Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт
Информация, полученная вами от других людей, позволяет вам легче достигать своих целей и удовлетворять свои потребности. Помните, силу нельзя приобретать за счет других. Если у вас больше силы, это не значит, что у собеседника силы стало меньше, – просто увеличивается пирог, появляются новые возможности. Это все равно что развитие технологий. Некоторые рабочие места сокращаются, однако в целом уровень занятости и благосостояния почти всегда растет.
Если вы знаете, каковы потребности или интересы (в широком смысле) собеседника, вы сможете эффективнее взаимодействовать с жесткими переговорщиками. Представим себе, что вы поняли, как увеличить пирог: добавить в соглашение больше, чем предполагалось изначально. Они, в свою очередь, будут продолжать настаивать на том, чтобы вы согласились на более низкую цену (если вы продавец) или заплатили больше (если вы покупатель). Они не хотят сотрудничать.
Тогда вы можете сказать: «Так значит, вы не хотите обсуждать возможность добавления в эту сделку гораздо большей ценности? Вас не интересует повышение прибыли? Вы не хотите, чтобы я заплатил вам больше? Если вы не хотите говорить об этом, может быть, кто-то еще в вашей организации захочет поговорить со мной о возможности повышения достижимой прибыли, которая вас не интересует?»
Люди не рискнут отказать в обсуждении подобного предложения. Ведь их же могут уволить, если руководитель более высокого ранга в их компании узнает об этом. Итак, вы победили в этих переговорах. Независимо от того, кто с другой стороны – жесткий переговорщик или мягкий, – у вас есть приемы, с помощью которых можно повлиять на того или на другого. Если человек готов к сотрудничеству – вместе ищите новые возможности. Если же напротив вас жесткий переговорщик, предложите продемонстрировать третьей стороне, как можно увеличить пирог.
Бывало, собеседник во время переговоров заявлял мне: «Я хочу сто тысяч долларов!», на что я отвечал: «А почему не двести? Или триста?» Обычно люди удивлялись. Тогда я объяснял: «Ведь мы же пока не знаем, каким получится соглашение. Откуда вы знаете, что я не заплачу вам больше? Сначала мне нужно узнать, каким будет соглашение. И когда я буду знать обо всех ваших интересах, обо всех ваших потребностях, я смогу сформулировать свое предложение».
Например, могут возникнуть дополнительные предложения, может появиться вероятность успешных совместных действий (от отдела обработки документации до путешествий). Так что сначала нужно обратить внимание на потребности, на нематериальные ценности – и только потом делать предложения. И если вас спросят: «Каково ваше предложение?», отвечайте: «Не знаю. А о чем, собственно, мы договариваемся?»
Другие люди не будут знать, как это делать, поэтому сначала вам необходимо помочь им. Чем лучше они станут понимать процесс поиска новых возможностей путем обмена тем, что имеет различную ценность, тем легче будет договориться с ними. Умные клиенты всегда еще приводят собственных заказчиков на мои семинары. В результате сделки становятся гораздо выгоднее для каждой из сторон.
Одна из наиболее интересных историй делового успеха, касающаяся увеличения пирога, – это история Брэда Обервагера, основателя и исполнительного директора компании Sundia Corporation из Окленда, производящей высококачественные фруктовые салаты. Брэд, прослушавший мой курс пятнадцать лет назад, довел умение обмениваться тем, что имеет разную ценность, до искусства.
Несколько лет назад он обратился к десяти из двадцати крупнейших производителей арбузов в Северной Америке. Брэд предложил им долю в своем бизнесе просто за возможность размещать наклейки Sundia на арбузах, которые эти производители продавали в магазинах. Производители не несли никаких расходов. В течение двух лет владельцы магазинов видели эти наклейки. А потом Брэд, заручившись поддержкой производителей арбузов, начал обзванивать магазины с деловыми предложениями. Он предложил фруктовые салаты, ценность которых была высока, так как владельцы магазинов уже знали этот бренд. «За один день мы заняли тридцать два процента рынка», – рассказывал Брэд позже.
По его словам, он свел свою деловую стратегию к одной фразе, которую он услышал во время прохождения курса: «Что важно для меня и ничего не стоит для тебя и что важно для тебя и ничего не стоит для меня?» Кроме того, Брэд предоставляет самую полную информацию, прозрачен в своих действиях и всегда хорошо готовится. «Ум еще не делает вас хорошим переговорщиком, – заявляет он. – Вы можете стать хорошим переговорщиком, если научитесь предвидеть будущее. А этому можно научиться только посредством подготовки».
Связки
Главное мнемоническое средство, о котором стоит подумать при использовании этого приема, – связки. Связывать вместе можно то, что не обязательно имеет какое-то отношение друг к другу: это могут быть какие-либо элементы, касающиеся или не касающиеся сделки. Связывать их можно через тему, время или прочие параметры: если вы сделаете это для меня сейчас, я сделаю что-либо для вас позднее.
Я всегда удивляюсь, когда супруги спорят по поводу того, куда поехать отдыхать в этом году. Если вы не собираетесь умирать в этом году, не стоит забывать о следующем. А что касается этого года, есть еще множество вопросов, не только «Куда мы поедем?», но и «Что мы там будем делать?», «Как мы туда поедем?», «Что мы там будем есть?», «Сколько мы можем потратить?» – и все это поводы для обмена. А ведь есть еще то, что не имеет прямого отношения к проблеме отдыха, – и там можно прийти к соглашению, совершив какой-либо обмен.
Если вы будете более широко думать о том, что можно обменять, ваши отношения с людьми тоже улучшатся. То, что казалось раньше жестким и сложным, вдруг становится намного проще. Так что если вам очень нужна спортивная модель «Шевроле Корвет», ваша жена тоже должна получить что-то, нужное для ее хобби. Если муж поможет ей в саду, она не станет жаловаться, когда он будет смотреть футбол. Она украшает гостиную, а он убирается в гараже. Он играет в карты с друзьями, а она может погулять с подругами.
На моих занятиях в Уортонской школе и в Пеннской школе права мы устраиваем в течение семестра групповые консультации по переговорному процессу. Студент, у которого возникла какая-либо проблема, связанная с переговорами, усаживается перед аудиторией и ведет переговоры со мной, а потом с другими студентами, а мы все предлагаем ему идеи, как улучшить переговорный процесс. Недавно в какой-то момент перед нами предстали студент и студентка из моей группы, которые были помолвлены друг с другом, и это, конечно, подняло массу интересных вопросов, касающихся переговоров.
Начать с того, что молодому человеку предложили работу в Нью-Йорке, а его невеста нашла работу в Лос-Анджелесе. Они несколько месяцев спорили о том, где будут жить и кому придется отказаться от полученной непростым путем работы. Тогда мы посадили их друг против друга, чтобы они вели переговоры перед всей аудиторией. Она ненавидела Нью-Йорк, а он ненавидел Лос-Анджелес, где родился. Ее работа в Лос-Анджелесе была намного лучше его работы в Нью-Йорке. Экономика переживала не лучшие времена, и в Лос-Анджелесе он вряд ли нашел бы работу в инвестиционном банке.
Мы давали им самые разные советы, используя приемы из моего курса. Наконец молодой человек сказал: «Я с радостью перееду в Лос-Анджелес, останусь без работы и буду искать работу там, если я смогу: а) принять и осуществить все решения, касающиеся свадьбы; б) выбрать место, где мы проведем медовый месяц; в) выбирать, где мы будем отдыхать в течение следующих десяти лет».
Конечно же, за всем этим крылся один вопрос: «Что ты готова дать мне в обмен на отсутствие у меня работы?»
Его невеста думала о предложении меньше минуты. Затем она заявила: «Я останусь в Нью-Йорке, если я не должна буду работать».
Внезапно вся переговорная ситуация изменилась. Стало ясно, что у нее была нематериальная потребность, которую они ни разу не обсуждали в течение этих нескольких месяцев пререканий. Ее будущий муж думал, что он не сможет сделать ничего, чтобы убедить жену остаться в Нью-Йорке. Им не надо было заканчивать переговоры перед всей аудиторией. Они уже нашли общий язык. Я был уверен в том, что они придут к соглашению с глазу на глаз.
Даже в самой неблагоприятной ситуации, когда другая сторона настроена враждебно, можно постараться увеличить пирог, найдя новые возможности. И по крайней мере в ряде случаев у вас это получится, а значит, вы добьетесь большего. Если вам говорят: «Я уничтожу ваш бизнес», вам следует ответить: «Хорошо, но можем ли мы заработать деньги как-либо еще?» Такой ответ кажется парадоксальным, но он работает.
Я являюсь совладельцем и управляющим небольшой грузовой авиакомпании в Карибском бассейне. Обычно наши самолеты летают из Пуэрто-Рико на Виргинские острова и обратно. У нас старые винтовые самолеты DC-3. Бизнес приносит прибыль лишь иногда, но зато всегда интересен. У нас есть собственность, принадлежащая авиакомпании, – склады, ангары и офисы.
Однажды я обнаружил, что компания Ivyport держит массу своего наземного оборудования – ленточные погрузчики, тягачи и грузовики – на одной из наших площадок уже нескольких месяцев. Наши люди многократно звонили владельцу оборудования и просили убрать технику, но ответа так и не получили.
Через восемь месяцев мое терпение иссякло. Я сказал своим людям, что они могут использовать оборудование. Они так и сделали. Через несколько часов мне позвонил рассерженный владелец компании, Альфонсо Фернандес-младший, и заявил, что я украл его собственность и что он собирается вызвать полицию.
– Вы не знаете законов Пуэрто-Рико! – кричал он в трубку. Даже по телефону было заметно, как он кипит от злости. – Я адвокат! Я вам покажу, что со мной так нельзя обращаться!
– Да? – сказал я спокойно. – Вы адвокат. Это замечательно. И я тоже адвокат. А где вы учились?
– В Колумбийской школе права, – ответил он.
Я ответил:
– Поздравляю вас! Колумбийская школа просто великолепна. А я посещал Гарвардскую школу права, совсем недалеко от вас, так что мы практически соседи.
– А еще у меня есть степень магистра делового администрирования, так что я знаю, как вести дела, – заявил он. – А ваш поступок нельзя назвать деловым.
Я ответил:
– Так у вас есть степень магистра делового администрирования? Это замечательно. А где вы ее получили?
– В Уортоне, – ответил он.
– Как и я, – заметил я.
– Кроме того, – продолжил он, – я преподавал в Уортоне.
– Какое совпадение! – воскликнул я. – А я преподаю там сейчас.
Я не раздражался в ответ и постоянно пытался узнать что-либо о другой стороне, и в итоге каждый из нас получил больше – намного больше. Закончилось все это тем, что он позволил нам бесплатно пользоваться его техникой. А еще через несколько месяцев он познакомил меня с одним из своих клиентов, который предложил нам контракт стоимостью 100 тысяч долларов на складирование грузов.
Возможно, вы посчитаете, что нам просто повезло, что прием работает не для всех. Но он работает! Важен процесс – попытка получить больше от каждой сделки. Рискну сказать, что не многие решат поставить себя в такое положение, чтобы получить больше подобным образом. У них нет на это времени – они занимают оборонительную позицию, готовы обвинять и спорить. Помните: все, что вам нужно, – один дополнительно отбитый мяч в каждой девятой игре.
Один из моих знакомых менеджеров говорил своим заказчикам: «Зачем же воевать друг с другом, если можно зарабатывать вместе?»
Изменяйте свою установку
Все изложенное выше подразумевает изменение своей установки. Это значит, что нужно думать больше о позитивных аспектах, а не о негативных. Многое зависит от того, как люди видят проблемы.
Рассмотрим процесс в деталях: в течение своей жизни вы столкнетесь с рядом проблем. Вам придется потратить какое-то время на их решение. Коррекция установки, которую вам необходимо произвести, должна быть следующей: пока вы решаете эти проблемы, какие возможности вы можете извлечь из них? Вам отведено лишь определенное время на этом свете. Так почему бы не использовать его более мудро?
На обнаружение возможностей, кроющихся в проблемах, уходит не так уж много времени – нужно только начать искать их. Вместо того чтобы воспринимать проблему как тяжкий груз, с которым приходится справляться, следует видеть в ней возможность, которую нужно лишь распознать и развить.
Каждый раз, как у вас возникают затруднения в отношениях с другой стороной, подумайте: «Как заработать деньги на этой проблеме? Есть ли возможность обменяться какими-либо нематериальными ценностями? Как увеличить пирог и найти новые возможности?» И медленно, но верно вы начнете добиваться большего.
Для этого вам нужно будет приложить все усилия, чтобы постараться удовлетворить другую сторону. Похоже, что сегодня практика переговоров сосредоточена в основном на попытках одной стороны оказать «воздействие» на другую и приобрести власть над ней, пусть даже переговоры и нетрудные. Лишь по этой причине другая сторона изо всех сил пытается защитить себя, вместо того чтобы открыто искать новые возможности.
В связи с этим мне вспомнился анекдот, впервые услышанный в Южной Америке. Человек покупает в магазине лампу, приходит домой, трет ее – и появляется джинн. Джинн говорит: «Я дам тебе все что захочешь, но твой сосед получит в два раза больше».
Человек думает: «Я хочу дом – но сосед получит два дома! Я хочу миллион долларов – но сосед получит два миллиона!» Наконец ему в голову приходит идея. «Я знаю, чего хочу, – заявляет он джинну. – Выколи мне один глаз».
Да, это ненормально. Но разве не так большинство людей ведут переговоры: «Вы пострадаете больше, чем я», «Вы потеряете больше, чем я». Вместо того чтобы выяснять, кто пострадает больше всего (а ведь именно в таком ключе, похоже, вели все переговоры во время холодной войны и ведут многие официальные переговоры сейчас), не лучше ли поговорить о возможностях для каждой из сторон? Обычно люди угрожают тем, что встанут из-за стола переговоров и уйдут. Я же заранее пытаюсь получить согласие всех присутствующих на то, что любой может встать и спокойно уйти. «Раз мы учли такой вариант, – говорю я, – давайте подумаем, как достичь наилучшего соглашения, не уходя отсюда».
Как и в случае с использованием стандартов и прочих приемов ведения переговоров, фрейминг во многом позволяет быть убедительным при обмене тем, что имеет различную ценность. Вам нужно подать потребности собеседника в таком виде, чтобы это помогло вам в достижении ваших целей. У моей студентки Дон Макларен, окончившей Колумбийский университет и ныне работающей консультантом в сфере менеджмента, был семидесятидевятилетний глухой отец. Более двух лет он отказывался пользоваться слуховым аппаратом – таким упрямым он был.
Наконец, в один прекрасный день Дон отправилась проведать его и сказала ему (громким голосом): «Папа, разве ты не хочешь слышать голоса своих детей?» Он в тот же день купил слуховой аппарат. Она достигла своей цели: отец купил слуховой аппарат. А он удовлетворил свою потребность – услышал голоса детей.
Если вы хотите работать над определенным проектом, который, по вашему мнению, обещает многое, вам следует сказать своему начальнику: «У меня есть идея, как увеличить прибыль нашего отдела в этом году». Я гарантирую вам, что ваш начальник хочет увеличения прибыли (это его потребность). А вы хотите работать над определенным проектом, который позволит увеличить прибыль (ваша цель).
Одно из наиболее интересных допущений в отношении переговоров заключается в том, что чем больше пунктов обсуждается, тем труднее прийти к соглашению. На самом же деле, чем больше пунктов, тем легче переговоры. А все потому, что у вас появляется больше пунктов для обмена тем, что имеет потенциально различную ценность. Я предпочитаю выносить на обсуждение как можно больше вопросов и пунктов.
Многие полагают, что очень трудно заставить собеседника рассказать о своих потребностях. Зачастую люди стараются не раскрывать свои карты, как при игре в покер. Я же считаю, что дело обстоит совершенно иначе. Когда вы пытаетесь определить потребности другой стороны и даете им понять, что вы стараетесь удовлетворить эти потребности, – заставить их говорить не будет проблемой. Проблемой будет заставить их замолчать.
Один студент Уортонской школы, учившийся на магистра делового администрирования по программе для руководителей, как-то раз попросил меня помочь разрешить деловой спор, длившийся уже шесть лет. Владельцы компании Summus были мужем и женой, бракоразводный процесс которых все никак не мог закончиться. Компания Summus производила программное обеспечение для беспроводных сетей. Мужу принадлежало 60 % акций, жене – 40 %.
У фирмы не было денег. Однако публичная акционерная компания High Speed Net Solutions была заинтересована в слиянии с Summus. У High Speed были деньги, но не было продукта. Обе компании были расположены в одном офисе. По сути, High Speed была маркетинговым подразделением Summus. Поодиночке они бы не выжили. Вместе эти две компании стоили 300 миллионов долларов.
Однако слияние никак не могло состояться, поскольку жена отказывалась голосовать своими 40 % акций. Так как для слияния нужно было одобрение 2/3 акционеров, она могла спокойно блокировать сделку. Обе компании были на грани судебного разбирательства. А перед Summus маячило еще и банкротство, потому что компания High Speed грозила прекратить маркетинговое продвижение продуктов Summus без слияния.
Я отправился в Чарльстон, чтобы встретиться с женой. У нее не было денег – и даже жалованья. Сбережения были почти исчерпаны. Муж получал зарплату, однако запаздывал с переводом денег, которые обещал посылать ей. Она уже рвала на себе волосы. Я спросил, что ей нужно. По ее словам, ей нужны были деньги на жизнь и единоличная опека над детьми. И еще она не хотела, чтобы муж получил больше, чем она, – она хотела, чтобы муж страдал сильнее, чем она.
Я сказал ей, что прошлого не вернуть и что она никогда не сможет навредить мужу так, как ей того хочется. Я спросил ее, почему для нее так важно право единоличной опеки, если одному из сыновей было семнадцать, а другому шестнадцать и они вот-вот должны были покинуть дом и поступить в колледж. Почему было столь важно продолжать борьбу друг с другом еще несколько лет? Она потеряла бы еще несколько лет своей жизни. И я спросил ее, в частности, почему она так хотела, чтобы муж чувствовал боль, ведь если будет больно ему, будет больно и ей самой? Без слияния проиграли бы все.
Наконец, она поняла, что ее действия не помогают ей достичь своих истинных целей и удовлетворить свои истинные потребности. Она дала согласие на развод с мужем и слияние двух компаний. Я сказал ей, что мне нужно поговорить и с ее мужем, ведь обе стороны должны согласиться, по-другому быть не может. Понятно, что она переживала по этому поводу, однако в итоге согласилась на мою встречу с мужем.
Тогда я отправился к нему. Там пришлось повторить все то же, что было сказано его жене. У него были свои проблемы, которые мы тщательно рассмотрели. Наконец, он понял, что никогда не сможет достичь своих целей в жизни и никогда не сможет удовлетворить свои потребности, если его жена не получит какую-либо материальную выгоду от слияния компаний, чтобы она могла провести спокойно и в достатке оставшуюся жизнь. А еще я сказал, что неразумно отказывать матери в общении с детьми (потому что он тоже хотел получить право единоличной опеки).
Они оба хотели, чтобы я представлял их интересы в сделке по слиянию с компанией High Speed. Я так и сделал, повторив тот же самый процесс, что был пройден мной при переговорах с мужем и женой. Я поговорил с каждой из сторон об их потребностях, целях и восприятии, о том, что их беспокоило, и так далее. Слияние состоялось.
Что самое интересное в моих приемах – ни в одном из них нет ничего сложного. Просто нужно расспрашивать людей об их потребностях и целях, узнавать, какие нематериальные ценности важны для них, и фокусировать внимание на позитивных аспектах, а не на негативных. Что может сделать их всех счастливыми? Что еще интересно в отношении моих приемов – пока вы не знаете, как они осуществляются, вы не видите их.
Думаю, следует закончить эту главу историей, которая очень близка и дорога моему сердцу – в прямом и переносном смысле. Она показывает, как эти приемы могут помочь даже в такой ситуации, когда речь идет о жизни и смерти.
В январе 2001 года у меня случилось два сердечных приступа. После них меня отправили в больницу в Филадельфии, чтобы стабилизировать мое состояние и подготовить к операции шунтирования на открытом сердце. Но я решил, что ни в коем случае не соглашусь, чтобы операцию делали там, так как в этой больнице мне все время давали лекарства, которые вызывали у меня отрицательную реакцию.
Тогда я решил выяснить, кто на сегодня является лучшим кардиохирургом. И наткнулся на фамилию доктора Уэйна Айсома. Доктор Айсом – один из лучших в мире хирургов (если не лучший), которые выполняют операции шунтирования на сердце. Он проводил шунтирование Дейвиду Леттерману, Ларри Кингу и Уолтеру Кронкайту.
Конечно, я не смог бы подобраться к доктору Айсому. Его время было расписано на несколько месяцев вперед. Он не знал меня, а у меня не было никаких связей с ним. И еще у меня не было статуса звезды или крайне тяжелого состояния, которое заставило бы его изменить свой график, чтобы быстро прооперировать меня. Более того, единственным способом, которым я мог бы с ним связаться, была электронная почта. А мы все знаем, насколько она – в лучшем случае – несовершенна в качестве средства убеждения.
Я стал думать, как я мог бы установить связь с доктором Айсомом. Как сделать так, чтобы переписка по электронной почте придала мне достаточно значительности для того, чтобы он согласился прооперировать меня? Так я начал искать информацию о докторе Айсоме в Интернете и во всяких базах данных с помощью различных поисковиков прямо с ноутбука, который был у меня в палате в Филадельфии. Я выяснял, кто он такой, что его интересует, на что он тратит время, что он за человек, – я искал точки соприкосновения с ним.
Одной из основных тем исследований доктора Айсома в то время были холестериновые бляшки в зауженных артериях. А у меня были зауженные артерии. Тогда я постарался разобраться в этой теме, а затем написал ему по электронной почте. В письме я рассказал ему, кто я такой (университетский преподаватель и бывший журналист), описал вкратце свою историю болезни и спросил, может ли он прооперировать меня. Я допускал, что он может быть очень занят, и понимал, что в очередь на плановую операцию к нему нужно записываться за несколько месяцев.
Еще я написал, что, даже если он не сможет прооперировать меня, у нас все равно есть точка соприкосновения, которую я изложил ему. Не мог бы он проконсультировать меня? Я задал несколько специальных вопросов, связанных с зауженными артериями и возникших в итоге моих изысканий. Мне хотелось показать ему, что я не просто быстренько набросал письмо, а долго и тщательно изучал некоторые из его научных работ и потратил много времени и сил, чтобы разобраться в них.
Мои родные и я связались также со всеми знакомыми в Нью-Йорке, кто прошел операцию на сердце, и спросили, не знают ли они какого-либо врача, который практикует в той же Нью-Йоркской пресвитерианской больнице, что и доктор Айсом. Мы нашли одного такого – это был кардиолог, доктор Майкл Волк, который позвонил Айсому.
Короче говоря, доктор Айсом сократил на один день отпуск и вернулся в Нью-Йорк, только чтобы прооперировать меня. Результаты были изумительными.
Я спросил доктора Айсома, почему он прервал свой отпуск, чтобы оперировать меня. Наверняка человеку такого масштаба необязательно было делать это. Я задал ему такой вопрос во время нашей приятной встречи в его кабинете, когда работал над этой книгой. Он сказал, что, безусловно, помогло то, что доктор Волк, весьма уважаемый кардиохирург, с которым я связался через третьих лиц, позвонил ему на работу. Однако было кое-что еще: я оказался одним из тех немногих пациентов, кто когда-либо обращался к нему с вопросами относительно его исследований. Я установил личную связь с ним.
Только вообразите! Приемы ведения переговоров, которые я описал в данной главе, сработали: поймите, что представляет собой другой человек, узнайте, что его беспокоит и что он чувствует, в чем состоят его потребности и каковы его нематериальные ценности. Обменяйтесь тем, что имеет для вас обоих различную ценность. В сущности, я договаривался о своей жизни.
Позже я читал новостное сообщение о том, что бывший президент США Билл Клинтон тоже хотел прибегнуть к услугам доктора Айсома, однако его администрация даже не сообщила доктору, кто будет его «высокопоставленным» пациентом. Доктор Айсом предложил обратиться к другому врачу. «А все могло бы пойти по-другому, если бы они установили со мной личный контакт», – заявил позже доктор Айсом.
По словам доктора, по мере того как он совершенствовался в медицине, он понял, что личный контакт не менее важен. Доктор Айсом оперировал нуждающихся, могли ли они заплатить за его услуги или нет, – и всего лишь потому, что они пытались наладить личную связь с ним. После одной из таких операций бедная женщина из Бруклина дала ему 50 долларов в качестве вознаграждения – и для нее это была большая часть ее дохода. А некоторые платили ему по пять миллионов долларов – и при этом для тех людей это были незначительные деньги.
В переговорах это означает, что ни один товар и ни одна услуга не будут просто «предметом обмена», если вы фокусируете свое внимание на личных отношениях. Ваши связи, ваш опыт, ваше время, ваши усилия и ваш интерес к другим людям могут стать предметом обмена. Благодаря этому ваше предложение будет отличаться от предложений других людей. Подобные нематериальные ценности обогащают жизнь других людей и позволяют заключать выгодные сделки. Благодаря им каждый достигает большего.
Но почему следует заканчивать на этом? В больнице я нашел еще и другие применения описанным в данной главе приемам ведения переговоров. Я понял, что даже в такой замечательной больнице, как Нью-Йоркская пресвитерианская больница, медицинский уход может различаться. Мне пришлось пробыть в больнице несколько дней до операции, чтобы сдать все анализы и чтобы врачи вновь смогли стабилизировать мое состояние после перевозки меня из Филадельфии.
Поэтому я говорил каждой медсестре, санитарке и фельдшеру, которым случалось зайти в мою палату, что я обучаю искусству ведения переговоров и могу в любое время бесплатно проконсультировать их, как найти в больнице работу получше, как добиться прибавки к зарплате и – более того – как вести переговоры на любую тему, по поводу которой им нужен был мой совет.
Поэтому как перед операцией, так и после нее в мою палату постоянно заходили медсестры, санитарки и фельдшеры. А уход за мной был прекрасным. Меня то и дело спрашивали, не нужно ли мне что-нибудь: «Хотите еще морфия? Без проблем!», «Сейчас позову доктора!» Кроме того, меня перевели из двухместной палаты, где я лежал у стенки, граничащей с коридором, в палату для особо важных персон, в которой были три огромных окна, выходивших на Ист-Ривер.
Обменивайтесь тем, что имеет различную ценность. Этот прием работает.
6. Эмоции
У Лизы Стивенс, посещавшей мои занятия в Колумбийской школе бизнеса, была пятилетняя дочь Обри. Однажды субботним утром девочка упала на кухне, разбив себе лоб об острый угол кухонного стола. У Обри началась истерика. Дедушка Обри, отец Лизы, тоже занервничал.
Было ясно, что девочку нужно везти в больницу, однако она отказывалась сдвинуться с места, изо всех сил цепляясь за стол. Никто не мог отцепить ее маленькие пальчики от столешницы.
Лиза чуть было не взорвалась, но в последний момент остановилась, подумав: «Минуточку. Ведь я же хожу на курсы ведения переговоров. Так почему бы не попытаться договориться здесь и сейчас?»
Затем она подошла к дочери и нежно коснулась ее руки.
– Мама любит тебя? – спросила Лиза.
– Да, – ответила дочь, всхлипывая, но несколько успокаиваясь.
– Мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно? – спросила Лиза.
– Нет, – ответила дочь.
– Когда мы взрослеем, разве нам не приходится делать то, что иногда не хочется делать? – спросила мать.
– Да, – сказала Обри.
– Маме накладывали швы, – сказала Лиза, показывая дочери свой шрам. – И дедушке накладывали швы, – продолжила она, а ее отец показал Обри свой шрам. И через пять минут дочь отпустила стол и сама пошла к машине.
Кое-что об этой ситуации можно сказать с уверенностью. Во-первых, отказ Обри ехать в больницу был полностью иррациональным. Ведь в ее интересах было поехать туда, причем поехать как можно быстрее. Однако, как и миллионы людей каждый день, она не мыслила рационально во время переговоров.
Во-вторых, эта история показывает, что начинать переговоры нужно с представлений об образах, сложившихся в голове собеседника. Целью Лизы было убедить дочь отправиться в больницу, не травмируя ее более. Мать поняла, что образ в голове Обри таков: «Мне больно, я одна, я хочу любви».
Поэтому, рассмотрев, в чем заключается ее собственная цель и чего хочет дочь, мать думает о том, что – какие приемы – понадобится для того, чтобы убедить Обри. Сначала она спрашивает: «Мама любит тебя?» Вопрос показывает дочери, что мать понимает ее потребность в любви. Лиза вызывает дочь на разговор, когда Обри отвечает на вопрос. Контакт устанавливается.
Затем Лиза осознает, что ее дочь, вероятно, думает: «Хорошо, мама меня любит, но мне больно». Поэтому мать спрашивает: «Мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» И Обри понимает, что мать не забыла и о ее боли.
Весь процесс развивается постепенно, начиная с представлений матери об образах в голове ребенка и заканчивая достижением цели. Времени уходит немного, шаг следует за шагом. И в конце, спустя пять минут, Обри по своей воле идет к машине, ее не тащат, она не кричит и не отбивается, она не получает психологических травм – что происходит гораздо чаще.
В итоге Лиза осуществила серию эмоциональных платежей дочери. Ее слова напрямую воздействовали на страхи дочери и показали ей, что мать их понимает. В прочих ситуациях это могут быть извинения, слова сочувствия или уступки. А может быть, вы просто выслушаете расстроенного человека.
Эмоциональные платежи оказывают на людей успокаивающее действие. Благодаря им люди начинают слушать, становятся спокойнее и уже готовы больше задуматься о своем благополучии. С помощью этого приема можно понемногу привести человека если не в такое состояние, когда он может мыслить рационально, то хотя бы в лучшее, нежели исходное состояние иррационального поведения.
Эмоции и переговоры
Эмоции – враг эффективных переговоров и эффективных переговорщиков. Под влиянием эмоций люди перестают слушать. Зачастую они становятся непредсказуемыми и редко бывают способны сосредоточиться на своих целях. Из-за этого они часто наносят вред и себе, и своей позиции. В фильмах часто показывают сцены произнесения горячих и страстных речей, которые якобы крайне эффективны. Так ли уж эмоционален говорящий, раз он может думать ясно, – вот от чего зависит реалистичность подобной сцены.
Эмоции, о которых я говорю здесь, – это чувства настолько сильные, что, когда человек охвачен ими, он перестает слушать и зачастую действует саморазрушающе. Такой человек не может более сосредоточить внимание на своих целях и потребностях. Напротив, когда человек находится в состоянии эмпатии, он концентрирует внимание на чувствах другой стороны. Это означает, что он сопереживает и сочувствует. Иными словами, эмоции касаются вас, эмпатия – другой стороны. Эмпатия весьма эффективна в переговорах, а вот эмоции – нет.
Искреннее проявление эмоций – любви, печали, радости – конечно же, является частью нашей жизни. Однако очень важно понимать, что, даже если эти эмоции и подлинны, они снижают способность человека слушать, а следовательно, вредны для переговоров, где очень важна способность воспринимать информацию. Люди, испытывающие эти эмоции, всегда нуждаются в утешении и удовлетворении. Целью не всегда является достижение наилучшего результата. Долгосрочная перспектива и более широкое восприятие действительности отходят на второй план. Чувства нужны и важны, однако они неэффективны в достижении запланированных результатов. Эмоции зачастую используются для того, чтобы заставить людей сделать что-то, о чем позже они будут сожалеть, включая анализ физических ограничений, что может быть опасно, так как эмоциональные люди не столь чувствительны к нанесению увечий самим себе.
Напротив, эмоциональные стратегии в моей книге имеют целью укрепление отношений – как личных, так и деловых. Посылка этой главы заключается в том, что одновременно можно быть бесстрастным и сочувствующим.
«Снизив эмоциональный градус, я поняла, что переговоры – это не испытание чувств, а возможность систематически определять путь к успеху», – заявила Умбер Ахмад, бывшая вице-президент компании Goldman Sachs, о которой рассказывали в документальном фильме о перспективных женщинах с Уолл-стрит. Она сказала, что приемы, описанные в моей книге, особенно важны тем, что показывают многим женщинам, как сохранять бесстрастность.
Повторю некоторые из причин, вызывающих эмоции во время переговоров:
– одна из сторон искажает представление о себе – лжет или скрывает факты, выступает с ложными обвинениями;
– одна из сторон нарушает обязательства или соглашения, не берет на себя обязательства или не идет на соглашения;
– одна из сторон обесценивает другую сторону, оскорбляя ее, угрожая ей, относясь к ней враждебно, заставляя ее терять лицо, договариваясь за ее спиной, подвергая сомнению полномочия или надежность другой стороны и обвиняя ее;
– одна из сторон алчна или эгоистична – предъявляет чрезмерно высокие требования, превышает свои полномочия или не отвечает взаимностью на проявления доброй воли (не благодарит за подарок);
– одна из сторон недисциплинированна – не готовится должным образом, непоследовательна, теряет контроль в личном или профессиональном плане;
– одна из сторон не оправдывает ожидания другой – не приходит на переговоры, поступает несправедливо по отношению к другой стороне.
Когда люди поддаются эмоциям, происходит следующее. Вместо того чтобы сосредоточиться на целях, выгоде, потребностях или эффективном общении, люди концентрируют все свое внимание на наказании, мести или расплате. Сделки не заключаются, цели не достигаются, суждения становятся туманными, и ни одна из сторон не удовлетворяет свои потребности. Эмоции ограничивают творческий подход к переговорам и разрушают их. Люди теряют сосредоточенность, способность к принятию решений падает, а нередко приходит расплата.
Начиная с 90-х годов прошлого века преподаватели искусства ведения переговоров, исследователи и практикующие переговорщики начали понимать, что следует принимать в расчет эмоции человека, а не одну лишь рациональную сторону. Однако результаты подобных исследований зачастую были путаными и не всегда полезными.
К примеру, появилась прискорбная тенденция, позволявшая симулировать эмоции, например гнев или одобрение, чтобы добиться желаемого. Конечно же, это манипуляция и нечестная тактика. Ее цель – заставить человека испытывать эмоции, чтобы угрозами или лестью заставить его сделать то, чего в противном случае он не сделал бы и что зачастую противоречит интересам этого человека.
Подобные тактики называют «стратегическими эмоциями», «ложноположительной обратной связью», «выражением гнева с целью получения уступки», «выражением эмоций по требованию», «тактическими эмоциями», «управлением впечатлением», «стратегическим гневом» и «манипулированием эмоциями». Все это варианты тактики «хороший полицейский, плохой полицейский». Их цель – дестабилизировать ситуацию и сделать людей непредсказуемыми, заставить другую сторону совершить ошибку, например раскрыть информацию, которая может быть использована против другой стороны.
Именно поэтому во время спортивных матчей болельщики растягивают оскорбительные транспаранты или бросают обидные замечания в адрес команды соперников. Их цель – разозлить игроков и вызвать у них эмоции, лишив их сосредоточенности на своей цели – действовать эффективно, чтобы победить в игре.
Большая часть советов, касающихся использования эмоций для манипулирования в переговорах, не учитывает долгосрочный эффект подобных действий, производимый ими на отношения между сторонами. А ведь обычно они прекращаются после того, как манипулятор раскрыт. Доверие – огромная ценность. Если вы видите, что другая сторона изображает ложные эмоции с целью заставить вас действовать определенным образом, я рекомендую вам никогда больше не иметь с ними дела, если это возможно.
Рассматривайте любого человека, симулирующего эмоции с целью получения чего-то от вас, как мошенника. Возьмем, к примеру, крайний случай. Лидеры террористов убеждают некоторых из своих последователей взрывать себя, чтобы удовлетворить эмоциональную потребность в мести или в загробном вознаграждении. В чьих интересах это делается? Не в интересах простых людей, становящихся жертвами, и не в интересах тех, кто взрывает себя. Выгоду получают только лидеры террористов. Они добиваются расширения своего политического влияния, не получая физического вреда. Они получают дополнительное финансирование от тех, кто столь же «эмоционален».
Некоторые любят рассказывать, как они пользовались эмоциями во время переговоров и как такой подход принес плоды. Проблема в том, что подобный прием слишком рискован и непредсказуем в смысле результатов и, помимо этого, циничен и ненадежен в рамках установки, создавшейся на переговорах. Он разрушает отношения. Согласно результатам исследований, ультимативные требования повышают процент отказов. Люди воспринимают эти требования как несправедливые и иногда – только чтобы сделать назло – отказываются от выгодных сделок, а при использовании отрицательных эмоций принимают лишь половину предложений.
Примеров подобного много в бизнесе. Клиент Ричарда Холланда грозил уйти к другому поставщику из-за повышения цены. Тем не менее у других поставщиков цены все равно были выше, даже несмотря на то, что компания Холланда подняла свои расценки. «Если человек сердится, он может сделать что-то просто назло вам», – понял Ричард, бухгалтер промышленного предприятия.
И тогда он решил, что должен проявлять гораздо больше сочувствия к клиентам из-за повышения их расходов. Он стал спрашивать их, какую еще ценность его компания может добавить в обмен на повышение ею цены. Его прием сработал. Эмпатия и консультации с клиентами оказались своего рода эмоциональными платежами.
Посмотрим, к чему зачастую приводит использование эмоций во время переговоров. Прежде всего, они дестабилизируют ситуацию. У вас остается намного меньше уверенности в том, как отреагирует другая сторона. Результат менее предсказуем, когда стороны поддаются эмоциям.
Эмоции снижают способность к переработке информации. Это значит, что человек не старается найти оригинальное решение, не принимает в расчет все факты и обстоятельства, не стремится увеличить пирог – и в результате не добивается большего. Как показали исследования, эмоциональные люди на самом деле больше обеспокоены тем, как причинить вред другой стороне, нежели тем, как прийти к соглашению, которое удовлетворит их потребности.
Да, это правда, что положительные эмоции повышают оригинальность мышления и вероятность заключения соглашения. Но подобные переговоры зачастую проводятся с таким подъемом и с таким напряжением, которые я считаю неоправданно рискованными. Все мы видели, как группа восторженных людей, лишь недавно восхвалявших кого-либо или что-либо, внезапно обращается против своего бывшего предмета обожания. Подобная нестабильность должна вызывать у вас беспокойство. Старайтесь проводить спокойные и стабильные переговоры. Теплые чувства возможны, но с добавлением убедительных суждений. Если вы хотите добиться своих целей и разрешить непростые проблемы, вы должны снизить эмоциональный градус.
А как насчет тактики «плохой полицейский, хороший полицейский»? Именно о ее применении чаще всего говорят те, кто впервые приходит на мои практические занятия. Полицейские пользуются подобной тактикой для дестабилизации эмоционального состояния преступника. Таким образом они заставляют его совершить ошибку и сделать признание (противоречащее его целям и интересам). Итак, гнев и эмоции в целом работают в той ситуации, когда вам нужно попытаться причинить вред другой стороне. Но если ваша цель не в том, чтобы причинить вред собеседнику и заставить его совершить ошибку, вы, вероятно, не станете использовать гнев в качестве приема ведения переговоров.
Еще одна проблема в использовании эмоций заключается в том, что чем чаще вы ими пользуетесь, тем менее эффективными они становятся. Если вы повышаете голос или кричите раз в год – это может быть очень эффективно. Если же вы кричите раз в месяц, вас прозовут крикуном и вы потеряете кредит доверия. То же самое можно сказать и об уходе с переговоров.
Изменение тона может произвести впечатляющий эффект, если пользоваться им изредка. Если обычно вы спокойный человек, можно от случая к случаю и повысить голос. А если вы, как правило, говорите довольно громким голосом, вы можете иногда произносить слова особенно мягко и тихо. Однако такое поведение нужно тщательно продумать и взвесить.
Стабильные и предсказуемые переговоры всегда более эффективны.
Эмоциональные тактики
Если послушать многих переговорщиков, можно подумать, что угрозы – один из оправданных методов ведения переговоров. Однако на самом деле угрозы – наименее эффективная стратегия. Угрозы вызывают у людей эмоции, в результате чего они становятся менее способными видеть вещи достаточно ясно для того, чтобы сделать то, что вы от них хотите. Эмоции делают людей менее способными сопротивляться причинению вреда самим себе. Таким образом, они могут не придать должного значения вашим угрозам.
Исследования показали, что люди, использующие угрозы, достигают успеха в два раза реже тех, кто угрозами не пользуется, причем в одинаковой ситуации. Так почему же люди используют угрозы? Из-за отсутствия навыков или опыта ведения переговоров. Многие просто понятия не имеют, как максимально эффективно удовлетворять свои потребности. Когда вас пытаются заставить сделать что-то, вы теряете лицо. В некоторых культурах потеря лица заставляет людей совершать акты насилия, включая убийства или самоубийства. Потеря лица, в свою очередь, связана с самооценкой и самоуважением. Итак, угрозы вызывают потерю лица. Конечным же результатом является противодействие собеседника.
Близка к угрозам еще одна весьма распространенная, но столь же неэффективная тактика ведения переговоров – постановка ультиматума. В результате применения такой тактики люди начинают сердиться и заключается меньшее число соглашений.
Одно из наиболее интересных исследований по этой теме, которые я когда-либо читал, связано с ультиматумами. Исследователи говорили испытуемому, что ему дадут 10 долларов, которые надо будет разделить с другим человеком, но при этом другой человек должен был согласиться с распределением. Если другой человек отказывался, обе стороны не получали ничего.
Когда другому человеку предлагали 1 доллар – а это значило, что первый получит 9 долларов, – 75 % людей отказывались. А ведь это неразумно. Разве не лучше отправиться домой с долларом в кармане, чем с пустыми руками? Однако несправедливость другой стороны, получавшей большую часть всей суммы, заставляла людей действовать эмоционально, во вред собственным целям и интересам.
С другой стороны, 95 % согласились с предложением, когда деньги были разделены поровну. Когда первый человек предлагал второму 3 доллара, две трети испытуемых отказывались.
А значит, нужно принимать в расчет иррациональность при принятии решений. Если собеседник склонен действовать иррационально, нужно предложить ему эмоциональный платеж. Мы должны учитывать, что другая сторона может действовать иррационально, и не следует просто критиковать такое поведение – если вы хотите достичь своих целей в этом реальном мире.
Еще один возможный вариант действий в такой ситуации – это то, что я называю «угрозами в рамках сотрудничества». При обычной угрозе вы говорите другой стороне: «Если вы не снизите цену, я найду другого поставщика!» Обычно собеседник поддается эмоциям и отвечает нечто вроде «Катитесь к черту!» И хотя для него, может быть, намного выгоднее снизить цену и сохранить вас в качестве клиента, вы заставили человека действовать эмоционально, надавив на него.
А вот как можно выразить эту угрозу по-другому: «Вы мне очень нравитесь, я уже давно покупаю вашу продукцию. Но в последнее время ваши конкуренты предлагают лучшие условия. А я хотел бы работать с вами. Так что же нам делать?» Та же самая угроза отказаться от их услуг скрыто присутствует, однако вы просите их помощи и участия. Как мы можем продолжать вести совместный бизнес? Вы подаете угрозу в контексте отношений. И так вы открываете дорогу для созидательных решений.
Переформулировав проблему и, по сути, передав ее другой стороне, вы снизили эмоциональную напряженность ситуации и улучшили результат. Вы превратили ситуацию в общую проблему, которую нужно решить сообща. Вы выразили другой стороне больше уважения.
Контроль над эмоциями
Так как же контролировать эмоции во время переговоров? Прежде всего следует думать о каждой из сторон – о себе самом и о собеседнике. Я уже говорил об эмоциях других людей, чуть позже мы вернемся к их рассмотрению. Сейчас же поговорим о ваших собственных эмоциях.
Если вы эмоциональны, пользы от вас во время переговоров не будет. Если вы чувствуете, что эмоции нарастают, – остановитесь! Возьмите перерыв и успокойтесь. Если вы не можете этого сделать, возможно, вы не самый подходящий человек для ведения переговоров, по крайней мере, на этот раз. Возьмите перерыв побольше, пока не успокоитесь, или попросите у кого-либо помощи. Если вы пытаетесь вести переговоры, когда вы расстроены, сердиты или испытываете какие-либо иные сильные эмоции, вы быстро забудете о своих целях и потребностях – и превратите себя самого в проблему.
Можно попытаться снять проблему, сказав: «Я сейчас на взводе, так что могу сказать что-нибудь не то». Такой прием работает лучше всего, когда другая сторона относится к вам с сочувствием. Тщательная подготовка – хорошее средство против потери внимания к целям. Если вы начинаете сердиться, просмотрите материалы, подготовленные для всречи, – это поможет вам успокоиться.
Снизьте ожидания. Если вы идете на переговоры, думая, что другая сторона будет нечестной, грубой или попытается обмануть вас, – скорее всего, после встречи ваши надежды не окажутся разбитыми, а значит, вы не будете испытывать столь сильных эмоций. Я понял, что, когда занижаю ожидания от переговоров, я редко бываю разочарован, зато зачастую меня приятно удивляют. Очень важно подготовиться психологически.
Возможно, вы скажете, что не стали бы делать подобного. Хорошо, можно и не делать. Но в нашем мире нет никаких «бы». Если вы пользуетесь этими приемами, вы постепенно будете совершенствоваться как переговорщик. Другие тоже будут совершенствоваться, результат в целом будет лучше, и понемногу мир станет справедливее. Люди жили определенным образом в течение тысячелетий, и не стоит ждать, что они изменятся за одну ночь.
Не забывайте о великой фразе: «Месть – это блюдо, которое подают холодным». Когда все вокруг вас злятся, лучше не уподобляться им – делу это не поможет. Не позволяйте их эмоциональному состоянию захлестнуть вас. Один мой коллега как-то сказал: «Если вы находитесь в психбольнице – это не значит, что вам нужны сумасшедшие доктора».
Скажите самому себе: «Они пытаются отвлечь меня от моих целей». Не позволяйте другим манипулировать вами, чтобы вы получили меньше или вообще ничего. Если вы сердитесь на кого-то – это разрушает ваши цели. Это все равно что сказать: «Я сержусь на вас – и потому пойду повешусь!» Не позволяйте другой стороне заставить вас вредить самому себе.
Как-то раз я видел двух адвокатов со своим клиентами перед зданием суда. Один из адвокатов кричал на другого и его клиента, он никак не мог остановиться. Второй же адвокат просто стоял рядом со своим клиентом и молча слушал.
Наконец, адвокат, который принял основной удар на себя, улыбнулся и весело сказал: «Неплохая попытка!» Так эффективность эмоционального взрыва первого адвоката была сведена к нулю.
Итак, вы можете контролировать свои эмоции. Контролировать эмоции других людей может оказаться сложнее.
Как вести себя в эмоциональной ситуации и с эмоциональными людьми:
– отмечайте, когда собеседник действует во вред собственным целям/потребностям;
– старайтесь понять эмоции и чувства другой стороны;
– ищите причины эмоциональности собеседника, определяйте его цели и потребности;
– подумайте, не влияет ли на ситуацию ваш стиль ведения переговоров;
– совершайте эмоциональные платежи – делайте уступки, приносите извинения, выражайте сочувствие;
– старайтесь вызвать доверие;
– избегайте чрезвычайных заявлений – так вы лишь усилите эмоции;
обращайтесь к третьей стороне за помощью;
– напоминайте собеседнику о его стандартах и применяйте их;
– исправляйте ошибочные факты.
Первый шаг к эффективному управлению эмоциями других людей – понять, когда человека захватывают эмоции. Это не всегда заметно с первого взгляда. В соответствии с культурой своих наций британцы и шведы, например, менее экспрессивны, нежели бразильцы и итальянцы, но это не значит, что они испытывают меньше эмоций. Некоторые люди спокойны снаружи и кипят внутри.
Ключевой момент – определить, действует ли человек во вред своим интересам, потребностям и целям. Думаю, все мы видели, как человек делает что-то прямо противоположное его интересам. В такие моменты все мы думаем: «Что с ним такое? Неужели он не видит, что это не поможет?»
Нет, такие люди не видят, они теряют из виду свои цели и потребности, они поддаются эмоциям, они даже не слышат толком.
Чтобы убедить такого человека, вам следует начать с повышения его способности слышать. А значит, вам нужно успокоить его. Для этого вы должны стать его эмоциональным наперсником. Попробуйте понять эмоции другого человека. Что их вызвало? Что можно сделать, чтобы успокоить эмоциональную бурю?
Думаю, у всех были горячие споры с друзьями, партнерами, супругом или супругой. И чем больше вы просите собеседника успокоиться, тем больше он сердится. А все потому, что, если вы просите его успокоиться, вы обесцениваете законность его эмоций. А когда люди чувствуют, что их не ценят, – они становятся еще более эмоциональными.
Значит, следует проявить к ним сочувствие. Попытайтесь понять причину их эмоций. Если вы просто скажете человеку: «Будь рациональным» или «Будь логичным», это не поможет. Если бы человек хотел быть рациональным или логичным – он был бы таким. А он хочет быть эмоциональным. Так выразите ему свое сочувствие. Обычно после этого человек настолько успокаивается, что способен вести разговор. И чем больше вы его слушаете, тем спокойнее он становится.
Вам следует определить, какой вид эмоционального платежа нужен собеседнику. Моя жена нередко говорит мне: «Я не хочу, чтобы ты решал мои проблемы. Я просто хочу, чтобы ты выслушал их». Для моей жены выслушивание проблем – эмоциональный платеж. Прикосновение к руке может быть эмоциональным платежом. Все, что придает значение эмоциям другого человека путем какой-либо демонстрации с вашей стороны, – это эмоциональный платеж. Сюда можно отнести и комплименты. Для каждого человека это что-то свое. Поэтому сначала вы должны понять образы в голове человека.
Впервые я осознал силу воздействия эмоциональных платежей около двадцати лет назад, когда принимал участие в Гарвардском проекте по переговорам. И там, и вообще в переговорной отрасли в целом говорилось о стратегиях ведения переговоров для «разумных людей», «рациональных деятелей» и «мудрых переговорщиков». Однако вокруг я наблюдал свидетельства наличия иррациональности, управлявшей принятием решений, – как среди детей, так и среди бизнесменов и глав государств.
Студенты, профессионалы и все прочие постоянно спрашивали меня, как вести переговоры с иррациональными и эмоциональными людьми. Тогда-то я и понял, что исследователи затворились в башне из слоновой кости и что их разработки действуют исключительно в идеальном, но не в реальном мире. В тот день я начал разрабатывать приемы и стратегии, позволяющие договориться с эмоциональными людьми.
Вскоре после этого я был посредником при разводе двух представителей высшего общества в Нью-Йорке. Муж нанял адвокатов-мужчин, которым платил много денег. Жена наняла адвокатов-женщин, которые работали на общественных началах, бесплатно. Сбережения семьи изначально были велики, однако расходы на юристов и потери на фондовом рынке значительно сократили их.
Когда меня попросили оказать помощь, у пары все еще было около 400 тысяч долларов в виде различных активов. В сущности, муж уже был готов просто отдать все деньги жене, лишь бы только достичь внесудебного соглашения о разводе. Однако она отказывалась принимать их. Она была так зла на него, что хотела прилюдно переворошить все прошлое в суде, поставив его в неудобное положение, но тогда оба остались бы ни с чем.
Ясно было, что она поддалась эмоциям и действовала во вред своим собственным интересам. Ей следовало взять деньги и начать новую жизнь где-нибудь в другом месте. Тогда я подумал о том, что именно она признала бы эмоциональным платежом, после чего взяла бы деньги.
Как-то раз, разговаривая с ней, я заметил: «А знаете, если вы примете его предложение о соглашении, то получите все его деньги». Она немного подумала и спросила: «Вы хотите сказать, что если я приму это предложение о соглашении, то получу АБСОЛЮТНО все деньги, что остались у этого сукина сына?» Я ответил утвердительно. Тогда она воскликнула: «Я возьму их!» Она определенно хотела, чтобы он испытал боль – вот каков был для нее эмоциональный платеж в этой ситуации.
Чтобы понять, что другая сторона сочтет эмоциональным платежом, вам нужно четко сосредоточиться на образах в голове собеседника. Как он видит мир? Каковы его чувства и потребности? В какой форме должна быть представлена информация, чтобы ему хотелось ее услышать? Нужны ли ему уступки? Если да, то какие? Просто извинения? Глубокие извинения? Или не нужно извинений, а нужны цветы? Иными словами, эмоциональные платежи крайне специфичны для каждого человека и каждой ситуации.
пенсер Ромни, студент Пеннской школы права, говорил по телефону со своей женой Лизой, стоматологом. Она пыталась рассказать ему о своем трудном дне. Он был с друзьями и слушал ее рассеянно, она рассердилась, бросила трубку и не отвечала на его звонки. Когда Спенсер пришел домой, он сразу же, не говоря ни слова, начал делать ей массаж ног. А потом спросил, как прошел у нее день. Кризис был разрешен.
Только заставив другого человека слушать, вы можете начать делать что-либо, что вернет его к теме обсуждения. Какие стандарты он применял раньше – стандарты, которые он мог бы принять сейчас? Использование стандартов в самом начале будет слишком непросто для этого человека в его эмоциональном состоянии. Сначала нужно сделать так, чтобы он был готов к разрешению возможных противоречий. А вы должны избегать крайних утверждений, включая угрозы. Они только усиливают эмоции.
Один из способов – заставить человека рассказать о себе, чтобы он мог отвести душу и выразить свои чувства. Попытайтесь догадаться, что может беспокоить этого человека. Нередко вам скажут, правы вы или нет. Задавайте вопросы. Когда человек просто думает над ответом, энергия, направленная на поддержание эмоционального состояния, истощается, как в примере с девочкой, приведенном в начале главы. Если вы выразите словами, пусть даже и ошибившись, что, по вашему мнению, является причиной страданий другого человека, это произведет успокаивающий эффект – в тот самый миг, как человек обратит свой взор в себя, пытаясь проверить правоту ваших слов.
Джим О’Тул с женой ссорились из-за того, что он проводил очень мало времени с ней и с их двумя детьми. Он работал весь день с полной нагрузкой и стремился к повышению. «Как-то раз я решил сесть, набраться терпения и всего лишь дать ей возможность высказать абсолютно все, что она хотела мне поведать», – рассказывал он. Чем больше жена говорила, тем спокойнее становилась. Джим тоже успокоился.
Было ясно, что все они хотят проводить больше времени вместе. Тогда Джим рассказал ей о том, каковы его текущие рабочие обязанности, и о том, что в долгосрочной перспективе их выполнение принесет им всем выгоду. И жена отнеслась к нему с гораздо большим пониманием, чем прежде. Когда их ссора прекратилась, для них начался новый, нацеленный в будущее процесс общения друг с другом.
Врачи все чаще отмечают, что извинения перед пациентами за ошибки и неидеальный уход помогают во многих случаях избежать судебных исков. Обычно адвокаты и страховщики рассматривают извинения как признание ответственности, но это не обязательно так. Случается и такое, что только в ретроспективе может показаться неправильным. И даже если доктор несет ответственность за что-либо, вы можете быть уверены, что в случае выражения сочувствия пациенту с его стороны и сопереживания с ним сам пациент или его родственники будут меньше жаждать крови медика-профессионала.
В Эр-Рияде, столице Саудовской Аравии, Зийяд аль-Салих хотел купить компанию по производству продуктов питания. Владелец компании отказывался продавать ее, хотя и понимал, что предложение очень хорошее. «Он боялся потерять контроль, и потому его обуревали эмоции», – рассказывал Зийяд. А решением стал разговор с владельцем о его опасениях. Зийяд предложил ему ключевую позицию в фирме и предоставил некоторую гарантию занятости. Затем он показал тому человеку перспективы экспансии их бизнеса на мировом рынке. Наконец, Зийяд пообещал выплачивать тому человеку бонусы, если он поможет воплотить эти планы в жизнь.
Владелец понял, что вместе с другими он сможет осуществить то, что никогда не смог бы осуществить в одиночку из-за недостаточного масштаба компании или нехватки ресурсов. Поняв это, он согласился продать фирму.
Марк Робинсон, студент Школы бизнеса университета Южной Калифорнии, отправился в ювелирный магазин вместе с женой, чтобы забрать ее отданное в ремонт обручальное кольцо. Магазин находился в довольно плотно забитом районе Лос-Анджелеса, и свободного места для парковки поблизости от магазина не было. Тут Марк заметил, что какой-то человек направляется к припаркованной машине. Он остановился перед ней и стал терпеливо ждать, пока она уедет.
Казалось, прошла вечность, пока припаркованная машина не уехала наконец, и Марк начал сдавать, чтобы занять освободившееся место. Пока он сдавал назад, другой автомобиль подъехал и занял место. В салоне сидели два крепких парня. Марк решил обсудить сложившуюся ситуацию. Его жена была в ужасе. «Она хотела, чтобы я бросил это дело, – рассказывал позднее Марк. – Я же, в свою очередь, сконцентрировал внимание на водителе. Может быть, он меня не видел. Может быть, мы смогли бы договориться».
Марк спокойно вышел из своей машины, подошел к той, что заняла место, помахал рукой водителю и улыбнулся. «Привет!» – воскликнул он. Через секунду водитель опустил окно. «Да?» – спросил он.
Марк разговаривал с ним так, словно они были знакомы. «Вы, кажется, не увидели, что я ждал, пока место освободится. А я уже давно здесь стою. Вы позволите мне занять это место? – Тут Марк указал рукой на жену. – Я надеялся, что вы не выставите меня дураком перед женой. Решать вам, но если вы сможете как-то помочь мне, я буду благодарен».
Двое парней переглянулись, затем посмотрели на Марка. Было понятно, что это не угроза и что он не сказал ничего такого, что угрожало бы им. Более того, он дал им возможность выглядеть великодушными. Он ни в чем их не обвинял.
«Ладно, мы не возражаем», – ответил один из них. Марк пожал руку водителю, тот завел машину и уехал. Вы удивлены? Просто Марк произвел большой эмоциональный платеж тем двум парням. Теперь они смогут рассказывать своим друзьям, как помогли человеку не выглядеть глупо в глазах жены. «Моя жена была поражена силой этого приема», – рассказывал мне Марк.
Если для вас такой прием кажется опасным или неприятным, не используйте его. Однако Марк представил свои доводы так, что риска почти не было. Он прочувствовал психологическое состояние тех парней. И если вы чувствуете, что в какой-то ситуации этот прием не работает, – подумайте, тот ли прием вы используете. Можно добиться чрезвычайно многого, если прочувствовать эмоциональное состояние другого человека.
Студента Уортонской школы однажды грабили на западе Филадельфии, держа на мушке. Он отдал грабителю кошелек, сказав: «Я и не стою выстрела, слишком много будет шума. И вообще, вы здесь начальник». В итоге грабитель вернул ему водительские права и студенческий билет. Грабителю от них никакой пользы не было, и студент сказал: «Мы же все знаем, как эти бюрократы мучают людей, выдавая новые документы». (Вот они – общие враги.) Почему он это сделал? А как вы думаете, когда последний раз грабителю говорили: «Вы здесь начальник»?
Эмоции можно использовать в переговорах для того, чтобы связать людей друг с другом. Те, кто вместе прошел испытания, обычно тянутся друг к другу. Этот принцип справедлив как в отношении негативных переживаний (война, несчастный случай или опасность), так и в отношении позитивных (победа в крупном спортивном соревновании). Если пользоваться этим приемом правильно, можно создать команду, но если неправильно – могут остаться болезненные, незаживающие до конца шрамы. Это все равно что играть с огнем. Я считаю такой прием крайним средством.
А что делать в тех ситуациях, когда вы пытались добиться понимания от другого человека, но так и не смогли? Подумайте о третьей стороне. Кому, если не вам, ваш собеседник доверяет настолько, что будет слушать? Есть ли у него друзья, коллеги или доверенные лица, которые смогут его успокоить? Есть ли третья сторона, которую можно обвинить в чем-либо, чтобы объединиться с собеседником против общего врага?
Если ничего не получается, подумайте, нет ли на другой стороне людей, которые мыслят более рационально и к которым можно обратиться. Например, если вы имеете дело с компанией или командой, а не с отдельным человеком, вы сможете легче найти тех, кто более готов к сотрудничеству. Однако если вы будете договариваться за спиной эмоционального человека, вы рискуете – так как этот человек может захотеть отомстить вам, и в итог отношения будут разрушены. Если вы обсуждаете что-либо из личной жизни, то я не советую вам пользоваться этим приемом. В деловых же переговорах такое иногда просто необходимо.
Когда во время деловых переговоров по другую сторону стола сидит крайне эмоциональный человек, я нередко спрашиваю всех остальных членов противоположной команды, согласны ли они с каждым только что сказанным мной словом, с тем, что и как я говорю. Я говорю тоном человека, пытающегося понять ситуацию и никого не обвиняющего. Если я вижу, что собеседники начинают колебаться, я прошу сделать перерыв (заставить другую сторону сделать перерыв – это слишком агрессивно). Есть надежда, что во время перерыва более здравомыслящие члены команды успокоят эмоционального человека или просто исключат его из состава делегации.
Кроме того, вам следует распознавать ситуации, в которых собеседник использует эмоции, чтобы манипулировать переговорами. Вам следует что-то с этим сделать. Я, к примеру, не доверяю общим похвалам. «Вы прекрасный преподаватель» – по моему мнению, это всего лишь малозначащие слова. «Чем же я прекрасен? – спрашиваю я. – Что такого особенного вы обо мне узнали, что делает меня ценным в ваших глазах?» Я хочу увидеть, не хитрит ли этот человек, чтобы просто добиться более высокой позиции (или оценки). Действительно ли он пытается манипулировать мной или искренне выражает свое восхищение?
Если я вижу, что другая сторона играет со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского, я спрашиваю прямо: «Вы что, играете со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского?» Я сразу же определяю недостойное поведение. А можно еще сказать: «Я вижу, что ваше отношение ко мне в значительной степени различается. Один со мной любезен, другой – нет. Может быть, сделаем перерыв, и вы согласуете свои позиции?» Именно поэтому манипуляции опасны – хороший переговорщик обнаружит их и потеряет к вам доверие.
Крайние сроки и временны2е рамки зачастую используются для того, чтобы нанести эмоциональный вред другой стороне. Когда крайний срок все приближается, способность перерабатывать информацию у людей снижается. Они теряют интерес к увеличению пирога и поиску новых возможностей, их мышление становится менее творческим. Если кто-то пытается навязать вам крайний срок, спросите его, хочет ли он таких негативных последствий. Еще лучше обговорить какие-либо крайние сроки в самом начале, чтобы вы могли свободно распоряжаться своим временем и не дали свое согласие на худшую сделку. Если у вас есть достаточно времени для творческого подхода – у вас достаточно времени, чтобы добиться большего.
Некоторые переговорщики предлагают начинать с завышенного требования, чтобы оставить место для уступок. Когда вы выдвигаете завышенное требование, другая сторона почти всегда отвечает отказом. А затем, согласно этой концепции, можно сделать более скромный запрос, который покажется более разумным и приемлемым.
Читать бесплатно другие книги:
