Управленческие решения Лапыгин Юрий
2. Альтернативы достижения целей – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.
3. Способы использования ресурсов (люди, материальные средства, время, деньги, энергия, оборотные средства) – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.
3.2. Управленческое решение как явление и как процесс
Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.
Управленческое решение как процесс – это выполнение восьми основных процедур:
информационная подготовка;
разработка вариантов УР;
согласование вариантов УР;
выбор одного варианта УР;
утверждение УР;
реализация УР;
контроль за выполнением УР;
информирование инициатора решения.
Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.1.
3.3. Задача принятия управленческих решений
Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. Это позволит подключать специалистов организации к процессу РУР, не объясняя им «на пальцах», что от них требуется. Единая формализованная постановка для условий принятия решений ЛПР и ГПР приведена в учебном пособии.[15] Рассмотрим постановку задачи РУР с позиции теории систем.
Дано:
исходное состояние системы Si, где i = 1,…, f, f – количество параметров, однозначно характеризующих состояние системы;
требуемое состояние системы, где i = 1,…, f – количество параметров, однозначно характеризующих требуемое состояние системы (цель);
состояние внешней среды, отражаемое множеством благоприятных и неблагоприятных факторов Fj, где j = 1,…, m, m – количество факторов;
отведенное для РУР время t.
Найти:
оптимальный (или приемлемый) способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, позволяющий перевести систему из исходного состояния Si в требуемое.
3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь. Таким образом, цикл РУР может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель РУР по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.
Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые – частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.
Несмотря на то что проблему можно решить корректировкой и согласованием целей, приоритетными все же считаются решения, направленные на изменение конкретной ситуации. Если ситуация изменяется незначительно или меняется не в соответствии с целью предприятия, то это означает, что либо не были учтены какие-либо факторы, влияющие на процесс реализации решения, либо появились новые факторы как результат постоянно изменяющихся условий внешней среды.
На рисунке 3.2 показано, что некоторые этапы разработки решения могут быть пропущены. Например, в условиях полной определенности, когда известен круг проблем, их приоритетность, поставлены цели, определены критерии, альтернативы, исходы альтернатив и их вероятности решать, строго говоря, нечего, остается осуществить целенаправленный выбор на основе личных предпочтений, т. е. принять решение в чистом виде. Такая ситуация возможна в централизованно-управляемой системе с четкими директивными установками – что, как, когда и в каких ситуациях делать и какие ожидать результаты – например, в армии.
В практике управления в большинстве случаев ситуация полной определенности встречается редко. Зачастую при разработке решения необходимо определять цели, критерии, альтернативы и их исходы. Эти ситуации называются ситуациями полной ил частичной неопределенности. Например, цели организации могут быть детерминированы какой-либо надструктурой, обстоятельствами или ранее разработанной стратегией. Проблема в таком случае – рассогласование целей и текущего состояния организации, т. е. конфликт состояний (несоответствие существующего и желаемого или необходимого).
Критерии – это количественно выраженные цели, решающее правило определяется выявлением корреляционных зависимостей между показателями организации, альтернативы могут быть определены и ограничены имеющимися ресурсами или состоянием внешней среды.
Каждый этап цикла представляет собой логически обособленную целями этапа процедуру, требующую своего инструментария и технологию его применения. На рисунке 3.2 показано, что необходимый инструментарий может формироваться тремя методами:
эмпирическим анализом ранее разработанных решений и методов их разработки и разработкой на его основе инструментов и технологии РУР;
ознакомлением с теоретическими разработками в области РУР и смежных областей исследований применительно к специфике деятельности каждой конкретной организации;
комбинированным, включающим эмпирический и теоретический анализ, а также синтез инструментария и технологии его применения.
3.5. Проблемы принятия решений
Характерная черта любой ситуации, связанной с принятием решений, – наличие большого числа вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.
Одна из проблем РУР представляет собой то, что цели (целям) необходимо придать количественные и качественные характеристики. Причем количественные характеристики более предпочтительны, так как позволяют формализовать задачи выбора. Другая проблема – ограниченность ресурсов, необходимость их распределения, а также выбор способов использования.
Одна и та же цель может быть достигнута разными альтернативными способами. Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальным (по заданному критерию или их группе), а процесс поиска этого решения – оптимизацией.
Варианты действий, по эффективности близкие к оптимальным, называют приемлемыми.
Так, В. Н. Спицнадель считает: «Задача заключается в том, чтобы из множества целей (методов), которые могут быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать наиболее предпочтительное их сочетание (очень сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения этих целей».
Проблему нахождения наилучшего решения целесообразно разделить на две части. Из множества вариантов необходимо отобрать рациональные (это первая часть), и из небольшого количества (5-10) рациональных вариантов выбрать оптимальный (это вторая часть).
Обычно решение затрагивает интересы нескольких подразделений и в подобных ситуациях возможны конфликты целей и предпочтений как на этапе подготовки, так и на этапе реализации управленческого решения.
На этапе подготовки УР возможны рассогласования целей подразделений (каждое подразделение будет стремиться решить свою проблему). Эта проблема решается групповой работой, определением главной цели предприятия и соответственно подчинения подцелей подразделения этой главной цели.
На этапе реализации УР могут возникнуть конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учесть и по возможности детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен делать.
Окончательное решение может быть принято ЛПР (один человек) или ГПР (решение принимается группой) на основе личных или соответственно групповых предпочтений, тот и другой варианты принятия решений имеют свои особенности. Подробнее остановимся на них в теме 6.
Особенности принятия индивидуальных решений:
ответственность за результаты выполнения решения лежит на одном человеке;
большое влияние личных предпочтений на окончательный выбор;
ограниченность суждений одного человека;
простота выбора (нет необходимости согласования предпочтений);
малые затраты времени на принятие решения;
высокая вероятность принятия неудовлетворительного решения;
невысокая вероятность принятия рискованного решения;
высокая зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности ЛПР;
влияние на выбор различных феноменов восприятия и особенностей человеческой системы переработки информации.
Особенности принятия групповых решений:
распределенная ответственность;
высокая вероятность принятия рискованного решения;
низкая степень влияния личных предпочтений каждого на общий результат выбора;
необходимость организации подчинения целей субъектов целям предприятия;
широта суждений, сложность выбора;
большие затраты времени на принятие решения;
низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения;
зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности субъектов невысока.
Тема 4
Этапы процесса принятия решений
4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений
4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
4.4. Этапы процесса принятия решений
4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений
Рассмотрим процесс разработки управленческих решений с позиции теории систем, для чего построим модель «черного ящика» процесса, модели состава, структуры и модель «белого ящика».
Модель «черного ящика» процесса РУР. Функция процесса РУР заключается в разработке управленческого решения, т. е. представляет собой систему, цель которой – формирование управляющего воздействия управляемой системе со стороны управляющей. На рис. 4.1 показано, что поступает на вход системы РУР и что образуется на выходе. Проблемная ситуация представляет собой в данном контексте как информацию о состоянии управляемой системы, так и информацию о состоянии надсистемы организации и проблемах, которые требуется разрешить. На выходе системы РУР при этом формируется управленческое решение как система воздействий на управляемую систему.
Модель проблемной ситуации при этом может формироваться по алгоритму анализа информации и входить в процесс разработки управленческого решения как этап. Данная модель не универсальна, поскольку не содержит обратной связи, обеспечивающей корректировку разработанного решения, и служит лишь для демонстрации того, какая информация должна быть на входе и в какой форме может быть представлено управленческое решение как результат процесса разработки управленческого решения.
Модель состава системы РУР. Перейдем к данной модели и рассмотрим:
субъектов, принимающих участие в процессе РУР;
объектов, подвергающихся диагностике в процессе сбора информации и изменениям в ходе реализации УР;
ресурсы, которые могут быть использованы для разработки и реализации решения.
Объекты РУР:
организация (в значении свойства системы содержать в себе порядок структуры);
маркетинг;
финансы;
технология;
новации;
стратегия;
планирование.
Ресурсы:
внутренние:
– технологические;
– людские;
– финансовые;
потенциальные: организационные; неучтенные ресурсы (например, акции предприятий, учитываемые в активах по цене, в десятки раз меньшей их рыночной стоимости, или товар на складе, учитываемый по «старым» ценам, фактически стоящий дороже); технологические (например, научно-технические разработки, пылящиеся на полках в конструкторском бюро, патенты, рационализаторские предложения и т. п.);
внешние, в сферах:
– политики;
– экономики;
– социальной;
– технологической;
Модель структуры процесса РУР (рис. 4.2). В процессе разработки субъекты РУР проводят операции над такой нематериальной компонентой системы РУР, как информация. Информационные потоки на схеме обозначены группой стрелок, что означает множество неделимых информационных единиц (источник информации обозначен жирной точкой, приемник информации – концом стрелки).
Можно видеть, что субъекты не показаны на структурной схеме процесса РУР – это обусловлено тем, что в данном процессе они лишь оперируют информацией с целью разработки решения. На ранних этапах процесса РУР лицом, принимающим решение, или консультантами по управлению могут быть задействованы различные субъекты, участвующие в разработке. Можно также сказать, что единственный субъект разработки решения – ЛПР, а эксперты, аналитики и консультанты рассматриваются как уникальные ресурсы, обеспечивающие выполнение различных функций на большей части его этапов. Лицо, принимающее решение, лишь осуществляет окончательный выбор, т. е. принимает решение.
На рисунке 4.2 продемонстрировано также, что для решения проблем могут быть задействованы не только ресурсы организации, но и благоприятные возможности внешней среды как специфический ресурс ее развития. Пересечение ресурсов и проблем дает возможность рассмотреть множество вариантов использования ресурсов применительно к каждой проблеме. Например, для решения некоторых проблем может потребоваться задействование одного ресурса, но чаще лишь комбинация ресурсов дает необходимый синергетический эффект. Разрывы (противоречия) между целями организации и ее текущим состоянием позволяют определить проблемы, а цели, в свою очередь, – количественные показатели, по которым можно оценить разработанные альтернативы и принять решение.
4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.
Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое принципами правило, определяющее отличительную, иногда диаметрально противоположную точку зрения на сущность. При этом атрибуты сущности не меняются, меняется лишь их интерпретация в той или иной концепции. Так, концепция «Рациональность» диаметрально противоположна концепции «Иррациональность» (т. е. имеет место строгое разграничение, например, невозможно, чтобы одно и то же решение было и рациональным, и иррациональным). Приведем еще два примера противоположных концепций: «Идеализм» – «Материализм», «Истина» – «Ложь» и т. п.
Рассмотрение диаметрально противоположных концепций, назовем их полюсными (по аналогии с полюсами магнита), играет исключительно важную роль при анализе той или иной парадигмы. Например, с точки зрения эффективности УР, важно рассмотреть две полюсные концепции – концепцию максимизации полезности и концепциюимманентной иррациональности.
О. А. Кулагин говорит о концепции ограниченной рациональности (основана на утверждении, что человек не всегда ведет себя рационально), но для обозначения «полюсов» и поиска истины, которая находится во множестве межлежащих концепций, необходимо рассматривать именно полюсные концепции. Концепция ограниченной рациональности находится между концепцией максимизации полезности и концепцией имманентной иррациональности, т. е. решение уже не иррационально, но еще и не оптимально, оно пригодно, иначе говоря, обеспечивает требуемую (не обязательно максимальную) эффективность.
Упоминается также концепция эмоциональных решений, суть которой в том, что «в автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций».[16] Данное утверждение все же не учитывает то, что эмоциональное решение не всегда иррационально (особенно если учесть, что такие решения принимаются интуитивно, на основе опыта), более того – под влиянием эмоций человек может принять оптимальное решение, но не всегда компетентная группа или учитывающий мнение специалистов ЛПР способен принять оптимальное решение, даже используя достоверную информацию и логически непротиворечивую систему доказательств.
Каждой концепции соответствует ряд принципов, на которых она основывается, которыми руководствуется субъект при проведении исследования в рамках определенной парадигмы.
Концепции «Решение» соответствуют принципы: цели, рациональности, множества альтернатив, конкретности, безусловного следования постановке решения и контроля за его выполнением.
Принцип цели вытекает из концепции «Система». При реализации решения (и при разработке) приводятся в действие управленческие механизмы организации и ее ресурсы, бесцельная трата которых ведет организацию к краху.
Принцип рациональности следует из тех же посылок, с «претензией» на успех организации, так как более рациональное использование ресурсов создает конкурентные преимущества, выделяющие конкретно взятую организацию из их общего числа.
Принцип множества альтернатив – базовый, ключевой, поскольку выбор вообще возможен только из множества возможных способов действий. Даже если существует только один способ приведения в движение внутренних сил организации с использованием ресурсов, т. е. как минимум еще одна альтернатива, – вообще ничего не предпринимать.
Принцип необходимости и достаточности остроты противоречия означает, что решать необходимо то, что действительно требует разрешения, изменения (проблема должна «созреть», но не «перезреть»), или другими словами – качественные изменения нужны при достаточном обострении количественного противоречия. Например, освободить от должности работника можно лишь при наличии критической массы допускаемых оплошностей, нарушений и тому подобного в работе. Отстранить от должности менеджера можно лишь в том случае, если неудачные управленческие решения существенно доминируют над удачными. Корректировать бизнес или тем более избавляться от бизнеса, приносящего прибыль, можно лишь в случае, когда обнаруживается тенденция к снижению его прибыльности, банкротству.
С другой стороны, запоздалые решения могут быть вообще во вред делу, ведь они принимаются в новых изменившихся условиях среды (как внутренней, так и внешней).
Принцип конкретности означает, что формулировка решения должна быть непротиворечивой, не содержать двусмысленность и не давать повод для двойного толкования, т. е. исключать ситуацию, когда исполнители должны будут принимать решение по поводу решения. Следование этому принципу позволяет исключить или значительно уменьшить степень субъективного влияния исполнителей на процесс реализации решений «так, как это было задумано».
4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.
Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.
Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.
Методология процесса РУР имеет конкретную функцию – разработку управленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как по этапам процесса разработка управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса РУР как о системе методов.
Каждому этапу РУР соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки управленческих решений.
К общенаучным методам относятся:
анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);
индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия УР и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);
методы сбора и обработки информации (например, информации о состоянии внешней и внутренней среды);
иные общенаучные методы.
К специальным методам относятся следующие.
методы диагностики (опросы работников, анкетирование);
методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).
методы диагностики (опросы работников, анкетирование);
методы прогнозирования;
методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).
методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации);
методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.
«мозговой штурм» и его разновидности;
метод морфологического анализа;
теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);
построение сценариев;
метод комиссий;
методы анализа принятых решений и составление коллекции.
методы организационного развития;
методы командообразования;
тренинги;
методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;
методы реструктуризации;
методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.
сбалансированная система показателей (BSC);
наблюдение;
опросы;
методы управленческого учета.
4.4. Этапы процесса принятия решений
Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (рис. 4.3).
ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение.
Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР – проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.
Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.
Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.
Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.
Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.
Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях.
Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).
Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т. п.
Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и принять оптимальное решение.
Тема 5
Принятие УР в различных условиях внешней среды
5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT-анализ
5.2. Понятия «неопределенность» и «риск»
5.3. Принятие решений в условиях определенности
5.4. Принятие решений в условиях неопределенности
5.5. Принятие решений в условиях риска
5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT-анализ
Организации, как и любые системы, изолированы от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают в нее продукты жизнедеятельности, т. е. внешняя среда – необходимое условие существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.
Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.
Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры организация понимает как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные – как угрозы.
Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода образована посредством соединения начальных букв от слов полного наименования: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Сила (S) – Слабости (W) – Возможности (O) – Угрозы(T)).
Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное – это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования оганизации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это – пассивы.
Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.
Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Следует заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, – это иллюзии.
Угрозы проявляются:
в наличии более дешевых технологий конкурентов;
во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
в угрозах со стороны иностранных организаций;
в новых правилах, наносящих ущерб организации больше, чем другим;
в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;
в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;
в политических переменах в стране и т. д.
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.
В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.
П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.
Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.
Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации как «эффективность», следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и слабые (проблемные) параметры.
Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы и оборудование.
Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.
Помимо отмеченных параметров следует установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.
Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.
В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.
Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Хасси определяет как «равновесный подход». Суть подхода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных факторов (рис. 5.1).
Диаграмма используется для попытки найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки наиболее значимых мероприятий в области стратегического развития организации в целом.
Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность словно делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятную и неблагоприятную составляющие.
Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 5.2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:
Читать бесплатно другие книги:
