Доброе слово и револьвер менеджера Мухортин Константин
1. Absent (отсутствующая) – дурак без стремлений.
2. Problem (проблемная) – «услужливый дурак опаснее врага».
3. Weak (слабая) – умный, но безынициативный человек, чаще всего в жизни и в работе занимает слабую позицию.
4. Strong (сильная) – соответственно, умный и инициативный.
Есть хорошая фраза: хуже дурака с инициативой – дурак с инициативой и ресурсами!
Пример 3: SWAP-оценка ресурсов отдела по критериям «результативность» и «способности» (см. рисунок ниже).
Рассмотрим схему через SWAP-анализ, где показана классическая схема отдела, распределенная на четыре группы из двух составляющих: доход для компании и способности (нужные или не нужные).
«Проблемные» по SWAP сотрудники не приносят доход компании и делятся на две категории:
1. Те, чьи способности нужны компании (навыки продаж, знание техники, умение настраивать и т. д.).
2. Те, чьи способности не нужны компании (знание бухучета, юриспруденции, иностранных языков и т. д.).
В первом случае, скорее всего, сотрудник – «звезда» с низкой мотивацией на работу. Руководителю необходимо выяснить, так ли это, и мотивировать сотрудника. Во втором случае стоит предположить, что сотрудник работает не по специальности, и ему надо дать понять, что это не «его» работа, или использовать его способности в текущей работе, если в них возникнет необходимость.
«Звезд» (сильная позиция по SWAP) не нужно трогать, надо только позитивно подкреплять их работу. Это похоже на работу врача со здоровым человеком – его не надо лечить, максимум – проводить диспансеризацию. Сотруднику, находящемуся в этом квадрате, не нужно поднимать зарплату, но надо наблюдать за состоянием его мотивации. Общаться со «звездами» надо во взрослой позиции, и не «хвалить», а «позитивно подкреплять». При снижении эффективности руководителю нужно принимать меры. Чаще всего снижение эффективности связано с мотивацией сотрудников (см. раздел «Мотивация»).
«Рабочих лошадок» (слабая позиция по SWAP) надо обучать, чтобы в перспективе они стали «звездами». Если сотрудник, находящийся в этой позиции, работает не хуже «звезды», то это, скорее всего, следствие его первичной энергии, «запала новичка». От «балласта» (отсутствующая позиция по SWAP) избавляются, если необходимо резко пойти «вверх», или, наоборот, когда отдел или магазин скатываются «вниз». При стабильной работе подразделения такие сотрудники пригодятся для рутинной, неинтересной работы.
Если анализировать большое количество элементов (например, сотрудников) по двум шкалам SWAP-анализа, то чаще всего примерно 80 % от всего объема распределится между «слабой» и «проблемной» позицией, а на «отсутствующую» и «сильную» позиции придется 20 %. Таким образом, в сильной позиции обычно находится не более 10 % сотрудников, на которых и нужно ориентироваться.
Ошибки:
1. Сразу определять тип сотрудника и ставить соответствующее «клеймо».
2. Путать ноль и максимальное значение параметра на шкале.
3. Использовать SWAP как инструмент наказания, а не анализа.
4. Работать с отсутствующей позицией.
5. Проводить анализ ради анализа, без дальнейших действий.
Тезис раздела:
стремись во всем быть в сильной позиции.
ABC-анализ – инструмент, который помогает лучше оценить эффективность работы. Его можно использовать для анализа работы как процессов, так и персонала. Про процессы мы поговорим в следующей книге, а здесь остановимся на анализе персонала.
Инструмент основан на принципе Парето, согласно которому 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий дают только 20 % результата.
Сотрудники подразделяются на три категории по разным количественным показателям таким образом, что становится ясно, кто из них эффективен и приносит компании основную часть прибыли. Можно проводить анализ по любому количественному показателю, например в продажах это может быть прибыль, количество проданного товара и т. д.
В АВС-анализе распределение в процентах происходит следующим образом:
• до 50 % всего результата – категория А;
• от 50 до 85 % от всего результата – категория В;
• от 85 до 100 % от всего результата – категория С.
Составив таблицу по образцу, показанному ниже, и прописав несложные формулы в последней колонке, ты получишь распределение по категориям А, В, С.
Благодаря таблице видно, что один Петин делает 33 % от оборота, тогда как пять сотрудников – Фомичев, Лавров, Сидоров, Васин, Сергеев, вместе взятые – только 17,7 %.
Формулу в колонке «Процент» необходимо рассчитать от итоговой цифры в конце списка «Продажи», после того как все значения будут отсортированы от большего к меньшему. Нарастающий процент необходим для того, чтобы видеть все 100 % продаж для категорий: 0–50, 50–85, 85–100.
Сотрудников, попавших в разные категории, можно, соответственно, премировать или депремировать.
Также можно сделать несколько таких таблиц по разным показателям, а потом сделать одну сводную – распределение по А, В, С.
«Цена и стоимость» – очень интересная теория, которую можно использовать как инструмент. Она заключается в том, что в современном мире все имеет свою цену, а каждый человек – свою стоимость. Хорошо это или плохо, но это так. Не стоит воспринимать эту теорию негативно, потому что стоимость не всегда определяется деньгами. В контексте бизнеса стоимость человека складывается из нескольких составляющих: опыт работы, образование, уверенность в себе, навыки коммуникаций, внешние данные. В плане личных отношений значение имеют внешние данные, материальное состояние, чувство юмора, интеллект и т. д. Каждый социум имеет свои критерии оценки стоимости.
Стоимость – это реальная, объективная оценка человека в социуме. А цена – это его стоимость в его собственных глазах, на сколько он себя сам ощущает. Можно выставить себе любой ценник, если чувство собственной значимости зашкаливает. Например, ты знаешь, что бутылка пива определенной марки стоит приблизительно 50 рублей. Это средняя цена в магазинах. Но ты, скорее всего, очень удивишься, увидев, что в каком-нибудь магазине или баре она стоит в три раза дороже. Это и есть цена в терминах нашей теории. Повторюсь, ценник можно выставить любой, вопрос в том, будут ли по этой цене покупать. Если у человека цена превышает стоимость, это называют самоуверенностью, а если сильно превышает – то неадекватностью. Чем больше разрыв между ценой и стоимостью, тем сложнее с человеком общаться и работать.
У многих молодых людей реальная стоимость пока невысока, но самомнение, подкрепленное еще детским эгоизмом, завышает цену до небес. Юношеский максимализм диктует свои правила, и молодой специалист «продает» себя за ту цену, которую ощущает сам (см. рисунок на следующей странице).
На рисунке первая стрелка соответствует реальной стоимости человека в конкретном социуме. Вторая стрелка представляет заниженную самооценку – реальная стоимость человека, например, составляет 60 у.е. (не путай с деньгами), а оценивает он себя на 40 у.е. Это случается, если человек пережил серию неудач, а также характерно для тех людей, которым с детства принижали самооценку, и для тех, кто оказался в новой незнакомой среде (например, для гастарбайтеров). Человеку с низкой самооценкой нужен тренинг по развитию уверенности в себе, то есть по повышению своей цены до стоимости. Представь, что в каком-то магазине продают товар дешевле его рыночной стоимости. Конечно, им нужно срочно повысить цену до рыночной, чтобы не работать в убыток.
Сотрудник с низкой самооценкой легко управляем и выгоден для руководителя, так как ему можно платить меньше рынка. Более того, можно делать так, чтобы он чувствовал себя виноватым (в его случае добиться этого очень просто), а значит, повышать его лояльность.
Если цена выше стоимости – все сложнее. Третья стрелка на рисунке – это завышенная самооценка, то есть самоуверенность или, в сложных случаях, наглость. При реальной стоимости в 60 у.е. человек ничтоже сумняшеся назначает себе цену 80 у.е. Завышенная самооценка чаще всего встречается у махровых эгоистов и обычно формируется в детстве. Чем больше разрыв с реальностью, тем сложнее в общении человек. Ему сложно найти работу (везде недоплачивают), приобрести друзей (никто его не понимает), ладить с начальством (все плохие, его не ценят), сохранить семью (он всегда достоин лучшего).
Завышенная самооценка может быть следствием внезапного изменения жизненной ситуации. Например, человек перешел на высокооплачиваемую работу или внезапно получил крупную сумму. Ценник его растет, но стоимость остается прежней, и с ним становится сложно общаться. Только по-настоящему сильный и уверенный в себе человек останется при своем «ценнике», пройдя испытание славой или большими деньгами.
Также завышенная самооценка может появиться из-за неправильной зарплатной политики компании. Например, если мы долгое время платим человеку зарплату выше рынка (или просто деньги, которых он не стоит), то оказываем ему медвежью услугу, поскольку его ценник растет, а стоимость остается той же.
Пример из моей практики. В одной страховой компании была большая текучка и, вследствие этого, быстрый карьерный рост. Так там 19-летний курьер, развозивший полисы, через два года стал директором департамента прямых продаж. В итоге ценник 21-летнего юноши стоимостью 20 у.е. гласил «200 у.е.», а чувство собственной значимости затмило сознание. На первый взгляд блестящий карьерный рост. На деле компания изуродовала человека, потому что после увольнения он так и остался с ценником, в несколько раз превышающим его стоимость. Если с детства говорить ребенку, что он гений, что он лучше всех, то потом вряд ли кто-то его переубедит в этом, его цена всегда будет выше стоимости и это будет его трагедией. Такие «непризнанные гении» – настоящая головная боль для руководителей. Мотивация у них невысока, они часто могут высказывать недовольство.
Если у тебя есть такой сотрудник, то советую проверить, насколько он тебе ценен, с помощью теории «плюсов» и «минусов». Если «минусы» перевешивают, то лучше с ним расстаться. Он всегда будет проблемным, особенно когда его мотивация уменьшится. Если сотрудник все же ценен, имеет смысл поговорить с ним и применить инструмент «можешь ли ты с этим жить».
Идеальная ситуация, когда цена человека соответствует стоимости. Если у тебя есть такие подчиненные, тебе как управленцу повезло, потому что они замотивированы и чаще всего эффективны. Один американский ученый-математик говорил, что человеку нужно добиться, чтобы разница между оценкой и самооценкой стремилась к нулю.
Уверенный в себе человек не завышает ценник, а повышает свою стоимость одновременно с ценой.
Как инструмент теорию цены и стоимости можно применить в коммуникациях с подчиненным, недовольным своей ситуацией. Часто бывает, что вновь нанимаемый сотрудник «на входе» соглашается со всеми условиями работы, в том числе и с зарплатой, а через несколько месяцев страх увольнения проходит, он начинает высказывать недовольство своим жалованьем и хочет его как минимум удвоить. В реальности его стоимость за это время никак не выросла, потому что и опыта он еще особо не заработал, и образования не получил. Повысился лишь ценник, то есть его стоимость в его собственном понимании. Чувство собственной значимости очень быстро повышает цену, особенно если от этого сотрудника начинает что-то зависеть в компании. Вспомните рыночную формулу. Когда отсутствует конкуренция и рынок монополизируется, то цена сразу возрастает. Не стоимость, а именно цена. Владелец, он же продавец, маленького магазинчика в глуши, осознав свою значимость, может назначать практически любые цены на свой товар. Поэтому руководителям отделов и владельцам компаний я рекомендую:
Не замыкайте процессы на личности, назначайте заместителей на ключевых должностях. Это важно для безопасности компании и развития подчиненных.
С сотрудниками стоит побеседовать о разнице между понятиями цены и стоимости. Если сотрудник недоволен зарплатой в 2 рубля, а рыночная стоимость рубль, то дай ему понять, что его рыночная стоимость равна 1 рублю, а компания, сверх того, платит ему еще 1 рубль. Спроси обычного продавца, сколько он стоит. Если уже некоторое время «левыми» путями он зарабатывает по 10 рублей, при его реальной стоимости 1 рубль, то он, конечно, ответит, что стоит он 10 рублей, и чем дольше он будет получать 10 рублей, тем сложнее будет вернуть его к реальности.
Как часто я слышал фразы: «Меньше чем за …дцать тысяч я не пойду работать», «Как вы думаете, могу я жить на эти копейки, когда мне нужно платить за две машины, дом, жену и любовницу…». Многие назначают себе цену, исходя не из реалий рынка, а из собственных финансовых привычек или высоких потребностей. Несчастье этих сотрудников в том, что они уже испорчены высокими заработками и, к сожалению, далеки от реальности и не считают, что нужно развивать стоимость, а не менять ценники.
Важно:
если в твоей компании или отделе зарплаты сотрудников выше их стоимости, то нужно периодически повторять им теорию «цены и стоимости» и напоминать, что стоит сказать спасибо компании, которая платит им больше их рыночной стоимости.
Часто такая ситуация встречается в компаниях, где сотрудники сидят на процентах и, соответственно, имеют возможность заработать бльшие деньги. И когда начинается спад продаж, многие руководители сталкиваются с недовольством продавцов, которые привыкли к легким большим деньгам, позабыв о своей стоимости. Чувство собственной значимости сейлз-менеджера, который приносит компании очень большую прибыль, тоже может сослужить ему плохую службу – рано или поздно он начнет считать все успехи компании своей личной заслугой.
Ошибки:
1. Цена выше стоимости.
2. Стоимость выше цены.
3. Похвала, несоразмерная заслугам.
4. Быстрый карьерный рост.
5. Личностное унижение сотрудников.
Тезис раздела:
идеально, если разница между ценой и стоимостью равна «0».
Эгоизм и эгоцентризм
Эгоизм (от лат. ego – «я») – поведение человека, главный принцип которого – в первую очередь получить выгоду для себя. Практически все действия эгоист совершает ради собственной выгоды. Если он что-то делает для других, то небескорыстно. Фактически это защитный механизм слабого человека, необходимый ему для выживания, поэтому чаще всего эгоизм в сильной форме присущ детям и старикам. Эгоизм – это желание «брать» и неспособность «давать» или готовность «давать» намного меньше, чем «брать».
Взрослому человеку собственный эгоизм может создавать серьезные проблемы, поскольку, живя в социуме, невозможно только «брать». Не все готовы безвозмездно «давать».
Причины возникновения стоит поискать в детстве. Если ребенок привык только получать, ничего не давая взамен, то чаще всего во взрослом возрасте он так и остается эгоистом. Установки могут быть следующие: «Я не должен – мне должны», «Все п…ты, а я Д’Артаньян», «Я достоин большего» и т. д. Если такому человеку причинить неприятностей на рубль, то недовольства будет на все десять. Если же он сам навредит на десять рублей, то будет искренне считать, что неприятностей тут максимум на рубль и вообще ничего страшного не произошло.
С такими людьми сложно общаться и работать. Чем больше их самооценка отличается от реальности, тем сложнее. Хуже всего, если такой человек – руководитель.
Я не побоюсь утверждать, что эгоизм – это главное зло взрослого человека, так как именно желание «грести только под себя» является основой всех плохих поступков. Есть фраза: «Все преступники – эгоисты, но не все эгоисты – преступники». (Почему так? Можно быть «конченым» эгоистом, но при этом не нарушать закон в силу воспитания или из страха перед наказанием.)
Полностью разделяю эту мысль. Чем больше узнаю людей, тем больше убеждаюсь в том, что самый глубокий мотив осознанно совершенных нарушений – это эгоизм.
Эгоцентризм – форма эгоизма, основой которого является приверженность единственной точке зрения, и эта точка зрения – своя собственная. Если это качество присуще руководителю, то подчиненные получат право иметь только одно мнение, совпадающее с начальственным.
Можно ли избавиться от эгоизма? Научиться «давать» не меньше, чем требуешь от людей, очень сложно. Сначала нужно осознать, что почти ничего не отдаешь (многие эгоисты уверены, что дают более чем достаточно). Как научиться «давать» и «требовать», я описал в следующем разделе.
Психологические типы сотрудников
Есть много мнений относительно того, какие существуют психологические типы сотрудников и стоит ли их вообще делить на типы. Люди ведь многогранны.
Я предложу рассмотреть типы людей, опираясь на два важных критерия, определяющих тип человека.
Вспомним SWAP-анализ. По двум критериям сотрудники подразделяются на четыре типа, при этом точки в графике могут ставиться ближе к углам (абсолютное соответствие типу), а могут и стоять на границе (человек представляет собй что-то среднее между двумя типами) или вообще в середине (симбиоз всех четырех).
Отличная типология получается, если шкалы будут такими:
1. Я должен (сколько я готов отдавать, от 0 до 100 %).
2. Мне должны (сколько я требую от других, от 0 до 100 %, где 0 означает, что я вообще ничего от других не требую).
Проведя такой анализ, ты определишь уровень эгоизма и лучше поймешь позицию сотрудника. Это очень важно, поскольку в некоторых позициях сотрудники могут быть не только неэффективными, но и попросту опасными для коллектива и компании.
Рассмотрим на следующем рисунке сотрудников и директора по всем четырем получившимся категориям (SWAP-анализ).
Определение позиции по личности
Людей типа «я не должен – мне не должны» называют «брокколи» или просто «овощ». Как сотрудник такой персонаж компании не интересен, поскольку малоинициативен и инертен, к тому же плохо умеет общаться. Руководителю желательно отсеивать их еще на входе. Руководитель, находящийся в этом квадранте, разумеется, также не интересен компании.
Позиция «я должен – мне не должны» свидетельствует об альтруизме. Если соотношение составляет 95 % к 5 %, то ситуация нездоровая, а 70/30 – часто встречающаяся пропорция. Руководитель может и должен максимально использовать возможности такого сотрудника. Скорее всего, его недооценивают.
Позиция «я не должен – мне должны» демонстрирует наличие эгоизма и других не самых лучших человеческих качеств. Такие люди сами считают себя недооцененными и требуют многого, хотя давать не готовы. Это отражается как на жизни, так и на работе. Сколько им ни плати, они всегда будут чувствовать себя обделенными. Чем ближе критерий «я не должен» к 100 %, тем сложнее человек. Часто встречается позиция «даю 20 %, но требую 80 %», и нередко коллектив состоит из 20 % таких сотрудников и 80 % тех, кто считает, что «я должен – мне не должны». Или наоборот, «альтруистов» 20 %, эгоистов – 80 %. Если директор занимает позицию «я не должен – мне должны», то большинство его сотрудников, как правило, уверены, что «я должен – мне не должны». Такие люди могут отлично срабатываться и даже жить вместе, пока кто-то из них не изменит мировоззрение и не поменяет квадрант. Такие люди наиболее проблемны для руководства, так как обычно имеют низкую мотивацию и огромное самомнение. От них нередко можно услышать: «Я достоин большего», «Меня не ценят», «Мне должны», «Надоело работать на дядю» и т. д. Они живут по принципу «Все известно кто, а я д’Артаньян». Стоит помнить, что человек, который совсем не готов давать, а только требует, с психологической точки зрения потенциальный преступник. Руководителю необходимо контролировать таких сотрудников и при первой возможности увольнять.
Единственная правильная позиция для успешной работы, жизни и вообще отношений между людьми – это позиция «я должен – мне должны». Именно она обеспечивает максимальную отдачу от всего, что ты делаешь, и уважение окружающих. Люди из этой категории могут работать только с себе подобными или с людьми с позицией «я должен – мне не должны» (как правило, они со временем тоже переходят в позицию «я должен – мне должны»). Руководитель, относящийся к этой категории, максимально уважает сотрудников, отдавая много им и работе, но и требует с них не меньше. Такой босс будет требовать приходить вовремя только в том случае, если сам не опаздывает. Эта позиция сложнее для управленца, но она дает максимальный результат в работе и в коммуникациях с подчиненными. Имей в виду: если эти позиции служат сотрудникам жизненной идеологией, то изменить их будет крайне сложно. Останется либо примириться с ситуацией, либо расстаться с сотрудником.
Мотивация
Почему сотрудник не выполняет работу?
Мы постоянно имеем дело с множеством «отмазок». Сотрудники придумывают запутанные истории, объясняя, почему они не сделали то и это. Нередко мы поддаемся на обман, ведемся на харизму или убедительность рассказа подчиненного. А между тем на простой вопрос есть простой ответ. Вспомни, мы уже говорили об этом. Сотрудник не выполняет поставленную перед ним задачу, потому что:
НЕ ХОЧЕТ или НЕ МОЖЕТ.
Если сотрудник не может справиться с задачей, то тебе придется ответить самому себе на простой вопрос: нужен ли он мне? Если да – необходимо развивать сотрудника (см. раздел «Развитие»). Если нет – расставаться (см. раздел «Подбор, отбор и увольнение»).
Если сотрудник не хочет работать, тебе важно понять его мотивацию – почему, собственно, не хочет и что нужно сделать, чтобы он и все другие захотели работать. И, конечно, решить, нужен ли он тебе вообще.
Мотивация – нечто побуждающее человека к действию.
Думаю, ты часто спрашиваешь себя, почему один человек хочет работать, а другой – нет. Если посмотреть на эту проблему с позиций классического западного менеджмента, то есть один ответ – наличие или отсутствие мотивации. Все, что двигает человеком, причисляется к мотивации. Это не совсем верно, есть еще несколько факторов, побуждающих человека к движению, о которых я тебе с удовольствием расскажу.
Мотив в переводе с латинского – «двигаю». Любое действие человека имеет мотив. Расследуя преступление, в первую очередь рассматривают его мотив, то есть силу, которая двигала человеком в момент совершения преступления. У одного это может быть обида, у второго – желание восстановить справедливость, у третьего – голод. Одно и то же действие может быть совершено по разным мотивам.
Потребность — внутреннее ощущение недостатка чего-либо. Постоянное наличие потребностей – это нормальное состояние человека. Это может быть как голод и жажда, так и желание сделать что-нибудь своими руками. Классический набор потребностей описан в «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. На основе потребностей у человека формируется мотивация, которая и подвигает его к действию.
Итак, почему человек делает или не делает что-либо?
Этот вопрос я часто слышу от управленцев и время от времени задаю себе сам. Почему я (или мои подчиненные) делаю или не делаю те или иные вещи? Итак, почему мы что-то делаем?
Как я писал ранее, мотивация – это не единственный «двигатель», побуждающий сотрудников действовать. Я предложу тебе свою «теорию мотивов». Основной ее тезис заключается в том, что человеком может двигать несколько факторов. Перечислю их в порядке убывания сложности их изменения:
Инстинкты практически невозможно изменить. Они весьма сильны, но глубоко запрятаны в подсознание и проявляются в крайних ситуациях. Многие светила психологии (У. Макдугалл, З. Фрейд, А. Маслоу и т. д.) по-разному описывали инстинкты и трактовали их, но все едины в мнении, что возможно только контролировать их, и то не всегда. Например, сотрудник может быть сильно замотивирован на работу, но если он хочет есть – голод рано или поздно победит. Инстинкт порой бывает сильнее мотивации и установок. Тебе как управленцу достаточно просто знать об их существовании, так как напрямую мы с их влиянием практически не сталкиваемся.
Страхи многие причисляют к инстинктам, но я выделяю их в отдельную группу, потому что на страхи все же можно как-то повлиять. Также управленец может использовать страхи для манипуляции сотрудниками.
Страх – очень сильный защитный механизм, отсутствие которого губительно для человека. Страхи необходимы, но если их слишком много, то они начинают мешать и делают человека уязвимым.
Представь себе человека, надевшего очень прочный бронежилет. Такой человек надежно защищен, но постоянно жить с бронежилетом очень сложно. Без бронежилета намного легче, но эта легкость может и навредить, поскольку человек без всяких проблем сможет влезть куда не нужно. Оптимальна, как всегда, «золотая середина». От надуманных страхов нужно избавляться, а преувеличенные страхи перерастают в фобии, мешающие своему обладателю и играющие на руку тем, кто хочет им манипулировать.
Как это использовать в управлении? Сотрудник, обуреваемый множеством страхов, более управляем по сравнению с тем, у которого их нет. Сотрудник, у которого практически нет страхов и единственной движущей силой для работы служит мотивация, более сложен в управлении. Страх потерять работу, например, легко делает людей более лояльными. К сожалению, играть на страхах – значит опускаться на примитивный уровень, но этот прием работает уже многие века. Научиться определять чужие страхи, а потом использовать их – большая наука. Я покажу тебе некоторые инструменты, а ты ненавязчиво (как любую манипуляцию) будешь их применять.
На рисунке показаны три основных вида страхов у человека и еще один страх – страх боли, заложенный на физическом уровне, который в бизнесе практически не задействуется. Он находится ближе всего к инстинктам и корректировке практически не поддается.
Страх неизвестности: очень сильная категория страхов. Это боязнь всего неизвестного: темноты, смерти, замкнутого пространства и т. д. Использовать их можно, например, при переходе сотрудника на новую работу. Люди, боящиеся неизвестности, очевидно, боятся любых перемен и с трудом принимают соответствующие решения. Многим из них нелегко поменять работу только потому, что привыкли и есть боязнь, что на новом месте будет хуже. Если сотрудник ценен для менеджера, тот может заставить его остаться в компании, сыграв на страхе перед новым. Этот страх управленец может как создать (если сотрудник нужен), так и помочь избавиться от него (если не нужен).
Страх потери: обширная категория страхов, связанных с близкими людьми, ценными для человека вещами или желательными обстоятельствами. Чем больше ресурсов (время, деньги, энергия и даже любовь) вложено во что-то, тем больше человек боится это «что-то» потерять и тем больше он уязвим. Например, современные родители гораздо сильнее боятся потерять детей, чем боялись наши прабабушки и прадедушки сто лет назад, не в последнюю очередь потому, что в наше время в ребенка гораздо больше вкладывают (внимание, любовь, энергия, время, деньги и т. д.). У многих, многих родителей эти страхи превратились в фобию, сделав их уязвимыми. Этим порой пользуются сами дети. Сотрудник будет бояться потерять работу, если она для него чем-то ценна. Например, туда сложно было устроиться, там много платят, работа очень интересная, отличный коллектив, высокий статус должности и т. д. Если такого страха у сотрудника совсем нет, то управлять им сложнее, а если, напротив, этот страх силен, то появляется другая проблема. Человек, который очень боится потерять место, может представлять опасность для компании, так как все его действия будут направлены не на собственно работу, а на то, чтобы удержаться на ней. Если это тактический сотрудник, ничего страшного нет, а если речь идет о топ-позиции, то человек вместо стратегического менеджмента будет заниматься политическим и вся его энергия будет уходить на поддержание статус-кво, порой в ущерб интересам компании.
Управленцы часто используют страх потери, разрабатывая систему штрафов. Она не совсем эффективна, если сотрудник не слишком боится денежных потерь. По моему личному мнению, все в жизни должно доставаться человеку ценой некоторых усилий, только тогда приобретенное будет иметь ценность в его глазах. Люди, с легкостью получившие работу, принимают это как должное и потом быстро «расслабляются». Это работает во всех сферах жизни. Например, если женщина идет на близость при первом же свидании, то чаще всего интерес мужчины к ней быстро пропадает и управлять им уже не получится.
Согласно статистике, люди, прошедшие испытания при приеме на работу, работают в разы дольше тех, кого взяли в компанию сразу.
В работе всем управленцам настоятельно рекомендую:
• создавать ценность работы постоянно, в беседах с сотрудниками, анализируя и сравнивая;
• не принимать на работу сразу, проводить многоступенчатый конкурсный отбор;
• поддерживать на определенном уровне страх увольнения у сотрудников;
• «привязывать» сотрудника проектами к компании, к ценностям и коллективу, чтобы терять все это ему не хотелось;
• мотивировать сотрудника, чтобы он всегда боялся потерять получаемые бонусы;
• не доводить до фобии страх потери;
• не играть на страхах слишком часто, люди ко всему привыкают.
У молодых сотрудников обычно страхов меньше или они не столь сильны, поскольку терять им особенно нечего. Поэтому они легко могут расставаться с работой. Страх потери очень связан с мотивацией, которая является плюсом на чаше весов, измеряющих ценность работы.
Сотрудников, не боящихся потери (мама заставила, «ну, работать же нужно», «потусуюсь пока здесь», «это не совсем то, что я хочу, ну да ладно»), необходимо отсекать еще на входе, потому что создать с нуля ценность в процессе работы очень сложно.
Социальные страхи — моя любимая категория страхов. Они бывают просто «идиотскими». При этом могут быть сильнее страхов потери и неизвестности. Основа этого страха – зависимость от суждений других людей или даже их предполагаемых мыслей. Я называю эти страхи «да чего я как дурак» или «что обо мне подумают». Они идут из древности, когда человек, отбившийся от социума (читай: стаи), был или ее вожаком, или, чаще, смертником. Поэтому зависимость от мнения социума у многих сидит очень глубоко.
Наличие этих страхов у людей делает их управляемыми, особенно если страхи уже приняли характер фобии. Например, сотрудник, которому важно не выглядеть неудачником, может отлично работать, а боязнь показаться трусом может заставить его ввязаться в опасные ситуации. Таких людей легко взять на «слабо», так как мнение окружающих для них важнее трудностей или опасностей.
Социальных страхов больше всего у молодых людей, поэтому их легче «взять» именно здесь. Молодые люди могут не бояться потерь, но зависимость от чужого мнения делает их уязвимыми.
Я наблюдаю за своими маленькими детьми и радуюсь их непосредственности и свободе от социальных устоев. Но постепенно старшая дочь начинает все больше «обрастать» зависимостью от мнения окружающих. Я вижу, как она хочет быть красивой, как она недовольна, если ее осуждают. В подростковом возрасте она наберется еще многих социальных страхов, а потом будет от них постепенно избавляться.
Наличие социальных страхов – это норма, главное, чтобы они были адекватными и не превращались в фобию.
У меня была сотрудница, которая наотрез отказывалась надевать новую форменную одежду, потому что, по ее мнению, униформа ей не шла. «Что я буду как дура». Другие по той же причине – «что я как дурак» – отказывались раздавать листовки возле метро или не хотели делать «холодные звонки», боясь услышать отказ.
У каждого из нас много подобных страхов. Кто-то боится обидеть другого, кто-то предпочитает промолчать, чтобы о нем чего плохого не подумали.
Помню, подростком я ехал в набитой людьми машине. Водитель гнал под 200 км/ч, но я не решался попросить его ехать медленнее, боясь быть трусом в его глазах. «Идиотизм» в том, что социальный страх оказался выше страха возможной смерти.
Другой, совсем жуткий пример: так называемая мать убивает нежеланное новорожденное дитя вместо того, чтобы отнести его в детский дом, боясь осуждения других.
Посмотри на свои социальные страхи и оцени, насколько они мешают тебе жить.
Если у управленца много таких страхов, то он очень уязвим. Я часто сталкивался со страхом перед увольнением подчиненных. Начальнику не хочется быть плохим, а сотрудники могут воспользоваться этим и вконец обнаглеть. Люди, сильно зависимые от мнения других, пытаются быть хорошими для всех. Если же у человека атрофируются социальные страхи, он становится опасен для общества, поскольку начинает «плевать» на мнение окружающих и делать, что ему вздумается. Ему ничто не помешает орать в толпе людей или ходить голым, поскольку ему не важно мнение окружающих. К сожалению, многие хронические неудачники, пытаясь избавиться от мешавших им социальных страхов, посещали соответствующие тренинги или терапию и совсем убирали этот защитный механизм. Поведение становилось развязанным или даже наглым, а уверенность в себе так и не появлялась.
Уверенность в себе как раз означает отсутствие ненужных страхов и веру в то, что делаешь.
Например, работая в продажах, необходимо избавляться от социальных страхов, а оставлять только социальные нормы.
Если управленец диагностирует у подчиненных социальные страхи, мешающие работе, ему стоит поговорить об этом и постараться исправить ситуацию. Социальные страхи очень мешают в коммуникациях, поэтому важно наблюдать за сотрудниками, которые зарабатывают коммуникациями, на предмет наличия у них зависимости от чужого мнения.
Установки – еще один «двигатель» нашей деятельности. Установки представляют собой сложившееся мнение человека о какой-либо ситуации. Они схожи с жизненными принципами. Установки формируются благодаря многим факторам. У тебя может что-то получиться – и возникнет установка, что в схожей ситуации нужно поступать только так. Или авторитетный человек некогда сказал «делай так», и с тех пор человек так и живет.
Личность каждого из нас складывается, в частности, из сотен установок. Установки определяют нашу позицию, а она, в свою очередь – поведение.
Например: сотрудник магазина не подходит к клиентам. Ты думаешь, что проблема в мотивации, а дело может быть в социальных страхах. Может, у него «идиотская» установка, что «прислуживать» нельзя, а обращение к клиенту он расценивает именно как «прислуживание».
У меня работал продавец с «дворовыми» установками. Когда я просил его улыбаться клиенту, он все время уклонялся от этого, а причиной была установка, что «улыбаться – это идиотизм». Еще пример: в ростовском офисе сотрудники не продавали услуги, руководствуясь тем, что «услуга – это развод клиента, а пацаны не разводят». Из-за этого продажи не шли.
Установки появляются там, где нет понимания. Моему знакомому некто авторитетный как-то раз сказал, что тренинги – это чушь! И он теперь живет с этой установкой, которая не позволяет ему развиваться.
Дети во многом следуют родительским установкам, так как именно родители являются первыми авторитетами для ребенка, и только со временем меняют некоторые из них на свои.
Установки могут помогать или мешать развитию и жизни вообще.
Существуют и скрытые установки. Например, сотрудник день за днем смотрит на постоянно кричащего начальника, понимает, что это плохо, но сам, став начальником, начинает вести себя так же. Или дочь, наблюдая за поведением отца, может приобрести установку, каким должен быть ее муж.
Нередко управленцы в течение долгого времени материально (или нематериально) мотивируют сотрудников, а прогресса нет или есть, но не такой, какого бы хотелось. Причиной всему установки или страхи, на которые мы можем не обращать внимания.
Бывает, что две установки противоречат друг другу – «ненавижу расизм и негров», тогда они называются пересекающимися.
Одна установка, приобретенная в семье, диктует толерантность, а другая, с улицы, пробуждает ненависть. Это, конечно, шутка, но и в жизни установки нередко пересекаются.
Например, одна моя красивая знакомая никак не может выйти замуж, хотя очень этого хочет. Приглядевшись, я увидел у нее две сильные пересекающиеся установки. Первая: мужчина должен быть богатым (требование социума, в котором она живет). Вторая: мужчина должен быть управляемым, всем руководит женщина (так было в семье). Проблема в том, что найти богатого и управляемого мужчину практически невозможно.
Часто встречается такая ситуация с подчиненными. Установка первая: хочу зарабатывать много и сразу (социум, ТВ, родители). Вторая установка: «Не хочу работать в младшей позиции за маленькие деньги (непрестижно, мало денег и т. д.). И человек либо не работает вообще, либо работает с недовольством.
Посмотри на себя и своих знакомых, и увидишь массу установок – как мешающих, так и помогающих жить.
Для каждой должности тоже существуют установки «правильные» и «неправильные», увеличивающие или уменьшающие эффективность сотрудника.
Представляю тебе десять установок эффективного управленца:
1. Если что-то не получилось, нужно понять, где я не доработал. Очень сильная установка, которая определяет отношение человека к жизни. И очень древняя. Но внедрить ее в свое сознание крайне сложно, поскольку человеку, особенно эгоистичному, свойственно винить в любой неудаче обстоятельства, а не искать свою недоработку (именно недоработку, а не вину, иначе можно постоянно винить себя во всем). Например, если у менеджера низкие показатели, виноваты подчиненные, клиенты, рынок, обстоятельства, но никак не сам управленец.
Изменив эту установку, ты можешь круто поменять свою жизнь. Повторю, это очень сложно, так как большинство людей выбирает самый легкий путь, а он как раз и состоит в том, чтобы свалить вину за неудачу на обстоятельства.
Даже если гипотетически предположить, что ты все сделал правильно, а результата нет, то ничего страшного не произойдет, если ты подумаешь, чт можно было бы доработать. Эта установка способствует уважению других и собственному развитию.
2. Я не нахожу решения, а только их принимаю. Я принимаю решения относительно себя и процессов в моем подразделении, то есть отвечаю за результат. Подчиненные сами находят решения, развивая в себе решение-ориентированный подход. Эта установка развивает подчиненных, а тебе оптимизирует работу.
3. Развитие – это движение, движение – это жизнь, я живу, пока развиваюсь. Отличная установка, которая поможет постоянно совершенствоваться. Ее антипод – «У меня и так все отлично, я все знаю». Переход к такой установке я могу смело назвать энергетической смертью человека.
4. Я достоин того, что имею, я творец своего успеха. Установка, помогающая избежать появления гипертрофированного чувства собственной значимости, которое сильно мешает. Когда ты понимаешь, что заслужил все то, что с тобой происходит, как хорошее, так и плохое, работа перестает бесить и раздражать, а если ты захочешь лучшего, то будешь развиваться сам. Эта установка помогает более грамотно принимать решения и осознавать ответственность за них.
5. Я не работаю «на троечку». Инструмент для эффективной работы до самого увольнения. Ты не позволяешь себе и своим коллегам разрушать себя. Работая на «три», ты можешь ежедневно уставать намного больше, чем трудясь на «отлично» (а заработать при этом меньше). Оценки условные, выставляются субъективно каждым человеком. Такое отношение к себе проецируется на отношение ко всем поступкам, как на работе, так и в повседневной жизни. Энергия дает энергию, а «тройка» – это ничего. Если жить на «хорошо» и «отлично», можно долго быть эффективным.
6. Директор и заместитель имеют одну точку зрения – эта установка обеспечивает слаженность работы и убирает многие негативные моменты. Задача заместителя – безоговорочно принять точку зрения директора и во всем его поддерживать. Если заместитель не согласен с курсом руководителя – ему нужно уйти, поскольку именно глава коллектива создает его идеологию и атмосферу.
7. Справедливость и последовательность. Цитата на эту тему: «Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований» (О. Мирабо). Эта установка необходима руководителям, использующим just-принцип (принцип справедливости). Она помогает выстраивать отношения в команде, используя только личностный ресурс. Также согласно ей нельзя требовать с подчиненных то, что сам не готов выполнять.
8. «Я уважаю тебя – ты уважаешь меня» – установка решает многие проблемы мотивации персонала, развивает отношения «руководитель – подчиненный».
Важно:
руководителю необходимо первому уважать подчиненных. Но если руководитель к сотруднику лицом, а тот поворачивается к нему другим местом, руководитель имеет полное право «ударить» по этому месту.
В пару к данной установке необходима и другая установка: «Не мечите бисер перд свиньями». Некоторые сотрудники, к сожалению, принимают уважение руководителя за признак слабости и начинают этим пользоваться. Руководитель имеет полное право счесть это неуважением к себе и относиться к такому сотруднику соответственно.
9. «Если есть за что поругать сотрудника, то должно быть и за что похвалить. Иначе почему он вообще здесь работает?» — эта установка помогает управлять на личностном уровне и быть честным по отношению к подчиненным. Работает только во «взрослой позиции».
10. «Решение подразумевает ответственность». Любое принятие решений должно равняться ответственности. Если такая установка есть в голове управленца, то у него автоматически перед принятием решения сформировывается ответственность.
Эти установки помогут стать тебе эффективным не только на работе, но и в жизни, если ты примешь их.
Установки – очень сильный фактор, влияющий на поведение человека. Он может думать так, а установка заставит действовать иначе. Чем старше человек становится, тем сложнее изменить установки, особенно если они не раз были позитивно подкреплены. Один мой знакомый был в подчинении у начальника-«самодура». К сожалению, эту модель поведения он принял как установку и сам, став начальником, во многом поступал так же. Тем не менее он развивался и рос по карьерной лестнице, а его имидж «орущего» руководителя ему только помогал, потому что многие сотрудники воспринимают начальника априори как грозного и «плохого». Так что установка моего знакомого помогала ему в карьере. Поэтому, когда на обучении ему говорили, что не обязательно орать на подчиненных, он и не думал о том, чтобы изменить свое поведение. Многие так и остаются при своих установках, не принимая эффективный опыт других людей.
Если эта книга и ее автор авторитетны для тебя, то, возможно, ты решишься изменить некоторые установки, которые мешали тебе жить, развиваться и эффективно управлять людьми.
Мотивация – самый распространенный «мотор». Мотивация всегда лежит на поверхности, и на нее очень легко повлиять. Она может быстро меняться в зависимости от обстоятельств.
Сотрудники с сильной мотивацией могут работать сами; те, у кого мотивация слабая, нуждаются в дополнительных стимулах со стороны управленца. При сильной мотивации плюсы компании и работы в целом сильно перевешивают минусы (см. теорию «плюсов» и «минусов» в разделе о функции «Анализ»).
Слабая мотивация имеет место, когда минусов с плюсами примерно одинаковое количество.
Плюсов в принципе может быть много, но для одного сотрудника они совпадают с его потребностями и имеют большой вес – тогда у него сильная мотивация. Для другого сотрудника плюсы компании не совпадают с его потребностями или не имеют значения – у него слабая мотивация.
Как я уже говорил, со временем плюсы в системе ценностей сотрудника могут потерять вес. Например, сотрудник перешел в твое подчинение на новую для себя должность и главным его мотивом было развитие и карьера. Когда он добьется этого, приоритеты могут поменяться (например, важной станет ипотека) и основная мотивация изменится на материальную. Поэтому управленцу надо пристально следить за мотивацией сотрудников и постоянно поддерживать чашу весов с «плюсами» в доминантном положении.
Существует много теорий мотивации и инструментов для мотивирования сотрудников на работу. Я предлагаю пять видов мотивации, коррелирующих с пирамидой потребностей Маслоу.
Мотивация персонала
Виды мотивации приведены в порядке от максимально сложного к максимально простому для того, чтобы «зацепить» сотрудника. Например, материально замотивировать сотрудника несложно, но это самый ненадежный мотив. Как только материальная заинтересованность слабеет, сотрудника становится сложно удержать на работе при отсутствии других мотиваций. Чем выше на схеме располагается мотивация, тем она крепче и надежнее, но и тем сложнее подцепить на нее сотрудника. Идейно замотивировать человека сложнее всего, но это самый крепкий и самый надежный мотив. На одной идеологии целые города строили!
Рассмотрим мотивы подробнее.
Идейный мотив – человек хорошо делает что-либо ради достижения общих с компанией целей. Этот мотив возникает, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Такие люди уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими прежними принципами. Это самый устойчивый мотив из всех пяти. Такая мотивация больше характерна для людей, привыкших работать в команде. Их манит совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности. Люди идентифицируют себя с компанией. Чаще всего такая мотивация характерна для руководителей и топ-менеджеров. У линейного персонала идейная мотивация встречается реже, поскольку они чаще всего находятся далеко от автора идеологии компании. Яркий пример создания такой мотивации – японские компании, где идеологии уделяется много внимания и каждый работник понимает, что он часть большого целого и от него зависит многое, даже если он простой рабочий.
Инструменты мотивации:
1. Установки.
2. Собрания.
3. Мотивационные беседы.
Мотив признания – сотрудники работают ради одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива, уважение, похвала, общественное признание. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном и том же месте, если постоянно получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут дольше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт. Иногда простое рукопожатие или «спасибо за отличную работу» могут мотивировать сотрудника на долгое время.
Данная мотивация есть практически у всех, просто не все готовы признать, что им это важно.
Инструменты мотивации:
1. Позитивное подкрепление.
2. Общее признание.
3. Категории.
4. Награды.
5. «Спасибо».
6. Новое название должности.
7. «Как добился таких успехов?»
Процессный мотив – люди хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Этот мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Он свойственен людям творческим. Они с головой ныряют в дело, знают, как надо действовать, вдохновенно и с радостью выполняют свои задачи. Такой сотрудник уйдет, если его заставят заниматься рутиной, если исчезнет элемент творчества, если его жестко привязать к срокам и результатам. Для этих людей важен комфорт (внутренний и внешний) в работе. Удобная дорога до работы, рабочие процессы и все, что окружает на работе, – это процессный мотив. Легко удерживать людей на работе, если они получают от нее удовольствие. (Армия библиотекарей явно имеет процессный мотив на работу, или у них какие-то свои странные установки.)
Инструменты мотивации:
1. Установка «не работать на “3”».
2. Отсутствие «рутины».
3. Разнообразие рабочих задач.
4. Удобный график.
5. Возможность работать из дома.
6. Корпоративные мероприятия.
7. Улучшение коммуникаций между коллегами.
8. Близость к дому.
9. Комфорт и удовольствие от работы.
Читать бесплатно другие книги:
