мной книги, если еще этого не сделали. И поскорее, времени у меня не так много. А если вы небрежно пропускаете главы в этой книге и случайно наткнулись на эту историю, то это не считается. Вам необходимо внимательно прочесть все написанное выше, чтобы я смогла открыться вам.
Ну вот! Теперь, когда вы продемонстрировали свою абсолютную преданность и поддержку, можете читать дальше.
Это произошло в Американском ракетно-космическом центре в Хантсвилле. Это первый туристический центр NASA. Он открылся в 1970 году, 12 миллионов посетителей побывали на его обширных площадках с настоящими ракетами, впечатляющим музеем и многофункциональным образовательным центром. Я была там в качестве практиканта-руководителя тимбилдинговой программы; это было просто здорово. В следующий раз я была обычным участником.
Ставки были безумно высоки. Представьте себе: если мы не обнаружим нашего товарища, заблудившегося в космосе астронавта, он потеряется насовсем. Тем не менее нам не давали никакой информации о том, где он может находиться. У ведущих был настоящий дар создавать видимость того, что все происходящее реально и требует срочных действий. Мы с напарником обменялись безумными взглядами и одновременно, плечо к плечу, побежали так быстро, как только могли. Через какое-то время нас догнали запыхавшиеся ведущие.
«Подождите! Подождите! Куда вы?» – спросили они. Мы с напарником в ужасе посмотрели друг на друга. Мы понятия не имели, куда направлялись.
До того волшебного момента я еще могла отрицать, что мой импульс к действию мог быть настолько сильнее моего прочно сформированного бизнес-школой навыка построения стратегии. Внезапно я осознала, как легко, оказывается, «просто действовать», не задумываясь даже на секунду.
Участие в этом поучительном мероприятии помогло мне осознать ценность обсуждения, предшествующего действию. И при этом… Если бы я пришла на какую-нибудь лекцию о ценности стратегического планирования в сравнении с реакционным лидерством, я бы не смогла оставаться серьезной. Как банально! Как очевидно! Но собственный опыт мгновенной и совершенно неэффективной естественной реакции на поставленную задачу отрицать уже было невозможно. Пришлось признать, что мне есть над чем поработать. То, что я заметила свои реактивные тенденции, позволило мне изменить их так, чтобы действовать сообразно обстоятельствам. Иногда быстрота эффективна; порой ее нужно регулировать.
То же можно сказать о реакциях, типичных для Думающих и Чувствующих. Иногда мы лучше всего справляемся с проблемой, если действуем прагматично, спокойно, отстраненно. Иногда эффективнее руководствоваться эмоциями. В остальных случаях лучше всего работает сочетание обоих подходов.
Главный здесь вы, поэтому берите бразды правления в свои руки и организуйте свой парадный выход так, как считаете необходимым. Это единственный возможный путь.
Вот анекдот, который я услышала несколько лет назад; он запал мне в память. Два строителя сидят на высоко расположенной балке на строительном участке и готовятся к обеденному перерыву. Один открывает свою упаковку с обедом и говорит: «Опять тунец! Терпеть его не могу!» Его приятель отвечает: «Почему же ты не попросишь жену приготовить что-нибудь другое?» На что первый ворчливо отвечает: «Я готовлю себе обеды сам».
Узнаете в нем себя? Приготовьте себе менеджерский бутерброд, который подойдет вам. К чему лишние страдания?
Читать бесплатно другие книги:
