Доброе слово и револьвер менеджера Мухортин Константин
1) обсудить спорные вопросы;
2) принять коллективное решение;
3) генерировать новые идеи.
На собраниях тоже можно решать вопросы и генерировать идеи, но совещания для этого больше подходят, поскольку там для достижения цели необходимо участие других людей, партнеров.
Совещание нужно проводить, соблюдая следующие правила:
1. Подготовка к совещанию.
Чтобы совещание прошло эффективно, нужно подготовить AGENDA – список проблем или вопросов, обсуждаемых на деловой встрече – и разослать его заранее всем участникам вместе с приглашением.
Чем конкретнее будут прописаны цели совещания, тем быстрее и эффективнее пройдет совещание. В AGENDA также прописываются временные рамки совещания и место проведения. Если вопросов несколько, то необходимо прописать последовательность их рассмотрения.
Приглашение на совещание лучше всего присылать по электронной почте, а к письму прикрепить AGENDA. В MS Outlook есть функция «создать собрание», в которой есть возможность пригласить других участников совещания.
2. Проведение совещаний.
Совещания начинаются вовремя. Инициатору совещания желательно в начале огласить правила его проведения.
В ходе совещания применяются все правила коммуникаций, в частности:
• Уважать собеседника.
• Общаться во взрослой позиции.
• Дискутировать, а не конфликтовать (отличие дискуссии от конфликта см. в подразделе «Конфликты»).
• Активно слушать.
• Говорить языком, понятным для всех – без специфических терминов.
Как показывает практика, если собеседник сыплет сложными техническими терминами, это чаще всего говорит о его желании казаться профессионалом. Многие нахватаются знаний по верхам и тут же стремятся их продемонстрировать. Настоящий профессионал может даже о сложных вещах рассказать простым языком.
Есть несколько стилей проведения совещаний:
Мозговой штурм – подразумевает активность всех участников совещания. Применяется, когда необходимо генерировать новые идеи. Участники за короткий промежуток времени «накидывают» множество идей, даже самых нереальных. Один из участников следит за тем, чтобы остальные не стеснялись высказывать любые идеи, даже внешне бредовые, и вовремя останавливает критику, то есть работает модератором.
Модерация – в обсуждении есть главный, он ведет всю группу и убирает «лишнее» из обсуждения. Например, может остановить лишние эмоции или «загасить» конфликт, а также «отсеь» неинтересные предложения и идеи.
Фасилитация – чаще применяется в обучении. Ведущий знает правильный ответ и с помощью наводящих вопросов подводит к нему остальных.
Противоборство — каждый отстаивает свою точку зрения. Чаще имеет место в случае, когда присутствующие равны по положению, но имеют разные мнения по обсуждаемому вопросу. Главное, чтобы люди стремились не к конфликту, а к консенсусу.
Доклад — каждый из участников отчитывается о положении дел в своем направлении. Применяется преимущественно как отчетное мероприятие, нужное для анализа вышестоящему руководителю.
Видимость – иногда руководители могут долго «мусолить» вопросы для имитации бурной рабочей деятельности.
Участники могут быть молчаливые и словоохотливые, спокойные и эмоциональные – главное, с уважением слушать всех. Также необходимо отличать тех, кто делает вид, от тех, кто по-настоящему желает обсудить вопросы. Участники типа «казаться, а не быть» очень мешают эффективности проведения совещания, и модератору необходимо останавливать или игнорировать их.
3. Окончание совещаний.
В завершение совещания необходимо еще раз проговорить достигнутые договоренности и назначить ответственных за их выполнение. Также важно зафиксировать сроки выполнения в протоколе совещания.
Чтобы совещание не превратилось в болтовню, нужно, чтобы кто-то регламентировал договоренности и возникшие идеи во время обсуждения. Впоследствии этому ответственному сотруднику необходимо будет отправить всем участникам итоги совещания.
Обязательно нужно поблагодарить всех участников совещания.
Ошибки:
1. Неискренность.
2. Коммуникации в родительской или в детской позиции.
3. Недоброжелательное общение.
4. Отсутствие активного слушания.
5. Отсутствие мотивации на общение.
Тезис раздела:
владение инструментами коммуникаций – половина успеха.
Конфликты
Давай поговорим о ситуациях, которые нередко происходят не только на работе, но и в повседневной жизни, – о конфликтах. А также о причинах их возникновения, правилах поведения и выхода из конфликта.
Что же такое конфликт? Если взять описание из словаря Ожегова, это «отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.)».
Сложно и непонятно, а главное, не совсем правильно! Потому что под это определение подходит и дискуссия, а это совершенно разные понятия. Так в чем же их отличие? Постараюсь тебе объяснить.
«Конфликт» в переводе с латыни означает «столкновение», но и дискуссия тоже столкновение интересов. Раньше конфликт обозначал просто столкновения разных точек зрения, а дискуссия была его синонимом. В наше время конфликт поменял определение, и слово приобрело негативный смысл.
Дискуссия и конфликт
В конфликте, как и в дискуссии, присутствуют противоположные мотивы или мнения, в обоих случаях эмоциональный фон может быть очень высоким, но тем не менее конфликт от дискуссии отличается малозаметным, но очень важным фактором.
Этот фактор – переход на личности!
Если два человека дискутируют по какому-либо вопросу, приводят доводы и аргументы в защиту своей позиции – это дискуссия, даже если эмоциональный накал беседы возрастает. Но как только у одного из оппонентов заканчиваются аргументы, а эмоции зашкаливают, он использует все средства, лишь бы не проиграть, и тогда может перейти на личности. В этот момент дискуссия заканчивается и начинается конфликт.
Между прочим, в судебной практике сторона, первая перешедшая на личности в споре, признается виновной.
Что же человеку мешает оставаться в рамках дискуссии?
В первую очередь – дефицит аргументов. Закончить же ссору мешают самолюбие и гордыня, и поэтому в ход идет все «оружие», вплоть до оскорблений.
У людей «недалеких» или обладающих нездоровым самолюбием переход в зону конфликта из дискуссии происходит очень быстро, так как аргументов они найти не могут (или не хотят трудиться искать), а самолюбие мешает выйти из конфликта.
Законченные «приматы» и вовсе не ищут аргументов – сразу бьют морду.
Пример конфликта в магазине между покупателем и продавцом:
Покупатель хочет поменять товар надлежащего качества:
– Я считаю, что вы мне обязаны обменять данный товар, так как две недели со дня покупки еще не прошло!
– Да, я бы поменял, но по ЗоПП товар надлежащего качества возврату и обмену не подлежит.
– Как не подлежит? У меня есть мои две недели!!!
– Поймите, есть постановление правительства РФ, в котором говорится…
– Какое еще постановление?
– Постановление такое-то, в котором говорится, что технически сложный товар возврату и обмену не подлежит!
– Да что ты вообще можешь знать о постановлениях и правительстве?? [У покупателя закончились аргументы, и он перешел на личности — линия конфликта]
– Простите, но в постановлении написано…
– Да засунь себе в ж… свое постановление и верни мне деньги…
– Я сейчас тебе сам его засуну…
– Пойдем, идиот, на улицу, я тебе покажу…
Стороны перешли в зону конфликта, когда покупатель первый перешел на личности, а продавец впоследствии повелся на ситуацию. К сожалению, я описал реальную ситуацию, которая произошла в нашем магазине и закончилась дракой между покупателем и продавцом. Задетое самолюбие обоих довело их до крайней точки конфликта.
Можно, конечно, с ходу обвинить покупателя, но в конфликте всегда виноваты обе стороны.
Помните, что в 95 % случаев вы можете избежать конфликта, так как на пустом месте он не появится. Как и для электрического разряда, для конфликта нужны не только плюс, но и минус, коим вы можете стать. И только в пяти процентах случаев, когда «плюс» настолько силен, что даже ваше молчание может стать «минусом», конфликт неизбежен. Но ситуации, когда противоположная сторона начнет конфликт даже против вашей воли, бывают не так часто.
Типы конфликтов
Тип 1. «Слово за слово»
Самый распространенный тип конфликта на работе и дома. Постепенно в ходе диалога или дискуссии оппоненты переходят на личности. Проблема этого типа конфликта в нездоровом самолюбии кого-то из участников и нежелании проигрывать. Многие переходят на личности только потому, что считают себя выше, лучше, чем оппонент. Часто и покупатель, и продавец могут считать себя выше другого.
Продавец: «Ходят всякие дебилы, мозг выносят и не покупают ничего» (опасное мышление, с которым можно легко выйти на конфликт).
Покупатель: «Да кто он вообще такой, жалкий продавец, а строит из себя», «Я же плачу деньги, все здесь мне теперь должны» (преувеличенное чувство собственной значимости).
Также такой конфликт возможен между «опытным» продавцом и «новичком» или директором и продавцом, где чувство собственной значимости говорит директору: «Да кто он вообще такой?» – и сразу идет переход на личности.
Решение: не «вестись» на оскорбления.
Тип 2. «Все в кучу»
Конфликт более сложный, так как возникает в том случае, когда у человека есть несколько серьезных проблем. Ему кажется, что дела совсем плохи, и он несет негатив другим.
Решение: поочередно решать каждый из конфликтов, и, к удивлению оппонента, в итоге конфликт исчерпает сам себя.
Тип 3. «Долго не решаемый»
Самый сложный для решения тип конфликта, чаще встречающийся в семейной жизни или в долгих отношениях (например, начальник – подчиненный). Основой его служит давняя нерешенная проблема, которая со временем только усугубляется, и в конце концов у людей, которые долгое время избегают решения проблемы, лопается терпение. Это и является их главной ошибкой. Люди месяцами и годами могут копить негатив и недоговорки, а потом происходит неконтролируемая реакция.
Решение: вовремя вступать в коммуникации с подчиненными, коллегами или супругом. Необходимо проводить диагностику, ремонт потом дороже обойдется.
Конфликтогены
Что же бывает еще катализатором конфликта? Конфликтогены – определенные слова и действия (или бездействие). Интересно, что общих для всех конфликтогенов очень мало, так как для одних людей определенные слова могут являться значимыми, а для других – нет. Стороны могут специально задевать конфликтогенами оппонента, а могут случайно сказать опасное слово в беседе, после чего оппонент может завестись и конфликт разгорится. С общепринятыми конфликтогенами надо быть осторожнее в разговоре (это, например, темы, касающиеся родителей, мужских и женских слабостей и т. д.). Многое зависит от чувствительности сторон к конфликтогенам, потому что одних, к примеру, фраза «Ты не умеешь продавать» никак не заденет, а у других может «снести башку», и они сразу полезут в драку.
От чего же зависит конфликтность людей? Я постараюсь рассказать об этом в следующем пункте.
Конфликт и развитие
Скажу тебе сразу, что степень развития человека и его конфликтность имеют прямую связь. Когда человек находится в начале своего развития, его может задевать любая ситуация и любое слово может стать конфликтогеном. К примеру, когда мне было шестнадцать, я остро реагировал почти на все: если не так посмотрят; если не из этого района; если скажут, что я не умный; если скажут, что плохой друг, что я маленький, что я что-то не умею делать и т. д.
Помню, было столько «зацепок», за которые меня можно было поддеть при желании. Как и у всех подростков. Со временем я избавлялся от многих «зацепок», так как понял, что:
Чем больше моментов, за которые тебя можно зацепить, тем ты слабее и уязвимее.
Я начал по-другому смотреть на то, что раньше меня задевало. Сейчас я улыбаюсь, когда вспоминаю, на какие конфликтогены я мог «вестись». Многие взрослые, к сожалению, так и не избавились от «зацепок», и даже сейчас их легко задеть.
Еще я осознал, что с развитием человек должен избавляться от этих моментов. Мудреца вообще ничего не должно задевать, так как он сразу понимает природу вещей.
Если оппонент случайно сказал фразу-конфликтоген, мудрец никогда не отреагирует, а если его специально выводят на конфликт, то просто не будет «вестись», поскольку понимает природу конфликта. Напротив, человек с низким уровнем развития очень остро может реагировать на самые разные ситуации.
Эгоизм, самолюбие, гордыня – главный враг развития человека, который тормозит многие процессы осознания. Например, человек с больным самолюбием всегда ставит себя выше других, вследствие чего с мыслями «да ты кто такой» легко выходит на конфликт. Эгоизм мешает анализировать ситуации, происходящие с человеком, и он оказывается неспособным найти проблему в себе – у него всегда виноваты другие.
Уничтожив эти барьеры, ты сможешь найти свои слабости и со временем избавиться от них. Тогда тебя вряд ли кто-то сможет вывести на конфликт. Мало что вообще сможет тебя задеть.
Выход из конфликта
Главное правило восточных единоборств гласит: идеальный бой – это тот бой, который не состоялся. Легче выйти из конфликта вначале, чем пытаться сделать это на его пике, когда самолюбие уже не позволит покинуть поле боя.
Помни простые правила:
1. Более 95 % конфликтов происходят по вине обеих сторон.
2. Не помогай оппоненту втянуть тебя в конфликт.
3. Агрессия оппонента – защитная реакция. Пожалей его.
4. Избавляйся от «заусенцев» в себе, за которые тебя можно зацепить.
5. Мудрые не конфликтуют.
6. Старайся не произносить слова-конфликтогены.
7. Эгоизм, самолюбие и гордыня – барьеры в твоем развитии.
8. Вступил в конфликт – проиграл.
9. Улыбка – лучшее оружие в конфликте.
10. Конфликт разрушает.
Анализ
Анализ как функция является неотъемлемой частью менеджмента. Он может использоваться как в управлении персоналом, так и в процессном управлении. В эту функцию также входит генерация новых идей – как тактических, так и стратегических.
Анализ является основой принятия решений, поэтому главный враг анализа также эмоции.
Анализ, проводимый под властью эмоций, искажает действительность и приводит к неправильным выводам. Анализ должен быть объективным, а это означает отсутствие эмоций вообще. Злость или страх, очевидно, не самые лучшие помощники в анализе и принятии решений, а симпатия к сотруднику может помешать увидеть серьезные недочеты в его работе.
Главным инструментом данной функции является мозг управленца, а точнее его логическое и структурированное мышление.
Развитость логического мышления можно измерить в шагах. У совершенно не развитых людей максимум двухшаговая логика, то есть просчитывается только следующий шаг вперед. Например: «У NN дорогой костюм и автомобиль S-класса, значит, он богатый человек». Трехшаговая (четырех-, пятишаговая) логика просчитывает на несколько шагов вперед. Например: «У него дорогой костюм, но он ему не по размеру, скорее всего, это не его костюм, он просто хочет произвести на меня впечатление». Автомобиль может оказаться взятым напрокат или у знакомых. «У меня могут быть сомнения в платежеспособности его фирмы, а он хочет это скрыть внешними факторами. Скорее всего, он собирается попросить об отсрочке платежа». Все может быть и не так, но человек с многошаговой логикой обдумывает все варианты.
Шахматисты, например, обладают великолепной многошаговой логикой. Для стратегического подхода в управлении это необходимо, но это не значит, что шахматисты – отличные топ-менеджеры, так как необходимы еще и скорость мышления, коммуникации и много знаний в области управления.
Генерация новых идей
От любого управленца, особенно от тех, кто занимается стратегическим менеджментом, ждут новых идей по оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, чтобы в конечном счете увеличить прибыль компании. Если управленец «смотрящий», то от него новые идеи не требуются, он должен выполнять регламенты, и только. Но и смотрящий менеджер может принести в компанию свежие мысли. Если у менеджера развит анализ как функция менеджмента и творческое мышление на высоте, у него, как правило, всегда много новых идей. Однако не все управленцы могут похвастаться хорошо развитым логическим и творческим мышлением, тогда можно выступить в роли модератора и использовать способности подчиненных и коллег.
Совещания — отлично подходят для генерации новых идей. На совещаниях по полной используются возможности сотрудников (более подробно совещания описаны в инструментах раздела «Коммуникации»).
Штурманем – когда нет возможности собраться, можно обсудить мысль или попросить помощи по электронной почте. Например, я делаю так: Коллеги, давайте «штурманем». Как вы считаете, что если… или кто знает… и т. д.
Это своего рода электронный мозговой штурм с заголовком «Штурманем».
Фиксация идей – необходима, так как многие интересные идеи могут прийти в неожиданном месте и благополучно кануть в Лету. Для того чтобы этого не произошло, я использую функцию заметок в телефоне. Если пришла идея, я обдумываю ее, а потом главное записываю в заметки.
Очень часто идеи приходят во время какого-то процесса, особенно когда они его ведут. Например, все самые умные мысли и осознания посещали меня во время собственных тренингов и лекций. Так бывает у многих преподавателей, а к управленцам идеи часто приходят на митингах и совещаниях.
Не забывай фиксировать все интересное: некоторые гениальные мысли могут посетить тебя только один раз.
Симбиоз лучшего, или теория малых побед — для рождения одной глобальной идеи используются подчиненные, которые помогут с подыдеями – каждый в своем узком направлении. Сотрудникам по отдельности ставится задача придумать что-то лучшее в своей области. Каждый делает усилие только в своем направлении. Управленец как модератор берет лучшее и сводит в единое целое. Может получиться интересная и свежая идея. Как пример – создание автомата Калашникова. Над ним трудились несколько отделов, в каждом из которых совершались маленькие открытия и рождались гениальные идеи. По такому же принципу работала компания Apple, некогда завоевавшая рынок гаджетов.
Wow-фактор – как двигатель и генератор новых идей. Есть правило: энергия дает энергию. Энергия бывает как положительной, так и отрицательной, но в создании новых идей и мыслей знак не важен – главное, чтобы она была. Когда все идет хорошо и ровно, прозрения случаются редко, чаще всего нас озаряет в моменты резкого подъема или спада. Ноль не дает ничего, а минус или плюс может заставить задуматься и придумать что-то интересное.
Вспомни, даже смотришь очередную «чернуху» по телевизору – мозг выходит из привычного состояния, и в этот момент к тебе могут прийти нешаблонные идеи, так как само твое состояние нешаблонное. Положительная энергия тоже выводит тебя из состояния шаблонности мышления.
Принцип wow-фактора заключается в том, чтобы в привычных ситуациях поступать непривычно. От тебя ждут одного, а ты можешь сделать лучше (или по-другому, главное – не хуже). Хуже сделать проще всего, к сожалению, так и поступают многие, чтобы казаться «необыкновенными».
Возможно, утром ты спишь до восьми – тогда попробуй встать раньше и поменять привычный уклад, хоть на время. Реализуй wow-фактор для себя, временно измени шаблонность самого себя. Именно в эти моменты могут прийти свежие мысли и, возможно, новые идеи.
Одна моя знакомая всегда отдыхала по две недели. Один раз она решилась на трехнедельную поездку, и отдых получился совсем не таким, как всегда. Именно в третью неделю ее посетили новые идеи, и вообще, она начала мыслить по-другому. Сегодня я взял выходной и целый день провел в режиме standby. Вроде круто ничего не делать, но «ничего» и порождает «ничего». Как-то раз бывший коллега похвастался, что нашел новую работу, деньги те же, только делать ничего не нужно. Я сказал, что сочувствую ему.
Создавая wow-фактор себе и окружающим, можно привлечь много новых мыслей и идей.
Ошибки:
1. Допускать эмоции в анализе.
2. Требовать сложных логических решений от тех, у кого логика не развита.
3. Не фиксировать идеи, надеяться на память.
4. Использовать только «популярные» решения.
Тезис раздела:
все величайшие открытия совершались на основе самых, на первый взгляд, «бредовых» идей.
Инструменты анализа
Как известно, логическое мышление у взрослого человека практически не развивается, поэтому рекомендую тебе пользоваться инструментами упорядочивания и структурирования информации.
Добавлю тебе в копилку знаний очень интересную теорию, которую можно использовать как инструмент. Грамотно внедрив ее в сознание сотрудников, ты избавишься от многих проблем с пониманием их мотивации.
Теория «плюсов» и «минусов»
Для анализа каждому управленцу необходимо знать эту теорию, чтобы лучше понимать положение дел не только в коллективе, но и в жизни.
Основа теории заключается в том, что каждая вещь в мире имеет свои плюсы и минусы, только для каждого ценность плюсов и минусов разная. Например, для одного человека свойства автомобиля будут плюсами, а для другого эти плюсы не будут иметь такой же вес, а возможно, вообще окажутся минусами. То же самое с работой! Нередко люди постоянно хотят найти работу, состоящую из одних плюсов, в этом и заключается их основная ошибка. Любая работа имеет плюсы и минусы. Можно найти работу, где много платят (+), но и много требуют (—). Для кого-то требования – это большой минус, а для других – терпимый, а если терпимый, значит человек может работать. Каждый сотрудник имеет внутреннюю систему ценностей и внутренние весы. Сотрудник работает до тех пор, пока плюсы перевешивают минусы, а как только минусы начнут перевешивать, нормальный сотрудник увольняется.
Например, сотрудник получает зарплату 1 рубль, и она его устраивает, также ему нравятся отличный коллектив и близость к дому. Из минусов на другой чаше весов сотрудник имеет истеричного начальника и работу допоздна. Он работает, но на весы постепенно добавляются минусы: начальник переходит на личности, а работать заставляют иногда и ночью. Но тем не менее, пока плюсы перевешивают, человек может оставаться на работе. Случается, что коллектив поменялся, да и зарплата 1 рубль уже не устраивает, плюсы в чаше весов обесцениваются – тогда сотрудник готов уволиться.
Данная схема практически универсальна. Принимая решение, например, о покупке автомобиля, человек также помещает на чаши весов все плюсы и минусы. После покупки автомобиля со временем плюсы могут потерять былой вес (внешний фактор – появилась семья), и уже необходимы другие плюсы, а прежние становятся минусами. Все в жизни меняется, и приоритеты тоже. Хуже, когда во время эксплуатации автомобиля начинают появляться минусы в виде поломок, и если они перевесят – от машины избавляются. Иногда такое происходит на работе.
К сожалению, нередки ошибки управленцев, когда они своим поведением накладывают минусов в чашу весов (несправедливость, переход на личности, неоправданные ожидания и т. д.), и если в компании плюсов не очень много, то сотруднику несложно будет уволиться. Нередки случаи, когда руководитель приходит в новый коллектив и начинает жестко управлять. Чаша весов сотрудников и так находится в положении равновесия, и многим достаточно небольшого количества минусов для увольнения. Новый руководитель своим поведением их добавляет. Как часто случается, приход нового руководителя – это и есть уже минус для многих. Это один из факторов, когда отдел обновляется с приходом нового руководителя. В случае если компания не «Газпром», то управленцам необходимо внимательно смотреть, где чаша весов у сотрудников и что сотрудникам необходимо добавить плюсов (см. раздел «Мотивация»).
Руководителю необходимо помнить простое, но очень важное правило: где тонко, там и рвется. То есть, когда плюсы перевешивают, руководитель может быть любым, но если сотрудник находится в опасной ситуации, когда чаша весов посередине, то любой минус от руководителя может подтолкнуть к увольнению.
Данная схема работает с сотрудниками с адекватной самооценкой, что, к сожалению, встречается не всегда!
Сотрудники с заниженной самооценкой или неправильными установками и принципами могут работать, даже когда минусы сильно перевешивают плюсы. Если они не нагнетают обстановку своим недовольством, то такие сотрудники очень благоприятны своим работодателям.
Также сотрудник может работать с перевешивающими минусами и быть очень недовольным ситуацией, нагнетать обстановку, но при этом не увольняться. Такие сотрудники попадают в категорию «проблемных», так как они заражают негативом весь коллектив, при этом не увольняясь. Сотрудник не увольняется, скорее всего, из-за того, что некуда (значит, у него завышена самооценка), или просто срабатывает страх «неизвестности», который не позволяет поменять ему место работы. Аналогию можно провести в семейных отношениях, когда один из супругов на людях оскорбляет другого, при этом продолжает с ним жить, и так на протяжении многих лет.
С такими сотрудниками работу руководителя необходимо построить следующим образом: инструмент «можешь ли ты с этим жить». Недовольному сотруднику задается вопрос: «Можешь ли ты с этим жить?» Если ответ «да» – то тогда живи и не разрушай себя недовольствами и оскорблениями в адрес компании. Если сотрудник отвечает «нет, не могу с этим жить», то тогда никакой руководитель не имеет право оставлять такого сотрудника. Сотрудник сам практически говорит, что ему необходимо уволиться, что минусы давно перевесили плюсы.
Есть тип людей, которые постоянно недовольны ситуацией, и, даже если ситуацию поменять, через небольшое время ситуация будет такой же. Это происходит из-за завышенной самооценки, а следствие этого – постоянная дисгармония в работе и в жизни.
Тебе принимать решение, перевешивают ли плюсы этого сотрудника минусы.
SWOT-анализ
SWOT-анализ как теория пришел в российский менеджмент с Запада. Я предлагаю рассмотреть его как инструмент для принятия решений. Для ясности проведу аналогию с теорией «плюсов» и «минусов». Выбирая из нескольких вариантов, мы рассматриваем «плюсы» (сильные стороны) и «минусы» (слабые стороны) каждого решения, а также открывающиеся возможности и угрозы, которые исходят от них. При этом для разных людей плюсы и минусы будут иметь разную значимость.
Например, принимая сотрудника на работу, необходимо максимально выявить все его плюсы и минусы, причем не только внешние, но и внутренние.
Внешние плюсы и минусы видно сразу. Внутренние только спустя некоторое время могут проявиться как подарок или «подводный камень».
Кандидат на интервью показывает себя только с лучшей стороны, скрывая минусы. Нам же для принятия решения необходима объективная оценка, но с одними плюсами и минусами мы ее не добьемся. Дело в том, что твои эмоции могут увеличить вес какого-то плюса или минуса, причем очень сильно.
Вот пример из моей практики. Как-то раз мой коллега попросил меня устроить его на управленческую должность. Он нравился мне как человек, да и специалистом он был хорошим, вот только отнюдь не в менеджменте. В моей чаше весов плюсы, благодаря эмоциям, сильно перевешивали минусы, и я выполнил его просьбу. Менеджером он оказался отвратительным. Я бы не стал назначать его на эту должность, если бы сделал SWOT-анализ, а не принимал решение только лишь на основании показаний моих внутренних весов.
Основная идея SWOT-анализа – это безэмоциональный анализ, в ходе которого необходимо на основании плюсов делать вывод о возможной выгоде для себя и компании, а на основании минусов – о возможных угрозах для себя и компании.
Некогда моему знакомому предложили работу в «Газпроме», но с понижением в должности. Плюсы вроде очевидны, это же «Газпром». Когда же он начал искать выгоду для себя, то выяснилось, что за симпатией к бренду стоят только эмоции, а реальной выгоды лично для него в этой должности нет. А когда он рассмотрел возможные угрозы, то всплыли весьма неприятные моменты, о которых не хотелось думать, так как главный плюс (это же «Газпром»!), благодаря эмоциям, перекрывал все минусы. Когда мой знакомый сформулировал все выгоды и угрозы, то его весы ясно показали, что минусов у этого решения гораздо больше, чем плюсов, хотя на первый взгляд все было наоборот.
Сплошь и рядом, когда человек покупает автомобиль, его эмоции усиливают незначительные плюсы в разы. Помню, я и сам покупал автомобиль как сорока – чем больше блестит, тем больше хочется. Эмоции от желания приобрести именно ту машину так сильно усилили ее плюсы, что я вообще не анализировал ни плюсы, ни тем более минусы. Как следствие, потом столкнулся с очень сильными проблемами в обслуживании автомобиля.
Грамотные продавцы стараются усилить плюсы продаваемого товара или услуги эмоциями, чтобы покупатель принимал решение как можно быстрее.
Примеров принятия неудачных решений на эмоциях хватает и в работе, и в жизни. SWOT-анализ многим бы не помешал.
Ошибки:
1. Считать, что для всех плюсы и минусы одинаково значимы (мерить по себе).
2. Извлекать только возможности из плюсов или только угрозы из минусов.
3. Принимать решение на основании эмоций.
4. Обманывать себя.
5. Не принимать решение, когда минусы перевешивают плюсы.
Тезис раздела:
где тонко, там и рвется. Чаши весов с плюсами и минусами, как правило, уравновешиваются в точке принятия решения.
SWAP-анализ
SWAP-анализ – это инструмент-матрица, предназначенный для лучшего понимания ситуации. Что-то вроде очков с разными стеклами, позволяющих взглянуть на мир по-другому. По сути, этот инструмент представляет собой таблицу, в которой два знаменателя в виде шкал. Шкалы могут быть любым качеством, обозначением или любым измерением чего-либо.
На первый взгляд может показаться сложным инструментом, но суть его – в оценке по двум критериям.
Универсальность данной таблицы состоит в том, что в таблицу можно вставить любые два разных критерия оценки чего-либо, и всегда получится четыре позиции. Обязательно будет четыре категории: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.
Критерии вставляются в шкалы от «0» и на повышение. Например, если в качестве критерия взять мотивацию, то «0» – это минимальная мотивация.
Пример 1: необходимо оценить сотрудника. Выбираем два критерия оценки и вставляем в схему.
1-я шкала – желание работать;
2-я шкала – способности (умения) в работе.
По данной схеме мы имеем четыре позиции:
1 – отсутствующая: нет желания и нет способностей. Если сотрудник попадает в эту шкалу, нет, скорее всего, смысла в него вкладываться.
2 – слабая: есть желание, нет способностей – говорит о том, что необходимо обучать сотрудника.
3 – проблемная: есть способности, нет желания. В данном контексте проблема состоит в том, что при отсутствии желания работать с сотрудником сложно взаимодействовать.
4 – сильная: есть желание и есть способности. Позиция эффективного работника, который нужен компании.
Какие бы качества или обозначения ни вставляли в SWAP-матрицу, все равно будут четыре позиции: сильная, слабая, проблемная и отсутствующая.
В книге я не раз буду применять SWAP-анализ с разными значениями шкал.
Примеры качеств, которые ты можешь исследовать:
• Умный и красивый
• Красивый и богатый
• Желание работать и умение работать
• Сколько готов отдавать и сколько готов требовать
• Веселый и честный
• Профессионализм и личностные качества
• Способности и чувство юмора
• Цена (от высокой к низкой, плюсом будет низкая цена) и качество
• Сроки и качество
• Доброта и хитрость и др.
Для любых значений позиции остаются неизменными: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.
Я часто использую этот инструмент, когда есть два критерия выбора. С его помощью я сразу нахожу проблемную позицию, чтобы потом не столкнуться с ней, и сильную, к которой нужно стремиться.
Пример 2: анализ человека по SWAP-критериям «Интеллект» и «Инициатива».
SWAP-анализ (Дурак с инициативой)
Читать бесплатно другие книги:
