Доброе слово и револьвер менеджера Мухортин Константин

Тем не менее данное наказание должно применяться в обязательном порядке, если сотрудник совершил соответствующее нарушение, особенно если было контрактирование «на входе».

Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, ни в коем случае его нельзя увольнять наказанием.

Наказание увольнением – единственное из всех, которое можно применять как меру устрашения для остальных сотрудников, но, повторюсь, только за жесткие нарушения, которые я описал выше. Социум наказывает лишением жизни за самые жестокие нарушения закона.

Если еще раз провести параллель с жизнью и смертью, то можно увидеть, что обоснованное увольнение из жизни происходит примерно так же.

«Профессиональное старение» согласно этой аналогии – обычное старение человека, и уход из жизни в этом случае, как и увольнение, является естественным итогом.

Ситуации «не тот поезд» в жизни практически не происходит, потому что природа и есть самый лучший специалист по подбору. Человек не родится, если это не его мир, или родится, но не пройдет естественный отбор и сразу умрет.

Необоснованное увольнение, к сожалению, также присутствует в жизни. Некоторые люди могут отнять чужую жизнь, потому что им так захотелось. В жизни, как и в работе, такие люди сами заслуживают увольнения.

Out placement – технология увольнения, согласно которой решение об увольнении принимает сам сотрудник. Методика направлена на то, чтобы увольнение рассматривалось сотрудником как начало нового витка развития, начало новой жизни, а не как конец. Мне в свое время понравилось отношение к смерти, распространенное в Индии. Для них смерть – это начало новой жизни, похороны у них проходят как праздник. С этой установкой им легче и радостнее жить.

Применять технологию увольнения out placement можно только в случаях «профессионального старения» и «не того поезда», а на практике это выглядит следующим образом: ты просто разговариваешь с сотрудником, применяя (как пример) следующие фразы:

«Есть ли смысл тебе здесь “тухнуть”, когда где-то ты можешь самореализоваться в десять раз сильнее?»

«Да работай, без проблем, я тебя не гоню, только самому тебе это нужно?»

«Чем быстрее осознаешь, что не в “своем поезде”, тем меньше возвращаться назад!»

«Эта работа недостойна тебя!»

«Тебе самому нужно разрушать личность на этой работе?»

«С твоими способностями ты мог бы реализоваться в другой сфере!»

«Пойми, все, что ты мог взять здесь, ты уже взял, а сейчас ты только деградируешь!» И т. д.

У сотрудника не должно возникнуть мысли, что его гонят, а весь процесс должен выглядеть как забота и помощь (первый и второй случай увольнения). Когда сотрудник сам принимает решение об увольнении, вся ответственность автоматически переходит к нему и негатива к компании не останется.

При расставании с партнером также стоит постараться, чтобы другая сторона первой приняла решение уйти, даже если этого хотите вы. Негатива тогда будет меньше, а твоя энергетика – чище. Только слабые люди непременно хотят, чтобы инициатива исходила от них, и, к сожалению, управленцы не исключение.

Грамотно увольняя, управленец сохраняет очень важный ресурс – энергию. Многие пренебрегают его значимостью, однако это быстро приводит к «выгоранию» на работе. Повторюсь, что уволенный с негативом сотрудник распространяет в пять раз больше отрицательной информации, чем позитивно настроенный.

«Можешь ли ты с этим жить?» – инструмент, позволяющий уволить «негативщика», недовольного всем подряд, или вернуть его в прежнее состояние работоспособности. Применяется, когда у сотрудника снижается мотивация на работу и он теряет эффективность.

Технологически с сотрудником проводится мотивационная беседа и выявляются проблемы снижения мотивации. Если понятно, что негатива слишком много и вернуть человека в прежнее состояние сложно, то задай ему вопрос: «Можешь ли ты с этим жить? Насколько нынешние условия мешают работе? Поменять мы ничего, к сожалению, не можем, готов ли ты принять существующие условия?»

Если сотрудник принимает условия работы, то управленец контрактирует его на работу без негатива, в противном случае сотрудник увольняется.

Фактически сотруднику предлагается выбор без выбора: или не жалуйся, или увольняйся, но только по собственной воле – ты же сам сказал, что жить с этим не можешь.

Ошибки:

1. Не увольнять, потому что… (человек хороший; жалко; «что обо мне подумают»).

2. Увольнять в наказание, если сотрудник не справляется.

3. Быть неискренним в очевидных вещах.

4. При увольнении обвинять сотрудника и указывать на его ошибки.

5. Увольнять в «родительской» позиции.

6. Увольнение считать потерей, а не находкой.

Тезис раздела:

сотрудник должен сам принять решение о своем уходе, увольнение должно восприниматься как развитие.

Управление временем

Функция управления временем не менее важна для менеджмента, чем другие функции. Эффективное распределение времени экономит менеджеру до 80 % общих временных затрат на работу.

Для чего нужно сокращать нагрузку руководителя?

1. Для того чтобы он успевал выполнять все функции менеджмента, а не только «постановка задач» и «контроль».

2. Для экономии важного ресурса – энергии руководителя.

Освобождая себя от рутинной работы, ты получаешь время для более важных задач, возможно, стратегического направления. У тебя будет время на анализ и стратегическое изменение процессов. Если пренебрегать инструментами тайм-менеджмента, то управление будет ограничиваться двумя функциями, а энергетический ресурс быстро закончится.

Я постараюсь рассказать тебе об основных инструментах и правилах, которые помогут тебе эффективно оптимизировать время – свое и подчиненных.

Принцип Парето – математическая, эмпирическая теория распределения 80/20; если ее рассмотреть в разрезе тайм-менеджмента, гласит: за 80 % времени, потраченного на работу, человек выполняет 20 % работы, а за оставшиеся 20 % времени – 80 % работы.

Распределение Парето верно не только для времени. Например, 20 % людей владеют 80 % всех денег в мире, а остальные 80 % людей – только 20 % оставшихся денег.

Задача управленцев состоит в том, чтобы концентрироваться на важных задачах и тратить на это 20 % времени, а не 80 % времени на time killers и ловушки времени (см. об этом далее).

Время – единственный невосполнимый ресурс. Ценность времени именно в том, что оно ограничено.

В тайм-менеджменте есть инструменты, помогающие оптимизировать время, а есть вещи, которые мешают тебе и увеличивают продолжительность процесса.

Что помогает

Делегирование – один из самых эффективных инструментов управления временем. Делегируя, можно сократить временные затраты до 80 % и сконцентрироваться на важных и срочных делах. (Описание см. в разделе «Мотивация».) Делегирование ценно еще тем, что является также помогающим инструментом в функции «Мотивация» и «Развитие».

Правильное делегирование работает по формуле «отдал и забыл», следовательно, не отнимает время у руководителя и разгружает его от «рутинной» работы.

Если по SWAP-анализу рассмотреть деление дел руководителя на «важность» и «интерес», то получим следующую схему:

Делами неважными и неинтересными рекомендую не заниматься вообще, так как для работы они не пригодятся. Скорее всего, они нужны другим людям.

Интересные, но не важные дела – это time killers, проблема для тайм-менеджмента. Главное – воспринимать их только как отдых, а не как работу. Соответственно, время, выделяемое на них, рекомендую лимитировать. Более подробно я опишу эти дела в инструменте «Time killers».

Важные, но не интересные дела – «текучка», «рутина» для управленца, но без них никак нельзя, поэтому их необходимо делегировать. Они будут развивать и мотивировать подчиненных, а тебе – освобождать время для важных и интересных дел.

Важные и интересные дела руководителю необходимо делать самому, так как они способствуют его максимальной реализации. Если делегировать «рутину», то у босса останется время на другие функции менеджмента по управлению персоналом и на стратегический анализ процессного управления.

Self-motivation, или самомотивация. Ничто так не помогает управлять временем, как желание это делать. Взятый темп помогает еще больше ускориться, а маленькие победы дают мотивацию для больших побед.

Сотрудника и самого себя необходимо морально поддерживать, тогда работа пойдет быстрее. Не халить, а именно поддерживать.

Чтобы работать быстрее, необходимо иметь собственную мотивацию на выполнение задач или сосредоточиваться на наиболее важных и срочных, а главное, интересных делах. Описание и выбор этих дел хорошо показаны в матрице полковника Эйзенхауэра в начале ХХ века. Чтобы заниматься интересными делами, необходимо делегировать «рутину» подчиненным.

Матрица приоритетов, или матрица Эйзенхауэра. Чаще всего дела делятся по срочности и важности. Основой этой матрицы также можно считать SWAP-анализ, так как дела рассматриваются в двух измерениях (см. рисунок).

Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Согласно этой теории, нужно выполнять дела начиная с важных, а не со срочных. Иначе руководитель нередко тратит время и энергию на срочные, но не очень значимые дела, вместо того чтобы заняться действительно важными вещами.

Поэтому имеет смысл сортировать поток «входящих» дел вначале по важности и только потом по срочности.

Срочные и важные дела (I группа) следует немедленно выполнять самому. Именно поэтому желательно, чтобы таких дел было поменьше.

Менее срочные, но важные дела (II группа) могут также стать срочными, если ими не заняться своевременно. Нужно не откладывая решить, нельзя ли делегировать эти дела одному из подчиненных? Это даст возможность уменьшить нагрузку руководителя и повысить мотивацию этого подчиненного.

Срочные, но менее важные дела (III группа) порой подавляют руководителя именно своей срочностью. Однако надо найти в себе мужество отказать срочным неважным делам, а заняться важными, если они есть. Имей в виду, что срочные, но неважные дела появляются, когда коллегам что-то от тебя нужно, чаще всего – помощь в решении своих личных задач. Они готовы оторвать тебя от дел, создав мнимую срочность.

Несрочные и неважные дела (IV группа) не следует выполнять вообще. Либо заниматься ими во время отдыха.

Важно:

важные и несрочные дела очень быстро становятся срочными и важными!

Отдых – как ни странно, также может быть инструментом тайм-менеджмента. Дело в том, что правильный отдых оптимизирует время. К тому же во время отдыха мозг переключается и тебя могут посетить отличные рабочие идеи.

Есть замечательная притча об отдыхе:

В финал соревнования лесорубов вышли русский и финн.
Дали каждому делянку леса и три дня сроку, кто больше сделает.
Русский начал рубить изо всех сил. Рубит и прислушивается, как работает финн. А тот то и дело останавливается.
«Конечно, я выиграю, – думает русский, – я же работаю больше».
Прошло три дня. Выходит русский из леса, измученный и обессилевший. И узнает, что по итогам выиграл финн. Изумленный русский спрашивает соперника: «Как так вышло, я же работал без остановки?» И слышит в ответ: «Пока ты работал, я правильно отдыхал и точил топор».

Что значит «правильно»? У Маяковского есть замечательный совет: «Товарищ, запомни правило простое: работаешь сидя – отдыхай стоя». А известный физиолог Павлов давным-давно сказал, что лучший отдых – это смена видов деятельности.

Пакет MS Office – отличный помощник в бизнесе и в тайм-менеджменте, если научиться пользоваться им чуть лучше, чем обычный пользователь. По статистике мы используем 10–15 % возможностей Еxcel, Word, Outlook, PowerPoint, а возможности, заложенные в этих программах, очень велики. Владение ими увеличит скорость работы в разы. Не поленись изучить эти инструменты. Процитирую советский мультик: лучше день потерять, потом за пять минут долететь.

Я, конечно, не буду здесь обучать тебя навыкам пользования MS Office, так как для этого потребуется написать несколько книг. Дам лишь несколько полезных советов.

Выучи «горячие клавиши» – сочетание клавиш, нажатие которых сразу реализует какую-то функцию. Все знают про Ctrl + V и Ctrl + С, но сочетаний клавиш намного больше. Отсутствие необходимости каждый раз открывать меню функций существенно ускоряет процесс работы. Тебе не помешает освоить «слепой» метод печати. Выучив его, ты увеличишь общую скорость работы на 5–10 %, а если тебе приходится много писать – то в разы больше.

В Еxcel есть огромное количество формул и макросов, которые могут автоматизировать процесс и сэкономить до 80 % времени. Более подробно автоматизацию процессов я опишу в следующей книге.

Самое сложное – заставить себя изучить MS Office глубже, чем этого требует текущая работа.

Что мешает

Time killers – убийцы времени, которых в нашей современной жизни становится все больше и больше. Если посмотреть на SWAP-анализ по параметрам «интерес» и «важность», то «тайм-киллеры» окажутся в квадранте «не важные, но интересные». Это может быть блуждание в интернете, социальные сети, телефонные звонки, перекуры с коллегами (читай: болтовня), компьютерные игры и многое другое.

У каждого человека свои time killers, их важно знать в лицо и допускать к себе только во время, отведенное на отдых.

Мой главный time killer – интернет, а точнее несколько сайтов, на которых я могу «зависнуть» надолго. Причем отвлекаюсь в секунду. Вроде только что работал, раз – и уже на сайте. Поэтому, если у меня есть важное, а особенно важное и срочное дело, я отключаю Wi-Fi и включаю его только во время запланированного отдыха.

Найди свои time killers, разработай оружие против них, а потом выдели для них время (отдых). Полностью избавляться от них нет необходимости, нужно просто изменить отношение к ним.

Ловушки времени – это неприятные ситуации, в которые мы попадаем из-за личностных особенностей: темперамент, лень, слабость, эгоизм и т. д. Оказавшись в «ловушке времени», мы замедляем процесс работы.

«Ловушек времени» очень много, я опишу некоторые из них:

1. Прокрастинация, или синдром откладывания – часто встречающаяся ошибка. Многим из нас свойственно откладывать дела до последнего. Я сам постоянно борюсь с этой проблемой. Иногда это происходит от излишнего перфекционизма, боязни сделать что-то не идеально. Иногда от страха неудачи. А зачастую – из-за неправильно расставленных приоритетов, а точнее нацеленности на срочность задачи, а не на ее важность. Мы откладываем не срочные, но важные дела, и рано или поздно они становятся очень даже срочными. Как часто бывает, срочными могут одновременно стать сразу несколько дел, и тогда начинается аврал.

Например, всем известно, что к третьему числу каждого месяца необходимо сделать сводку данных. Но многие тем не менее оставляют это на последний день, а там добавляется еще несколько важных дел.

2. Стремление делать несколько дел одновременно чаще всего встречается у холериков и сангвиников. Человек хватается за все и ничего не успевает. Таким людям рекомендуется отключать телефон, интернет и исключать любые коммуникации с людьми, когда они заняты важной работой.

3. Небрежность в хранении документов – также следствие характера человека. Рекомендуется заводить отдельные папки для каждой категории документов – не только бумажных, но и электронных. Поиск нужного документа или файла иногда занимает много времени.

Чтобы компьютер работал быстрее, используй функцию «дефрагментация» – это упорядочивание файлов.

Для ускорения рабочего процесса рекомендую также время от времени проводить «дефрагментацию» на своем столе. Кстати, взглянув на рабочий стол (как в кабинете, так и в компьютере), можно многое сказать о темпераменте его хозяина.

4. Неспособность сказать «нет». Очень серьезная ловушка, причина которой – слабость или социальные страхи. Оказавшись в этой ловушке, мы не замедляем процесс работы, как сказано в начале обо всех ловушках. Мы попросту не выполняем задачу. Собственно, и не собираемся, только сказать об этом трусим. Боязнь показаться «плохим» из-за отказа толкает людей на обман, тем самым усугубляя последствия. Сказать «да» и не выполнить то, что обещали, хуже, чем в самом начале сказать «нет».

Эта ловушка «съедает» не только твое время, но и время других людей, которым ты даешь ложную надежду своим отсроченным «нет».

Я сам нередко попадал в эту ловушку. Поверь, последствия были намного хуже, чем если бы я сразу сказал, что возможности сделать что-то у меня нет. Работай с социальным страхом «быть плохим» и не бойся говорить «нет», если действительно нет возможности выполнить просьбу.

5. Не учитывать планы других людей. Основа этой ловушки чаще всего эгоизм или отсутствие логического анализа.

Перед тем как просчитывать выполнение задачи, в которой предполагается еще чье-то участие, необходимо уточнить, готовы ли люди к этому.

Ошибки:

Описаны в подразделе «Что мешает».

Тезис раздела:

время – единственный невосполнимый ресурс. Уважай время, и тогда время будет уважать тебя.

Планирование

Функцию менеджмента многие руководители относят к разделу «Управление временем». Однако планировать можно не только время, но и другие ресурсы, а время – главный инструмент планирования.

Перед тем как начинать планировать, тебе придется научиться уважать время и пользоваться инструментами тайм-менеджмента.

Планирование – это приоритетное распределение ресурсов для достижения задачи или цели. Эта функция может использоваться по нескольким направлениям:

Process planning: планирование, в ходе которого руководитель или проектный менеджер может влиять на процессы в рамках своей компетенции. Это могут быть сложные задачи, для выполнения которых требуется прописать план, или проект, в выполнении которого участвуют несколько человек и также требуется прописать путь выполнения и распределить ресурсы.

Self-planning: распределение собственных ресурсов TEMP (Time, Energy, Money, Personal). Планирование своего времени (рабочего дня и отдыха), денег, распределение сотрудников для выполнения задач.

Strategy planning: стратегическое планирование, основой которого является анализ будущего и управление рисками. Для него нужны опыт и инструменты анализа.

Планирование как функция используется преимущественно в процессном управлении. Более подробно процессные инструменты я опишу в следующей книге, вместе с проектным менеджментом и стратегическим планированием.

Важно:

в этой книге я опишу основные моменты self-planning, предназначенные в основном для тактического управления

сотрудниками и самим собой.

Для планирования своего рабочего дня можно использовать следующие инструменты:

To do list – очень удобный инструмент, который всегда можно иметь под рукой. В конце рабочего дня и в начале следующего управленец составляет список дел на листе бумаги и по мере выполнения вычеркивает их. Самый простой и надежный способ упорядочивания дел. Можно вести такой список в Outlook, распределяя дела и задачи по важности и срочности и дополнять список задачами, поступившими по почте.

Если привязки ко времени нет, а цель состоит из нескольких подзадач, то можно применить таблицу to do list for aim (целевой список дел). Принцип такой же, только подбираются дела, необходимые для достижения конкретной цели.

Как пример могу привести собственный to do list for aim для получения заграничных паспортов для моей семьи:

Сделать загранпаспорта на всю семью

Повторюсь, это неплохой инструмент в том случае, если нет привязки задачи ко времени. Если временные рамки важны, то может подойти простая диаграмма Ганта.

Диаграмма Ганта – классический инструмент планирования и управления проектами, созданный еще в начале ХХ века. Диаграмма строится по двум осям: вертикальная – задачи, горизонтальная – время выполнения. Для сложных проектов диаграмма Ганта не годится, так как не отображает всех аспектов проекта: значимости, ресурсоемкости, сущности и взаимозависимости разных задач. В таких случаях применяются другие инструменты, которые я опишу в книге по процессному управлению.

Диаграмма Ганта – это, по сути, наглядный график с перечнем дел и временем выполнения. По ней сразу видно, какой период времени загружен больше.

Диаграмма Ганта может применяться для простого планирования дел, для распределения обязанностей между сотрудниками (составление графика работы), так как охватывает всего два параметра: задача и время.

Планировщик – электронный или бумажный. Электронный сейчас есть почти во всех устройствах – можно распланировать свой день или поставить напоминание что-то сделать.

Планируются важные дела или встречи, которые состоятся во что бы то ни стало.

Важно:

при планировании текущих задач можно задействовать не более 50 % времени. Остальное время занимают текущие или новые задачи, которые появляются ежедневно. Типичная ошибка – распланировать сто процентов времени. Скорее всего, на тебя свалится неожиданная задача и что-то из плана ты точно не сможешь выполнить.

Бумажные планировщики – ежедневники для некоторых людей привычнее, но они не столь функциональны по сравнению с электронными устройствами.

При планировании необходимо указать само действие, конечный результат, время встречи, важные моменты.

Пример записей в планировщике встречи:

• с 10 до 12 встреча с поставщиком;

• Иванов Иван, компания АВС;

• договориться об отсрочке на 3 мес.;

• не забыть взять прайс конкурента.

Чаще всего мы попросту ленимся все прописывать, хотя это занимает несколько «лишних» секунд, а пользы приносит очень много.

Важно:

прописывая результат на бумаге или в файле, ты как бы программируешь себя, свое подсознание на этот результат. Все твое поведение в процессе выполнения задачи будет направлено на то, что ты написал.

Цель, зафиксированная на бумаге, начинает работать на тебя, а не ты на нее.

Сетевой план-график – инструмент планирования, применяемый в том случае, если нет исчерпывающей информации по задачам или существует несколько путей решения одной задачи. Принцип планирования состоит в том, что от начала до конца планирования (то есть до результата) прописывается несколько путей и выбор делается исходя из решений или действий других людей в процессе выполнения задания.

Приведу простой пример сетевого плана-графика:

В пустые ячейки нужно записать действия.

Сетевой план-график

На первом этапе происходит выбор пути. Если идти по нижнему, то путь будет длиннее, но последовательность действий в этом случае понятна, поскольку у тебя больше возможностей для выбора и нет зависимости от действий других.

Верхний путь короче на один шаг.

Путь посередине посложнее, так как он зависит еще от одного решения, принимаемого на следующем шаге.

В начале пути не всегда возможно предсказать, как ты будешь двигаться, поскольку ты не обладаешь полной информацией. Ты зависим от обстоятельств и от других людей и их решений.

Планирование отдыха и восстановления энергии

Отдых как инструмент я описывал в разделе «Управление временем» и там же говорил о его важности. Планируя свой день или рабочий процесс, необходимо планировать и отдых, то есть восстановление энергии.

Отдых не должен превышать 15 % общего времени.

Я дал общее понимание планирования и описал некоторые несложные инструменты self-менеджмента. Для процессного и стратегического планирования используется project management и инструменты анализа, которые я опишу в книге по процессному управлению.

Ошибки:

1. Заклеивать бумажками монитор и заваливать стол.

2. Планировать все рабочее время.

3. Ограничиваться кратким описанием задачи.

4. Не плаировать.

5. Не учитывать планы других людей.

6. При планировании забывать про отдых и смену деятельности.

Тезис раздела:

честность к себе, реализм и анализ без эмоций – залог успешного планирования.