Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора Пинье Ив

7. Ключевые виды деятельности

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы McKinsey – разрешение проблемных ситуаций.

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом.

Производство

Эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность – главная для бизнес-моделей компаний-производителей.

Разрешение проблем

Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес-модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных навыков.

Платформы/сети

В бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Бизнес-модель eBay требует постоянного развития и поддержки платформы компании: сайта eBay.com. Бизнес-модель Visa требует деятельности, связанной с платформой транзакций по кредитным картам Visa® для продавцов, покупателей и банков. Бизнес-модель Microsoft построена на платформе, позволяющей осуществлять синхронизацию стороннего программного обеспечения с операционной системой Windows®. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ.

8. Ключевые партнеры

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.

Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.

Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений.

Оптимизация и экономия в сфере производства

Эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации и экономии на масштабе, компания добивается снижения издержек; часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры.

Снижение риска и неопределенности

Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами. Например, формат Blu-ray для оптических дисков разработан совместно группой фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой техники, персональных компьютеров и электронных носителей.

Поставки ресурсов и совместная деятельность

Лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам. Партнерство может быть обусловлено необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю. Так, производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Страховая компания может передать продажу своих полисов независимым агентам, а не нанимать для этого сотрудников.

9. Структура издержек

Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

Ориентация на издержки

Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, easyJet и Ryanair, используют бизнес-модели, ориентированные на снижение издержек.

Ориентация на ценность

Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории.

Фиксированные издержки

Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки

Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например организации музыкальных фестивалей, характерна большая доля переменных издержек.

Экономия на масштабе

Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании, например, получают скидки на закупки в больших объемах. Этот и другие факторы снижают расходы компании в пересчете на единицу продукции, в то время как ее общий выпуск растет.

Эффект диверсификации

Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов.

Шаблон бизнес-модели

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели.

Этот инструмент напоминает набросок художника – с заранее нанесенной схемой 9 структурных блоков, – который позволит описать картину новой или уже существующей бизнес-модели.

Шаблон бизнес-модели лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли работать с бизнес-моделью с помощью стикеров или маркеров. Этот инструмент способствует пониманию и обсуждению, стимулирует творчество и помогает в анализе.

В 2001 г. Apple запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер iPod. Устройство работает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживает постоянную связь с онлайн-магазином Apple, что позволяет приобретать и закачивать интересующий пользователей контент.

Эта комбинация устройства, программного обеспечения и онлайн-магазина стала переворотом в музыкальной индустрии и вывела Apple на доминирующие позиции на рынке. Но Apple была не первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, пока Apple не обошла их.

Каким образом Apple удалось выйти в лидеры? Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной стороны, компания предложила пользователям возможность наслаждаться музыкой без каких-либо проблем, объединив в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину. Это ценностное предложение позволяло легко отыскивать, приобретать и прослушивать музыку. С другой стороны, чтобы сделать ценностное предложение реально возможным, Apple пришлось заключить соглашения со всеми звукозаписывающими компаниями для создания крупнейшей в мире музыкальной онлайн-библиотеки.

Итог? Большую часть своих «околомузыкальных» доходов Apple получает от продажи iPod, а интеграция с музыкальным онлайн-магазином позволяет ей обходить конкурентов.

В государственной сфере часто приходится прибегать к принципам частного бизнеса. Я использовал шаблон, чтобы помочь министерству взглянуть на себя как на обслуживающую организацию, применив бизнес-модели «как есть» и «как должно быть». В результате разговор о бизнес-моделях и инновациях шел на совершенно ином уровне.

Майк Лашапель, Канада

Я проводил с небольшими компаниями консультации по использованию так называемой модели freemium. Эта бизнес-модель предполагает бесплатное предоставление ключевых товаров, что большинству предпринимателей кажется совершенно немыслимым. С помощью шаблона я смог легко продемонстрировать финансовые выгоды этой модели.

Петер Фроберг, Дания

Я помогаю предпринимателям планировать процессы перехода и выхода из компании. Успех зависит от долгосрочного поддержания жизнеспособности и роста компании. Ключ к этому – программа инновации бизнес-моделей. Шаблон помогает анализировать бизнес-модели компаний и обновлять их.

Николас Найман, США

Я работаю с шаблоном бизнес-модели в Бразилии, помогая артистам, продюсерам и разработчикам игр придумывать инновационные бизнес-модели. Я применяю его в программе MBA для деятелей искусства и культуры в FGV и в работе Innovation Games Lab в COPPE/UFRG Business Incubator.

Клаудио Д’Иполитто, Бразилия

Когда думаешь о бизнес-модели вообще, то, скорее всего, воспринимаешь ее как что-то, относящееся к доходному бизнесу. Однако я обнаружил, что использование шаблона так же эффективно и в некоммерческом секторе. Мы использовали его для СОЗДАНИЯ И СТРУКТУРИРОВАНИЯ руководящей группы при разработке новой некоммерческой программы. Шаблон оказался достаточно гибким, чтобы отразить цели этого социального предприятия и прояснить, в чем состоит истинное ценностное предложение проекта и как обеспечить его выживание.

Кевин Дональдсон, США

Было бы здорово, если бы я раньше узнал о шаблоне бизнес-модели! Было бы полезно показать всем участникам проекта и картину в целом, и их собственные (важные) роли в ней, и взаимозависимость ее компонентов, в то время когда мы были заняты исключительно сложным издательским проектом. Мы бы смогли сэкономить массу времени, вместо того чтобы тратить его на разъяснения и споры.

Жиль Сол, Нидерланды

Моя близкая подруга искала работу. Я применил шаблон бизнес-модели, чтобы объективно оценить ее персональную бизнес-модель. Ее компетенции и ценностное предложение были действительно выдающимися, однако ей не удавалось должным образом воздействовать на ключевых партнеров и установить правильные взаимоотношения с клиентами. Осознав, на чем ей необходимо заострить внимание, она открыла для себя новые перспективы.

Даниэль Пандза, Мексика

Представьте себе первокурсников в количестве 60 душ, которые ничего не смыслят в предпринимательстве. А теперь представьте, что не прошло и пяти дней, как эти студенты смогли найти и представить жизнеспособную идею, – и все это благодаря шаблону бизнес-модели. Они использовали этот инструмент, чтобы охватить все аспекты построения нового бизнеса.

Гийом Бертоле, Франция

Я использовал шаблон бизнес-модели при обучении начинающих предпринимателей как удобный инструмент для ПРЕВРАЩЕНИЯ ИХ БИЗНЕС-ПЛАНОВ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, который (по)требуется им для управления своим предприятием, гарантирующий, что они будут вести дела так, что клиенты получат максимум удовлетворения, а они – максимум прибыли.

Боб Данн, США

Мы с соучредителем использовали шаблон при разработке бизнес-плана предприятия для представления на национальный конкурс молодых предпринимателей, проводимый индийской газетой The Economic Times. Шаблон помог нам всесторонне проанализировать задачу и составить план, который жюри сочло привлекательным для инвестиций.

Правин Сингх, Индия

Нам было поручено провести реорганизацию переводческой службы в международной неправительственной организации. Шаблон бизнес-модели был особенно полезен для демонстрации связей между повседневными потребностями, возникающими на рабочем месте, и сервисом, который воспринимается людьми как нечто специализированное, не относящееся к первоочередным потребностям и не входящее в список приоритетов.

Паола Валери, Испания

Как руководитель обучающих программ для начинающих предпринимателей, я оказываю поддержку группам энтузиастов, желающих создавать новые продукты и открывать свое дело. Шаблон бизнес-модели стал мне незаменимым помощником, неустанно напоминая юным предпринимателям о необходимости всегда держать перед глазами целостную картину своего дела и не зацикливаться на деталях. Это помогает им добиться успеха в реализации своих проектов.

Кристиан Шуллер, Германия

Шаблон бизнес-моделирования позволил мне найти общий язык с коллегами. Я использовал шаблон при поиске новых возможностей для развития бизнеса, оценки использования новых бизнес-моделей конкурентами и обсуждения идей о повышении эффективности технологий, маркетинга и инноваций в бизнес-моделях.

Брюс Маквариш, США

Шаблон бизнес-модели помог ряду организаций здравоохранения в Нидерландах совершить переход от государственного финансирования к коммерческой деятельности.

Хууб Ремейкерс, Нидерланды

Я использовал шаблон при работе с руководителями государственной компании, чтобы помочь им в реструктуризации производственно-сбытовой цепи в соответствии с изменениями в законодательстве. Главным фактором успеха стало понимание, какое новое ценностное предложение можно сделать клиентам и каков принцип его переноса во внутренние процессы.

Леандро Хесус, Бразилия

МЫ ИЗРАСХОДОВАЛИ 15 000 НАКЛЕЕК И БОЛЕЕ 100 м ОБЕРТОЧНОЙ БУМАГИ на создание макета будущей структуры международной производственной компании. Однако самым главным нашим инструментом был шаблон бизнес-модели. Нас подкупило удобство использования, простота и логичность выстраивания причинно-следственных связей.

Даниэль Эггер, Бразилия

Я использовал шаблон для того, чтобы убедиться в СООТВЕТСТВИИ СВОИХ ЗАМЫСЛОВ ТРЕБОВАНИЯМ РЕАЛЬНОСТИ, когда запускал Mupps – платформу, с помощью которой можно за считаные минуты создавать собственные музыкальные приложения для iPhone и Android. И знаете что? Шаблон только усилил мою уверенность в успехе! Так что мне пора, работа зовет!

Эрвин Блом, Нидерланды

Шаблон бизнес-модели доказал невероятную полезность при оформлении идей и принятии решений в сфере онлайн-продаж. Большинство моих клиентов – представители малого и среднего бизнеса, и шаблон помог им РАЗОБРАТЬСЯ В СУЩНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, а также вычленить и осознать влияние онлайн-продаж на деятельность их предприятий.

Марк Кастрикум, Нидерланды

Я использовал шаблон, чтобы помочь компании упорядочить кадры ради четкого определения общих целей и стратегических приоритетов в период планирования и объединения с BSC. Шаблон ясно демонстрировал, что одобренные инициативы действительно отражали новые стратегические приоритеты.

Мартин Фаньянель, Боливия

Стили

Разделение бизнес-модели

Определение: стиль № 1

Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. • У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. • Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

[источники]

1 • “Unbundling the Corporation”. Harvard Business Review. Hagel, John, Singer, Marc. March – April 1999.

2 • Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. – М.: Вильямс, 2007.

[примеры]

Индустрия мобильной связи, частные банки

Private banking: три бизнеса в одном

Швейцарские банки, предоставляющие услуги очень богатым лицам, известны как крайне сонная и консервативная сфера бизнеса. Однако за последние десять лет в системе швейцарских банков произошли существенные изменения. Традиционно в ней господствовала вертикальная интеграция, а основными сферами деятельности были управление капиталами, брокерские услуги и разработка финансовых продуктов. Для столь жесткой интеграции были веские причины: банки предпочитали делать все самостоятельно по соображениям секретности и конфиденциальности.

Однако среда изменилась. Проблема соблюдения секретности стоит менее остро, и завеса тайны, окружавшая деятельность швейцарских банков, стала рассеиваться. Благодаря появлению таких предприятий, как расчетные банки и бутики финансовых продуктов, банковская цепочка создания ценности оказалась разорванной и привлечение сторонних ресурсов стало куда более привлекательным. Расчетные банки занимаются исключительно обслуживанием банковских сделок, а единственный род деятельности бутиков – разработка новых финансовых продуктов.

Расположенный в Цюрихе Maerki Baumann – пример банка, который произвел разделение своей бизнес-модели. Он выделил ориентированную на банковские операции платформу в отдельное подразделение под названием Incore Bank, которое стало предлагать банковские услуги другим банкам и торговцам ценными бумагами. Maerki Baumann теперь занимается исключительно проблемами клиентов и оказывает им консультационные услуги.

Напротив, женевский Pictet, крупнейший швейцарский банк, предоставляющий услуги private banking, предпочел остаться интегрированным. У этого финансового института с 200-летней историей сложились прочные отношения с клиентами: банк проводит много операций и разрабатывает собственные финансовые продукты. Хотя этой модели бизнеса долгое время сопутствовал успех, банку приходится обращать серьезное внимание на возможное негативное взаимодействие основных направлений деятельности.

На следующей странице представлена традиционная модель бизнеса private banking, описаны взаимовлияния и показано разделение модели на три вида деловой активности: управление взаимоотношениями с клиентами, инновации и управление инфраструктурой.

Разделение в компаниях мобильной связи

Телекоммуникационные компании также проводят разделение бизнеса. Традиционно конкуренция в этой области была ориентирована на качество сети, но теперь значительно возросло сотрудничество фирм, дробление сетей или даже полная передача сетевых операций производителям оборудования. Почему? Потому что сеть перестала быть основным активом этих компаний: главное – бренд и отношения с клиентами.

Продолжить чтение

Страницы: «« « 12