Личные продажи. Российская практика и новые подходы Толкачев Андрей

2. Информация, получаемая в ходе первых контактов (контактные лица, номера их телефонов и адреса электронной почты; реквизиты, потенциал клиента сточки зрения объемов закупок вашей продукции; схема закупки и т. д.).

3. Дополнительная информация, вносимая после начала сотрудничества (пожелания, заявки, информация о днях рождениях и т. д.).

В итоге карточка содержит ответы на вопросы: «Кто – сколько – по каким причинам – чего хотят – как различаются?»

Такая информация позволит продавцу оценивать потенциал клиентов (и понять, что это за клиент) без дополнительных расспросов менеджеров по продажам.

Как оценить потенциал клиента? Ведущие российские тренеры-консультанты по продажам Д.Ткаченко и М.Горбачев предлагают следующее:

Во-первых, информацию можно получить у снабженца или лица, принимающего решения (ЛПР) о закупке. Зачастую это можно сделать, попросив его сбросить Вам текущую заявку с закупаемой номенклатурой для того, чтобы Вы сформировали свое коммерческое предложение, с учетом скидок. Получив заявку, можно уточнить у ЛПР, с какой периодичностью в организации делаются закупки в подобном объеме. Если заявки нет, то можно спросить о том, сколько обычно тратится на закупку Вашего товара. Недостаток этого способа – закупщик может скрывать или искажать информацию, памятуя о своей выгоде.

Во-вторых, можно «снять» необходимую информацию с технического персонала, который формирует и передает заявки на закупку Вашей продукции в отдел снабжения. Эти сотрудники, в отличие от снабженцев, обычно не заинтересованы «закрывать» такие данные.

В-третьих, когда мы «окучиваем» торговую компанию, источником необходимой информации являются продавцы. Например, можно позвонить в магазин к потенциальному дилеру «под видом клиента». Спросить у продавцов о наличии «индикаторных» для Вас товаров, «прощупать» наличие оптового отдела и возможных сроков поставки. И уже исходя из полученной информации, делать выводы о потенциале компании.

• Проводим Swot-анализ. Оцениваем преимущества и недостатки, возможности и угрозы. В этом случае мы избежим и используем недостатки и слабости конкурентов.

Даже сегодня можно встретить продавцов, утверждающих, что у них нет конкурентов. Хотя конкуренты, как тараканы, появляются именно в ту минуту, когда ты думаешь, что их нет! Чем грозит недооценка или переоценка конкурентов?

Риск в том, что потребитель всегда может уйти. К прямому или непрямому конкуренту! Обращаем внимание на следующие аспекты.

• История существования конкурентов на рынке.

Чему она учит? Каждый найдет ответ, если найдет историю!

• Рекламная политика и эффективность рекламы конкурентов.

Дистанцироваться (делать так, чтобы нас отличали от конкурентов) или вклиниваться (делать так, чтобы думали, что мы – это они)?

• Перспективы конкурентов – долгосрочные и краткосрочные.

А стоит ли овчинка выделки? Нужно ли нам заходить на этот рынок?

• Продукты конкурентов и их выгоды.

Тактика работы с клиентами наших конкурентов. Парируем сильные стороны продуктов конкурентов, о которых может упомянуть потенциальный покупатель, и указываем на их слабые места. Например, покупатель говорит:

– У продукции компании «X» в ассортименте больше выбор цвета.