Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт

Женщина, окончившая Гарвардскую школу бизнеса с отличием, устроилась на работу в крупную калифорнийскую компанию. Через три года после этого три человека, нанявшие ее (генеральный директор, президент и исполнительный вице-президент) покинули компанию: вышли на пенсию, были уволены или просто ушли. Новая команда менеджеров намеревалась уволить ее вместе со всеми, кто входил в старую команду.

Однако ее не тронули. А все потому, что, как только ее приняли на работу, она поняла, что впереди ее могут ожидать проблемы. Каждый из тех троих, что принимали ее на работу, был на двадцать пять лет старше нее. Она понимала, что они покинут компанию задолго до того, как ее карьера войдет в свою колею.

Поэтому в течение трех лет она оказывала услуги различным отделам компании и делала то, что не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям. Она занималась этим после основной работы, по выходным и в обеденный перерыв, а иногда у нее получалось включить постороннее дело в свою основную работу. Всюду в компании у нее появились друзья. И потому, когда новая команда менеджеров, приступив к своим обязанностям, решила уволить ее, сотрудники компании громко запротестовали: «Эта женщина незаменима! Без нее нельзя обойтись!» В итоге она сохранила работу.

В сущности, эта женщина участвовала в трехлетних переговорах со всей остальной компанией. А ведь люди даже не догадывались, что принимают участие в переговорах. Вам кажется, что подобное отдает макиавеллизмом и манипуляцией? Ну и кому повредил такой подход? Никому. Наоборот, фактически компания в течение трех лет пользовалась ее бесплатным трудом. А затем компания отстояла ценного сотрудника, с тем чтобы он не пал жертвой внутрикорпоративной борьбы.

Отношения между сотрудниками и работодателями становятся все сложнее. Раньше существовал традиционный обмен, согласно которому сотрудники отдавали компании свою верность, свои навыки и время, получая взамен стабильность своего места работы и зарплату в размере прожиточного минимума. Профсоюзы пытались кодифицировать такой порядок вещей. Однако в последние годы баланс сил в большинстве отраслей явно сместился в сторону работодателей.

В таких условиях хитроумные навыки ведения переговоров приобретают особое значение. Я говорю тем из своих студентов, у кого во время собеседования возникали трудности при общении с будущими работодателями: «А ведь в этот раз они были такими любезными с вами, какими не будут больше никогда!» Так что если уже на этой стадии вы сталкиваетесь с проблемами – будьте осторожны!

На рынке полно советов, как вести себя на работе: говорите это, надевайте то, спрашивайте это, готовьтесь к тому. Проблема всех подобных советов заключается в том, что они предназначены для использования в любой ситуации. Однако, как я уже неоднократно подчеркивал, нет такого варианта, который подходит всем и всегда. Эффективные переговоры ситуативны. В том, что касается работы, самое главное – понять другую сторону и понять тех, кто оказывает влияние на другую сторону. Только после этого вы сможете разработать стратегию ведения переговоров в конкретной ситуации.

Это значит, что к разным людям в одной и той же фирме вам придется применять разные стратегии ведения переговоров. Это потребует большего труда и займет больше времени, но зато будет намного точнее и эффективнее. Цель – сделать вас более ценными для структурной схемы компании. И чем выше вас оценивают, тем дальше вы продвинетесь в своей карьере и тем труднее будет избавиться от вас во время экономического спада.

Вернемся к открывающей эту главу истории о женщине из Гарвардской школы бизнеса. Во-первых, она подумала о своей цели – для нее это была долгосрочная карьера в компании. Затем она подумала о проблемах, с которыми может столкнуться при достижении этой цели, – ее наставники должны были уйти раньше нее. После этого она определила третьи стороны, которые могли помочь ей, – сотрудники других отделов компании. Она рассмотрела их потребности – в том числе планирование мероприятий, советы в отношении рекламы и маркетинга. Она подготовилась, была постепенна и последовательна и уделила огромное внимание отношениям.

Развитие отношений – существенный момент практически во всех ситуациях, связанных с работой. Может оказаться, что в компаниях, даже небольших, придется быть очень дипломатичным, и отношения в таких компаниях могут оказаться весьма сложными. Чем чаще вы обнаруживаете людей, которые могут помочь вам, и объединяетесь с ними, тем в лучшем положении вы оказываетесь. Другие могут стать для вас системой раннего оповещения, когда дела начнут идти вкривь и вкось. Они снабдят вас информацией, чтобы помочь вам добиться благоприятных возможностей в компании. В случае крайней нужды они придут вам на помощь. Они придадут вашим проектам более высокий приоритет. В трудную минуту они вам помогут.

Ниже я привожу список ключевых людей, которые могут помочь вам после того, как вы устроились на работу. А некоторые могут помочь вам сначала найти работу. Установите с такими людьми контакты, выпейте с ними кофе или пообедайте. Вот они.

– Те, кто был здесь всегда. Когда я был журналистом, я всегда искал тех, кто работал в компании тридцать или сорок лет, кого перевели на запасной путь и нередко игнорировали. Они знают, что где спрятано. С такими людьми нужно побеседовать и отдать им должное. Зачастую им просто не с кем поговорить. В каждой компании есть один или два таких человека. Найдите их и подружитесь с ними. Они знают все ловушки и все аспекты отношений в компании. Они сообщат вам информацию, которая будет иметь критическое значение для достижения ваших целей и защиты себя от других.

– Те, кто ушел. Многие из них наблюдали компанию с наихудшей стороны. Они знают, чего компания не сможет и не станет делать для людей. Конечно, кое к чему из того, что они говорят, нужно относиться с недоверием и скептически. Может быть, у них остались плохие впечатления от компании, сохранились какие-то обиды, затаенные счеты и скрытые мотивы. Однако, как правило, вы услышите историю без прикрас. Если вы ищете работу, а они расстались с руководством компании в хороших отношениях, они могут позвонить и замолвить за вас словечко.

– Сотрудники отдела информатизации. Похоже, что их все ненавидят. Научитесь любить этих людей, если даже не весь отдел, то хотя бы одного-двух сотрудников. В большинстве случаев без этих людей невозможно эффективно заниматься своим делом. И когда в информационной системе, с которой вы работаете, возникает проблема, вам нужно, чтобы кто-то справился с ней немедленно, даже если сегодня выходной.

– Архивные и библиотечные работники. Они есть не во всех компаниях. Но в том, что касается поиска информации, лучше них в компании почти никого нет. Они сделают вашу работу – и вас – лучше.

– Уборочный персонал. Большинство менеджеров не замечают их, однако эти люди много знают, много слышат и видят.

– Сотрудники службы охраны. Если вы забыли свой пропуск, если вам нужно быстро провести клиента в офис, если вы хотите войти в запертый кабинет, где вы оставили какие-то документы, – охранник, с которым вы наладили отношения, поможет вам. Я считаю весьма важным каждый день пожимать руки охранникам. На Рождество я делаю им небольшие подарки или даю на чай и периодически приношу на проходную печенье. Я познакомил их с моим сыном. Так я добился особого отношения к себе.

– Административно-хозяйственный персонал. Его также называют постоянным персоналом. Руководители и менеджеры приходят и уходят, а большая часть административно-хозяйственного персонала остается на своей должности всю жизнь. Они могут пустить о вас сплетню – или, наоборот, добрую молву. Сделайте их частью своей команды, приносите им печенье на праздники.

– Прочий персонал. Те, кто работает у факсимильных и копировальных аппаратов, работники буфетов и столовых, сотрудники отдела командировок и службы технической поддержки – все они могут помочь вам, если поджимают сроки, а вам необходима какая-либо информация или нужно что-то, чтобы выполнить свою работу.

– Сотрудники отдела по работе с персоналом. Обычно эти люди настроены наиболее недоверчиво и на все отвечают «нет». Их первейшее дело – защищать компанию. Но все же они не едины. Подружитесь с ними, начните с младших сотрудников отдела. Покажите, что вам интересна их работа. Они будут рады объяснить вам то, чем они занимаются. Зачастую сотрудники этого отдела могут много чего рассказать (в том числе и личного характера) о каждом человеке в компании.

– Те, от кого зависят ваш отдел и вы в частности. Есть ли какие-либо внешние поставщики, рестораны или печатники, от которых зависит работа вашего отдела? Чем лучше эти люди знают вас и чем больше вы им нравитесь, тем легче вы сможете получать от них какие-либо одолжения для своего отдела. Есть ли у вас номера мобильных телефонов этих людей? Есть ли какая-либо частная информация, полученная вами в отделе командировок, например, которую вы передаете внешним поставщикам?

То, о чем я говорю сейчас, – это выстраивание своей собственной коалиции. Ее создание займет определенное время и потребует от вас усилий и размышлений. Однако это все равно быстрее и легче, нежели поиск новой работы, и лучше, чем отсутствие прибавок к зарплате и повышений по службе.

Будьте постепенны в своих действиях. Расспрашивайте людей об их работе, узнавайте об их страхах и мечтах. Сообщайте им всю информацию, какую только можете передать. Предложите им совет или пару рук, готовых им помочь. Начните с одного человека или двух. Вам нужно собрать как можно больше информации о том месте, где вы работаете или хотите работать.

Переживают ли в организации по поводу чего-либо? Нужна ли помощь с иностранными языками? А может быть, нужен надежный посредник для общения с представителями другой культуры? Человек, который согласится работать в определенном регионе или по праздникам? Можете ли вы предоставить организации информацию, получить которую иначе как за большую цену ей будет трудно?

Эллен Уолш была новичком в своей компании, работала с двумя коллегами. Никто не знал о ее способностях. Тут она узнала, что человек, о котором очень хорошо отзывались, уволился. «Никто не хотел работать на его месте, – рассказывала она. – Он занимался наймом молодых специалистов». Эллен поняла, что волонтерская работа на компанию принесет ей благодарность руководства. Кроме того, на этой должности она сможет познакомиться с гораздо большим числом людей, часть из которых будет потом работать в этой компании. Так она сможет создать свою собственную группу поддержки.

Особые достижения

Чуть выше в этой книге я писал о студенте, который, пользуясь приемами, усвоенными на моих занятиях, смог получить двенадцать приглашений на окончательное собеседование после того, как восемнадцать его предыдущих обращений были отклонены. Как он этого добился? Сначала этот студент, Мехуль Триведи, решил подробнее узнать о потребностях каждой фирмы и каждого отдела. Он использовал модель подготовки к переговорам, описанную в главе 7, и тщательно подготовился к собеседованиям. Мехуль определил ключевых людей, имеющих право принимать решения, и собрал информацию о каждом человеке, который должен был проводить с ним собеседование. Через Ассоциацию выпускников Уортонской школы он нашел людей, которые знали эти фирмы или недавно уволились из них. Он звонил тем младшим сотрудникам фирм, с которыми был в приятельских отношениях, и тем выпускникам Уортонской школы, кто работал на эти фирмы, и расспрашивал их о том, что этим фирмам требуется.

Он понял, что его резюме было слишком общим, и поэтому оно лишь отчасти могло заинтересовать те фирмы, в которые он обращался. Ведь у каждой из этих двенадцати фирм были разные, характерные для них нужды: требовался определенный набор навыков, опыт, место жительства, рабочее время и условия. При этом в каждой фирме у каждого отдела были свои запросы.

Проведя эти изыскания, студент переписал резюме, адаптировав его к потребностям каждой фирмы и каждого отдела. Он разослал резюме конкретным людям, для кого потребности фирмы были наиболее важны: начальникам отделов, лидерам команд и руководителям отделов по работе с персоналом. Мехуль при помощи жены провел упражнение по обмену ролями, она снимала видео. Позже они вместе изучили запись и внесли корректировки в его стиль общения. Мехуль смог предугадать две трети вопросов, которые ему задавали во время собеседования. В каждом случае он показывал, что соответствует стандартам фирмы/отдела или даже превосходит их. Во всех случаях он старался установить человеческий контакт.

«Результат был поразительным», – заявил он позже. Во многих случаях его приглашали на окончательное собеседование еще до того момента, как были рассмотрены результаты первичного собеседования.

По словам Мехуля, он изначально был скептически настроен по отношению к моей модели, в которой утверждается, что человеческий фактор является решающей причиной достижения соглашения не менее чем в 50 % случаев, а собственно «суть» обсуждения важна лишь в 10 % случаев. Однако его собственный опыт доказал верность моей модели. Мехуль устроился на должность биржевого аналитика. Свое будущее место работы он выбрал еще до того, как прошел все собеседования. По его словам, изученные приемы можно применять в любой ситуации. С тех пор прошло тринадцать лет – и он по-прежнему ими пользуется.

К каждой ситуации Мехуль подготовился отдельно. Именно так можно найти хорошую работу. Каждый год я просматриваю сотни резюме. Но почти никто не составляет езюме, которое отражало бы результаты хоть сколько-нибудь осмысленного исследования, целью которого было наше предприятие. Опыт Мехуля много раз повторяли другие мои студенты.

Когда Горав Тевари подал заявление о приеме на работу в крупную компанию в Кремниевой долине, он точно знал, в каких двух отделах он мог бы лучше всего показать себя и почему. Он попросил знакомых отправить по электронной почте рекомендательные письма тем людям, которые должны были проводить с ним собеседование. Он назубок выучил правила приема на работу в эту компанию, включая цитаты из программного заявления компании. И, конечно же, он получил работу. А ныне он работает директором компании Highland Capital Partners в Бостоне.

Даже в трудные экономические времена есть множество способов сделать первый шаг для того, чтобы наладить с фирмой деловые отношения. И Чжан не мог получить работу в венчурной фирме Advanced Technology, расположенной в Кремниевой долине, поскольку не имел опыта в работе с начинающими технологическими компаниями.

Однако он узнал, что компания весьма заинтересована в развитии технологий интернет-телефонии – а в этой области у И опыт был.

Тогда он предложил им бесплатный консалтинг. А уж попав в фирму, он окунулся в поток корпоративной информации и узнал об имеющихся возможностях. Волонтеры нередко остаются работать на постоянной основе. Фирма воспользовалась его наработками в области технологий и анализа рынка при рассмотрении одного инвестиционного проекта. В этом деле он прекрасно зарекомендовал себя к тому моменту, когда фирма решила начать работы по проекту. По крайней мере, И смог вписать теперь полученный им практический опыт в свое резюме.

Через несколько месяцев ему начали платить. Он перешел на такую же работу в своем родном Шанхае. «Даже если дверь закрыта, стучите во второй и в третий раз, – сказал он позже. – Дайте им оригинальное решение. На это уйдет какое-то время, но такой подход работает».

Некоторые люди не могут жертвовать своим временем, не получая взамен денег. Так может быть, вы сможете делать это по совместительству или по выходным дням? Главное – быть настойчивым и продолжать искать оригинальные пути получения работы.

Марк Сорел получил отказ на свою просьбу о работе в Каире от Intenational Finance Corporation (IFC), инвестиционного отделения Всемирного банка. Он попросил объяснить причину отказа. Ему сказали, что один из высших руководителей IFC полагал, что у Марка не было достаточных знаний и навыков. Тогда Марк написал письмо этому человеку, в котором описывал свою работу в Уортонской школе как двухгодичное обучение в области частных акций и развивающихся рынков.

«Я понимаю, что ваша команда уже приняла решение по моей кандидатуре, однако я надеюсь, что вы дадите мне еще один шанс, если эта должность или какая-либо другая будут вакантны», – написал Марк тактично и скромно. Однако он пошел еще дальше, сделав очень важный шаг: он предложил пройти приемный тест IFC, чтобы показать свои знания. Иными словами, он был настойчив, но не нагл.

Через несколько месяцев появилась проблема в отношении другого кандидата. Руководство IFC пригласило Марка пройти тест. Он получил прекрасные оценки, которые явно превосходили ожидания скептически настроенного руководителя IFC. Марка приняли на работу, о которой он мечтал, – ныне он работает менеджером по инвестициям в Каире. «Приемы ведения переговоров, изученные мной, изменили мои взгляды на переговорный процесс, – писал он позже. – У меня появилась схема для подготовки. Благодаря ей я смог жестко придерживаться своей позиции, при этом не испортив отношения».

Есть множество ситуаций на работе, в которых возникают непростые вопросы, способные поставить под угрозу отношения в случае недостаточной внимательности. Многие люди даже не пытаются вести переговоры – и получают меньше. Но при использовании стратегий, описанных в моей книге, вы можете проводить переговоры, рискуя в значительно меньшей степени. Кроме поиска общих интересов можно найти общих врагов. Если вы можете найти кого-то, против кого стороны могут выступить вместе, это может укрепить вашу связь и переформатировать всю ситуацию.

Александр Хромченко, директор службы клинической информации фармацевтической компании, хотел, чтобы оценку его годовой работы изменили с «удовлетворительно» на «отлично». Он получил ежегодную награду за клинические инновации в своей компании, однако это произошло после того, как были подведены итоги работы за год.

Очень непросто заставить человека изменить уже принятое решение. В этом случае Алекс полагал, что начальник просто скажет: «Ну, мы учтем твою награду в следующем году». И тогда Александр выставил ситуацию в другом свете: он спросил своего менеджера, почему всем менеджерам в компании приходится подавать годовые отчеты до того, как будут собраны все сведения. Ведь это же несправедливо по отношению к менеджерам! Только два человека в его отделе получали когда-либо награду. Конечно же, если бы менеджер знал о ней, сказал Александр, оценка его работы была бы иной. Так Александр показал своему начальнику, что принятая в компании система подведения итогов поставила их обоих в невыгодное положение. В итоге начальник произвел переоценку, и Александр получил прибавку к зарплате в размере 13 500 долларов.

Еще одна стратегия – снижение риска, воспринимаемого другой стороной. Уполномоченная по контрактам американских военно-воздушных сил не хотела приступать к обсуждению проекта в области солнечной энергетики стоимостью 14 миллионов долларов, предложенного компанией Honeywell для базы ВВС Люк в Аризоне. Она заявила Ранджиту Бхосале, работавшему на Honeywell, что у нее уже есть опыт неудачного сотрудничества с энергетическими компаниями. Ранджит сразу же ответил: «Если бы я оказался на вашем месте, я бы чувствовал то же самое». Так она получила поддержку своим чувствам, что заставило ее слушать внимательнее.

Тогда Ранджит попытался показать ей различия между двумя проектами – новым и тем, неудачным, используя при этом рекомендации и доказательства. Он предложил работать постепенно: начать с контракта стоимостью 200 тысяч долларов на поставку оборудования для получения энергии из возобновляемых источников. Это контракт был составной частью 14-миллионного проекта. Так он снизил риск, воспринимаемый другой стороной. А еще Ранджит заявил, что руководитель Honeywell будет лично присутствовать на подписании контракта, оценит ее вклад в подписание контракта. В итоге она согласилась. Первый контракт оказался успешным, ныне они работают над всем проектом. Понадобились тщательное планирование, использование целого ряда приемов и повышенная внимательность к чувствам другой стороны.

Зачастую, всего лишь расспросив человека о его страхах, можно получить информацию, которая поможет вам переубедить его. Бен Хьюз жил далеко от того места, где проходили занятия по подготовке к сдаче экзамена на адвоката. Он хотел заниматься дома, самостоятельно. Это не только было дороже, но и не отвечало правилу, принятому в юридической фирме, где он работал, – никакого самообучения. Бен решил выяснить причину подобного запрета. Оказалось, что в прошлом несколько молодых юристов проходили курс самообучения дома – и проваливались на адвокатском экзамене.

Однако Бен решил уменьшить риск, который компания видела в его предложении, каким бы безосновательным ощущение такого риска ни было. Он заявил менеджерам компании, что проработал в ней уже два года. «Вы же меня прекрасно знаете, – сказал он. – Неужели вам не кажется, что я вполне смогу заниматься самостоятельно?» Кроме того, он напомнил, что компания обещала соблюдать гибкую политику по отношению к каждому сотруднику (стандарты). И руководство согласилось на самообучение Бена, оплатив ему дополнительные расходы на сумму 600 долларов.

Думаю, вам уже понятно, что основной навык ведения переговоров – это умение задавать вопросы, выяснять, каковы ощущения и образы в голове собеседника, узнавать подробные сведения о текущем положении.

Дэк Ламарк, один из моих лучших студентов, полагал, что его новый работодатель должен оценить его больше, чем в 85 тысяч долларов, которые тот ему предложил, – даже несмотря на трудные времена в экономике.

Подобные переговоры лучше вести при личной встрече. Поэтому Дэк отправился в Портленд, чтобы лично переговорить с главой компании. Он начал разговор не с вопроса о зарплате, а с того, каким видится директору будущее компании и как Дэк, по мнению директора, вписывается в это видение.

Генеральный директор ответил на вопрос, и ценность Дэка в его глазах стала расти. Когда, наконец, генеральный директор спросил Дэка о том, на какой диапазон зарплаты он рассчитывает, тот решил узнать, какие стандарты действуют в компании. Директор ответил, что готов платить Дэку достаточно, чтобы он и его жена могли придерживаться своего прежнего образа жизни.

Это был отличный стандарт. Дэк назвал цифру в 120 тысяч долларов. Генеральный директор согласился.

Затем Дэк поинтересовался, возможно ли выделение ему акций компании в случае, если он «существенным образом улучшит работу организации». Генеральным директорам нравятся такие слова. И Дэк с директором договорились, что Дэк сможет получить от 3 до 5 %, при этом показатель может быть увеличен через два или три года, если результаты работы Дэка будут хорошими. Таким образом, Дэк получил прибавку к зарплате в 41 % и акции компании, просто попросив у директора дополнительную информацию и затем воспользовавшись ею, чтобы поднять собственную ценность в его глазах. И хотя позже Дэк покинул компанию, перейдя на работу в фирму, занимавшуюся частными акциями, он сохранил свои отношения с тем исполнительным директором и свою долю акций той компании.

Еще один мой студент, юрисконсульт из Бразилии, хотел добиться повышения до должности старшего юрисконсульта после того, как вернулся в свою юридическую фирму спустя год учебы в США. Однако из-за экономического кризиса повышений не было и зарплаты были зафиксированы на одном уровне. Он встретился за обедом со старшим партнером фирмы. Сначала он расспросил партнера о его детях и о перспективах фирмы. Партнер много говорил о фирме и о своих ожиданиях. И каждый раз, когда он говорил о потребностях фирмы, юрисконсульт кивал, говоря, что готов их реализовать. К концу обеда он стал старшим юрисконсультом.

Кристофер Дамм, врач-терапевт, пытался позиционировать себя в качестве консультанта по маркетингу для компании, которая производила лекарственные препараты. «Руководитель проекта ничего не знал обо мне и моих способностях, – рассказывал позже Кристофер. – Он видел во мне врача, а не консультанта по маркетингу».

Вместо того чтобы пытаться продать себя руководителю проекта, Крис начал задавать вопросы. Он расспрашивал руководителя о целях проекта и о навыках, необходимых для их достижения, попросил описать проблемы, видение будущего и стандарты. И только в самом конце разговора Крис смог убедительно показать, что его квалификация вполне соответствует запросам руководителя проекта. Каков результат? Занятость Криса возросла с четырех часов до шести дней, и это еще не предел. Теперь он – врач и консультант по маркетингу.

Как же он сделал это? Благодаря тому, что: а) он выяснил потребности другой стороны; б) понял, как другая сторона оценивает реальное положение дел; в) открыто продемонстрировал соответствие своих навыков запросам другой стороны.

В случае с оплатой труда очень важно понять, что думает собеседник, прежде чем просить что-то конкретное. Иначе вы будете вести переговоры себе во вред. Пол Каванах, банковский работник из Нью-Йорка, обсуждал со своим начальником вопрос пересмотра заработной платы. «Каковы ваши ожидания?» – спросил начальник. Пол заявил, что это весьма «интересный» вопрос, однако не готов ответить на него, не ознакомившись сначала со стандартами, по которым определялся уровень зарплат и премий. Начальник описал эти стандарты.

«Итак, где, по вашему мнению, результаты моего труда находятся на этой шкале? Пусть даже примерно», – спросил Пол. К его крайнему удивлению, начальник назвал сумму в два раза больше той, которую изначально намеревался назвать Пол. Чтобы убедить начальника в том, что он ответил на вопрос, Пол попросил еще больше. Начальник убежденно настоял на своем первом предложении. Я рассматриваю этот прием в качестве «эмоционального платежа», а не манипуляции. Пол не пытался перейти черту, он всего лишь хотел обеспечить начальнику хорошее настроение. Что еще интереснее, Пол не подготовился в достаточной степени к встрече. Задавая вопросы, он смог получить дополнительное время и информацию, которая помогла ему превзойти собственную цель.

На работе разговор о мелочах может иметь огромное значение. Уилл Чен хотел перейти в другое подразделение фирмы Goldman Sachs. Он три раза просил перевести его, и три раза ему отказывали. Тогда он договорился об информационном собеседовании с менеджером по персоналу в штаб-квартире фирмы в Нью-Йорке. Ему нужно было установить человеческий контакт с этой женщиной. Во время встречи он спросил, какую кухню та предпочитает. Оказалось, больше всего она любит вьетнамские блюда. Уилл знал все лучшие вьетнамские рестораны, веб-сайты, рецепты и шеф-поваров. Так он нашел с ней общий язык. И его перевели.

Собеседования

О собеседованиях при приеме на работу написаны целые книги, и я не хочу повторять здесь все изложенное в них. Однако я хотел бы рассмотреть эту тему сквозь призму идей, изложенных в моей книге.

Во-первых, если вам задают вопрос, отвечайте кратко и сразу. Уточнить ответ можно будет позже. Люди терпеть не могут, когда не отвечают на их вопросы. А вы разве нет? Обычная тактика политиков – запутывать вопрос и уклоняться от ответа. Тем самым вы отправляете собеседнику сигнал: «Мне есть что скрывать». Во-вторых, необходим прямой зрительный контакт с собеседником (не считая некоторых случаев, обусловленных культурой; обычно такие ситуации возникают за пределами США). Но не нужно пристально смотреть на собеседника! Улыбка и прочие тонкости поведения укажут на ваше умение общаться. Люди хотят работать с теми, кто им нравится и кому они доверяют. В каждой мелочи люди видят какой-то дополнительный смысл. Вы пришли заранее – значит, у вас хорошая мотивация. Вы опоздали – не будете ли вы опаздывать на работу? Не будете ли нарушать сроки сдачи проектов?

Если я провожу собеседование и прошу кандидата привести пример его надежности и ответственности, я, по сути, не задаю вопрос о лучшем или худшем опыте работы. «Лучший» и «худший» – пустые вопросы. Когда их личность прошла проверку? Если вы работодатель, вам нужно знать, из чего сделан человек. Когда ему приходилось делать что-то действительно трудное, чтобы поддержать другого человека?

Если же вы кандидат, вам нужно спросить, как компания поддерживает, обучает и продвигает сотрудников по карьерной лестнице. Каковы основополагающие принципы компании? Собрав заранее сведения о компании, вам следует продумать содержательные вопросы, которые вы зададите во время собеседования. Если вы потратили значительное время на поиск информации о компании, работодатель увидит, что у вас высокий уровень мотивации. Вы будете выглядеть инициативным человеком. И не стоит задавать пятьдесят вопросов, ограничьтесь тремя или пятью. Резюме необходимо адаптировать к специфическим запросам компании. Во время собеседования вам следует говорить о потребностях компании и о том, как ваши способности помогут удовлетворить их.

Стандарты

Стандарты и правила – закон организации. Некоторые могут попытаться прибегнуть к интригам, чтобы обойти стандарты, точно так же, как многие делают это, чтобы нарушать законы общества, в котором мы живем. Однако правила существуют всегда, так что забывать о них нельзя.

Стандарты организации – хорошая защита (как в юридическом, так и в организационном смысле) от несправедливого отношения. Прочтите все необходимые уставы и положения о персонале. Подтверждайте документами каждый случай несправедливости в свете заявляемых правил организации. Будьте бесстрастны, указывая на недостойное поведение, не превращайте себя в проблему.

Один тудент устроился на работу в крупную консалтинговую фирму, где ему предложили 35 тысяч долларов в качестве возмещения за второй год обучения на магистра делового администрирования.

Однако реальная стоимость обучения составила 51 380 долларов. Фирма отказывалась менять размер выплат. Студент поискал информацию и выяснил, что размер выплаты устанавливался на основании стоимости года обучения в менее дорогой школе бизнеса.

Студент изучил стандарты своей фирмы: согласно им, работники могли получить компенсацию «расходов на второй год обучения». Там ничего не говорилось о том, что размер компенсации будет устанавливаться на основании расценок менее дорогой школы. Кроме того, другие консалтинговые фирмы выплачивают в каждом случае компенсацию, соответствующую расценкам конкретной школы.

Результат: фирма выплатила студенту еще 16 380 долларов. По его словам, ему очень помог тот факт, что он превратил проблему с компенсацией в вопрос справедливости. Отличный пример рефрейминга стандартов в рабочем контексте.

Рефрейминг стандартов имеет очень большое значение на рынке труда. Зачастую вам приходится шаг за шагом вести другую сторону в нужном для вас направлении. Дон Кордейро хотел устроиться в крупную латиноамериканскую акционерную компанию с частным капиталом. Однако у него не было опыта работы в нужной области. На эту же должность претендовало значительное число более опытных кандидатов.

Однако Дон понял, что для фирмы важен был не опыт, а способности сотрудника. Опыт – всего лишь показатель способностей. Однако наилучший показатель способностей – это, конечно, сами способности. Дон спросил у человека, проводившего собеседование, в каких областях фирме не хватало талантов. «В тех, что относятся к общению с людьми, – ответил тот. – Создание команд, организаторские способности, настрой».

Дону только это и было нужно. Он отметил свои способности, развитые за годы работы в различных некоммерческих предпринимательских организациях: он умел создавать команды, взаимодействовать с предпринимательской средой, находить способы преодоления трудностей в организации. Затем он честно признался, что не имеет опыта в области финансов или частного капитала, и попросил работодателя оценить, соответствуют ли его навыки и способности условиям работы в этой сфере. И хотя еще до окончания той истории Дон устроился на работу в сфере консалтинга в Сан-Паулу, акционерная компания выбрала его, человека из ниоткуда, в качестве ведущего претендента на должность.

Химаншу Бахугуна получил отказ в оплате перелета в Индию на работу по окончании школы бизнеса. Однако фирма оплачивала подобные расходы на переезд тем, кто работал в США. Он спросил, почему фирма выплатит 10 тысяч долларов в качестве компенсации тому, кто за полтора часа переедет из Филадельфии в Нью-Йорк, но не заплатит ничего тому, кто проедет полмира. Ему выплатили компенсацию. По словам Химаншу, он вел переговоры не с отделом по работе с персоналом, а со своей собственной командой, члены которой ценили его и готовы были бороться за него в фирме.

Розуэлл Осборн провел два часа за изучением рынка и обнаружил, что Microsoft предлагает человеку с таким же опытом, как у него, на 25 тысяч долларов больше, чем ему предложила компания eBay. Когда он сообщил об этом руководству eBay, те предложили ему поощрительную премию при приеме на работу размером в 10 тысяч долларов. За час своей работы он получил 5 тысяч долларов. Однако через месяц его отдел расформировали. Он заметил, что обязался работать на компанию eBay в течение года, отказавшись из-за этого от других выгодных предложений, и сказал, что компания должна была знать о намечающейся реорганизации еще до того, как он был принят.

В итоге ему выплатили 70 тысяч долларов в качестве выходного пособия – а все благодаря использованию стандартов и подготовке. Он решил вложить эти деньги в развитие собственного бизнеса в сфере электронной торговли в Сан-Антонио. «Нужно готовиться и практиковаться, – заявил он позже. – И тогда в нужный момент у вас будет все необходимое».

Давайте рассмотрим более рискованную ситуацию. Менеджер крупной компании получил отказ в повышении в связи с кризисом и ограниченностью бюджета. Однако менеджер ознакомился с правилами продвижения по службе сотрудников компании. Из документа следовало, что он должен занимать должность на два уровня выше. В вежливой форме он показал этот документ начальнику, добавив, что благодаря повышению заказчики будут относиться к нему с большим доверием. Его повысили в должности и увеличили ему зарплату. Этого он добился благодаря использованию стандартов, третьих сторон и интересов.

Если начальник сердится, осторожно узнайте причину гнева. Вы же просто просите компанию следовать своим собственным правилам. Разве компании не нужны настойчивые сотрудники?

Я учу своих студентов не принимать неоднозначные ответы. Шервин Лимберт, консультант ливанской нефтегазовой компании, узнал, что будет получать премии «по усмотрению начальства». В мире Шервина эта фраза не значила ничего или почти ничего.

Тогда он спросил работодателя, как будет оцениваться его ценность для компании. Есть ли какие-то стандарты? После этого он перечислил все то ценное, что сделал для компании за недавнее время, в том числе установление важных контактов с кувейтскими партнерами с целью добиться выгодных условий по контракту, который он заключал с ними. В результате начальство пообещало выплатить ему премию в размере 30 тысяч долларов.

Как только вы научитесь свободно пользоваться стандартами, они будут постоянно помогать вам в работе. Джон Морено помог своей компании Teton сэкономить 12 тысяч долларов, убедив компанию Fluor Enterprises разрешить Teton пользоваться ее высокоскоростной линией подключения к Интернету.

Сначала сотрудники отдела информатизации Fluor утверждали, что в связи с необходимостью обеспечения безопасности не могут позволить Teton использовать их высокоскоростную линию. Тогда Джон связался кое с кем, кого он знал в Fluor, и начал расспрашивать, позволяет ли компания Fluor пользоваться своей высокоскоростной линией кому-либо еще. Выяснилось, что такие фирмы есть! А как была обеспечена безопасность в этих случаях? Фирмы покупали маршрутизаторы и межсетевые экраны. Джон отправился с этой информацией в отдел информатизации Fluor и предложил им такой же вариант сотрудничества. Кроме того, он напомнил, что недавно Fluor и Teton подписали соглашение о стратегическом партнерстве.

Как только люди из отдела информатизации были поставлены перед тем фактом, что компания Fluor сама установила для себя стандарт – предоставлять свою линию другим фирмам-партнерам, они больше не могли утверждать: «Наши правила не позволяют нам делать этого». Джон был очень любезен, но тверд. И он достиг своей цели. Тогда же его назначили начальником отдела.

Как я неоднократно отмечал в своей книге, ключевой момент фрейминга – это рефрейминг. Вы берете фрейминг компании и просите посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. Так компании будет легче помочь вам в достижении ваших целей.

Джуди Шер устроилась на работу 4 декабря, спустя 13 дней после крайнего срока выдачи поощрительных премий за этот год. Если бы она получила эту премию до конца года, она смогла бы сэкономить более 10 тысяч долларов на налогах. Джуди позвонила человеку, принимавшему решения в отделе по работе с персоналом, и стала винить во всем тяжелое состояние экономики (общий враг). Решение о ее приеме на работу в компанию Fidelity было отложено по той причине, что ее предшественник никак не мог найти работу. Затем Джуди сказала, что приступила к работе немногим менее двух недель после крайнего срока выдачи премий – а ведь это такой короткий срок. Нельзя ли сделать исключение в ее случае (стандарты)?

Джуди получила премию в том году. Сначала она установила человеческий контакт с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем так подала ситуацию, что этот сотрудник смог убедить свое начальство.

Адам Кейн использовал рефрейминг, чтобы убедить свою компанию Erickson Retirement Communities согласиться на контракт стоимостью 50 миллионов долларов. Компания обслуживает, как правило, пенсионеров с высоким доходом; всего в 19 штатах у компании 30 тысяч клиентов. Адам, старший вице-президент, хотел вывести компанию на рынок потребителей с низким доходом. Однако компания не была заинтересовала в этом проекте. И тогда Адам связался с менеджером, недавно назначенным главой нового отдела – отдела разработки новых продуктов.

«Там подумывали о медицинском страховании в качестве нового продукта», – рассказывал Адам позже. Однако он представил оказание услуг людям с низким доходом в качестве «нового продукта». Новый директор отдела, которому было нужно что-то существенное, согласился с этой идеей – и компания одобрила проект.

Если вы научились хорошо пользоваться приемами ведения переговоров, вы можете найти место для маневра даже там, где другие будут стеснены. Несколько лет назад мой бывший студент захотел перейти из одного подразделения McKinsey в другое, не проходя при этом длительную и тяжелую процедуру рассмотрения заявлений, схожую с той, что осуществляется при приеме на работу. Руководство заявило, что такова стандартная политика компании. Тогда сотрудник воспользовался еще одним стандартом McKinsey, так называемой политикой одной фирмы – то есть применения в фирме одинаковых правил по всему миру.

Сотрудник спросил: «Если McKinsey – одна фирма, то почему работающие там люди должны проходить формальное собеседование в случае перехода из одного подразделения в другое? Разве первоначальные стандарты приема на работу не одинаковы во всех подразделениях?» Конечно, в McKinsey могли заупрямиться. Но умное руководство никогда не пойдет против своих же правил, ведь так в скором времени фирму покинут лучшие люди. В итоге сотрудника перевели. Этот пример показывает, что можно достичь своих целей, используя стандарты другой стороны, даже если другая сторона – это крупная, мощная фирма с отделениями по всему миру.

В новой фирме Джошу Фурхтману заявили, что не будут компенсировать расходы на два его переезда – сначала на лето к родителям, а потом в тот город, где он теперь работает. Он желал знать, что будет, если стоимость двух поездок будет меньше средней стоимости одной поездки, которую фирма возмещает. Действительно ли проблема была в деньгах? Джош нашел более дешевых перевозчиков, и фирма заплатила за оба переезда. Этот рефрейминг позволил перейти от стандарта «всего одна поездка» к стандарту «соответствие бюджету».

Андерс Бьорк приступил к работе в фирме, где ему предложили ту же зарплату, что и менее опытным сотрудникам. Он спросил своего начальника, отличаются ли его опыт и степень ответственности от опыта и степени ответственности младших сотрудников. «Конечно», – ответил начальник. «Так почему мне тогда платят столько же, сколько им?» – спросил Андерс. Результат: он получил 15 %-ную прибавку к зарплате. Андерс, ныне работающий директором частной акционерной компании в Нью-Йорке, использовал фрейминг и стандарты, задавал вопросы. Очень важен тон, ведь в его ситуации речь шла об отношениях. Задавая свои вопросы, Андерс проявлял уважение.

Я могу продолжать еще долго. Поиск по нашей базе данных показывает сотни примеров. И в вашей ситуации мои приемы будут работать. Давайте рассмотрим еще один пример. Аллан Кастро узнал, что поощрительную премию ему урезали из-за тяжелого состояния экономики. Аллан нашел проспект фирмы, в котором говорилось, что там выплачивают «конкурентные ставки». Он принес этот документ на встречу с начальником отдела работы с персоналом, прихватив с собой распечатку со средними показателями по отрасли, и выяснилось, что предложенная ему зарплата была низка даже с учетом экономических трудностей. В итоге он получил на 5 тысяч долларов больше.

Если вы пользуетесь стандартами, очень важно найти прецеденты. Фразы: «Делали ли вы подобное раньше?» и «Вы когда-нибудь делали исключение?» – должны стать частью вашего повседневного лексикона.

Обмен тем, что имеет различную ценность

Мы уже рассматривали понятие «нематериальные ценности». В этой главе я покажу, как можно достичь своих целей на работе, подобрав для обмена то, что для вас стоит немного, но что другая сторона ценит.

Кристофер Келли не мог платить своему новому сотруднику ту же зарплату, что тот получал в своей старой фирме. Кандидат не хотел принимать такие условия. «Я попытался понять как следует его долгосрочные цели, – рассказывал позже Крис. – Я хотел найти причины, по которым он был недоволен своей бывшей работой».

Крис понял, что кандидат хочет со временем получить степень магистра делового администрирования, и заявил, что компания сможет оплатить обучение. Крис спросил также, что еще интересует кандидата. Тот сказал, что прибавление слова «менеджер» к названию его должности будет для него очень важно. Для Криса это не было проблемой. Кандидат согласился принять работу с предложенным уровнем зарплаты.

Когда вы видите этот прием в действии, он кажется вам очень простым. Однако на самом деле нужно очень систематично и точно осуществлять весь процесс.

Викас Бансал, менеджер компании American Express, пытался заставить одного из своих прямых подчиненных работать лучше. Обычно угрозы лишь ухудшают мотивацию. Викас понял, что моральный дух сотрудника и так низок из-за снижения зарплаты и временных увольнений, связанных с тяжелым положением в экономике. И потому он попросил своего сотрудника, которого звали Джоном, рассказать о его заботах и надеждах на карьерный рост. Викас терпеливо его выслушал и попытался понять его потребности, а затем подвел итог, чтобы убедиться в том, что понял сотрудника правильно.

Викас узнал, что жена Джона летом родит, и потому для Джона будет очень важен гибкий график работы. Тогда Викас описал Джону, чего в первую очередь ждет от результатов его работы. Взамен он предложил Джону гибкий график работы летом, включая работу на дому. Джон был в восторге. Когда он покидал кабинет Викаса, он весь горел энтузиазмом. С тех пор показатели его труда значительно улучшились и до сего дня остаются на высоком уровне, как рассказывал мне Викас.

Оригинальные варианты, позволяющие привлечь и удержать сотрудников, ограничены лишь воображением каждой из сторон. Подобно Кристоферу Келли, Джон Морено пытался взять в свой отдел сотрудника, которому компания не могла предложить оклад выше того, что ему платили на прежнем месте работы. Джон знал, что кандидат живет в небольшой квартире с женой и тремя детьми. «Его жена хочет собственный дом», – понял Джон. У семьи был участок, но на постройку дома денег не хватало. Компания предложила подготовить фундамент. А результат? Этот человек согласился работать.

Просите себе те нематериальные ценности, которые обойдутся компании недорого, и неважно, кто вы – кандидат, сотрудник или менеджер. Можно получить скидки по картам членов клуба здоровья или клуба путешествий, возмещение расходов на переезд, кредиты под более низкий процент при использовании кредитного рейтинга компании или гибкий рабочий график. Каждый из этих вариантов может компенсировать недостаточный размер заработной платы и поможет вам навести мосты в ходе любых переговоров.

Аравинду Имманени был необходим по работе еще один человек. У директора отдела контроля в его компании имелось одно свободное место в штатном расписании. Однако директор лишь с недавних пор работал в компании и чувствовал себя неуверенно – это Аравинд понял, проделав обмен ролями. Директор полагал, что передача вакантного места другому отделу понизит его статус в компании.

Аравинд подумал, чем можно обменяться. Можно было предложить директору услуги помощника Аравинда по административной части или помочь ему получить угловой кабинет. Кроме того, Аравинд узнал, что директор ненавидит проверять отчетность. После этого Аравинд встретился с директором в его кабинете (чтобы тот ощущал себя более значительным) и показал, какие варианты в виде нематериальных ценностей возможны. Директор выбрал помощь в проверке отчетности. Аравинд занялся этим, а директор передал ему свободную штатную единицу. По словам Аравинда, обмен ролями очень помог ему в переговорах.

Аравинд, старший вице-президент крупной финансовой компании, был выше директора по должности. Можно было бы обратиться к руководству через голову директора. Те заставили бы его передать Аравинду место. Однако Аравинд понял, что обмен тем, что имеет различную ценность, позволит также сохранить отношения. «Когда я взглянул на ситуацию с его точки зрения, я понял, как можно успешнее провести переговоры», – сказал Аравинд позже.

Чтобы такой обмен состоялся, нужно быть конструктивным. Том Грир хотел перевести своего подчиненного, Брайана, из команды, обслуживающей одного клиента, в другую. У Брайана имелись особые навыки, которые были очень нужны во второй команде. Коллега Брайана пожаловался, что из их команды несправедливо забирают ценного сотрудника.

Однако Том, партнер в области взаимодействия с информационными компаниями и индустрией развлечений в крупной аудиторской фирме, не стал отвечать эмоционально. Он предложил заменить Брайана более опытным старшим специалистом. Так цели всех участников ситуации были достигнуты.

Каждый день на работе заполнен миллионами переговоров. И если проводить их плохо, работа превратится в сплошные склоки и тягостное бремя. А приемы, которые я привожу в своей книге, – противоядие от трудностей и тревог.

Сьюзан Пирольо рассказывала мне, что ее начальник возмущался по поводу «особого отношения» к ней, которое выражалось в том, что ей позволили обучаться на магистра делового администрирования по программе для руководителей. Он говорил, что время, которое она тратит на занятия, «чрезмерно», хотя компания выразила свое согласие на то, что она будет раньше уходить с работы. Однако дело было не в том, кто прав. Сьюзан поняла, что на самом деле мучило ее начальника – он работал слишком много.

И вместо того чтобы ругаться с ним, Сьюзан предложила помочь ему и взять на себя часть его обязанностей, выразив готовность использовать для этого свое личное время. Оставаясь спокойной и вежливой, она добилась того, что начальник стал меньше возмущаться. «В любых переговорах очень важно уметь остановиться, поставить себя на место другого человека и посмотреть на мир с его точки зрения», – сказала позже Сьюзан, старший менеджер фармацевтической фирмы в Филадельфии.

Третьи стороны

На работе очень важно объединяться с третьими сторонами. Организации видят в численности силу, поскольку сами они – продукт группы людей. Организация – это альянс ее членов. Третьи стороны могут помочь вам, если вам не хватает: а) власти; б) умения убеждать; в) доверия к вам; г) связей с тем, кто принимает решение, – либо если вы недостаточно эмоционально удалены от ситуации. По сути, здесь важно умение создавать коалиции.

Эрик Ламмерс хотел встретиться с главным финансовым директором Reliance Resources, чтобы предложить его компании сделку. До этого он ни разу не говорил с директором. А обычно директора не встречаются с теми, кого не знают. Отправка ни с того ни с сего письма директору казалась Эрику бессмысленной.

Однако Эрик был знаком с управляющим финансами компании, а тот, в свою очередь, был знаком с финансовым директором. Эрик лично встретился с управляющим, чтобы продемонстрировать тому свою заинтересованность и привести самые убедительные доводы. Эрик придумал также, как можно представить управляющему свое предложение двумя словами. Получилось: «ликвидные опционы», в которых компания была очень заинтересована. Эрик выглядел столь убедительно, что финансовый директор пригласил его, управляющего и вице-президента компании по финансам на встречу.

Рам Виттал использовал третьи стороны для сбора информации. Рам надеялся получить грин-карту сразу же после устройства на работу, чтобы снизить риски на случай возможного изменения визовой политики США. Однако директор отдела по работе с персоналом заявил ему, что «стандартная политика компании» включала в себя годовой испытательный срок. По словам Рама, директор был непреклонен. Тогда Рам решил найти человека, который отнесется к его просьбе с большим сочувствием.

Он обратился к вице-президенту группы, в которую его приняли на работу. Вице-президент знал, что были случаи, когда процесс получения грин-карты начинали в день трудоустройства, решил помочь Раму и немедленно запустил процесс. «Мне всегда казалось, что истории об успешных переговорах напоминают сказки, – сказал Рам, позже принятый на должность вице-президента в компанию Goldman Sachs. – Однако я понял, что осознанное использование приемов и обдумывание всего процесса действительно весьма полезны». А еще важнее, как ему кажется, сделать так, чтобы каждая сторона получила хоть что-то в результате процесса.

А значит, лучший вариант, недоступный для Рама в истории с визой, – это дать другой стороне что-то, что позволит укрепить отношения, а не действовать в обход. Один из способов – оформить свое предложение так, чтобы оно отвечало образам, сложившимся в голове собеседника. Элиза Айгер хотела работать внутренним консультантом в своей компании, однако отдел по работе с персоналом не желал вводить новые должности.

Элиза встретилась с директором отдела по работе с персоналом и спросила его, какие еще навыки нужны компании. Она «изо всех сил старалась сохранять спокойствие», пока директор описывал эти навыки. Затем на основании того, что Элиза услышала, она суммировала явные общие интересы обеих сторон и представила свое видение того, как новая должность может быть адаптирована к потребностям компании. Элиза подогнала описание должности под требования директора. В итоге он сам предложил помочь ей написать докладную записку по поводу предполагаемой должности, а затем помог эту должность получить.

Офотсу Тете Куджорджие, один из моих студентов из Ганы, хотел обсудить условия работы в компании с ее генеральным директором. У директора не было времени. «Бери работу или проваливай», – так сказали Офотсу. Тогда он позвонил помощнику генерального директора, с которым уже встречался, и спросил, есть ли у генерального директора какие-нибудь проекты, которые требуют выполнения. Такие проекты нашлись.

Офотсу послал генеральному директору письмо, в котором написал о том, что хочет поступить на работу в компанию, но у него есть ряд вопросов об условиях найма. В обмен на личную встречу с директором во время поездки Офотсу в Гану на Рождество он предложил поработать над некоторыми из проектов директора, которые он перечислил. Директор позвонил ему и сказал, что обсуждение условий может подождать. Офотсу поработал над проектами для директора, вернулся в школу и получил юридическую степень в Джорджтауне. «Дверь открыта. Он по-прежнему звонит мне, когда приезжает в наш город», – рассказывал Офотсу. Он использовал интересы и третьи стороны, был очень прямолинеен в общении с директором.

Постепенность

Большая часть переговоров, о которых я рассказываю в этой главе, проходила постепенно. Главное – не просить все сразу, но этому труднее всего научиться. Как правило, ваш собеседник не захочет рисковать, делая слишком большой шаг. В каждых переговорах старайтесь разбить весь процесс на отдельные шаги. И процесс необязательно займет больше времени, ведь альтернативой такому подходу зачастую является полное отсутствие договоренностей относительно сделки.

Камилла Чо работала летом в компании Warner Home Video, являющейся подразделением компании Warner Bros. Entertainment, и ей предложили по окончании вуза работать у них на полную ставку. Тем временем Камилла поняла, что ей больше хотелось бы работать в области финансов или стратегического планирования в подразделении мультимедиа и развлечений Warner Bros. Entertainment. Однако она знала, что не сможет перейти в компании с одной должности на другую без одобрения ее начальника Джеффа.

К тому же Камилла понимала, что простая, казалось бы, просьба перевести ее в другой отдел может показаться Джеффу неблагодарностью или даже оскорблением. Джефф открыл перед ней большие перспективы, выбрав ее среди сотен кандидатов. Такая просьба могла бы повредить их отношениям и ее карьере.

Камилла приняла предложение компании без каких-либо условий. А потом уже она спросила Джеффа, можно ли ей посвящать часть своего времени работе, связанной с финансами и стратегическим планированием, поскольку именно это интересовало ее в долгосрочной перспективе. Джефф заявил, что, пока Камилла справляется со своей основной работой, она может заниматься и тем, что отвечает ее далеко идущим интересам. Наработка дополнительных навыков в ключевых сферах всегда идет на пользу компании.

Камилла поняла, что не всегда можно получить все и сразу. Однако вам следует проложить курс к тому месту, которого вы в итоге хотите достичь. Камилла приблизилась к своей цели и удовлетворила текущие потребности начальника. Успех в значительной степени зависит от того, как подать вопрос и как сформулировать проблему.

Постепенность заключается также в том, что следует задавать вопросы о ситуации, а не брать всю проблему целиком на себя. Когда Сара Льюис была студенткой Пенсильванской школы права, ее приняли на работу в одну из ведущих юридических фирм Нью-Йорка. График предусматривал двадцатичасовую рабочую неделю. Однако на Сару возложили гораздо больше обязанностей, нежели их было у двух партнеров фирмы.

Сара мудро решила превратить эту проблему из своей в общую. Она связалась с каждым из партнеров и рассказала им в деталях о том объеме и виде работы, которую ей дал каждый из них. Затем она попросила их решить, что ей делать, поскольку она могла работать лишь двадцать часов в неделю.

«Партнеры поговорили между собой и перераспределили мое рабочее время», – рассказывала позже Сара, ныне работающая юрисконсультом в одной из нью-йоркских компаний. В начале переговоров у нее был очень небольшой ресурс власти. Однако она смогла обрести контроль над своей работой и жизнью, передав проблему другим в ходе первого, небольшого шага. Она не говорила о том, как она была подавлена, и не говорила о том, что сложившаяся ситуация была для нее проблемой. Она просто объяснила свое положение понятным языком.

Увольнение

Если вас увольняют – у вас появляется возможность для переговоров. Многие люди начинаются сердиться, поддаются эмоциям, не мыслят ясно, паникуют или запугивают. Однако в большинстве компаний в выигрышном положении находятся работодатели – у них есть ресурсы для борьбы. Если же вы спокойно ведете переговоры, работодатель, скорее всего, будет готов отдать вам больше. Ведь он может дать вам многое из того, что имеет для него невысокую ценность.

Во-первых, узнайте, можно ли вам уволиться по собственному желанию. Найдите для этого правдивую и обоснованную причину. Во-вторых, просите работодателя подписать соглашение о неразглашении, ограничивающее возможные комментарии для будущего работодателя. Например: «Она подала в отставку 23 марта по деловым причинам. Наша политика конфиденциальности не позволяет нам предоставить дополнительную информацию». Если вы этого не сделаете, ваш предыдущий работодатель может сказать потенциальному новому начальнику, что вы «не заслуживаете приема на работу».

В-третьих, многие фирмы могут позволить вам остаться на некоторое время в качестве неоплачиваемого консультанта. В других вам могут позволить сохранить за собой кабинет или телефонную линию и провести свой телефон. Просите предоставить вам услуги по поиску работы: многие фирмы будут готовы нанять для вас профессионала в области трудоустройства увольняемых работников. Кто-то предоставит вам рекомендательные письма. Иногда возможно продление медицинской страховки. Бывают случаи, когда компания может предоставить вам ваш ноутбук или иное оборудование – бесплатно или за небольшие деньги.

В большинстве фирм и отраслей существует стандартное выходное пособие: например, оплата одной недели за каждый проработанный год. Иногда вам могут дать больше – узнайте, в каких случаях это делается, например при роспуске вашего отдела без вашей личной вины. Прочтите правила рабочего распорядка, поищите информацию в Интернете. Не подписывайте ничего, пока не будут определены конкретная форма и размер выходного пособия. Попросите начальство дать вам день или два, чтобы привести мысли в порядок. Если вас пытаются уволить по какой-то причине, попросите назвать точную норму, по которой вас увольняют, и оспаривайте ее. Обычно для увольнения требуются веские доказательства. А если вы документировали свои хорошие дела, как я предлагал чуть раньше, работодателю будет нелегко доказать причину увольнения.

Если вы относитесь к особой категории – скажите об этом. Вы получите больше, и для этого вам даже не придется обращаться к юристу. Особые категории: женщины старше сорока, защищенные группы, выделенные по расовому или половому признаку, и т. д. Не стоит вести себя агрессивно – просто скажите об этом и узнайте, что вам могут дать, пообещав взамен подписать соглашение об отказе от судебного преследования. Повторюсь: будьте спокойны, но тверды – и тогда вы получите больше.

Если компания не выражает благодарности и не стремится дать что-то уволенному работнику, я советую обратиться к специалисту в области трудового права. Однако и после этого вам следует попытаться самостоятельно провести переговоры с целью сохранения хороших отношений. Но если вам непросто общаться с начальством, вам не следует точно указывать ваши права. Лучше обратитесь к третьей стороне внутри компании или вне ее, которая знает руководство и может замолвить за вас слово. Так можно существенным образом повлиять на степень щедрости бывшего начальника. Только самые толстокожие руководители могут сохранять спокойствие во время неприятного процесса увольнения.

Наконец, чем более неадекватно ведет себя начальство, тем довольнее должны быть вы. Если начальник делает что-то незаконное или неправильное, вы сможете получить больше денег. Просто записывайте все и найдите третью сторону, с которой можно будет проконсультироваться. Не вешайте носа: это еще не конец света. В итоге вы получите больше.

Все эти советы полезны и для работодателей. Чем достойнее и честнее вы обращаетесь с сотрудниками – даже когда увольняете их, – тем меньше вероятность того, что они будут мстить вам и доставят больше проблем, чем хотелось бы.

Чувства собеседника

Очень важно концентрировать внимание на сигналах, посылаемых вашим будущим работодателем. Например, у Лоры Бич собеседование было назначено в Нью-Йорке на то же время, когда ей нужно было проводить презентацию в школе. Вместо того чтобы рисковать получением плохой оценки, Лора сообщила о своей проблеме работодателю. Первый человек в фирме, которому она рассказала о возникших сложностях, отказался помочь ей. Однако тот, кто пригласил ее на собеседование, согласился перенести встречу.

Первый человек, по сути, сказал Лоре, что фирме нет дела до того, что пострадает образовательный процесс Лоры и что ей придется нарушить свои обязательства только потому, что именно так фирме было удобнее. Понятно, что высказанная точка зрения не была позицией всей компании, однако перед тем как устраиваться на работу в подобную компанию, стоит как следует подумать. Ныне Лора работает менеджером компании по выпуску кредитных карт в Нью-Йорке.

Даже если вы – один из младших сотрудников компании, не имеющий достаточной силы или влияния, вы можете использовать мои приемы, чтобы обеспечить себе карьерный рост. Эрик Делбридж присутствовал на встрече с руководством компании. Вместо того чтобы высказывать свое личное мнение, он обращал внимание присутствующих на факты и стандарты и спрашивал, что другие думают о них. В итоге начальство осознало наличие противоречий и поддержало точку зрения Эрика. По словам Эрика, даже самый незначительный человек в компании может достичь своих целей при помощи хороших навыков ведения переговоров, причем сделать это почти незаметно для других.

Мои студенты используют описанные приемы, чтобы учиться на ошибках и в итоге достигать своих целей. Доктор Стефан Петранкер, прослушавший мой курс в Нью-Йоркском университете, подал заявление на должность начальника отделения анестезиологии в больнице. Он встретился с директором больницы, предварительно не разузнав как следует о целях этого человека.

Во время собеседования Стефан заявил, что улучшит обслуживание пациентов, уделив особое внимание качеству услуг. Однако оказалось, что директора больше интересовали снижение расходов и проработка системы поставок. Стефан полагал, что общим для них обоих будет желание повысить уровень обслуживания больных, а директору требовались финансовые решения, которые позволили бы сократить персонал. В итоге работу Стефану не дали.

Когда он устраивался на работу в следующий раз, с ним разговаривали десять членов отборочной комиссии, причем каждый беседовал с ним по 30 минут, сменяя друг друга без перерыва. «Я просил каждого из них сказать мне, чего ожидать от следующего, – рассказывал позже Стефан. – Я осознанно пытался поставить себя на место своих собеседников и найти доводы, которые позволят мне убедить их в том, что я подхожу для этой работы. Я спрашивал у них, как мне показать себя с лучшей стороны, чтобы выделиться на фоне прочих квалифицированных кандидатов, – и каждый из них сказал мне, как это сделать». И Стефан получил эту работу.

Если вы будете пользоваться приемами, описанными в этой главе, ваши шансы на получение и сохранение за собой работы возрастут, как возрастет и успешность работы. Кроме того, вы сможете найти лучших работников. А ведь самое главное заключается в том, что приемы совсем просты. И они дадут вам то, что для вас важнее всего в вашем стремлении выполнить работу, – чувство уверенности в себе.

Одна из моих студенток, учившихся на магистра делового администрирования, отправилась в универмаг Bloomingdale’s, чтобы купить себе пару туфель. В обувном отделе стояли рядом на полке две очень похожие пары обуви. Одна стоила около ста тридцати долларов, вторая – около двухсот пятидесяти. Было понятно, что более дорогая пара гораздо лучшего качества.

– Эти две пары обуви так похожи, хотя та, что подороже, намного качественнее, – сказала студентка продавцу.

– Вы правы, – согласился тот.

– Думаю, у вас редко покупают эту дорогую модель. Наверное, большинство берет ту, что подешевле, – заметила девушка.

– И в этом вы правы, – ответил продавец.

Студентка спросила, будет ли в ближайшее время распродажа на более дорогую модель. Ведь ее почти не покупали, а она занимала место, которое можно было выделить под что-то, что раскупят сразу. Продавец понял, к чему она клонит. «Мы почти никогда не делаем скидок», – заявил он.

Студентка услышала слова «почти никогда» и поняла, что это сигнал: «Иногда мы делаем скидки». «Я не могу позволить себе дорогую модель, – сказала она продавцу, – но я хотела бы купить туфли за цену, которая и принесет вам доход, и поможет продать товар». «Продать товар» – сигнал того, что девушка поняла ценностную ориентацию продавца.

Затем студентка сказала, что понимает, что в крупных магазинах наценка на товар обычно составляет 100 % (она заранее узнала эту информацию), и поинтересовалась, можно ли ей заплатить 150 долларов или около того. В итоге ей продали туфли за 160 долларов. Размер скидки составил 90 долларов, то есть 36 %.

Во всем мире у людей по-прежнему возникают проблемы с продажей и покупкой самых разных товаров и услуг – что при обсуждении условий с телефонной компанией, что при заключении многомиллиардной сделки. Такое впечатление, что жить становится все труднее: появляется все больше жестких переговорщиков и лиц, неявным образом оказывающих влияние на принятие решений. Обещания постоянно нарушаются, а правила не отличаются гибкостью.

Я научил десятки тысяч самых обычных людей добиваться прекрасных результатов в торговле, используя стратегии и приемы, описанные в этой книге. Скидки в магазинах, где скидок не бывает; миллионы бесплатных минут для разговоров по мобильным телефонам; продажа продукта, услуги или компании на условиях, казавшихся невозможными. Цель этой главы – превратить то, что вам тоже кажется невозможным, в реальность.

Первое домашнее задание, которое я даю студентам, – отправиться в магазин и получить скидку. И неважно, будет это скидка на кусок пиццы или на ожерелье от Tiffany. Я хочу, чтобы мои студенты попытались добиться большего. Они обнаружат, что при правильном подходе можно торговаться относительно любых вещей, причем даже в самых супермодных заведениях. В большинстве случаев все, что вам нужно, – это небольшая подготовка и мужество просить.

Впервые услышав подобные утверждения, люди чаще всего спрашивают: «А разве это не манипуляция? Разве можно прийти и отобрать у человека деньги, заработанные тяжким трудом?» А я отвечаю, как отвечал уже не раз: «Это не обязательно манипуляция». Если вы получаете скидку в магазине, то кто от этого выигрывает больше? Магазин будет нравиться вам больше, скорее всего, вы придете туда еще раз, а значит, владелец магазина заработает больше. Если вы получили скидку потому, что были любезны с продавцом, то, возможно, вы значительно улучшили его настроение – ведь многие покупатели бывают весьма неприятны. Тем самым у продавца может повыситься мотивация.

Вернемся к примеру, приведенному в начале главы. Кто в той ситуации получил больше выгоды? Неясно, не так ли? Произошел обмен тем, что имеет различную ценность. Магазин получил прибыль; деньги, вложенные в обувь, окупились. Благодаря покупке на полке освободилось место для товара, который раскупят быстрее. Я называю манипуляцией то, что вредит другим людям. Но, чтобы достичь своих целей, не надо причинять вред другим.

Большая часть советов о том, как вести переговоры в области торговли, – это так называемые универсальные советы: как продать дом, компанию или купить машину. Однако теперь вы уже знаете, что любые переговоры в значительной степени зависят от ситуации, а также от людей и от процесса взаимодействия людей в этой ситуации. И хотя в торговле некоторые приемы используются чаще других, все равно стоит фокусировать внимание на специфике ситуации, на заинтересованных лицах и на ваших целях.

А значит, нет единого способа, нет даже десяти способов продажи или покупки машины, получения бухгалтерских услуг либо приобретения авиабилетов. Этих способов – миллионы, все зависит от вашей цели в данной ситуации, от того, кто с другой стороны и какой процесс ведения переговоров вы выбрали.

Стандарты и фрейминг

Начнем со стандартов. Ими чаще всего пользуются при покупке и продаже вещей. А причина заключается в том, что почти все переговоры в торговле (но не все) традиционно посвящены двум темам: цене и правилам. Использование стандартов – это не единственное, что вам потребуется. Но вы должны владеть этим приемом в совершенстве. Это означает, что вы должны уметь так представить ситуацию, чтобы она отвечала надлежащим правилам и стандартам другого человека.

Рассмотрим сначала несложные проблемы, возникающие при покупке. Большинство людей знают, как просить скидки, и иногда даже их получает. Однако в этой главе мы не будем рассматривать ситуации подобного рода. Я хочу рассказать о людях, добившихся успеха после того, как другая сторона сказала «нет», причем зачастую неоднократно. Мои студенты не расстраиваются и не теряют самообладания. Они всего лишь продолжают пользоваться моими приемами ведения переговоров, пока не достигнут своих целей.

Кеннет Рейес много раз звонил в компанию Verizon Wireless с просьбой поменять его контактный адрес. Но адрес так и не поменяли, счета отправляли не туда, и в итоге Кеннету приходилось платить пеню за просрочку платежей. Вместо того чтобы рассердиться, он решил воспользоваться некоторыми из приемов, о которых узнал из моего курса. Он позвонил Николь, предстаителю службы поддержки клиентов.

«Verizon поддерживает высокие стандарты обслуживания клиентов?» – спросил Кеннет. «Конечно!» – воскликнула Николь. «А необходимость четыре раза звонить и просить изменить адрес клиента в базе данных согласуется с высокими стандартами обслуживания в Verizon?» – поинтересовался Кен. «Нет», – ответила девушка. И она тут же исправила адрес и отменила последние пени. «Я ваш давний клиент, – заявил Кен. – Могу ли я получить какую-либо компенсацию за все неудобства?» Задав этот вопрос, он получил два месяца бесплатного обслуживания своего мобильного телефона, сэкономив 120 долларов. Так можно добиться большего.

Одна из главных вещей, связанных с приведенными переговорами, как я уже писал в главе о стандартах, заключается в том, что вы никогда не должны превращать себя в проблему. Тот факт, что другая сторона ведет себя нагло, еще не означает, что вам тоже следует становиться наглым. И в предыдущем примере Николь была ни в чем не виновата. Зачем же винить лично ее в том, что возникла проблема? Кстати, заметьте, сколь многого Кен добился, задавая вопросы.

Вы можете сказать: «Да ведь это мелочи, всего 120 долларов один раз в жизни». Однако попробуйте проделать подобное раз в день или раз в неделю.