Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт
Переговоры по поводу слияния, стоившего 300 миллионов долларов, шли ужасно медленно, с постоянными спорами. Я понял, что нас было слишком много для того, чтобы достичь соглашения за короткое время, и потому я перехватил взгляд одного из тех, кто сидел по другую сторону стола, Рика Сейферта. Мы оба одновременно повели глазами в сторону.
«Привет, Рик, – сказал я, – хочешь, пойдем в соседнюю комнату и выпьем по чашечке кофе?» Мы с Риком наедине могли бы что-то придумать.
Однако реакция коллег Рика оказалась весьма быстрой. «И слышать не хочу об этом!» – заявил генеральный директор компании, в которой работал Рик. Они полагали, что я хочу разделять и властвовать. И еще они беспокоились, что Рик что-нибудь выболтает или что я как-нибудь перехитрю его. Конечно же, это была нелепость.
Тогда я произнес: «А, все понятно! Вы полагаете, что я за 15 минут промою Рику мозги. Правда, Рик? Смогу я промыть тебе мозги за четверть часа?»
Его коллеги почувствовали себя глупо. Они поняли, что выказали Рику свое недоверие и что их страхи не имели под собой оснований. То, как я преподнес свое предложение, заставило их на некоторое время засомневаться. Однако я представил себе образы в их головах и понял, что сказанного мной недостаточно. Им все еще было любопытно, почему я захотел поговорить с Риком с глазу на глаз.
Тогда я добавил: «Знаете что? Мы с Риком пойдем выпьем кофе. Уверен, что нам обоим это нужно. Так почему бы вам не дать нам с Риком какой-нибудь вопрос, над которым стоит поработать, пока мы будем пить кофе? А мы постараемся вернуться с готовым решением».
Все сочли мое предложение разумным. Нам дали проблему на проработку, мы отправились в соседнюю комнату, посочувствовали друг другу по поводу того, как медленно идут переговоры, занялись полученным заданием, нашли решение, а потом вернулись в зал, где проходили переговоры. Наш выработанный совместно ответ изменил течение всей встречи, и в итоге переговоры о слиянии компаний закончились успешно.
А что если вы не знаете стандартов другой стороны? Что вам следует делать? Спрашивать. На работе спросите о критериях, которые они применяют при принятии решения о повышении зарплаты или выдаче премий. Если вам не скажут, заметьте дружелюбным тоном, что не сможете удовлетворить потребности начальства, пока не будете знать точно, что от вас нужно. Постарайтесь, чтобы другая сторона дала вам как можно более детальную информацию – и о потребностях, и о размере премий. А потом, когда вы будете соответствовать их стандартам, вам будет намного легче привести свои доводы в пользу прибавки. Обратитесь к индексу потребительских цен и посмотрите, платят ли вам больше или меньше в реальном исчислении в этом году по сравнению с прошлым. Если меньше – спросите: «Разве не был я столь же полезен для компании в этом году, что и в прошлом?» Или найдите один из показателей успешности компании, который можно будет использовать.
Да, конечно, есть ситуации, в которых этот прием не срабатывает. Как я уже говорил, ни один из приемов не является совершенным. Но если вы будете ими пользоваться – они будут работать чаще. И даже небольшое увеличение числа успешных случаев в вашей практике окажет значительное положительное влияние на всю вашу жизнь.
Если вы спрашиваете у другой стороны о ее стандартах, вы зачастую выражаете собеседнику свое уважение, особенно если делаете это вежливо. Однажды я запоздал с оплатой крупного счета от компании American Express. В результате компания отказалась предоставлять мне бонусные мили на перелет. Об этом мне сообщила по телефону их представитель по работе с клиентами. Я готов был взорваться – ведь я пользовался услугами American Express очень давно и был их старым клиентом. Но тут я остановился и подумал о том, как этой женщине приходится работать каждый день.
– Бьюсь об заклад, люди кричат на вас целыми днями, – сказал я ей.
Она подтвердила мои слова.
– Бьюсь об заклад, многие пугают вас отказом от карты, если не получат свои мили, – продолжил я.
– Конечно, – сказала она.
– И что вы делаете в такой ситуации? – спросил я.
– Знаете, – ответила женщина, – я просто переключаю их на отдел отказов от карт. Я не обязана заниматься этой ерундой.
– А вы когда-нибудь возвращали мили тем, кто запаздывал с оплатой счетов? – задал я свой вопрос.
Она ответила утвердительно.
– В каких случаях? – мне нужно было это знать.
Женщина ответила:
– Когда извиняются, когда благодарят меня и обещают не делать так в будущем, когда со мной любезны.
– Вы знаете, я действительно прошу у вас прощения за задержку с моим счетом. Я был бы крайне признателен вам, если бы вы смогли вернуть мне бонусные мили. Обещаю никогда не запаздывать с оплатой. И еще я думаю, что вы очень приятный человек, – сказал я.
Она засмеялась и ответила:
– Мили уже вновь на вашем счете.
Благодаря практике вы сможете использовать этот прием успешнее.
Контролируйте критерии, согласно которым принимаются решения. Обычно женщины-менеджеры и руководители возмущаются, когда партнеры-мужчины просят их взять в руки мел и выйти к доске, чтобы записать темы для обсуждения во время встречи. Я советую всегда брать мел – так вы будете контролировать весь процесс.
Как-то раз я участвовал в переговорах с двумя руководителями компании Tyson Foods, крупнейшего в мире производителя куриного мяса, говядины и свинины. По другую сторону стола сидели Бадди Рей и Уэйн Бритт, генеральный и финансовый директора этой компании. Я представлял хорватскую компанию, задолжавшую Tyson Foods свыше 75 миллионов долларов за цыплят, проданных моим клиентом в России. Я пытался уменьшить размер долга и обговорить схему, которая позволила бы моему клиенту остаться в бизнесе.
Мы встречались в отеле «Риц-Карлтон» в Бакхеде, недалеко от Атланты. Я был намного моложе их и потому предложил вести протокол встречи. Ведь я хорошо умел печатать. Седовласый генеральный директор Tyson Foods снисходительно отмахнулся от меня и согласился, чтобы я вел протокол.
Поэтому я составил протокол в точности так, как мне того хотелось, упорядочил основные темы для обсуждения в точности так, как мне было нужно, напечатал меморандум о встрече в точности так, как мне хотелось, и составил повестку дня для следующей встречи в точности так, как мне было нужно, а потом отправил все это руководителям Tyson Foods.
На следующую встречу этот седовласый генеральный директор компании Tyson Foods пришел с ноутбуком. Нес он его неловко, словно впервые держа в руках. Он сделал выразительный жест в мою сторону и воскликнул: «Протокол буду вести я!» Он был неглуп.
Неважно, какое место вы занимаете в организации, – лишь несколько продуманных вопросов помогут вам вскоре взять контроль над переговорами в свои руки. «Каковы в данный момент наши цели?» – такой вопрос можно задать, абсолютно никому не угрожая. «В чем проблема?» – можно спросить в высшей степени тактично. Вы можете предложить записать эти вопросы на доске, попросив разрешения это сделать. И в скором времени вы будете контролировать переговорный процесс.
Указываем на недостойное поведение
От указания на стандарты другой стороны всего один шаг до указания на недостойное поведение. Человек, поступающий недостойно, неявным образом нарушает собственные стандарты, действуя в нарушение установленных норм общества в целом, компании, группы или прочей организации, к которой он принадлежит.
«Общество» в данном случае включает третьи стороны, перед которыми ваш собеседник имеет моральные обязательства. А третья сторона обладает ключевым значением независимо от того, присутствует она или нет. Человек, выглядящий неразумно в глазах влиятельных третьих сторон, потеряет кредит доверия, может подвергнуться осуждению или даже будет уволен.
Зачастую, когда люди поступают с вами недостойно, вы можете потребовать с них «компенсацию» или долговую расписку в ответ на их недостойное поведение. Извинения – это компенсация. Если в автосервисе задерживаются с ремонтом вашей машины, то вы может указать на неправильность такого поведения, и вам бесплатно поменяют масло. Некоторые из приведенных выше примеров включают отсылку к неявно присутствующей третьей стороне, как, например, тот случай с сотрудницей службы паспортного контроля на Тортоле (что если бы премьер-министр узнал, что она нарушает его обещание?).
Указание на недостойное поведение особенно полезно для женщин-менеджеров в корпоративных офисах, где преобладают мужчины. Есть множество путей применения этого метода – напрямую, с юмором и так далее. Почти все они эффективны. Одна моя знакомая, вице-президент компании, – человек, чрезвычайно готовый к сотрудничеству. Это просто замечательно, однако работала она в логове хищников.
Однажды она разговаривала с генеральным директором компании в присутствии второго вице-президента, мужчины. Буквально на середине ее фразы второй вице-президент встал и вышел, что привело женщину в замешательство. Она решила, что пришло время оказать сопротивление. Закончив разговор с генеральным директором, она разыскала второго вице-президента и подошла к нему.
– Позвольте задать вам вопрос, – начала она.
– Да, я вас слушаю, – ответил мужчина.
– О чем вы думали, когда вышли на середине моей фразы, поставив меня в неловкое положение, когда я разговаривала с генеральным директором? – спросила она. – В чем заключалась ваша цель? И какого рода отношения вы хотите теперь со мной поддерживать? Поступили бы вы так же, если бы я была мужчиной?
По ее словам, тот приносил ей свои извинения еще два дня.
Великие переговорщики всегда четко схватывают очевидное – и говорят о нем. Поэтому, указывая на недостойное поведение, тоже следует быть прямым. «Вам обязательно кричать на меня?» – можете спросить вы. Или: «Я обещаю стараться изо всех сил никогда не перебивать вас. Могу я рассчитывать на подобную ответную услугу с вашей стороны?» Помните, такие приемы можно нередко использовать против жестких переговорщиков, которые, похоже, не имеют понятия о человеческих отношениях и стараются всячески ослабить вас.
В фильме «Достать коротышку» герой Джона Траволты дает советы по ведению переговоров персонажу, которого играет Джин Хэкмен. Траволта говорит Хэкмену, что во время переговоров следует поднимать шторы, чтобы солнце светило в глаза собеседнику, из-за чего тот отвлекался бы. Представьте себе, что подобное проделали с вами. Разве вы не захотите призвать другую сторону к порядку? «Почему я сижу так, что солнце светит мне в глаза?» или «Солнце отвлекает меня. Почему бы не опустить шторы, чтобы я мог сосредоточиться на разговоре и на ваших словах?»
Вам необходимы приемы, которые позволят вести переговоры с жесткими переговорщиками. Не все переговорщики любезны. Некоторые советуют всегда быть любезным во время переговоров, это, по их словам, придает вам силы. На самом деле все зависит от ситуации. Я не хочу быть добр к акулам в воде, мне нужно защищаться – и я пользуюсь отпугивающим средством. Я бы и хотел быть добрым, но я не могу оставить себя – или вас – без защиты, если ситуация не располагает к доброте.
Главное при указании на недостойное поведение (и это один из самых мощных приемов вообще) – вы никогда не должны делать предметом спора себя. Если вы так сделаете, вы лишитесь компенсации, потому что тоже будете выглядеть неразумно. Юристы постоянно совершают эту ошибку. Они могут сказать: «Как вы смеете называть меня нахалом? Сами вы нахал!» В действительности же чем неприятнее становится другая сторона, тем спокойнее и невозмутимее должны быть вы. Это один из немногих приемов, от которых нет защиты. Например, вы можете сказать необычайно приятным голосом: «Почему вы кричите на меня? Я бы никогда не стал бранить вас. Ведь я же уважаю вас».
Вам требуется перевести все внимание на них. Так они будут катиться в пропасть и с каждым словом будут казаться все неразумнее.
Этим приемом широко пользовался Махатма Ганди. Он вынул бриллиант из короны Британской империи – Индию, ни разу не повысив голоса и не подняв когда-либо оружия. Чем яростнее становились британцы, тем пассивнее вел себя Ганди. В конечном счете Британия зашла настолько далеко, что не смогла более противостоять натиску мирового общественного мнения и предоставила Индии независимость.
Преподобный Мартин Лютер Кинг со своей стратегией отказа от применения насильственных методов борьбы вызвал ту же реакцию. Сторонники господства белых в конце концов стали казаться настолько крайними в своих взглядах, что потеряли всяческую поддержку политической системы и большей части населения страны.
Если вы не делаете предметом спора себя, то ваше указание на плохое поведение действует столь мощно потому, что обращает все существо вашего собеседника против него самого – все внимание сосредоточивается на нем. В ходе вторых дебатов президентской кампании 2008 года в США при каждом оскорблении со стороны Джона Маккейна Барак Обама был вежлив. Когда по окончании дебатов Маккейн отказался пожать Обаме руку, тот был весьма любезен с ним. Все негативное внимание было обращено на Маккейна. Думаю, именно там и тогда он проиграл выборы.
При корпоративных или родственных отношениях с людьми нужно быть очень осторожным относительно способа, каким указывается на недостойное поведение. Зачастую требуется чрезвычайная тактичность. Вот вам пример: менеджеры жалуются на то, что другие в их компаниях присваивают их идеи. На собрании человек выдвигает замечательную идею, только чтобы услышать, как кто-то, изложив ее другими словами, чуть позже в ходе того же собрания выдает ее за свою собственную и пытается получить признание за нее. Отличный повод указать на недостойное поведение – но при этом не делать себя предметом спора.
Прежде всего вам следует сделать комплимент человеку, претендующему теперь на украденную у вас мысль. «Прекрасно! – следует сказать вам, причем без всякого сарказма. – Когда я предложил эту мысль пару минут назад, я надеялся, что кто-нибудь меня поддержит. Рад, что вы со мной согласны!» Или же, если вы хотите выразиться жестче (не делая при этом предметом спора себя), вы можете сказать примерно так: «Отлично! Когда я предложил эту идею несколько минут назад, я и не знал, что кто-то еще работает над ней». Затем опишите все то, что группа, которой вы руководите, сделала за последние несколько месяцев в рамках разработки этой идеи. И наконец, спросите сладким голосом: «А как вы над ней работали?»
Может быть, на этот раз тому человеку и удастся отговориться, но больше он уже никогда ваши идеи не тронет.
Ясно, что чем больше вы тренируетесь, тем эффективнее сможете применять эти приемы. Практикуйтесь во фрейминге вопросов, неразрывно связанных со стандартами. Вы все лучше и лучше будете справляться с этим. Например, спрашивайте: «Что же здесь справедливо?», «Так что мы на самом деле решим?», «Должен ли я платить за ваши ошибки?», «Заключается ли цель вашей компании в том, чтобы ваши клиенты были довольны?»
Главное – не сердиться, когда другая сторона нарушает собственные стандарты. Требуется изменить свое отношение, чтобы вести себя правильно. Например, всякий раз, как меня пытаются обмануть, я прошу членов моей команды не расстраиваться. «Взгляните на это по-другому, – обычно говорю я им. – Мы только что заработали деньги!» Мы указали на недостойное поведение и получили компенсацию. Я даже рад, когда другие пытаются меня обмануть. Теперь я могу навесить на них ярлык обманщиков – и впредь смогу пользоваться им постоянно.
Если на мои звонки и письма не отвечают, я стараюсь не сердиться. Я просто веду реестр, куда записываю дату и время своих звонков. Когда же у меня набирается достаточно материала, я пишу этому человеку электронное письмо, гласящее: «Честное слово, за последние две недели мы звонили вам четырнадцать раз. Мы очень хотим связаться с вами. Можно ли это как-нибудь сделать?» Теперь у меня есть записи, которыми я могу воспользоваться при обращении к третьей стороне. Вот только мне редко приходится ими пользоваться, потому что почти всегда мне перезванивают.
Моя студентка Мойра Маккаллок, учившаяся на магистра делового администрирования по программе для руководителей в Колумбийском университете города Нью-Йорка, отправилась в арендуемый ею летний домик на пляже в один из дождливых летних выходных дней – и застала там владельца домика с друзьями. «Он не предполагал, что мы приедем в такую погоду», – рассказывала она.
Многие начали бы кричать и ругаться на хозяина – и ничего бы не добились. Поступи так Мойра, владелец встал бы в позу, и той пришлось бы обращаться в суд, чтобы заставить его выплатить компенсацию. Но она была абсолютно спокойна. «Я спросила его, оплатили ли мы пользование домиком за все лето, за шестнадцать недель, за каждый день недели», – рассказывала она позже.
Владелец признал, что поступил неправильно. По-прежнему деловым тоном Мойра спросила его, как он готов компенсировать свое поведение. В итоге она получила еще две бесплатных недели в сентябре. «Люди очень часто упускают из виду свои цели», – рассказывала Мойра, работавшая менеджером в области телекоммуникаций в Лондоне и Нью-Йорке, а ныне являющаяся матерью троих детей – семи, десяти и одиннадцати лет.
Тренируйтесь – так вы достигнете большего и чаще будете добиваться своих целей.
Бен Янг, еще один мой студент, отправился в магазин электроники на Манхэттене, чтобы купить аккумулятор с увеличенным сроком службы для своей видеокамеры. Продавец потребовал с него 200 долларов, хотя батарейка стоила в четыре раза меньше. Бен был поражен. «Почему вы требуете с меня в четыре раза больше обычной цены?» – спросил он сладким голосом. Продавец скинул цену до 100 долларов. «А почему вы делаете такую большую скидку? – спросил Бен. – Должно быть, вы пытаетесь надуть меня».
Затем цена была снижена до 80, 65 и, наконец, до 55 долларов. «Это наименьшая цена, которую я могу вам предложить», – заявил продавец. И тут Бен вызвал менеджера. «Я хотел бы знать, вы всегда запрашиваете с покупателей четырехкратную цену за товар?» – спросил его Бен. Менеджер сказал, что это не так, осудил действия продавца, продал аккумулятор за 50 долларов да еще добавил Бену бесплатный чехол – «за причиненные неудобства». Какой натиск! До чего же забавны эти жесткие переговорщики!
Ка-мин Лим, посещавший мои занятия в Колумбийской школе бизнеса, никак не мог добиться, чтобы коммунальная служба сделала ремонт в его квартире. Казалось, технический персонал реагирует лишь на заявления тех, кто неоднократно приходит к их начальнику и притом еще разговаривает недовольным тоном.
Итак, Ка-мин отправился к начальнику и спросил: «Как вы считаете, справедливо ли, что самые тихие и спокойные жильцы ждут ремонта дольше всех?» В сущности, он тем самым указал на недостойное подведение. Техническая служба поступала несправедливо. Чтобы отметить это, Ка-мин использовал весьма удачный фрейминг. В итоге ремонтники пришли через четыре часа.
Если вы поступаете иногда неправильно, не пытается ли другая сторона взыскать с вас слишком большой штраф? Вы можете применить фрейминг и в этом случае. По сути, другая сторона поступила недостойно, затребовав с вас слишком большую компенсацию за ваше недостойное поведение. В таких случаях я нередко говорю: «Как сурово вы хотите наказать меня за это!». Так люди смогут взглянуть на ситуацию в истинном свете.
Терри Джонс, мой студент из Колумбийской школы бизнеса, купил неправильный билет на пригородный поезд в штате Нью-Джерси. Контролер стал ругаться, потребовал, чтобы Терри купил дорогой билет до Нью-Йорка, заплатил штраф и так далее. «Так может быть, лучше сразу смертную казнь назначить?» – спросил Терри весело. Кондуктор улыбнулся и сказал, что еще придет, но так и не вернулся.
Невеста Джейми Чаретты всего за 34 доллара получила купон без ограничений на готовые новые очки из магазина оптики Cohen’s Optical. Однако продавец в магазине заявил ей, что акция действует только в отношении ограниченного числа (дешевых) оправ. В этом случае многие просто сдались бы. Другие решили бы, что не хотят идти на конфронтацию. Однако Джейми, посещавший мои занятия по ведению переговоров во время обучения на магистра делового администрирования по программе для руководителей в Колумбийском университете, решил воспользоваться стандартами магазина и заставить фирму сдержать свое обещание.
Невеста Джейми выбрала в каталоге фирмы Cohen’s оправу за 174,54 доллара. Затем они вместе отправились в магазин, и Джейми познакомился с хозяйкой магазина. Выяснилось, что та работает по франшизе и несет полную ответственность за товар, представленный в магазине. Кроме того, она подтвердила, что удовлетворенность клиентов очень важна для фирмы Cohen’s, как об этом и было заявлено в их рекламе.
«Затем я спросил ее, входит ли в политику Cohen’s признание выпущенных фирмой купонов, – рассказывал мне Джейми. – Она сказала, что входит». Однако сразу же отказалась признавать предъявленный ей купон. Джейми снова спросил, несет ли фирма Cohen’s ответственность за публикацию своей рекламы.
Хозяйка магазина стала обвинять рекламное агентство в ошибке и крайне разгорячилась по этому поводу. А Джейми сохранял спокойствие, постоянно напоминая ей об одних и тех же пунктах стандартов: о ее полномочиях, об удовлетворенности клиентов и соблюдении политики компании. Под конец он спросил ее, неужели деньги за какую-то конкретную оправу для очков для нее важнее.
В итоге женщина начала кричать на Джейми и его невесту: «Да, вы правы, деньги для меня важнее всего!» Джейми замолк, отступил назад и стал ждать. Вдруг все посетители – а их в магазине было много – замерли и начали удивленно посматривать на хозяйку. Прошло несколько секунд, показавшихся вечностью. Джейми уже стал было подумывать о том, что нужно написать письмо в головной офис компании и рассказать им об этом торговом предприятии. Он знал, что она подумала о том же.
Затем Джейми начал спокойно пересказывать слова хозяйки притихшим посетителям. Она остановила его, извинилась и сказала, что он прав. Она подтвердила, что клиенты для нее важнее, и согласилась, что магазин несет ответственность за рекламу фирмы. Джейми попросил свою невесту вручить хозяйке выбранную оправу и купон. Очки были готовы через 30 минут.
Я понимаю, что многие люди не зашли бы так далеко в борьбе за справедливость. Джейми сообщил, что во время разговора он чувствовал, как у него дрожит губа, – но я сказал, что с практикой это пройдет. Главное, что он все время сохранял спокойствие, а рассердилась только хозяйка. Некоторые могут сказать, что не следовало наказывать магазин за ошибку рекламного агентства фирмы. Может быть.
Однако я привел эту историю, чтобы еще раз показать, как пользоваться этим приемом. Обратите внимание: в своем подходе Джейми был последователен и ни разу не смутился. Этот прием можно использовать всю жизнь как в большом, так и в малом. Стоит лишь решить, что вы будете заставлять других выполнять их собственные обещания.
Рассмотрим теперь несколько примеров ведения важных деловых переговоров и посмотрим, как применять описанные приемы. Пару лет назад компания Hewlett-Packard участвовала в крупном проекте по обновлению компьютерного парка компании Telecom Egypt в Каире. Один из служащих египетской компании был неистовым сексистом, он говорил и делал множество неподобающего, и все сотрудницы-американки, работавшие в Египте, были готовы к борьбе.
Компания Hewlett-Packard направила несколько человек в мой офис в Филадельфии, и они в течение нескольких часов беседовали со мной о том, как разрешить ситуацию с использованием приемов ведения переговоров. По различным деловым причинам они не хотели напрямую обращаться к правлению Telecom Egypt со своими доказательствами, построенными лишь на отдельных примерах.
Я спросил сотрудников Hewlett-Packard, используются ли в проекте деньги из правительственных источников. Оказалось, небольшая часть денег была предоставлена Агентством международного развития (USAID – United States Agency for International Development). Американские компании не имеют права участвовать в проекте, в котором нарушаются законы США, получая при этом деньги от правительства. А ведь действия сотрудника Telecom Egypt явно противоречили американскому законодательству.
Тогда я предложил людям из Hewlett-Packard вернуться в Египет, попросить сотрудниц перестать сердиться и выдать каждой по блокноту и карандашу (или ручке). И в течение месяца американки должны были просто записывать в эти блокноты все, что этот сексист сказал или сделал, – но не спорить с ним, не протестовать, не сердиться и так далее.
Я сказал, что через месяц эти блокноты нужно будет собрать, сложить вместе, скрепить их резиновым кольцом для бумаг, написать к ним короткую аннотацию и отправить все это в штаб-квартиру USAID в Вашингтоне с вопросом: «Что вы думаете по этому поводу?»
Вскоре сексист был уволен. Никакой возни, никакого шума и никаких проблем. Это один из наиболее ярких примеров использования стандартов в борьбе с недостойным поведением.
Одна из наиболее сложных ситуаций, в которых я когда-либо оказывался и которая привела к жестким переговорам, возникла несколько лет назад, когда я оказывал важные услуги по финансированию одной компании. Это была одна из крупнейших украинских компаний – «Южный машиностроительный завод», или «Южмаш», которая должна была получить финансирование в виде 107,5 миллиона долларов еврооблигациями. Будучи предприятием по производству ракетно-космической техники, «Южмаш» некогда построил большую часть советских межконтинентальных баллистических ракет наземного базирования с ядерными боеголовками. После распада Советского Союза и провозглашения независимости Украины «Южмаш» передал свои ядерные боеголовки Москве в рамках соглашения по разоружению, подписанного при участии администрации Клинтона. Целью соглашения являлось ограничение числа стран, владеющих ядерными ракетами.
После этого жеста доброй воли со стороны Украины в страну пришли западные инвестиции. В частности, «Южмаш» мог получить заказ от совместного предприятия гражданского назначения с участием компании Boeing на производство ракет для вывода на орбиту спутников связи.
«Южмашу» нужен был оборотный капитал на постройку ракет. Иностранных коммерческих кредитов подобного размера в истории Украины еще не было. Я консультировал «Южмаш», на мне лежала ответственность за успешное заключение сделки. В итоге я убедил лондонское отделение банка JP Morgan предоставить деньги.
Осуществление проекта началось в 1998 году, когда мы получили от Министерства финансов Украины безусловную безотзывную гарантию правительства Украины, составленную мной, на те 107,5 миллиона долларов, что были взяты в кредит «Южмашем». Гарантия была очень надежной. Я подумал, что инвесторам или кредиторам понадобится подобная гарантия, поскольку у «Южмаша» не было истории заимствований на Западе и выдача кредита могла показаться неоправданно рискованной. Действительно, европейское отделение Всемирного банка – Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) – два раза отказал нам и «Южмашу» в кредите, посчитав риски слишком высокими.
Однако украинское правительство было в высшей степени радо предоставить нам гарантию. Это был прекрасный политический жест, поскольку предыдущим руководителем «Южмаша» был Леонид Кучма, к тому времени уже ставший президентом Украины. Кроме того, гарантия не стоила Министерству финансов ничего; бумага, на которой ее напечатали, была дороже – поскольку тогда еще не было определено место Украины в международных кредитных рейтингах инвестиционного уровня.
Я держал эту гарантию в течение пяти лет, до марта 2003 года, когда – подумать только! – Украина получила позицию в международном рейтинге. Тогда менеджеры «Южмаша» и я отправились в Министерство финансов и заявили, в сущности, следующее: «Здравствуйте, это снова мы! Мы готовы к сделке!» Представители лондонского отделения JP Morgan и обслуживавшая их юридическая фирма Linklaters потребовали, чтобы гарантия была продлена в связи с истечением пятилетнего срока.
В общем, министр финансов сказал, чтобы мы убирались. Президент Кучма готовился к отставке, министерство брало в кредит миллиарды долларов у других стран, а условия нашей гарантии были драконовскими. Министр считал себя хозяином положения и полагал, что в его рках сосредоточена вся власть. А поскольку все деньги правительства поступали из-за рубежа, он еще обладал и достаточной мощью, чтобы противостоять пожеланиям президента Кучмы.
Мы попытались сотрудничать, а именно объяснили, что для Украины эта сделка действительно очень важна, что благодаря ей будет создан рынок иностранного коммерческого кредитования, что она позволит открыть путь для всестороннего развития частного сектора экономики Украины. Бесполезно. Наконец, мы решили воспользоваться их же собственными стандартами.
Менеджеры «Южмаша» и я встретились с министром финансов и его заместителями вновь за столом переговоров. Мы сделали копии гарантии, подписанной ими пять лет назад. Я спросил министра: «Говорится ли здесь, что гарантия безотзывная?» Он, конечно, согласился. Затем я спросил: «А что значит «безотзывная»? Что вы можете позднее отозвать ее в любой момент, как только вам того захочется?» Очевидно, «безотзывная» значит не это. Всем стало несколько неудобно. Мы использовали их же стандарты против них.
Я продолжил: «Говорится ли здесь, что эта гарантия «безусловная»?» Да, это было так. «Так что же значит «безусловная»? – спросил я министра. – То, что вы можете изменять условия в любое время, когда вам захочется?» Министр и его заместители поворчали, но согласились, что я опять прав, – в гарантии имелось в виду не это.
Тогда я перешел к последней странице гарантии и попросил всех присутствующих открыть эту же страницу. «Разве это не печать и подпись министра финансов Украины на этой безотзывной, безусловной гарантии украинского правительства?» – спросил я. Конечно же, это были его печать и подпись.
Наконец, я сказал: «Так, значит, вот какие правила Министерство финансов Украины устанавливает для всех тех иностранных кредиторов, у которых Украина заимствует миллиарды долларов, – Министерство финансов Украины готово нарушить свои обязательства перед иностранными заимодавцами, как только сочтет для себя удобным так поступить». Я предположил, что с таким подходом они вряд ли привлекут внимание многих кредитных учреждений.
Встреча оказалась невеселой. Один из заместителей министра так рассердился, что напомнил нам о том, что мы, американцы, находимся на территории Украины. «Вы что, угрожаете нам физической расправой?» – спросил я его. Так мы стали выглядеть на переговорах еще убедительнее. Он зашел слишком далеко.
Конечно же, министерство продлило гарантию, а мы заключили сделку.
Однако мне не хотелось оставлять отношения с министерством в таком ужасном состоянии – вот до чего все дошло к концу встречи. Поэтому чуть позже я поговорил с правлением «Южмаша», и мы решили, что компания пригласит министра финансов в совместную поездку, в ходе которой мы собирались провести серию презентаций и встреч. Мы намеревались посетить, как минимум, Лондон, Вену и Франкфурт и поговорить с потенциальными кредиторами. Руководство «Южмаша» сообщило министру, что тот получит возможность познакомиться с новыми инвесторами, которым он сможет предложить свои собственные сделки, после того как подтвердит им, что продлил гарантию сделки «Южмаша». Конечно же, такая поездка была очень выгодна для него. В итоге с нами отправился один из заместителей министра.
Уже во время поездки я несколько раз ужинал с этим человеком – не один, в компании. К концу недели он поздоровался, случайно встретив меня в холле отеля. Ситуация была очень трудной и привела к жестким переговорам, но мы достигли своих целей и в итоге, я думаю, сделали все, что можно было сделать для каждой из сторон.
Конечно же, очень важно в таких случаях убедиться в том, что другая сторона действительно ведет себя недостойно. Значит, сначала вам нужно еще собрать информацию, нужно понять, что на самом деле происходит.
Брайан Холмс был бренд-менеджером антигистаминного препарата бенадрил. Директор фабрики в Пуэрто-Рико позвонил ему и сообщил, что отдел контроля качества не принял партию их товара. Брайан захотел ознакомиться со всеми фактами. Каковы же были стандарты для отказа в приемке партии товара?
Брайан узнал, что стандартный брак, достаточный для отказа в приемке товара, составлял 3 %. Однако для фабрики в Пуэрто-Рико показатель был завышен до 1 %. Это была ошибка, 1 % брака – это показатель, которому почти невозможно соответствовать. Когда был восстановлен 3 %-ный порог отказа, фабрика продолжила работу и выполнила все прекрасно. Когда разделишь процесс на этапы – все кажется очевидным. Но многие ли из вас делают это?
Юристу Шону Родригесу заявили, что, согласно «федеральному законодательству», он должен в первую очередь делать выплаты по кредитам с низкой процентной ставкой. Оказалось, что это не так.
Однако разговор Шона с представителем кредитной организации не обязан был быть агрессивным. Все, что ему было нужно, – это выяснить фамилию той девушки, с которой он разговаривал, и узнать, есть ли у нее какое-либо подтверждение ее слов. Когда все было проверено и выяснилось, что девушка сообщила неверную информацию, у Шона появилась возможность получить что-нибудь взамен.
«Я не хотел войны, – рассказывал позже Шон, ныне партнер в юридической фирме Gibson, Dunn & Crutcher. – Острая дискуссия была бы контрпродуктивной. А так я решил проблему, получил кредит и достиг своей цели».
Заключение: установка на соревнование
Подумайте о том, как вы принимали участие в спортивных играх с элементами соревнования, например играли в футбол, бейсбол или хоккей, занимались плаванием и тому подобным. Когда соревнование было в самом разгаре, о чем вы думали? Безусловно, мои студенты чаще всего отвечают: «О победе». По меньшей мере 95 % говорят так. Но это неверный ответ. Если думать о победе, вы проиграете.
Задам вопрос яснее: на чем вы были сосредоточены? Ответ должен звучать так: «На мяче, на шайбе, на ударе, на дыхании». Важна любая, даже самая мелкая деталь вашего умения. Если вы гимнаст и забудете о ней, то вы, очень возможно, сломаете руку, выполняя упражнение на параллельных брусьях.
Переговоры очень похожи на игровые виды спорта. Не отвлекайтесь, не обращайте внимания на все, что может вас отвлечь: на несправедливость решения некой третьей стороны; на то, что случилось вчера; на то, что может произойти завтра или на следующем этапе; на возможность победы или поражения; на эмоции, возникающие в данный момент; на нечестность, проявленную собеседником.
Вместо этого действуйте и концентрируйте все свое внимание на своих целях; на том, какие стандарты следует использовать; на потребностях другой стороны; на том, можете ли вы сослаться на каких-либо общих врагов; на том, можете ли вы сформировать представление о человеческих отношениях; на том, кто с другой стороны ответствен за принятие решения, и так далее.
Перед тем как начать переговоры, разработайте стратегию и подготовьтесь. Затем сосредоточьтесь на стратегии и хладнокровно претворяйте ее в жизнь. Если вы столкнулись с проблемой – возьмите паузу, еще раз проверьте свою стратегию, внесите все необходимые изменения, а затем можете возвращаться к переговорам и вновь действовать. Это очень сильный процесс, работающий как в отношении лучших спортивных команд, так и в отношении лучших переговорщиков.
Очень важно принять во внимание этот метод и при взаимодействии с жесткими переговорщиками – ведь в нашем мире многие люди обманывают. Я включаю обманщиков в категорию жестких переговорщиков – они делают разумные переговоры с ними трудными. А значит, важна установка, с которой вы подходите к жестким переговорщикам. Почти что по определению такие люди попытаются «достать» вас – заставить вас поддаться эмоциям, совершить ошибку, отвлечь внимание от ваших целей. Если вы будете хладнокровно следовать процедуре, описанной чуть выше, вы сможете намного эффективнее справиться с жесткими переговорщиками.
С точки зрения конкуренции есть два типа людей: те, кто обладает квалификацией, и те, кто пытается украсть что-либо у обладающих квалификацией. А значит, жесткие переговорщики на самом деле поступают так, как поступают, в общем, потому, что недостаточно компетентны или не имеют определенных навыков, необходимых для достижения целей честным и прямым путем. И потому им приходится обманывать и красть.
Главное не сердиться и не воспринимать такое поведение как личное оскорбление. Менее компетентным людям тоже нужно питаться. И если они не могут заработать на жизнь честными и прямыми действиями, им приходится обманывать, чтобы получить желаемое. Действительно, как показали исследования, во времена экономических кризисов число обманщиков возрастает.
Вам же просто нужно выяснить, каковы ваши цели, использовать приемы ведения переговоров, достигать целей – и двигаться дальше. Они – те, кто они есть. Уменьшите свои надежды на надежность другой стороны. Так вы никогда не разочаруетесь, а во многих случаях даже будете приятно удивлены.
Повторюсь – мои приемы работают не всегда и не со всеми. Будьте готовы к тому, что они не сработают. Джон Лейтон, мой бывший студент из Колумбийской школы бизнеса, спросил менеджера универсального магазина Neiman Marcus, можно ли получить скидку на поврежденную установку для увлажнения воздуха. Менеджер заявила, что этого сделать нельзя. Тогда Джон спросил: «Это что, такая позиция Neiman Marcus – продавать поврежденный товар по цене нормального?»
Менеджер ответила, что не снизит цену, и удалилась. Такое иногда случается. Мир полон разных людей. Если бы Джон захотел продолжить переговоры, он мог бы узнать фамилию той женщины и написать руководству компании Neiman Marcus. Другие мои студенты в подобных ситуациях поступали так – и получали всевозможные блага. А еще можно было бы написать о случившемся в блоге.
Способность применять стандарты ограничивается лишь фантазией человека. Хелен Ратледж, моя бывшая студентка, учившаяся в Нью-Йоркском университете на магистра делового администрирования по программе для руководителей, а ныне директор по инновациям компании GlaxoSmithKline, показала записи моих лекций своему мужу Джону. Она правильно поняла, что, если два человека знают мои приемы, они смогут еще лучше находить общий язык.
Как-то раз муж сказал ей: «Ты меня не любишь». Хелен была поражена, ей захотелось узнать, как муж пришел к такому выводу. Он сказал, что у нее очень серьезный кашель, но к врачу она идти отказывается. Джон объяснил, что, раз она не заботится о своем здоровье, она не хочет жить долго и счастливо вместе с ним. И если она умрет молодой, он останется один. Вот и выходит, что она его не любит.
Это был, может быть, излишне драматичный, зато восхитительный способ убедить супругу. Отличная альтернатива ворчанью и нытью. Нужно ли говорить о том, что Хелен на следующий же день отправилась к врачу?
5. Обмен тем, что имеет различную ценность
Несколько лет назад один руководящий сотрудник, работавший в бумажной промышленности, рассказывал мне о многомиллионной сделке, которую он никак не мог заключить.
«Мы думали и думали о сделке, о заказчике, пытались понять, что ему нужно, – рассказывал мне этот руководитель, Ларри Стиллмен, который ныне ведет собственный бизнес в штате Юта. – Наконец, мы поняли, чего хотел этот человек. Четыре билета на бейсбол». Просто билеты на финальные игры Национальной баскетбольной ассоциации (НБА), но тем не менее – билеты.
Для заказчика билеты как раз и стали своего рода подтверждением того, что партнер сделает почти все, чтобы он был доволен. В результате компания Ларри получила многомиллионный контракт на поставку бумаги.
Вице-президент понял в тот день нечто такое, что лишь немногие люди применяет и почти никто не понимает в достаточной мере, чтобы пользоваться этим осознанно, постоянно и успешно. Я говорю о приеме обмена тем, что имеет различную ценность. Стороны оценивают вещи по-разному, и зачастую эти оценки разнятся. Как только вы поймете, что это за вещи, – вы можете ими обмениваться. В итоге вы получите то, что, по вашим представлениям, в высшей степени ценно для вас, взамен отдав нечто, имеющее для вас сравнительно небольшую ценность.
Благодаря обмену тем, что имеет различную ценность, общее число возможных вариантов в переговорах возрастает, при этом каждая сторона получает больше возможностей. Собеседник становится менее чувствителен к цене, отношения улучшаются, уровень доверия возрастает, как возрастает и ваша значимость в глазах другой стороны – как в деловой, так и в личной жизни.
Некоторые называют такой прием «увеличением пирога», кто-то – «беспроигрышным вариантом», а другие – «переговорами, основанными на выгоде» или «сотрудничеством». Однако ни одно из этих определений не отражает в полной мере механизм, который вам необходимо понять, чтобы использовать этот мощный прием уверенно и стабильно. Ни одно из этих выражений не объяснит вам, как это сделать.
«Обмен тем, что имеет различную ценность» звучит намного лучше, ведь так вы понимаете, что вам нужно делать. Прежде всего поймите, какие образы сложились в голове собеседника. Затем сравните их с образами в вашем сознании. Вы найдете то, что одна сторона оценивает не очень высоко, но что намного ценнее для другой. Тогда можно начинать обмен.
Образы в сознании собеседника необязательно должны иметь отношение к сделке как таковой, они могут касаться чего угодно. На самом деле чем больше вы смотрите на мир в целом как на свою потенциальную ресурсную базу, тем легче вы найдете что-либо, что нужно другой стороне.
Генеральный директор одной крупной компании в Филадельфии как-то сказал мне, что самым важным, что он совершил за двадцать лет делового сотрудничества для своего наиболее значительного клиента, была поездка в аэропорт Филадельфии за тещей его генерального директора однажды субботним вечером. Его действия не имели никакого отношения к какой-либо их сделке, однако они повлияли на все сделки, заключенные с тем клиентом впоследствии.
Как и многие другие приемы в моей книге, этот может показаться парадоксальным. Однако чем больше вы им будете пользоваться, тем чаще вы будете замечать, насколько он эффективен.
Как он работает
В 2000 году я проводил двухдневный практический семинар по искусству ведения переговоров для сорока ведущих менеджеров по слиянию и поглощению компании Tyco International. В то время компания Tyco International активнее всех в мире занималась поглощениями. В среднем она покупала одну компанию в день, или более 300 компаний в год.
Один из менеджеров, Мэтт Роджерс, глава отдела слияний и поглощений компании Tyco, серьезно отнесся к идее обмена тем, что имеет различную ценность. На следующей неделе после окончания курсов он убедил британскую компанию, желавшую продать Tyco свою дочернюю фирму за три миллиона фунтов (около шести миллионов долларов), заплатить вместо этого компании Tyco за то, что она поможет британцам сбыть с рук свою дочернюю компанию.
И вот как это произошло. Основным условием британской компании была распродажа акций дочернего предприятия в течение трех недель. Мэтью, проведя несколько встреч с сотрудниками компании и расспросив других людей, работающих в финансовом секторе, узнал, что дочерняя компания, занимавшаяся установкой и обслуживанием спутниковых телевизионных систем, терпела огромные убытки. По сути, головная компания нарушила бы свои обязательства по кредитам, если бы не распродала акции дочерней компании в течение трех недель. По словам Мэтью, под угрозой была вся компания, стоившая не менее 30 миллионов фунтов.
Компания Tyco предложила британской компании избавить ее в течение трех недель от дочернего предприятия, если Tyco получит его бесплатно. Компания Tyco сэкономила бы три миллиона фунтов (стоимость дочерней фирмы), а британская компания сэкономила бы не менее 27 миллионов фунтов (не потеряв кредит и не обанкротившись). Мэтью пообещал, что его компания распродаст все фонды, что было необходимо для совершения этой сделки.
В последний момент британская компания согласилась выплатить компании Tyco 60 тысяч фунтов на «административные расходы» – в основном на обеды в дорогих ресторанах. Так компания Tyco получила деньги за то, что избавила другую компанию от ее дочерней фирмы. По сути, компания Tyco обменяла возможность ускорения распродажи на сокращение отпускной цены продавца с трех миллионов до нуля. Британская компания отказалась от трех миллионов фунтов, сохранив при этом 30 миллионов фунтов (чистая экономия составила 27 миллионов фунтов).
«С тех пор обмен тем, что имеет для сторон различную ценность, стал одним из моих излюбленных приемов ведения переговоров», – заявляет Мэтью, директор отдела слияний и поглощений компании H Control, провайдера услуг кабельного телевидения и доступа к Интернету со штаб-квартирой в Майами.
Данная история очень показательная. Этот прием необязательно подразумевает обмен чем-то очень существенным. Мы все знаем, какой положительный эффект оказывает один-единственный цветочек, подаренный любимому человеку, или какой-нибудь необычный и недорогой предмет, привезенный из путешествия. По большей части при этом важно не денежное выражение стоимости подарка, который вы делаете. С его помощью вы выражаете свое уважение, дружбу, любовь и даете понять, что потратили свое время. Вы показываете, насколько вы дорожите этим человеком, а ведь это, как говорится, бесценно.
На протяжении всей книги я привожу примеры того, как самые простые люди обмениваются тем, что имеет разную ценность: ты моешь посуду в понедельник, а я во вторник иду за продуктами. Ты везешь детей в школу в среду, а я – в четверг. Цель настоящей главы – научить вас делать это более осознанно, эффективно и с большей выгодой.
Даже в бизнесе можно получить большую выгоду (к примеру, получить рекомендацию), предложив человеку что-то незначительное.
Я часто задаю менеджерам такой вопрос: в понедельник к вашему клиенту прибывает грузовик, наполненный вашими товарами, и вам платят за них определенную сумму. Во вторник к тому же самому клиенту прибывает от вас грузовик с точно такими же товарами, и вам платят за них ту же самую сумму. Но во вторник вы еще и сообщаете менеджеру по закупкам компании-клиента название – всего лишь название – хорошего и недорогого отеля на побережье Карибского моря, где он и его супруга смогут повторить свой медовый месяц. Вы доставили во вторник тот же самый продукт, что и в понедельник?
Безусловно, нет! Во вторник вы повысили качество жизни своего клиента по сравнению с понедельником. Совсем чуть-чуть, конечно же. Но ведь «чуть-чуть» – это все что нужно в нашем высококонкурентном мире.
Подумайте о своем партнере как о средоточии миллиарда контактов. Некоторые из них касаются сделки, другие – нет. Чем больше этих контактов вы задействуете, тем менее чувствительным к цене станет клиент, тем лучше станут отношения, тем больше выгоды принесет сделка. Многим моим клиентам нравится, что я преподаю в университете. А я помогаю им и их детям советами о том, как получше составить заявление о приеме в колледж.
Этот процесс значительно отличается от так называемых переговоров, ориентированных на выгоду, которые были ключевым элементом деловой активности в последнее время. «Выгода», как правило, указывает лишь на ближайшую причину, почему людям нужно то, что они просят: если банк предоставит мне кредит на покупку дома под низкий процент, я переведу свои сбережения в этот банк. Или, к примеру, если ты позволишь мне посмотреть футбольный матч по твоему телевизору с экраном высокого разрешения, я принесу закуски.
Такой подход хорош, следует пользоваться им как можно чаще. Однако моя книга учит более широкому взгляду. «Выгода» или «потребности», пригодные для обмена, могут приобретать любую форму, включая уважение или помощь в починке домашней компьютерной системы, могут касаться сделки или не касаться ее вовсе, быть рациональными или нерациональными, выраженными явно или неявно, долгосрочными и краткосрочными, вербальными и невербальными, значительными и незначительными.
Если я помогу вам советом или предоставлю свои места в ложе на стадионе, вы позволите мне взять вашу дорогую машину. Если банк предоставит мне кредит на покупку дома под низкий процент, я буду поваром на ежегодном банковском пикнике и использую все свои кулинарные умения. Если я смогу посмотреть футбольный матч на твоем телевизоре с экраном высокого разрешения, я буду подстригать твой газон все лето на своем тракторе, а ты сможешь сэкономить деньги.
Чтобы заключить соглашение, в вашем распоряжении весь мир. Вы не ограничены одним лишь предметом переговоров. Возможность получить больше возрастает. Люди многого хотят в жизни. И чем лучше вы будете знать, что им нужно, тем больше из этого вы сможете обменять.
Некоторые из слушателей моих курсов пытались получить компенсацию, низкие проценты или низкие сборы по своим кредитным картам в качестве награды за свою клиентскую лояльность. Если представители компаний, выпустивших соответствующие карты, не могли этого сделать, мои студенты спрашивали, что еще может быть сделано для них такого, что не предполагает денежного вознаграждения. И тогда представители предлагали дополнительные мили на авиарейсы или другие льготы, которые были почти столь же пригодны, что и деньги, и денежное выражение которых в два, три, а то и в четыре раза превышало сумму первоначально запрошенного возмещения.
Компания может предлагать своим клиентам скидки на поездки или на канцелярские принадлежности через свои контракты или систему покупок. Так компания может удерживать цены на одном уровне и при этом предоставлять скидки – просто эту «скидку» клиент получит, сэкономив деньги на поездках или канцелярских принадлежностях.
Как только вы научитесь понимать потребности другой стороны, вы поймете, что деньги – не самый главный элемент сделки. Их можно заменить нематериальными ценностями. Прашант Десаи пытался найти сиделку для своей семьи. Отец-одиночка предложил няне в два раза больше, чем Прашант мог заплатить. И тогда Прашант, эксперт в области компьютерных сетей из Питтсбурга, пригласил няню побеседовать.
Он узнал, что она – мать-одиночка и что ей нужно найти место, где ее сыну, недавно перенесшему болезнь крови, окажут достойный медицинский уход. Это была ее первая работа. «Я сказал, что смогу ухаживать за мальчиком, – рассказывал позже Прашант. – Сказал, что моя жена – врач, а что у моего отца собственная медицинская лаборатория. И еще я объяснил ей, что для нас няня – член нашей семьи».
Прашант отметил легкий и непринужденный образ жизни их семьи и взаимную поддержку. Кроме того, он назвал девушке средние зарплаты нянь, давая понять, что ей будут платить достаточно. Няня согласилась работать в доме Прашанта за половину той цены, что ей предложил другой человек.
«Отойти от мыслей об оплате, узнать ее поближе – вот что было важно, – понял Прашант. – В прошлом я не смог бы убедить ее принять мое предложение». По словам Прашанта, добиться успеха ему помогли мои приемы.
Нематериальные ценности
Движущей силой обмена тем, что имеет различную ценность, являются «нематериальные ценности», то есть то, что не выражено деньгами, но имеет ценность для другой стороны. Ведя деловые переговоры, например, стороны зачастую подходят к их завершению с примерно одинаковым денежным выражением своих ценностей. Однако, как правило, одна сторона скрепляет сделку тем, что предлагает другой нечто отличное от денег – нематериальные ценности, которые делают весь пакет предложений более ценным в глазах другой стороны.
Нередко эти нематериальные ценности не имеют большого значения для одной из сторон, но в точности соответствуют надеждам (или страхам) другой стороны.
Дженис Брю из крупной компании GATX, одно из подразделений которой, находившееся в Сан-Франциско, занималось лизингом воздушных судов, должна была получить ряд мест на авиарейсах, которые им задолжала компания Air Canada. Однако дело застопорилось из-за бюрократических проволочек. Наконец Дженис поняла, что можно предложить взамен – раунд гольфа на поле в Пеббл-Бич. Для нее не составило труда организовать игру, а руководство Air Canada оценило ее усилия.
Как я покажу далее в своей книге, обмен тем, что имеет различную ценность, замечательно работает с детьми. Дети все время обмениваются нематериальными ценностями: моя бейсбольная карточка в обмен на твои шарики, моя кукла в обмен на твою плюшевую игрушку. И если базовый элемент материален, то нематериальный компонент становится своего рода приложением к нему. Иногда это приложение можно измерить, но зачастую – нет.
Предположим, что продается нечто определенное – это может быть, например, печенье. Если это обычное печенье, я могу заплатить за него три доллара. Однако если этот товар – овсяное печенье, навевающее мне нежные воспоминания о том печенье, которое пекла моя бабушка, когда я был ребенком, и о восхитительном запахе корицы, который исходил от печенья, я могу заплатить пять долларов, в сущности, за то же самое печенье. Нематериальная ценность составила для меня два доллара.
Экономическая система в человеческом обществе заработала в тот момент, когда начался обмен тем, что имеет различную ценность: у тебя слишком много мяса, у меня слишком много хлеба – мы можем поменяться. Деньги были предназначены для стандартизации процесса. Однако они никогда не смогут заменить те весьма конкретные нематериальные ценности, которые вы можете передать другому человеку, что-то такое, что может оценить только он один.
Дебби Симончини-Розенфельд, вице-президент страховой компании, столкнулась с ситуацией, когда ее восьмилетняя дочь Джессика кричала и плакала, не желая идти спать в положенное время – в 8:30 вечера. Дочери каждый раз хотелось еще почитать. И тогда Дебби обменяла право дочери не спать до 9:30 на отказ от ношения в школе маек с открытым животом и от катания на велосипеде по улице. Для Дебби внешний вид дочери и ее безопасность были важнее времени отхода ко сну; для дочери же это время было важнее внешнего вида и безопасности. «Детям нравится участвовать в разработке правил, – рассказывала Дебби позже. – Если они что-то получают – они готовы отказаться от чего-то взамен».
Нобуко Аоки, моя бывшая студентка, а ныне сотрудница одной из ведущих американских компьютерных компаний, занималась организацией совместного предприятия с одной японской компанией. Обе компании настаивали на том, чтобы оставить за собой 51 % акций. В ходе переговоров Нобуко узнала, что японцы согласятся на 49 %, если IBM пообещает сохранить за японскими сотрудниками рабочие места.
Обмен тем, что имеет различную ценность, имеет гораздо более широкое приложение в бизнесе, нежели это может показаться на первый взгляд. Принятая в законодательстве презумпция добросовестности директоров при принятии решений, применяемая при большинстве слияний и поглощений, гласит, что если вы – директор компании, вам необязательно принимать предложение от покупателя вашей компании, предлагающего наиболее высокую цену за ее акции. Вы можете принять предложение более низкой цены за акции, если в соответствии с вашими разумными суждениями это предложение более низкой цены и ценность нематериальных активов повысят акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.
Раньше суды заставляли директоров, в особенности публичных компаний, принимать предложение наиболее высокой цены за одну акцию компании. Теория гласит, что директора должны добиваться максимальной цены. Даже в непубличных компаниях акционеры нередко подавали в суд, чтобы заставить директоров согласиться на наиболее высокую цену.
Однако в последнее годы суды пришли к осознанию того, что такие нематериальные активы, как торговая марка компании, ее репутация и уровень мастерства ее сотрудников, могут оказаться весьма ценными. Покупатели, предлагавшие сохранить тем или иным путем эти нематериальные активы, иногда получали разрешение на покупку компании в обход покупателей, делавших более выгодные, полностью денежные предложения.
Предпринимались попытки измерить нематериальные активы. Несколько лет назад было подсчитано, что стоимость бренда United Airlines – одной из крупнейших авиакомпаний мира – составляет 3 цента на одну пассажиро-милю, или 90 долларов на одного пассажира при расстоянии полета в 3000 миль. Размер этой дополнительной стоимости огромен. Если вы позволите другой стороне сэкономить на переговорах час или неделю, получить свободу от забот или избавиться от страха перед риском – как измерить это? Если вы начнете думать в таком ключе, перед вами откроется огромное количество новых возможностей.
Не надейтесь, что другая сторона непременно выразит свои пожелания и потребности. Нередко вам придется выполнять эту работу за них. Они не знают, как добавить ценность.
Конечно, есть ситуации, в которых просто неэтично передавать другим определенные виды нематериальных ценностей: фармацевтические компании не имеют права делать подарки врачам, нельзя давать взятки или предоставлять льготы государственным служащим. Обмен тем, что имеет различную ценность, не предназначен для поощрения незаконного или неэтичного поведения. Вам необходимо найти легальную нематериальную ценность. А поскольку разных видов нематериальных ценностей так много, для вас не составит труда найти законный вариант. Эксперт в области компьютеров из крупной компании нашел перспективного клиента, когда помог дочери этого человека разобраться с ее сломанным компьютером.
Менеджер сети данных крупной технологической компании сэкономил сотни миллионов долларов, получив скидку на закупочные цены на кабель в размере более 90 %. Поставщику нужны были деньги для заключения другой сделки. Крупная технологическая компания помогла ему профинансировать сделку в обмен на дополнительное оборудование по низким ценам.
Эрик Шварц, вице-президент по правовым вопросам компании Johnson & Johnson, смог убедить руководство компании организовать разработку искусственной поджелудочной железы для диабетиков, не исходя из рыночных соображений, что было довольно рискованно.
Сотрудничество с Фондом исследований юношеского диабета улучшило оценку компании со стороны Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, а положительные оценки со стороны общественности и соответствие действий компании ее заявленным принципам стали нематериальными ценностями, которые помогли компании добиться успеха.
А теперь вы, наверное, скажете: «Он требует от нас, чтобы мы избегали шаблонов». Нет, это не так. Я говорю, что на самом деле никаких шаблонов нет. Есть только ваша способность быть изобретательным, мыслить широко о целях, потребностях и образах в голове собеседника. Фактически чем шире вы воспринимаете потребности другой стороны, не связанные напрямую со сделкой, тем больше новых возможностей и больше ценности вы добавляете к сделке, увеличивая весь пирог.
Потребности
Многие переговорщики любят говорить о «выгоде». Я ненавижу это слово и стараюсь обходиться без него. Обычно людям тяжело сообразить, что оно значит. Чем «выгода» отличается от «целей»? Цели – это то, что вы хотите получить по окончании процесса. В большинстве переговоров у меня есть одна цель и есть различные потребности, удовлетворить которые позволит достижение этой цели, то есть у меня есть различные причины, по которым я преследую свою цель.
Предположим, вы хотите получить прибавку к зарплате, однако компания не может предложить вам ее. Ваша настоящая цель – не повышение зарплаты, а возможность позволить себе лучшую жизнь. Так может быть, вместо прибавки к зарплате компания может выступить поручителем при получении вами кредита на лучший дом по сниженной ставке? Или компания может дать вам больше времени на отдых, чтобы вы смогли давать консультации на стороне? А может быть, компания может предоставить вам более дешевый способ получить этот желанный отдых? Чем больше в компании знают о ваших истинных потребностях, тем большее число этих потребностей они смогут удовлетворить.
Еще один аспект этого многолетнего заигрывания с «выгодой» – допущение определенной рациональности людей. Многие из нас ошибочно полагают, что стороны могут рационально обсуждать столь желанные для них выгоды. Истина заключается в том, что в мире полно нерациональных людей. И мир не сделать более рациональным, несмотря на попытки многих людей, исполненных самых благих намерений, добиться этого. Все вокруг сердятся, влюбляются, боятся. Я бы и хотел сделать людей спокойными и рациональными, но ведь я живу в реальном мире, как и вы.
Итак, чтобы удовлетворить нематериальные потребности людей и найти новые возможности, вам необходимо также учитывать эмоциональные и иррациональные стремления других людей. Это может быть страх одиночества, боязнь получить кабинет на первом этаже, отвращение ко всяким насекомым и тому подобное. Это могут быть такие мечты, как попасть в спортивный лагерь вместе с профессиональными бейсболистами или пройти интенсивный курс обучения всем премудростям рыбалки. Во время наших курсов мы спрашивали участников об их мечтах и страхах. Кто-то мечтал о путешествиях, парусном спорте, управлении собственным рестораном или компанией и об участии в марафоне. Боялись же люди змей, толпы, публичных выступлений, полетов и высоты.
Если вы знаете, что ваш собеседник любит путешествовать, вы можете использовать эту информацию в разговоре, чтобы сделать первый шаг или предложить нечто такое, что вы знаете о теме разговора. Если вы знаете, что будущий сотрудник боится высоты, вы можете предложить ему кабинет на первом этаже. В обмен на это вы тоже получите что-либо.
Таким образом, чем больше вы узнаете о другой стороне, тем убедительнее вы станете во время переговоров. Вы увеличите пирог, достигнете своих целей, найдете новые варианты и обменяетесь тем, что имеет различную ценность.
Рассмотрим, к примеру, семейный бизнес. Более 90 % всех предприятий в мире – семейные. Не менее чем две трети валового национального продукта и две трети рабочих мест в развитых странах приходится на семейный бизнес; в развивающихся странах эти показатели еще выше. Мир газеты Wall Street Journal, мир публичных компаний с широким кругом акционеров – совсем не тот мир, где большинство людей проводят свое время.
В том мире, где эти люди проводят большую часть своего времени, нематериальные ценности ценятся намного больше, чем думают многие. Я консультировал заключение множества сделок, связанных с семейными фирмами. Нередко основатель и создатель такой фирмы, собираясь продать ее, запрашивает за нее ужасающе высокую цену. Но, копнув глубже, я всегда обнаруживал, что на самом деле этот человек желает получить более низкую цену плюс нематериальные ценности. Он хочет уважения, хочет сохранить торговую марку, хочет, чтобы его портрет висел в приемной офиса на видном месте, чтобы племянник мог устроиться на работу на лето, чтобы его самого назначили почетным членом правления.
И если вы не замечаете такие сигналы, вы вряд ли заключите сделку. В большинстве случаев деньги не самое главное из того, что имеет значение для каждой из сторон, что бы они ни говорили. Цена должна быть разумной, однако к ней нужно добавить еще очень многое.
Нематериальные ценности могут помочь сократить разрыв между позициями, кажущимися на первый взгляд несовместимыми. Жена Джеффа Дубуса хотела, чтобы он убил двух мышек, время от времени бегавших по квартире. Она утверждала, что они разносят болезни. Сам же Джефф не имел ничего против мышей. Он считал их «безобидными живыми существами».
Какими бы различными их позиции ни казались на первый взгляд, на самом деле жене Джеффа была нужна не смерть мышей. Она просто хотела, чтобы их не было в квартире. Джефф нашел норки, через которые мыши проникали в квартиру, и заделал их. Все остались довольны: Джефф, его жена и мышки.
Розмари Форд, в то время студентка Пеннской школы права, дала своей пятилетней дочери каталог одного универсального магазина, который она закончила просматривать. Через какое-то время Розмари захотела забрать каталог, чтобы скопировать рисунок с обложки для своего рукоделия. Тогда она попросила свою дочь Корделию отдать каталог, но та отказалась и спрятала его, заявив, что теперь это ее каталог, раз мама отдала ей его.
Но Розмари не рассердилась и не стала кричать, а решила выяснить, что это у ее дочери за нематериальная потребность в каталоге. «Почему ты хочешь оставить его у себя?» – спросила она у дочери. Та ответила: «Чтобы смотреть на все эти красивые картинки внутри».
И тогда Розмари, ныне работающая юристом в Филадельфии, сказала: «Мамочка просто хочет скопировать обложку. Почему бы тебе не достать каталог, отдать мамочке обложку, а себе оставить все красивые картинки?»
Корделия достала каталог, аккуратно оторвала обложку и отдала ее матери, а себе оставила все остальное. После этого Розмари объяснила дочери принцип обмена тем, что имеет различную ценность.
Пятилетняя дочь Розмари сочла этот принцип настолько хорошим, что всю следующую неделю рассказывала о нем всем-всем-всем: подружкам, родным и соседям – и искала то, что имело различную ценность для нее и других, чтобы обменяться этим. Вот пример того, как мать сделала из дочери хорошего переговорщика и улучшила отношения с ней. Если вы хотите совершенствоваться как переговорщик, не скрывайте процесс от другой стороны – расскажите ей о нем.
Добывайте информацию
А что если ваш собеседник не говорит вам, чего хочет? Не все так откровенны, как вам того хотелось бы. Некоторые боятся говорить, другие скрытны по природе, а некоторые просто не знают. Вам нужно угадать. Если вы угадаете, то, как правило, получите нужную вам информацию. Скорее всего, вы улучшите отношения и получите возможность заключить сделку. Если вы не угадаете, вам зачастую скажут об этом и дадут информацию о своих потребностях. В любом случае вы получите больше.
Повторюсь – идеальных приемов не бывает. Главное заключается в том, что, если вы будете пользоваться всеми этими приемами, вы станете более успешным – и достигнете большего.
Если вы отправляетесь на важную встречу, узнайте как можно больше о тех, с кем будете встречаться. Это относится и к интервью при приеме на работу, и к рабочей встрече, и к участию в телефонной конференции. Ищите информацию перед встречей, расспрашивайте людей.
Я всегда говорю своим ученикам, чтобы перед интервью они узнавали, кто именно будет беседовать с ними. Поищите информацию в Интернете. Что этот человек написал? Что он любит, а чего не любит? Что можно узнать о фирме? Каких крупнейших успехов она добивалась? Каковы основные проблемы фирмы? Если с вами решили провести собеседование, значит, они считают, что вы сможете справиться с работой. Все же остальное – это нематериальные ценности: настрой, мотивация, лояльность и заинтересованность в компании. Мысленно они уже приняли вас в компанию и теперь думают о том, какова будет ваша реакция в качестве сотрудника.
Один из моих учеников отправился в инвестиционный банк на окончательное собеседование по поводу работы. Он собрал информацию об управляющем, но, когда пришел в банк, выяснилось, что управляющий занят и интервью будет проводить другой человек. Моего ученика провели в кабинет другого управляющего, о котором он не знал ничего.
Пока его представляли, мой ученик мимоходом оглядел кабинет, чтобы установить какие-то точки соприкосновения. Он увидел небольшую фотографию в рамке на стеллаже позади стола управляющего. Похоже, что на снимке были запечатлены управляющий и двое его детей на фоне яхты.
Чтобы завязать разговор, ученик поинтересовался, что это за снимок. Директор ответил, что это он со своими детьми, после чего они начали говорить о парусном спорте. Мой ученик не так уж много знал о нем, но это было и не нужно. Он просто задавал вопросы: «Вы много ходите под парусом? А где? Участвуете в регатах или просто плаваете для отдыха? А как можно научиться этому?» и так далее.
Затем они 40 минут говорили обо всем на свете – о плавании под парусами, о других видах спорта, о путешествиях, о еде. Ни разу они не говорили о деле. К концу этих 40 минут директор предложил моему ученику работу. Было ли это деловое обсуждение?
Конечно же, да! Какую деловую информацию о моем ученике управляющий собрал в течение сорокаминутного разговора на темы, никак не связанные с бизнесом? Управляющий понял, что этот парень –отличный слушатель, пытливый, восприимчивый, интересный и интересующийся, что он легко будет находить общий язык с клиентами и сможет быстро соображать в любой ситуации. Рядом с таким человеком управляющий мог бы проработать весь вечер. Общительный человек, идеально подходящий для работы в отделе продаж.
К моменту окончательного собеседования будущий работодатель уже и так уверен, что вы сможете выполнять работу. Теперь его интересуют не ваши навыки и квалификация, а личные качества. Нематериальные ценности.
Получение информации о том, что ценит другая сторона, оказалось очень важным для Майка Лескинена, директора фонда взаимных инвестиций из Нью-Йорка. Его мать жила на земельном участке в Пенсильвании, получая каждый месяц 500 долларов от компании, поставившей на ее земле вышку сотовой связи. Компания хотела получить постоянное разрешение на использование этой земли и с этой целью предложила матери Майка 80 тысяч долларов. До начала переговоров Майк с матерью полагали, что их устроит цена в 120 тысяч долларов.
Затем Майк обратился к моим приемам. «Я попытался понять, какую ценность эта сделка представляет для них, а не только для меня», – рассказывал он позже. Покопался в Интернете, представил образы в их головах и подумал о том, чего будет стоить перенос вышки. После этого Майк позвонил руководителю компании. В итоге компания выплатила его семье 750 тысяч долларов. Однако Майк не был жадным – по его словам, стоимость сделки оценивалась в 1,2 миллиона долларов.
Увеличивайте пирог
Читать бесплатно другие книги:
