Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Лайкер Джеффри
Возможно, называть этот процесс «решением проблем» неправильно, поскольку он не ограничивается решением проблем как таковым. Данный метод включает процесс критического и логического мышления. Он требует всестороннего анализа и размышлений (генти генбуцу и хансей), тщательного взвешивания альтернатив и продуманного образа действий, которые'в совокупности ведут к получению измеримых и стабильных результатов.
Благодаря постоянному практическому применению этот процесс входит в привычку и используется фактически в любой ситуации, в которой возникает потребность совершенствования, например в ходе внедрения новых или совершенствования существующих процессов, а также как основа планирования внедрения бережливого производства. Ниже перечислено несколько ситуаций, в которых возможно применение данного процесса.
•Устранение пробелов в профессиональной подготовке и разработка плана обучения.
•Закупка нового оборудования.
•Мероприятия по снижению затрат.
•Коллективная деятельность, нацеленная на совершенствование (кружки качества, практические семинары по кайдзен).
•Повышение производительности и оптимизация потока процесса.
•Ежегодное планирование и разработка стратегии.
Оборотная сторона проблемы — это возможность. Это утверждение стало трюизмом, способом сокрытия самого факта наличия проблем. Оно обретает реальный смысл лишь тогда, когда культура организации сориентирована на непрерывное совершенствование. Во всех организациях, включая Toyota, скрыто огромное множество проблем, а значит, и огромные возможности.
Все эти проблемы можно разделить на три категории: крупные, средние и незначительные (рис. 13-1).
Немногие организации могут эффективно использовать все три категории возможностей. Довольно часто незначительные проблемы упускаются из виду вовсе, поскольку считается, что они «несущественны», а поиски решений «не оправдывают издержек». Крупные и средние возможности также используются не в полной мере из-за нехватки персонала, имеющего надлежащую для решения проблем подготовку или квалификацию (рис. 13-2). В такой ситуации основной импульс совершенствования поступает извне, со стороны менеджмента. Контроль за решением проблем также осуществляется менеджментом. Мышление в категориях «мы/они» предполагает, что за совершенствование отвечает менеджмент или те сотрудники, на которых возложены соответствующие обязанности, а дело рабочих — ждать, пока «они» устранят проблемы. Личная инициатива не поощряется по ряду причин, главным образом из-за отсутствия структуры
/
Рис. 13-2. Типичная картина использования возможностей в большинстве компаний
поддержки и страха менеджеров утратить контроль над ситуацией. Кроме того, в большинстве организаций на проблемы смотрят не как на возможности для совершенствования, а как на провал, поэтому их предпочитают скрывать, а не выявлять.
Toyota добивается максимальных результатов за счет:
1.Эффекта рычага. Каждый сотрудник обучен методу решения проблем, его поощряют пользоваться им каждый день. Объединенные усилия множества людей, каждый из которых постоянно решает проблемы и вносит в процесс небольшие усовершенствования, обеспечивают огромный суммарный выигрыш. В большинстве компаний США наблюдается прямо противоположная картина: решение проблем поручают специально отобранным и обученным сотрудникам (например, инженерам или «черным поясам»); те же, кто непосредственно занят процессом, зачастую остаются в стороне.
2.Фокусирования. Ресурсы распределяются так, чтобы охватить все три уровня проблем. Целенаправленное приложение усилий позволяет более эффективно использовать систему рычагов и умножить результаты. Процесс решения проблем требует анализа и сравнения, которые позволяют персоналу сфокусировать свои усилия на самых значимых направлениях. Использование наиболее благоприятных возможностей позволяет достичь больших результатов меньшими усилиями. Кроме того, каждый работник целенаправленно устраняет небольшие проблемы, которые непосредственно влияют на его работу. Чтобы эффективно использовать свои ресурсы, Toyota применяет правило 80/20: 80% энергии направляется на решение 20% проблем, которые позволяют компании получить 80% результатов.
Дао Toyota предполагает адекватное распределение ресурсов на решение проблем всех трех уровней. Рассмотрение важных вопросов обычно осуществляется под контролем менеджмента в ходе практических тренингов по кайдзен для менеджмента (их называют также практическими тренингами по кайдзен или дзисукен (рис. 13-3)). Кроме того, в обязанности менеджмента входит определение требований к организации в целом, выявление слабых мест в системе и распределение ресурсов. Возможностями среднего уровня обычно занимаются мастер, команда или отдельный работник. Это могут быть как возможности совершенствования компании в целом, так и проблемы, которые влияют на работу группы. И наконец, Toyota умело использует огромные возможности, поддерживая инициативы по совершенствованию, которые исходят от отдельных сотрудников или небольших команд. Каждый сотрудник понимает сущность процесса не-
прерывного совершенствования и занимается им изо дня в день, выполняя свою работу.
Непрерывное совершенствование столь важно, что изменения в процесс вносятся до последнего дня производства продукта. Это удивляет, пока не становится ясно: смысл непрерывного совершенствования — именно в его бесконечности. Если люди считают, что для начала совершенствования нужно ждать особых «условий», они никогда не приступят к нему, поскольку такие условия могут так и не сложиться. Люди часто говорят, что, если продукт или процесс прекратят свое существование через полгода, нет смысла тратить время и деньги на их совершенствование. Дао Toyota предполагает, что самое малое усовершенствование, которое даст весьма скромные результаты — скажем, позволит экономить секунду времени или цент затрат на единицу продукции в течение шести месяцев, может принести реальную пользу. Формируется убеждение, что все сотрудники на любом уровне должны постоянно заниматься совершенствованием. Любые ограничения в отношении времени и условий убивают стремление к непрерывному совершенствованию.
Поскольку в Toyota базовым навыкам решения проблем обучают всех сотрудников, все готовы заниматься решением проблем. Благодаря тому что тысячи людей изо дня в день решают проблемы, у компании появляется возможность эффективно использовать свои кадровые ресурсы. Для большинства проблем повседневного характера вполне достаточно базовых методов решения. Более замысловатые методики часто сбивают с толку тех, кто непосредственно
сталкивается с проблемой. Проблемы более сложного характера требуют более высокого уровня квалификации, и для менеджмента проводятся практические семинары по кайдзен. В конце этой главы приводится пример завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, который иллюстрирует размах и интенсивность мероприятий по кайдзен на этом предприятии.
В таблицах 13-1, 13-2 и 13-3 сведены воедино характеристики трех категорий проблем, типичные масштабы конкретного вида проблем, примеры проблем каждого вида и методы их решения.
Сотрудникам Toyota объясняют, что процесс решения проблемы подобен рассказыванию истории. Любая история имеет вводную часть или завязку, описание действующих лиц, развитие сюжета, развязку и иногда намек на продолжение. Процесс решения проблемы также состоит из отдельных глав или этапов. Подобно хорошему повествованию, правильный процесс решения проблемы плавно перетекает от этапа к этапу, которые неразрывно связаны между собой. Завершение одного этапа ведет к следующему, и весь процесс носит целостный и непрерывный характер. Вот «главы» истории о решении проблемы:
•Получить исчерпывающее представление о текущей ситуации и определить проблему.
•Тщательно проанализировать коренные причины проблемы.
•Как следует взвесить альтернативные решения, добиваясь консенсуса.
•Применить цикл PDCA «планируй — делай — проверяй — воздействуй»:
—планируй: разработать план действий;
—делай: быстро внедрить решения;
—проверяй: проконтролировать результат;
—воздействуй: внести необходимые поправки в решения и план действий и определить дальнейшие этапы.
•Размышлять и учиться по ходу дела.
Такое повествование может содержать и дополнительные сведения, но, как правило, они попадают в одну из названных категорий. Как все хорошие истории, один процесс решения проблемы не похож на другой, но его базовая структура остается неизменной.
В главах 14-17 мы подробно поговорим обо всех этапах процесса решения проблемы и дадим полное представление о цикле PDCA. Вы заметите, что глава 14, посвященная осмыслению текущей ситуации и определению проблемы, является самой длинной, а каждая следующая глава, описывающая очередной этап решения проблемы, короче предыдущей. Это отражает уровень значимости этапов и их трудоемкость. Важнее всего правильно понять проблему, и именно этот этап требует максимальных усилий, поскольку даже прекрасно выполненная работа не будет иметь долговременного эффекта, если она нацелена на решение не той проблемы. Тем не менее в большинстве случаев мы отмечаем, что люди довольствуются получением самого поверхностного представления о проблеме и с жаром принимаются за поиск решений методом мозгового штурма. Мозговой штурм — приятное и увлекательное занятие, и нам не терпится перейти к этому этапу, однако он-то как раз является самым простым. Практическая методика решения задач в Toyota представляет собой четко регламентированный процесс, который не всегда идет легко и гладко. Прежде чем принимать решения и браться за их внедрение, нужно все хорошо обдумать и взвесить.
На заводе в Джорджтауне, штат Кентукки, первом полностью привад-лежащем Toyota сборочном предприятии за пределами Японии, поначалу изготавливали только Camry. Завод быстро расширялся и скоро стал местом паломничества тысяч посетителей, которым хотелось посмотреть на то, как прямо у них под боком функционирует TPS. С самого начала завод стал одна за другой получать награды агентства J. D. Power, которые во множестве висели на стенах.
Завод в Джорджтауне был крупным предприятием. Здесь занималось изготовлением двигателей, штамповкой, сваркой, покраской, литьем пластиковых бамперов и приборных панелей, сборкой. Со временем завод занялся моделью Avalon и мини-вэном Sienna, позднее мини-вэн сменила двухдверная Solara. Изменение объемов производства, смена моделей, замена оборудования (например, совершенно новый кузовной цех) и рост предприятия делали жизнь завода весьма бурной, и времени на то, чтобы перевести дух, практически не оставалось. Учитывая то обстоятельство, что многие компании пытались переманить обученных методам Toyota сотрудников, заводу было не так-то просто удержаться на уровне предъявляемых к нему высоких требований. К 2004 году численность персонала достигла 7800 человек, и менеджеры почувствовали, что размеры предприятия начинают препятствовать эффективной коммуникации. Вместо того чтобы мыслить категориями небольшого поселка, они были вынуждены переключиться на масштабы крупного города, окруженного массой мелких пригородов.
В 2000 году рост предприятия и уход менеджеров поставили завод в весьма затруднительное положение. Число наград J. D. Power значительно сократилось, да и получать их завод стал куда реже. Острая потребность в снижении затрат, диктуемая ростом конкуренции со стороны Китая и Кореи — стран с низким уровнем зарплаты, настоятельно требовала заняться радикальным кайдзен. Хотя кайдзен и был неотъемлемой частью культуры завода, по большей части он заключался в систематическом решении проблем, которое перемежалось с крупными преобразованиями в связи с запуском в производство новых моделей и освоением нового оборудования. Задача сохранения конкурентоспособности требовала кайкаку (радикального кайдзен). Заводу в Джорджтауне требовалось стать максимально самостоятельным: головной офис Toyota в Японии руководил большим числом заводов по всему миру и был не в состоянии предоставить больше инженеров и координаторов из Японии. Вся надежда возлагалась на американский персонал.
В таблице 13-2 представлен ряд подходов, которые Toyota применяет для совершенствования процесса, например межфункциональ-ные команды, кружки качества и рабочие группы во главе с лидером. Радикальные преобразования в Джорджтауне требовали применения этих и других подходов.
Вот несколько основных характеристик совершенствования процесса в Джорджтауне, типичных для Toyota в целом:
1.Проекты по совершенствованию отдельных областей основаны на целях хосин канри (развертывания политики) для данного предприятия, которые связаны с целями совершенствования компании в Северной Америке, в свою очередь увязанными с целями совершенствования более высоких уровней вплоть до целей, ежегодно устанавливаемых президентом Toyota.
2.Проект по совершенствованию процесса включает этапы, описанные в главах 13-17. Его окончательный вид подобен отчету о решении проблемы формата АЗ, который описан в главе 18. Но в каком бы виде он ни был представлен — нарисован на доске, вывешен на стене или оформлен в виде отчета АЗ, — он включает одни и те же составляющие (изложение проблемы, цели совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дополнительные меры).
3.Процесс осуществляется в рамках цикла «планируй — делай — проверяй — воздействуй».
4.Он является составной частью процесса обучения организации, в ходе которого любой важный опыт и знания должны стать достоянием всей компании.
Чтобы поддержать радикальные преобразования, потребность в которых назрела на многих предприятиях Toyota, компания основала в Японии Глобальный производственный центр (Global Production Center, GPC). В прошлом завод в Джорджтауне считался «дочкой» завода Tsutsumi в Японии, где тоже производили Camry, и активно перенимал опыт завода по производству двигателей Kamigo в Японии. Многие американские заводы Toyota заимствовали ряд характерных черт своих «родителей». Теперь Toyota хотела унифицировать методы TPS по всему миру. Если поначалу на каждый завод в Северной Америке приезжали координаторы из Японии и в индивидуальном порядке, на практических примерах, обучали менеджеров производственной системе Toyota, то теперь, когда предприятий стало больше, чем координаторов, GPC был вынужден заняться распространением концепций TPS посредством формального обучения. Кроме того, специалисты завода в Джорджтауне могли учиться у Отдела разработок операционного менеджмента (Operations Management Development Division, OMDD) в США, который занимался обучением производственной системе Toyota поставщиков. Теперь OMDD мог предоставить свои ресурсы и для внутренней подготовки. Сотрудники завода в Джорджтауне могли по два-три года участвовать в разнообразных программах OMDD, выполняя проекты на предприятиях поставщиков для более глубокого изучения TPS.
При поддержке OMDD всех менеджеров, в том числе высшее руководство завода в Джорджтауне, обязали возглавить краткосрочные проекты кайдзен у поставщиков и получить опыт практической работы в новых условиях. Такое обучение порой заставляло менеджеров выслушивать весьма нелицеприятные критические отзывы от специалистов по TPS из OMDD. Сначала менеджеры выполняли недельный проект кайдзен на уровне процесса, а затем двухнедельный проект кайдзен на уровне системы процессов, связанных с потоком материалов и информации. Менеджеры, которые возглавляли практические семинары по кайдзен у поставщиков, впоследствии должны были ежегодно проводить четыре подобных мероприятия в своих подразделениях в Джорджтауне. Стремясь сформировать собственную базу знаний, завод в Джорджтауне создал внутреннюю Группу совершенствования производства (Operations Development Group, ODG). Выполняя проекты по кайдзен в течение двух-трех лет, лидеры групп, начальники участков и менеджеры могли приобрести разносторонний опыт работы с TPS. На каждом участке завода есть специалист по TPS, который имеет непосредственный опыт работы в данной группе или приобрел соответствующую квалификацию под ее руководством и теперь занимается проектами среднего масштаба.
С помощью хосин канри в 2003 году перед каждым заводом были поставлены-чрезвычайно сложные задачи. Так, чтобы выйти на конкурентоспособный в мировом масштабе уровень цен, перед двигателестроительным заводом была поставлена задача к 2007 году снизить общие затраты на 40%. С 2000 до 2003 год в результате кайдзен численность персонала была сокращена с 1017 до 930 человек. Однако сокращение прямых трудозатрат еще не означало снижения издержек на 40%. Решение этой задачи требовало всестороннего анализа всех видов затрат, в том числе на рабочую силу, амортизацию, техническое обслуживание, вспомогательные производственные материалы, производственные мощности, закупаемые комплектующие и сырье. По каждому направлению были установлены целевые затраты, которые в совокупности должны были дать искомые 40%. Не менее амбициозные задачи были поставлены в отношении качества, безопасности и запуска новых видов продукции. В 2005-м завод хотел стать лучшим предприятием Северной Америки по производительности и эффективности. Это требовало радикальных кайдзен-преобразований и преданности дао Toyota. Заводы в Джорджтауне могли оценивать собственную эффективность путем бенчмаркинга со значительно опережавшими их заводами в Японии. Двигателестроительный завод имел возможность провести бенчмаркинг, ориентируясь на завод Kamigo, выявить несоответствия, исследовать первопричины этих несоответствий и разработать план корректирующих действий. Каждый завод в Джорджтауне использовал бенчмаркинг именно таким образом. В числе прочих были реализованы следующие действия:
• Сведение к минимуму сложности оборудования за счет новых разработок в области механообработки, что позволило повысить операционную готовность.
•Использование метода «капустной грядки» для повышения визуализации операций, который предполагает детальное изучение автоматически отбракованных деталей. Фактические потери от брака отмечается на графике, после чего проводится тщательный анализ с помощью метода «пяти почему». На доске фиксируется суть проблемы, ее истинная причина, запланированные контрмеры краткосрочного и долгосрочного характера, ответственный за решение проблемы и текущий статус. Эта информация обновляется ежедневно.
•«Сжимание» линии с целью сделать ее более компактной. Физическое сближение отдельных операций ведет к снижению затрат и позволяет операторам, не подвергаясь перегрузкам, выполнять в ходе рабочего цикла дополнительную работу. Кроме того, сокращается расстояние, которое приходится преодолевать, откликаясь на сигналы андон.
•Выполнение промежуточной сборки на линии общей сборки, что позволяет снизить протяженность сборочных линий.
•Начало производства нового двигателя на базе революционной технологии механообработки (Global Engine Line), значительно более гибкой и простой в обслуживании.
•Закупка большего объема материалов и инструмента у местных поставщиков, позволяющая снизить затраты на транспортировку и обеспечить снабжение по более низким по сравнению с Японией ценам (в Америке инструмент на 30% дешевле).
•В долгосрочной перспективе ставилась цель объединить линии сборки шести- и четырехцилиндровых двигателей в одну гибкую линию с целью значительно снизить капитальные затраты. Гибкость линии даст возможность выравнивать график по мере изменения структуры спроса на два названных типа двигателей.
На двигателестроительном заводе было проведено много небольших мероприятий по кайдзен. Вот несколько примеров:
•Сравнение с заводом Kamigo показало, что в Джорджтауне используется значительно больше рабочей силы. Было реализовано несколько небольших проектов с применением графиков ямадзу-ми (загрузки операторов) и анализа с помощью сводной таблицы стандартизированной работы, о которой рассказывалось в главе 6. При выполнении одного из таких проектов команда под руководством лидера группы сумела сделать из трех процессов два. Следует отметить, что когда подобный подход применяют все команды, эффект значительно возрастает. (Примечание: устранение «процесса» во многих компаниях эквивалентно сокращению рабочего места. Однако в Toyota работника не увольняют, а переводят на другую должность. С учетом естественной убыли рабочей силы, досрочного выхода на пенсию и уменьшения числа временных работников такое сокращение в конечном итоге ведет к повышению производительности труда.)
•Одна из команд занималась в кружке качества уменьшением износа инструмента, что позволило сэкономить 16 центов на каждый инструмент.
•Один из станков находился за перегородкой. Когда работники решили взглянуть, что там происходит, они обнаружили гору металлической стружки и лужу охлаждающей жидкости. Принятие мер в области профилактического обслуживания позволило решить проблему с отходами и повысить операционную готовность.
•Были созданы доски для отображения важнейших показателей результативности, более четко определены обязанности лидеров групп. Эта работа сопровождалась проведением внутренних тренингов для лидеров групп.
Для достижения намеченных целей в Джорджтауне осуществили столько преобразований, что оценить их размах в должной мере непросто. В ходе реализации каждого проекта по совершенствованию использовался единый строгий подход к решению задач с измеримыми целевыми показателями, которые обеспечивали достижение целей более высокого уровня в рамках хосин канри. Ниже приводятся примеры подобных проектов:
•Был развернут крупный проект по решению проблем с моделью Camry, выявленных в результате исследования первоначального качества агентства J. D. Power. Недостатки были обнаружены в шести местах: в ходовой части / трансмиссии, в двигателе/тормозах, в средствах контроля и дополнительном оборудовании, в окраске кузова и салона, отделке салона. Для работы по названным направлениям было создано шесть межфункциональных «команд по удовлетворению потребителей». Текущее руководство каждой командой осуществлял представитель менеджмента, общее кураторство возлагалось на «чемпиона» из высшего руководства. На заводе был создан уголок визуального менеджмента для наглядного отображения информации и проведения еженедельных получасовых экспресс-совещаний.
Каждой из шести команд был выделен участок стены для отображения информации о состоянии проекта. J. D. Power публикует результаты своих исследований дважды в год. Любая компания может заказать расширенную версию этих исследований, чтобы сравнить себя с другими фирмами. Кроме того, Toyota заказывает J. D. Power ежемесячные опросы потребителей, в ходе которых люди подробно описывают обнаруженные проблемы и сообщают идентификационные номера (VIN) автомобилей, в которых обнаружены проблемы. Для решения проблем применялся процесс, описанный в этом разделе, который содержал все перечисленные этапы, начиная с определения проблемы до поиска альтернативных решений и разработки подробного плана действий. Все это отражалось на досках оперативного контроля.
Примером может служить доскональное изучение проблемы с рулевым механизмом, которое привело к переработке его конструкции. Недостаток системы дистанционного открывания замков, из-за которого было легко нечаянно нажать кнопку открывания багажника, представлял собой не столь сложную проблему и был устранен быстрее. Решение многих из названных проблем требовало вовлечения множества подразделений компании и затрагивало политику в области качества, разработчиков, поставщиков и проектно-конструкторские подразделения в Японии (существуют модели Camry, предназначенные для Европы и Японии). Как передовое предприятие, завод в Джорджтауне возглавил этот процесс преобразований.
•В ходе бенчмаркинга процесса окончательной сборки с заводом Tsu-tsumi было выявлено значительное расхождение в затратах на рабочую силу, которое составляло $187 на один автомобиль. В Джорджтауне был развернут крупный проект, названный «конкурентоспособный уровень затрат за счет рационализации сборочной линии». Для ликвидации выявленного расхождения был принят ряд мер. В их числе разработанная в Джорджтауне процедура диагностики процесса, которая представляла собой методику всесторонней оценки рабочего места оператора с помощью контрольных листков. При этом учитывалось множество аспектов (подача деталей, эргономика, зона досягаемости инструмента, освещение, безопасность и т.д.), каждый из которых оценивался в баллах. Базой для оценки служила модель рабочего места, идеального с точки зрения оператора. Оценивая операцию в баллах, исследователь получает четкое представление о возможностях совершенствования и может контролировать ход улучшений. Для оценки процесса транспортировки был разработан особый инструмент диагностики. Данные процедуры выполняются лидером команды еженедельно (таким образом выверяется один процесс в неделю). Речь идет не о создании нового процесса, но о подтверждении его функционирования. Кроме того, эти процедуры с самого начала использовались для отладки процесса. Многократное применение кайдзен позволило сократить количество операций общей сборки для производства Сашгу с 628 на момент запуска этой модели в производство в 2001 году до 454 в 2004 году.
•Реализован проект среднего масштаба по повышению качества и снижению затрат в окрасочном цехе с двумя окрасочными камерами — для моделей Camry и Avalon (сборочная линия 1) и Сашгу и Solara (сборочная линия 2). Всего в этих камерах покраски работали 730 человек. При развертывании политики подразделение уделяло основное внимание безопасности, производственной среде, развитию людей и повышению производительности. В период 2000-
2004 годов была развернута интенсивная работа в рамках кайдзен. В начале этого четырехлетнего процесса на завод приехали тренеры из Tsutsumi, после чего менеджеры и инженеры из Джорджтауна работали в Японии. Тогда, в 2002-2003 годах, развертывание политики требовало проведения практических семинаров по кайдзен под руководством менеджеров. Был реализован комплекс проектов кайдзен по рационализации движений, и за четыре года число процессов снизилось на 76, а завод в Джорджтауне вышел на сравнимый с Tsutsumi уровень производительности труда. В 2004 году в центре внимания был вопрос, как добиться независимости от Tsutsumi и самостоятельно заниматься внутренним развертыванием политики.
•Выполнен отдельный проект, не опирающийся на бенчмаркинго-вые данные Tsutsumi, нацеленный на повышение качества покраски, а именно на устранение шероховатостей. Шероховатости достаточно часто возникают при нанесении лакокрасочных покрытий в результате того, что на корпус садится пыль, краска обволакивает отдельные пылинки и на поверхности образуются неровности, которые приходится удалять вручную. Применительно к процессу нанесения верхнего слоя краски было выявлено 180 точек управления для покрасочного цеха в целом. Благодаря организации чистого помещения для смешивания лакокрасочных материалов, анализу точек управления с помощью контрольного листка и устранению первопричин проблемы количество дефектов снизилось на 50%. Так, раньше для устранения шероховатостей, не выявленных в ходе инспектирования, использовались ручные плоскошлифовальные машины. Их использование вело к появлению новой пыли и увеличивало число дефектов кузова. Эти устройства заменили простым скребком, которым обрабатывали увлажненную поверхность. Такая операция чем-то напоминала процесс бритья. Вместе со стандартной работой новая технология повысила качество с 82 до 97% и позволила уменьшить объем пыли в воздухе. В 2003 году на участке покраски полностью обновлено оборудование покрасочного цеха, без прерыва процесса покраски, построена установка для повышения влажности и уменьшения количества пыли, ликвидирована потребность в нанесении отделочного покрытия, которая дала экономию в $10 на автомобиль, сокращена потребность в рабочей силе в трех камерах покраски, снижена потребность в повторном нанесении краски/покрытия, добавлена операция удаления шероховатостей с помощью скребка.
•Проект среднего масштаба, описанный ниже, привнес в кузовной цех завода в Джорджтауне новую концепцию перемещения материалов. Сборочные узлы свариваются и подаются на место окончательной сварки кузова. Новая концепция называется миноми (только детали). В переводе это слово обозначает ядрышки ореха без скорлупы. В нашем случае речь идет о транспортировке деталей без контейнеров. Большие, громоздкие контейнеры, которые пере-
мегцаются с помощью вилочного погрузчика, остались в прошлом. Штампованные из стального листа детали кузова подвешиваются на разнообразные стойки безо всяких контейнеров. Система хранения и подачи деталей по принципу «только детали» была впервые разработана на Toyota в Японии. Технология миноми стала революцией в перемещении материалов. Отсутствие контейнеров сокращает потери, связанные с укладкой и извлечением деталей, не нужны вилочные автопогрузчики (вместо них используются лебедки). К тому же такая подача заготовок улучшает эргономику рабочего места оператора: уменьшается количество лишних движений, а соответственно и вероятность повредить детали. В итоге это ведет к сокращению операций при перемещении материалов.
• Пример миноми — подвешивание деталей к вращающейся стойке в порядке их изготовления. При традиционном подходе за штамповкой следует перемещение, затем временное складирование и снова перемещение, т. е. деталь подвергается трем отдельным манипуляциям. В Джорджтауне разработали специальную систему, при которой подача деталей для сварки осуществлялась не вдоль линии, а сбоку. Для подачи деталей на очередную операцию используется приспособление, представляющее собой стойку с направляющими для деталей. С помощью лебедки детали подаются на направляющие и под действием силы тяжести по одной поступают к оператору. Теперь промежуточное хранилище размещается сбоку от линии, что позволяет избавиться от зоны промежуточного хранения деталей между операциями, а значит, освободить дополнительную площадь и сократить запасы. Сначала этот метод был опробован на одном участке, который в Джорджтауне назвали «школьным», для изучения миноми. Были отобраны относительно простые детали, которые несложно перемещать, хранить и складировать. Это позволило освободить 150 квадратных футов дополнительной площади, улучшить визуальный контроль, избавиться от вилочного погрузчика и обеспечить удобную для оператора ориентацию деталей при транспортировке. Все детали подавались на одном уровне, что улучшило эргономичность процесса. По сравнению с использованием сменной тары данная система позволила снизить затраты труда на 34%, а объем запасов на 49%. Предполагаемая выгода за счет ее повсеместного применения включала повышение удобства обработки в результате оптимизации эргономических характеристик на 40% (рассчитано на основе компьютерной модели), уменьшение объемов стеллажей на 70%, сокращение сопутствующей транспортировки на 5%, сокращение количества вилочных погрузчиков на 11%, высвобождение 20% площади и уменьшение ходьбы при выполнении работы. Наряду с этим данная система позволяла значительно сократить число повреждений деталей, тем самым обеспечивая повышение качества на 85%. Работа началась в 2003 году и к июлю 2004 года была выполнена примерно наполовину.
• Если говорить о небольших проблемах, можно привести пример проекта кайдзен, который выполнил лидер одной из команд на штамповочном участке. Проект был нацелен на устранение из процесса одной операции с помощью графика загрузки операторов (ямадзуми). Был разработан план практического семинара по кайдзен для изучения TPS в ходе выполнения работы. Учитывая работу, выполняемую человеком и машиной, лидер команды использовал сводную таблицу стандартизированной работы. Он выявил потери, которые в основном приходились на транспортировку, а затем свел воедино работу по транспортировке и работу оператора на сборочной линии. В результате вместо 450 минут, составляющих дневной цикл работы, у него получилось 499 минут рабочего времени. Благодаря снижению потерь на 49 минут и сокращению объема работ до 450 минут удалось высвободить одного из занятых в процессе операторов. При этом тщательно отслеживались показатели качества и безопасности. В итоге лидер команды, работник с почасовой оплатой, разработал новую процедуру стандартизированной работы.
Перечисленные- проекты кайдзен выполнялись по отношению к проблемам всех трех уровней: крупным, средним и мелким. В них участвовали разные функциональные подразделения и все сотрудники, от менеджера до члена команды. Почему рабочие и лидеры команд с почасовой оплатой брались за эти проекты, если их результатом зачастую было уменьшение числа операций, а значит, сокращение людей? Причина ясна. С момента открытия завода в Джорджтауне ни один из постоянных работников не был уволен. Тех, кто потерял свое рабочее место в результате кайдзен, переводят на другую работу, и за счет естественной убыли рабочей силы и сокращения количества временных работников количество наемного персонала постепенно нормализуется. В последнее время в Джорджтауне начали предлагать компенсационный пакет при досрочном уходе на пенсию и увольнении по собственному желанию. Стимулы столь радикальных преобразований среди прочего включают необходимость конкурировать с ценами, предлагаемыми Китаем и Кореей, стремление обрести независимость от Японии и амбициозные цели по повышению качества. Все эти вопросы постоянно обсуждаются. Задача предприятия — повышать конкурентоспособность и процветать в долгосрочной перспективе.
Вопросы для самопроверки
Способность быстро и эффективно выявлять и устранять проблемы — основа успеха Toyota. Многие составляющие производственной системы Toyota ориентированы на быстрое выявление проблем, порой в весьма жесткой форме. Непрерывное совершенствование
возможно, лишь когда все уровни вашей организации готовы к решению проблем. Поразмыслите над следующими вопросами и решите, какие меры следует предпринять для повышения навыков решения задач в вашей компании.
1.Проанализируйте культурные установки вашей компании в области решения проблем.
A.Склонны ли люди скрывать или замалчивать проблемы?
Б. Оказывается ли поддержка тем, кто пытается найти решение в случае возникновения проблемы, или их обвиняют в совершении ошибок?
B.Способствует ли культура вашей организации формированию установки «мы/они»? Построена ли организационная структура так, что за решение проблем, возникающих у одних сотрудников, отвечают другие?
Г. Определите конкретные меры, которые позволят изменить вашу культуру таким образом, что выявление и решение проблем будут рассматриваться как решающий фактор успеха компании.
2.Проанализируйте навыки решения проблем в вашей компании.
A.Насколько быстро и безболезненно происходит выявление и решение проблем? (Если проблемы возникают вновь и вновь, значит, они решаются неэффективно.)
Б. Существует ли утвержденная методика решения проблем?
B.Какие меры необходимо предпринять, чтобы сформировать навыки решения проблем всех трех уровней?
Г. Какая особая подготовка требуется для развития навыков решения проблем?
3.Оцените потенциал вашей организации в отношении эффективного распределения ресурсов.
A.Использует ли ваша организация эффект рычага при распределении ресурсов для решения проблем всех трех уровней?
Б. Эффективно ли распределяются усилия при решении важнейших проблем? Почему вы так думаете?
B.Способны ли вы количественно оценить эффективность решения? Как убедиться, что вы не тратите рубль для решения копеечной проблемы?
ДОСКОНАЛЬНО РАЗБЕРИСЬ В СИТУАЦИИ И ОПРЕДЕЛИ ПРОБЛЕМУ
Во внутреннем документе Toyota Way 2001 при решении задач употребляют термин генти генбуцу — реальное участие, реальное место. Дисциплина внимательного, непосредственного и непредвзятого наблюдения за реальными процессами — отправная точка для подлинного осмысления проблемы. Такое наблюдение позволяет глубоко объяснить происходящее и его последствия для подразделения, персонала, потребителя или компании и понять, почему данная проблема заслуживает внимания. Прежде чем решать проблему, следует определить, какая будет от этого польза. На этом этапе можно оценить все проблемы, чтобы первым делом заняться самыми важными. Решение менее значительных проблем можно поручить малым группам, например кружкам качества, или отдельным работникам.
Известен анекдот, который иллюстрирует американский и японский подходы к решению проблем. Американец командует: «Готов, стреляй, целься», в то время как японец: «Готов, целься, целься, целься, стреляй». В этой шутке есть доля правды, и каждый из подходов имеет свои сильные и слабые стороны.
Многие компании в США до такой степени нацелены на краткосрочные (квартальные) результаты, что начинают усовершенствования, не удосужившись хорошенько проанализировать ситуацию. Работа ведется, и каждый квартал разрабатывается новый план на 90 дней. Такой ориентированный на краткосрочные результаты подход («сначала выстрелим, а где мишень, разберемся потом») порождает «стрельбу по воробьям», что ведет лишь к отдельным бессистемным усовершенствованиям. Часто такие беспорядочные улучшения нацелены на проблемы, не связанные с ситуацией, которую требуется изменить. Работа выполняется, но улучшений не видно, а поскольку задачи не определены, можно не сомневаться, что попытки обеспечить стабильность результатов в долгосрочной перспективе обречены на провал.
Постарайтесь избежать ошибок, расходуя слишком много сил и средств на решение незначительных проблем. Прежде чем браться за дело, хорошенько взвесьте значимость проблемы и оцените, во что обойдется решение. Не тратьте рубль, чтобы решить копеечную проблему. Если проблема несущественна по сравнению с другими, необязательно, чтобы ее решала большая команда или представитель менеджмента. За нее вполне может взяться кто-либо из рядовых сотрудников или группа, на которой данная проблема отражается в первую очередь.
Японцы (в частности, на Toyota), напротив, чрезвычайно кропотливо изучают ситуацию на начальном этапе, что приводит нетерпеливых американцев в уныние. На самом деле процесс, который кажется им бессмысленной тратой времени и сил, жизненно важен для успешного решения проблем по двум причинам.
1.Необходимо тщательно проанализировать особенности проблемы — оценить ее воздействие на потребителей, сотрудников и компанию — и решить, стоит ли тратить драгоценное время и силы на ее решение. Изобретатель Чарльз Кеттеринг говорил: «Правильно сформулировать проблему — значит наполовину ее решить». Иными словами, значительная часть усилий при решении проблем должна быть направлена на доскональный анализ ситуации, что впоследствии позволит сосредоточиться именно на проблеме, а не на ее симптомах.
2.Для достижения высоких результатов с минимальными затратами важно сфокусировать имеющийся потенциал и привлечь необходимые ресурсы.
Когда в Toyota спрашивают: «Почему вы взялись за эту проблему?», они имеют в виду следующее: «Как вы определили, что на эту проблему стоит тратить время и силы?», «Почему среди множества проблем вы выбрали именно эту?». Этот вопрос подразумевает еще и просьбу: «Пожалуйста, объясните ваш ход мыслей, чтобы я мог понять ситуацию, убедиться, что вы должным образом поразмыслили о происходящем, и удостовериться, что мы придерживаемся единого мнения в отношении сложившейся ситуации. Тогда я обеспечу вам необходимую поддержку и дам нужные рекомендации». В этот простой вопрос вкладывается очень и очень многое, поскольку речь идет о глубоком понимании ситуации.
Столь суровый допрос часто обижает американцев, привыкших самостоятельно справляться с ситуацией и давать исчерпывающую оценку событиям. В Toyota процесс анализирует множество людей, и все они обязательно высказывают свое мнение. Часто за первой серией вопросов следуют все новые и новые. Это этап «целься, целься, целься». Повторение вопросов приводит к ценнейшим догадкам, рассмотрение проблемы множеством разных людей выявляет массу новых деталей. В долгосрочной перспективе вы сэкономитеjyiaccy времени, не отвлекаясь на второстепенные или незначительные проблемы.
Если организация не разработала эффективный метод совершенствования, у нее обязательно будет множество нерешенных проблем. Как только слово «проблема» будет произнесено вслух и ваши сотрудники узнают, что вы решили взяться за совершенствование процессов и интересуетесь существующими проблемами, скорее всего, произойдут две вещи:
1.Вас буквально засыплют проблемами, начиная со сломанных питьевых фонтанчиков и неработающих вентиляторов (которые, безусловно, необходимо починить, хотя это и не жизненно важно) и заканчивая проблемами, которые возникли много лет назад.
2.При первом же упоминании любой «проблемы» будет немедленно предлагаться ее решение. Поскольку наличие проблем пока не подтвердилось, любое решение будет преждевременным и приведет к потерям времени (поскольку возможность сфокусироваться и привлечь необходимые ресурсы отсутствует).
Не исключено, что, положив начало этому процессу, вы откроете ящик Пандоры. Заглянув внутрь, вы можете пожалеть об этом. Масштабы имеющихся возможностей и потребностей совершенствования и количество выявленных проблем могут вас обескуражить.
Ниже мы приводим типичный разговор, из которого видно, что люди попали в ловушку преждевременного поиска решений:
Менеджер: В последнее время у нас просто беда с дефектами. (Обратите внимание на расплывчатую формулировку проблемы.)
(Анализ коренных причин.)
Работник 2\ Почему бы нам не обзавестись новыми тележками? (Резкий переход к поиску решений.)
Работник 1: Да, Джо недавно набросал эскиз такой тележки. (Разговор уходит от темы!)
Работник 3: И что случилось с его наброском?
Работник 1: Не знаю, но'он его сделал, это факт.
Работник 2: Я тоже видел этот чертеж, но не знаю, что было потом. Вроде бы он поделился своими соображениями с инженером, но дальше дело не пошло.
Менеджер: Не могли бы вы выяснить у Джо, какова судьба его чертежа? Сохранился ли он? (Драгоценное время тратится впустую на решение неустановленной проблемы.)
Работник 1: Да, постараюсь разузнать что-нибудь к собранию на следующей неделе.
Проблема решена! Так ли это? И чем заключалась проблема? «Дефекты» — понятие растяжимое. Почему рабочий сделал поспешный вывод, что дефекты порождает транспортировка? Может быть, дело в его личном опыте, но ведь это лишь один из возможных вариантов. Теперь вы видите, как легко направить процесс в неправильную сторону. Разговор начался с утверждения общего характера, касающегося дефектов (проблема не была сформулирована должным образом), далее перешел на причину (транспортировка), после чего возникло решение (тележка по проекту Джо) и план
действий (разузнать, как дела у Джо), и все это в течение нескольких секунд. Что произойдет дальше? Состоится разговор с Джо, затем собрание, где много времени (потери) уйдет на обсуждение того, почему предложение Джо до сих пор не используется, стоит ли его использовать вообще, хороша ли предложенная конструкция и не надо ли разработать иную. В конце концов, вероятно, будет решено изготовить новые тележки, которые со временем появятся в цеху. Вы полагаете, что это решит проблему с дефектами? Самое печальное, что людям кажется, будто они в самом деле добиваются результатов. Впрочем, не исключено, что ситуация до некоторой степени улучшится. Мы показали наглядный пример ситуации, когда, подбирая монетку в пять копеек (второстепенные причины), люди не замечают, как теряют рубли (основные причины).
Очень непросто найти подлинные истоки проблемы. Зачастую в основе восприятия проблемы лежит личный опыт, который может сместить восприятие и помешать увидеть подлинную проблему. Если мы спросим: «В чем ваша основная проблема?», в ответ, скорее всего, услышим описание очевидной помехи, с которой регулярно сталкивается наш респондент. К примеру, оператор, который ежедневно борется с одним и тем же затруднением, считает, что именно это — подлинная проблема. Кроме того, оценка важности проблемы зависит от должностных обязанностей сотрудника. Так, работники бухгалтерии считают самыми важными проблемы, связанные с затратами. Снабженцы полагают, что нет ничего важнее поставщиков. Инженеров интересует прежде всего оборудование.
Toyota определяет метод «пяти почему» (о нем пойдет речь дальше) как «причинно-следственную цепочку», поскольку проблемы и их причины связаны между собой. Люди, занимающиеся поиском подлинной проблемы, «входят» в причинно-следственную цепочку в точке восприятия или идентификации, а не на уровне подлинной проблемы. Им кажется, что они выявили подлинную проблему, на самом же деле они очень далеки от нее, поскольку находятся не в начале, а в середине причинно-следственной цепочки. Выявление подлинной проблемы предполагает понимание ее воздействия на высшем уровне, где ее последствия сказываются в полной мере.
При определении любой проблемы в Toyota ее рассматривают в контексте важнейших показателей, к которым относят безопасность, качество, производительность и затраты (рис. 14-1). Эти критерии по своей природе связаны между собой, и негативное воздействие на один из них не может не отразиться на других. Например, если дефекты сказываются на показателях качества, скорее всего, они повлияют и на способность изготовить требуемое количество продукции, в итоге пострадает качество обслужива-
ния. Чтобы избежать негативного влияния на потребителя, можно принять соответствующие контрмеры, например увеличить продолжительность контроля продукции или время ее изготовления. Такие особые меры ведут к повышению затрат. Оператор, который обнаружил дефект, может решить, что именно этот дефект представляет собой подлинную проблему. На самом же деле подлинная проблема состоит в негативном влиянии дефекта на потребителей, а в конечном счете и на рост общих затрат.
Взаимное расположение показателей в данной модели не связано с их значимостью. Иными словами, затраты не всегда самый важный параметр. Важнейший критерий — это удовлетворенность потребителя. Поддерживая минимально возможный уровень затрат, мы стремимся к максимальной удовлетворенности потребителя.
Задача номер один неизменна — это поставка потребителю качественной продукции. Принцип дао Toyota — никогда сознательно не передавать дефект на следующую стадию. Усилия по исправлению, изоляции или контролю дефектов негативно влияют на производительность и затраты. Заметьте, что при этом речь не идет о доставке или безопасности.
Все процессы в Toyota тесно связаны между собой, и фактический потребитель — это следующий процесс. Из-за того, что все процессы — как внутри завода, так и на заводе и в цепочке поставок — увязаны между собой, если вы не сумеете удовлетворить потребительский спрос (речь идет о потребности следующего процесса), процессы начнут останавливаться один за другим (как падающие костяшки домино), пока не встанет вся работа. Поэтому удовлетворенность потребителя всегда подразумевается и не нуждается в отдельном измерении. Если процесс не в состоянии удовлетворить спрос, это проблема производительности. Безопасность — еще одно требование, которое не нужно обсуждать при проектировании показателей: это наивысший приоритет, компромиссов здесь быть не должно.
Осмыслить данные взаимосвязи проще, оперируя понятиями проблемы, симптомов проблемы и причин проблемы.
Проведем параллель с болезнью: представьте, что вы жалуетесь врачу на боли и высокую температуру. Однако боли и жар — не проблема. Это лишь ее симптомы. Проблема в том, что вы плохо себя чувствуете (и в результате, возможно, не пошли на работу или иное мероприятие). Чтобы определить причину вашего скверного самочувствия, доктору нужна информация, поэтому он выслушивает ваши жалобы, делает анализы и собирает факты (проверяя основные показатели состояния организма). Этот процесс наглядно представлен на рис. 14-2.
Симптомы — это побочные эффекты: «Поскольку у меня эта проблема, я ощущаю эти симптомы». Чтобы найти причину (или причины), нужно
проанализировать имеющуюся информацию и оценить все возможные варианты. Симптомы важны для всестороннего осмысления проблемы: они показывают, что проблема действительно существует. Кроме того, они представляют собой количественные данные, которые позволяют оценить масштабы проблемы. Например, температура тела больного в 40 °С указывает на более серьезное состояние, чем 38 °С, соответственно, в первом случае требуется более срочное вмешательство.
Взаимосвязь трех основных показателей представляет собой аналогичную модель, включающую проблемы, симптомы и причины (рис. 14-3).
В данном случае проблема — это низкая производительность, причина — плохое качество, а симптом или результат — высокие затраты. Важность этой модели в том, что она способствует комплексному осмыслению ситуации. Нам может казаться, что подлинная проблема — это проблема с качеством, однако изучив ситуацию более тщательно, мы обнаружим, что есть иные, более важные факторы (при условии, что правило никогда сознательно не передавать дефект на следующий процесс соблюдается). Хотя качество, конечно же, влияет на производительность.
Этот процесс осмысления изображен на рис. 14-4. Мы замечаем проблему в точке идентификации (там, где она обнаружена). Для перехода к рассмотрению проблемы в более широком контексте можно рассуждать так: «У нас проблема, и поэтому это происходит». Предположим, мы заметили, что станок неисправен. В результате идет брак. Мы рассуждаем следующим образом: «Станок неисправен, значит, изготавливаются бракованные детали». Продолжая размышлять в таком ключе, констатируем: «Изготовление бракованных деталей ведет к снижению производительности и повышению затрат. Следовательно, мы не можем удовлетворить спрос» или: «Следовательно, наши затраты слишком высоки». В этот момент мы начинаем осознавать значимость подлинной проблемы.
Если мы не рассматриваем ситуацию в более широком контексте, это сузит диапазон возможных решений и негативно скажется на решении более важной проблемы. Рассуждая описанным образом, мы сможем установить подлинную проблему, что даст нам три преимущества:
1.Гарантирует использование самой важной возможности, которая позволит добиться максимальных результатов с минимальными усилиями.
2.Целостное восприятие даст возможность устранить причины подлинной проблемы, а не только проблем, замеченных изначально.
3.Устранить глубинную причину бывает очень трудно (именно поэтому она считается такой серьезной проблемой), но если сконцентрировать на ней все силы, вы не будете распыляться и вероятность успеха возрастет.
Ниже приводится разговор между сэнсэем Toyota и инженером-техно-логом с завода, изготавливающего детали для автомобилей. (Такой разговор действительно имел место.)
Сэнсэй: Так в чем же проблема на вашем участке?
Инженер: Сварочный робот постоянно выходит из строя. (В основе восприятия проблемы лежит личный опыт и должностные обязанности.)
Сэнсэй Вы уверены, что проблема именно в этом?
Инженер: Да. Он все время ломается. Мы уже все перепробовали, чтобы его починить, но все бесполезно. Нам придется купить новый. (Обратите внимание на внезапный переход к решению.)
Сэнсэй: Я не уверен, что ваша проблема именно в этом.
Инженер: А я уверен. Это продолжается уже бог знает сколько. У нас есть данные, показывающие, как часто он ломается.
Сэнсэй: Я не сомневаюсь, что он ломается, и все же я не уверен, что проблема в этом.
Инженер (с легким раздражением): А в чем же еще? Я занимаюсь этим почти четыре года и могу заверить вас, что проблема в этом. (О какой проблеме идет речь — об «одной из» или о подлинной проблеме?)
Сэнсэй: Да, я знаю, что вы много работали с роботами; но позвольте мне объяснить, почему я считаю, что проблема в другом. Что происходит, когда робот ломается?
Инженер: Неполадка в третьей зоне загрузки: не подается заготовка сварной гайки. Мы с поставщиком работаем над совершенствованием подающего механизма.
Сэнсэй: Понятно. Меня интересует, что происходит на линии, когда ломается робот?
Инженер: Разумеется, линия останавливается.
Сэнсэй: И что происходит, когда линия останавливается?
Инженер: Меня вызывают чинить робот, а рабочие стоят без дела.
Сэнсэй: Я имел в виду, что происходит с потоком продукции?
Инженер: Он останавливается.
Сэнсэй: И что происходит, когда поток продукции останавливается?
Инженер: Все стоят без дела.
Сэнсэй: А как это влияет на производство деталей?
Инженер: Разумеется, мы не можем изготавливать детали, если линия встала!
Сэнсэй: Значит, мы не можем обеспечить поставку требуемого количества деталей потребителю?
Инженер: Мы не в состоянии удовлетворить спрос без сверхурочной работы.
Сэнсэй: Значит, на самом деле проблема в том, что мы не в состоянии удовлетворить потребительский спрос, не работая сверхурочно?
Инженер: Нет. Проблема в роботе.
Сэнсэй: Ну хорошо, идемте к линии и посмотрим, в чем дело.
Инженер и сэнсэй направляются к линии. Инженер хочет немедленно отвести сэнсэя к роботу, чтобы продемонстрировать «проблему». Сэнсэй знает, что остановка линиигчто бы ее ни вызывало, в конечном счете сказывается на способности удовлетворить спрос на продукцию и что робот представляет собой лишь одну из возможных причин. Эта причина далека от начала причинно-следственной цепочки, где находится истинная проблема, интересующая сэнсэя. Сэнсэй ведет инженера к концу сборочной линии, чтобы понаблюдать за потоком. Через несколько минут он замечает, что поток остановился.
Сэнсэй: Почему остановилась линия?
Инженер: Рабочие меняются местами.
Сэнсэй: И как часто они меняются местами?
Инженер: Каждые полчаса, но тут уж ничего не поделаешь, иначе придется идти на конфликт с рабочими. Они решили, что эргономика требует смены вида деятельности каждые полчаса.
Сэнсэй: Меня волнует не то, как часто они меняются. Меня беспокоит то, что каждый раз, когда они это делают, линия останавливается на четы-ре-пять минут. То есть каждый час она простаивает 10 минут, а значит, теряется почти двадцать процентов рабочего времени!
Они наблюдают за работой линии еще некоторое время, и поток вновь останавливается. На этот раз из-за того, что контейнер для транспортировки полон и ждет, пока рабочий уберет его и поставит на его место пустой.
Сэнсэй: Почему остановилась линия?
Инженер: Контейнер наполнился, и нужно привезти новый. Такой ситуации можно избежать, только если транспортный рабочий будет занят здесь полный рабочий день, но у нас слишком мало людей.
Сэнсэй (сурово): Всегда есть больше одного способа решить любую проблему. Уверен, что мы можем разработать такую систему смены контейнеров, при которой не нужно останавливать поток продукции, а рабочему не придется находиться здесь целый день. Я просто пытаюсь понять, в чем же подлинная проблема.
С точки зрения инженера причинно-следственная цепочка выглядит так: Проблема: ломается робот.
Почему? Подается сигнал о неисправности в зоне 3.
Почему? Отсутствует подача гайки.
Почему? Из-за недостатка конструкции оборудования.
Куда ведет этот путь? Прямиком в тупик! Это тупик, поскольку можно истратить уйму времени и денег, пытаясь исправить весьма сложную проблему. Между тем «плоды, висящие внизу», падают на землю!
Теперь давайте взглянем на причинно-следственную цепочку с точки зрения сэнсэя. Он начинает с проблемы, поставленной инженером, и, используя метод «следовательно», поднимается по цепочке, пока не удостоверится, что обнаружил подлинную проблему. Заметьте, что мы начинаем с уровня замеченной проблемы и движемся вверх, пока не установим подлинную проблему.
Следовательно: Процесс не может удовлетворить спрос без сверхурочной работы.
Следовательно: Не изготавливаются детали.
Следовательно: Поток продукции останавливается.
Следовательно: Линия останавливается.
Ломается робот. Начните с замеченной проблемы и двигайтесь вверх, пока не выявите подлинную проблему.
Когда подлинная проблема и ее симптомы установлены, можно сравнить последствия подлинной проблемы и стоимость, в которую обойдется решение. Кроме того, нужно определить масштабы проблемы и ее характеристики.
Чтобы что-то можно было назвать «проблемой», нужна информация по следующим четырем пунктам:
1.Фактическое состояние в настоящий момент и тенденции в прошлом.
2.Желаемый уровень (стандарт или цель).
3.Масштабы проблемы, определяемые разницей между желаемым и фактическим состоянием («разрыв»),
4.Степень и характеристики проблемы или ситуации.
При представлении данной информации рисунок стоит тысячи слов. Всегда старайтесь представить ситуацию наглядно в виде тренда (рис. 14-5). Такой график тренда должен содержать достаточное количество данных за истекший период, чтобы показать, как давно возникла ситуация (для долгосрочной оптимизации рекомендуется использовать данные как минимум за шесть месяцев, если они доступны). Эти данные следует представить таким образом, чтобы были видны характеристики проблемы. К примеру, становится ли проблема менее острой, более острой или ее состояние неизменно? Поняв это, проще определить важность решения данной проблемы по сравнению с прочими. Если ситуация ухудшается, необходимы оперативные действия, в частности меры краткосрочного характера. Если ситуация улучшается или остается неизменной, это делает будущие результаты более предсказуемым1Г(скорее всего, ситуация не ухудшится) и последствия бездействия (которое всегда сознательно) будут понятны.
Задача такого графика — показать ситуацию наглядно, чтобы можно было дать ей точную оценку. Для этого следует использовать фактические данные, не полагаясь на предположения или ощущения. Остерегайтесь данных, которые сопровождаются словами «Я думаю» или «Я чувствую»!
Наша задача — определить уровень проблемы и получить четкое представление о ее характеристиках. Лишь после этого мы сможем понять, насколько серьезна проблема, что нужно для ее решения. Попытки смягчить серьезность проблемы по сравнению с реальным положением вещей не помогут в процессе ее решения (рис. 14-9).
Помимо прочего следует учитывать стабильность появления проблемы. Показатели примерно одинаковы день ото дня (или от периода к периоду) или отмечаются значительные колебания как в плюс, так и в минус? Проблемы, для которых характерна высокая вариация во времени, свидетельствуют о том, что ситуация неуправляема. Причиной может быть множество факторов, и изоляция причин может быть сопряжена со значительными трудностями. Проблемы эпизодического характера труднее анализировать, поскольку их проявление носит нестабильный характер. Поскольку увидеть такую проблему своими глазами не так-то просто, установление причин часто требует длительного наблюдения.
Графики на рис. 14-6-14-11 выполнены с помощью Microsoft Excel (главным образом, чтобы упростить их распечатку). Excel автоматически определяет крайние точки шкалы с учетом максимальных и минимальных показателей и вариации. В большинстве случаев выбранный программой масштаб вполне пригоден для визуального представления проблемы. Часто сбор данных и построение графиков осуществляются вручную (так предпочитают делать в Toyota), и величина шкалы определяется неверно. Эти рисунки иллюстрируют ситуации, с которыми приходится часто сталкиваться при решении проблем.
На графике на рис. 14-6 явно не хватает данных. В результате сложно понять, есть тенденция или нет. Обычно для получения ясного представления о тенденции необходимы данные за период от 6 до 12 месяцев. При построении такого графика предпочтительно использовать результирующие показатели за месяц (среднее), поскольку они позволяют увидеть тенденцию развития проблемы в долгосрочной перспективе.
График на рис. 14-7 достаточно детален, чтобы оценить данные за каждые сутки. Производительность производственного процесса колеблется в определенных пределах. Процесс не достиг уровня стабильности, а характер вариации свидетельствует, что нестабильность может быть результатом воздействия множества факторов, что повышает сложность решения проблемы20.
График на рис. 14-8 содержит те же данные, что и на рис. 14-7, однако из-за сжатой вертикальной шкалы вариабельность искусственно завышена. Проблема кажется более серьезной, чем на самом деле. Важно, чтобы график обеспечивал адекватное визуальное отображение ситуации, поскольку лишь тогда он позволит каждому получить четкое представление о сложности задачи.
На рис. 14-9 представлены те же данные, что и на рис. 14-7 и 14-8. Обратите внимание, что вариация визуально сглажена. Процесс кажется более стабильным, но это заблуждение. Слишком крупный шаг вертикальной шкалы искусственно занижает вариацию.
На рис. 14-10 показан эффект усреднения показателей за неделю. Поскольку не видна вариабельность между днями, визуальное воздействие графика уменьшается и в итоге создается ложное ощущение стабильности.
Сбор данных — важный фактор формирования культуры остановки процесса для устранения проблем, о которой рассказывалось в главе 8. Основное преимущество такого подхода — возможность выявлять проблемы в режиме реального времени и^немедленно устранять их. Данные, используемые для решения проблем, интерпретируются с учетом долгосрочных тенденций и системного подхода.
Приведенные примеры показывают, что любые проблемы сопровождаются симптомами. Если речь идет о бизнесе, симптомы проблемы сказываются на показателях результативности. Так, неспособность удовлетворить спрос проявляется в дополнительной сверхурочной работе, недопоставках, несвоевременных поставках и росте числа невыполненных заказов. Подобные показатели дополнительно подтверждают наличие проблемы и преимуществ, которые даст ее устранение.
Чтобы сосредоточить усилия на важнейших, а также требующих безотлагательного решения проблемах, Toyota использует следующие критерии:
•Важность. Насколько важна данная проблема в контексте удовлетворенности потребителя и задач подразделения или компании? Любые проблемы безопасности считаются проблемами первостепенной важности.
Читать бесплатно другие книги:
