Доброе слово и револьвер менеджера Мухортин Константин

Энергия стартапа

Четкого определения этой энергии, как и любой другой, не существует. Но в данном контексте это сильная мотивация, толкающая человека вперед. Start up – это энергия, присущая живому существу при рождении. Если ее нет, то человек тут же умирает. В бизнесе происходит то же самое. При «рождении» в новой компании у сотрудника всегда много энергии, сил и идей. Я помню своего коллегу, который последние два года своего пребывания в компании не жил, а существовал. Все считали его овощем и думали, что он всегда был таким. Когда, наконец, он уволился и перешел в другую компанию, я сам не узнал его. Он работал как заведенный, фонтанировал идеями, вообще жил на работе. Так продолжалось в течение 8–9 месяцев. Это неплохой start up. У некоторых он заканчивается через три дня, а у кого-то может продолжаться больше года. В отношениях тоже есть свой start up, называется он «конфетно-букетный период». Потом все стабилизируется и сотрудник нормально работает, пока не начнет снижаться его мотивация. Далее следует увольнение и «рождение» в новой компании.

Институт заместителей

Очень важный инструмент функции развития подчиненных. Он ближе к стратегическому менеджменту, но его можно использовать и в тактике. Суть инструмента – создание системы развития подчиненных, с тем чтобы для каждой ключевой для компании должности всегда был готов заместитель. Выстроив систему, ты обезопасишь компанию, потому что увольнение ключевого сотрудника при наличии заместителя не станет катастрофой и рабочие процессы не пострадают. Главная идея института заместителей в моем понимании – подготовка заместителей не только для управленческих должностей, но и для специалистов.

Работая со многими компаниями, я часто сталкивался с тем, что заместителей нет даже у ключевых управленцев. Соответственно, увольнение последних часто ставило под угрозу серьезные бизнес-процессы. Например, в одной компании уволился IT-директор, на котором держались многие внутренние программы. После его ухода выяснилось, что он замкнул на себе массу процессов, и компания на некоторое время «встала». При этом компания потеряла много ресурсов (время, финансы, информация) не только на поиск нового сотрудника, но и на то, чтобы ввести его в курс дела.

Часто случается, что при увольнении сотрудника вместе с ним «теряются» многие информационные ресурсы. Кроме того, требуется время на поиск нового сотрудника, а потом еще на его адаптацию. Это серьезные потери ресурсов, которые многие руководители почему-то не учитывают. Как правило, увольнение происходит «внезапно» для руководителя. На самом деле он просто не замечал или не хотел замечать многочисленные предвестники увольнения. Даже с уходом рядового сотрудника компания теряет ресурсы, прежде всего информационные. Чем важнее должность, тем потери для компании могут быть ощутимее. Теряются наработки сотрудника и его «ноу-хау». Отведенные на передачу дел преемнику две недели отрабатываются чисто формально и вряд ли сделают из новичка полноценного эффективного сотрудника.

Создав институт заместителей в своей компании, дирекции или отделе, руководитель не только обезопасит компанию, но и будет в определенном смысле мотиватором для сотрудников, так как это означает новые должности, новые задачи и возможные перспективы.

Почему руководители не хотят развивать своих подчиненных до заместителей, а отдают им только часть своей работы?

Первая, самая частая причина: руководитель опасается за собственную безопасность. То есть думает больше о себе, чем о пользе для компании. Многие управленцы замыкают ключевые процессы управления на себе, чтобы поддерживать чувство собственной значимости. «Без меня здесь не обойдутся». Так бывает, когда человек боится потерять свое место. Если такому руководителю заместители полагаются по должности, то они выполняют часть его работы, но отнюдь не являются его полноправными заместителями (то есть не могут его замещать).

Одно из правил бизнеса гласит: «Незаменимых людей нет». Поэтому можно замкнуть на себе хоть все процессы, но тебя все равно уволят, если захотят, пусть и с потерями для компании. Сотрудник, чья энергия направлена не на собственную защиту, а на развитие бизнеса и подчиненных, гораздо ценнее для компании. Развивая других, развиваешься сам. Специалист ценнее политика.

Второй причиной отсутствия грамотного заместителя может быть нехватка времени или лень. Бывает и так, что руководитель или специалист просто не считают нужным развивать своих сотрудников.

Третья причина: в структуре компании не прописаны эти должности. Бывает, что компания развивается, структура ее остается старой, а у топов нет желания «раздувать» штат новыми должностями.

В компании IBM есть правило. Время от времени руководителя отдела или даже департамента внезапно отправляют в незапланированный отпуск на две недели и перекрывают ему доступ к управлению подчиненными и процессами компании. В течение этих двух недель его руководители наблюдают за работой отдела. Если в отсутствие босса сотрудники не могут решить рабочие вопросы или подразделение теряет эффективность, то этого руководителя из отпуска не возвращают. Такая ситуация свидетельствует о том, что руководитель «замкнул» ключевые моменты на себе и не развивает своих подчиненных, а заместителя у него нет или он есть, но выполняет не тот функционал. При увольнении этого управленца компания, конечно, может потерять некоторые ресурсы.

Если в отсутствие руководителя отдел работает так же, как и при нем, то он возвращается на свое рабочее место и продолжает эффективно трудиться. Очевидно, что он не «завязывает» работу отдела на личности или должности и развивает своих подчиненных.

К сожалению, в российском менеджменте нередки случаи, когда вышестоящий руководитель на основании того, что отдел может работать без управленца, ставит вопрос о его профессиональной пригодности.

Решение: вышестоящему руководителю в директивном порядке внедрить «институт заместителей» как систему в компании или отделе.

Как проводить внедрение «института заместителей»:

1. На уровне отдела, департамента или компании определить список ключевых должностей, для которых необходимы заместители. Ключевой является должность, на которой «завязано» много ресурсов, и потеря их нанесет урон компании.

Важно:

заместитель может быть не только у руководителя, но и у специалиста, особенно ведущего.

Если в структуре подразделения нет такой должности, то ее можно ввести формально. Главное, чтобы в случае отсутствия руководителя или ведущего специалиста кто-либо мог выполнять его обязанности.

2. Определить сотрудников, способных быть заместителями, и развивать их. Если это специалист, то необходимо «продать» ему идею наставничества и развития коллег. Делай все естественно и спокойно, особенно это важно при продаже идеи. Если сотрудник или управленец будет сопротивляться развитию заместителя, то придется делать это в приказном порядке. Например, если существует ведущий специалист, на которого возложено много задач, то нужно выбрать еще одного специалиста, готового эти задачи потянуть, и постепенно развивать его. Сознательные начальники отделов могут сами внедрять систему на уровне своего отдела, развивая сотрудника, выбранного им в заместители.

3. Контролировать процессы внедрения, чтобы они работали, а не остались формальным указанием на бумаге.

В рамках компании контроль осуществляется ответственным за проект, а на уровне подразделений – начальниками отделов и департаментов.

Повторюсь, идеально, когда руководитель или ключевой специалист уходит в отпуск, а процессы настроены так, что спокойно работают без него. Он может выключить телефон и не отвечать на письма (кстати, в Outlook есть функция «заместитель», оповещающая об отсутствии сотрудника и о том, кто его замещает и как с ним связаться).

Важно:

я уже говорил об этом, но здесь стоит повторить. Глава подразделения должен придерживаться железного принципа: «Руководитель и заместитель должны смотреть в одном направлении». Если заместитель не согласен с боссом в основных моментах управления персоналом подразделения, то ему придется либо принять точку зрения руководителя, либо покинуть должность.

Проведу аналогию. Для нормального развития детей обоим родителям необходимо придерживаться одних и тех же правил. Если в отсутствие папы мама будет вести иную политику, ничего хорошего не получится. Это, кстати, частая причина проблем в семье – супруги не могут прийти к единому мнению, и в итоге каждый «тащит одеяло на себя».

В бизнесе с этим проще, так как руководитель выше по должности, он несет ответственность за все, что происходит в подразделении, и поэтому вправе единолично выбирать точку зрения относительно управления. Хуже всего, если заместитель в присутствии управленца выражает согласие с его идеологией, а в его отсутствие саботирует указания босса.

Создав систему заместителей в своем подразделении, ты помогаешь не только компании – ты помогаешь себе. Развивая подчиненных, развиваешься сам, а это держит тебя в тонусе. Вышестоящее руководство это наверняка видит.

Важно:

заместителю нельзя долго занимать это место – может случиться профессиональное «выгорание». Или же роль второго плана может стать для сотрудника основной, и при назначении на должность руководителя он будет испытывать трудности.

Я наблюдал ситуацию, когда руководитель с заместителем работали вместе пять лет. После ухода руководителя заместитель встал на его место и отработал… всего три месяца. Он так и не стал руководителем, прежде всего в голове. Слишком долго он находился на втором плане, а все основные решения его руководитель принимал сам.

Наставничество на рабочем месте

Нередко мы ожидаем от сотрудника, что в процессе работы он сам выучится тому, чего не знает. Если чего не поймет, спросит. В большинстве случаев так и происходит, но, к сожалению, не всегда сотрудники готовы спрашивать и не всегда коллеги им отвечают. Поиск ответа на вопрос съедает главный ресурс – время, что влияет на эффективность работы. Для того чтобы этого избежать, у управленца есть отличный инструмент – наставничество.

В контексте бизнеса наставничество означает повышение эффективности деятельности на работе путем превращения того, что делают люди, в учебную ситуацию. А затем по определенному плану и под руководством наставника деятельность человека совершенствуется.

Более опытный и обладающий обширными знаниями сотрудник (наставник) занимается обучением своих коллег на рабочем месте, а также помогает адаптироваться новичкам.

Создав в коллективе систему наставничества, управленец сэкономит много ресурсов на развитие своего персонала. Новым сотрудникам не придется «клещами вытаскивать» знания из опытных сотрудников, а последние, в свою очередь, не смогут «уйти» от обучения.

С удовольствием процитирую тебе очень хорошую фразу: «Не будь боссом – будь наставником». В ней заложено сразу несколько принципов менеджмента, а в контексте развития она означает, что сильный руководитель может быть наставником для подчиненных.

Японские менеджеры считают, что есть три стадии развития:

1) специалист;

2) руководитель;

3) учитель.

Это совершенно не значит, что каждый может дойти до третьей стадии – чтобы быть учителем, необходим особый склад ума. Недаром говорят: учитель – это призвание. Сложность состоит в том, что русский человек, со свойственной ему гордыней, частенько считает, что может быть сам себе учителем, поскольку сам все знает. Тебе необходимо знать больше о тех, кого обучаешь, а это означает постоянное развитие. Также требуется обладать внутренней силой, чтобы толерантно относиться к ученикам и суметь сделать так, чтобы тебе поверили и тебя слушали.

Вспомни своих школьных учителей – не правда ли, настоящим был один из десяти? Это те, которых ты запомнил, на чьих уроках затихали даже самые отпетые хулиганы. Я долго не мог понять, почему одних людей слушают и почитают, других не слушают и даже могут ненавидеть. Открою тебе секрет: надо научиться искренне уважать своих учеников. Не ставить себя выше (или ниже), а попросту с уважением относиться к тому, что они другие, что знаний у них меньше. Отсутствие уважения к ученикам – один из барьеров в развитии преподавателей и наставников.

Кто такой наставник и какие качества ему присущи?

Наставник – это сотрудник, обладающий обширными знаниями и умеющий правильно передавать их остальным. Он выполняет очень важную роль в подразделении.

Во-первых, наставник занимается обучением и адаптацией новых сотрудников.

Во-вторых, наставник помогает администрации формировать команду высококлассных специалистов.

В-третьих, наставник использует бльшую часть функций менеджмента в своей работе.

В чем заключается помощь руководства компании?

Первый человек, с которым знакомит новичка глава компании или отдела, – это наставник. Наставник обучает своих подопечных всем навыкам, необходимым для работы в подразделении.

Кстати, наставник использует в своей работе с подопечными функции менеджмента: постановку задач, контроль, мотивацию, развитие, планирование, коммуникации, пусть и не в полном объеме. Тем не менее это первый шаг на пути к управлению персоналом. Будучи наставником, можно построить фундамент для развития навыков настоящего управленца. Эту мысль можно использовать как нематериальную мотивацию наставников.

Каждый управленец должен быть хорошим наставником, а наставник управленцев должен также иметь практический опыт в менеджменте.

Все успешные люди, занимающие управляющие должности, начинали с наставничества, просто в разных сферах это называется по-разному. Также наставничество как опыт очень пригодится в будущем в воспитании детей. Я, дважды папа, считаю этот опыт бесценным.

Необходимо внедрять наставничество как систему в подразделение, если есть ощутимая «текучка» кадров. При наличии естественной «текучки» также необходим наставник, но только по необходимости. Любому новому сотруднику необходим человек, который поможет ему адаптироваться в компании и развивать слабые места. Если эта нагрузка не слишком обременяет наставника, то его можно стимулировать и нематериально, используя другие мотивы, например:

1. Признание: «Ты лучший, поэтому ты наставник».

2. Развитие и достижение: «Наставничество – первый шаг к управлению».

3. Процессный: «Ты получишь удовольствие, обучая».

4. Идейный: «Ты создаешь часть образа компании в глазах новичка».

Если «текучка» кадров велика, необходимо вводить систему наставничества с материальной и нематериальной мотивацией самих наставников. Для мотивации необходимо посчитать ресурсы, которые тратит компания на введение в должность новичка, и затраты, которые может понести компания из-за некомпетентного сотрудника. Также учитывается время работы наставника (не более двух часов в день), исходя из этого рассчитывается его премия. В среднем прибавка к зарплате составляет 10–15 процентов.

Если компания занимается продажами и сотрудники получают процент с продаж, то можно в первые 2–3 месяца «привязать» премию наставника к продажам новичка. Например, во время стажировки сотрудник выплачивает наставнику 30 % от заработанных денег, при условии обязательного обучения не менее часа в день. Интерес наставника в данном случае в том, чтобы новенький продавал как можно больше.

Структура и план наставничества

Обучение самих наставников – это отдельная тема и отдельная книга; я представлю тебе основную структуру и план работы наставника на рабочем месте.

1. Анализ ситуации.

На этом этапе необходимо выяснить степень развития сотрудников. Используются навыки коммуникаций, такие как активное слушание и методы задавания вопросов.

2. Составление плана.

Наставник составляет план развития сотрудника, в котором указаны темы обучения, порядок их прохождения с временными рамками.

3. Реализация обучения.

Обучение сотрудников в теории и на практике согласно составленному плану.

4. Обратная связь

Закрепление информации, поддержка и корректировка действий сотрудников.

Наставничество – очень сильный инструмент, который, к сожалению, из-за лени, экономии, личностных или других факторов не используется в большинстве российских компаний. Если данный инструмент сделать системой, это может существенно оптимизировать работу, напрямую влияя на эффективность подразделения или компании.

Ошибки:

1. Руководитель замыкает все управление на себе, не развивая заместителей.

2. Наставник «включает босса».

3. Наставник не уважает подопечного.

Тезис раздела:

каждый руководитель должен быть хорошим наставником.

Компетенции

Иногда возникает вопрос, есть ли смысл развивать сотрудника, выгодно ли это. Действительно, есть компетенции, которым можно обучить, а есть врожденные. Дальше мы обсудим компетенции, которые имеет смысл развивать.

Слово «компетенция» происходит от латинского competere — «соответствовать, подходить».

Во многих компаниях компетенции для конкретной должности прописываются заранее, потом в соответствии с этим списком подбирают сотрудника. Более подробно подбор мы обсудим в разделе «Подбор, отбор и увольнение».

В бизнесе есть понятие «развитие по компетенциям», означающее «подтягивание» неразвитых компетенций из списка необходимых для данной должности. Типичная ошибка – попытка развивать компетенции, которым научить нельзя (или можно, но это будет долго и дорого).

Например, могу ли я стать отличным футболистом?

Ответ: в принципе, да. Но максиму на уровне двора или района, а ресурсов будет затрачено столько, что на них можно было бы обучить десяток молодых талантливых футболистов.

Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в развитие сотрудника, оцени целесообразность этих вложений. Если компетенции в компании четко прописаны и сотрудники должны соответствовать им, то необходимо работать только с развиваемыми компетенциями; компетенции неразвиваемые правильнее требовать на входе.

Приведу пример часто встречающихся неразвиваемых (сложно развиваемых) компетенций современного управленца.

Эти компетенции можно часто встретить в требованиях к управленцам. Иногда компании стараются развивать сотрудника, если тот уже принят, но по некоторым компетенциям не подходит. В это стоит вкладываться только в том случае, если человек лишь немного не дотягивает до нужного уровня. И даже в этом случае потребуются существенные затраты ресурсов, поскольку речь идет о свойствах личности.

Личностные качества практически не меняются. Говоря объективно, развитие – это работа самого сотрудника, а руководитель или отдел развития только помогают и направляют его.

В большинстве компаний развитие сотрудников происходит без какой-либо диагностики. Обучают чаще всего тому, что модно или чего хочет сам сотрудник, а не тому, что выгодно компании. Нередко пытаются развить неразвиваемые или сложноразвиваемые компетенции.

К развиваемым компетенциям управленца относятся все функции менеджмента, кроме принятия решений.

Принятие решений – это функция менеджмента, которая базируется на личностном качестве – ответственности. Поэтому развивается она очень сложно и в основном практическим путем. То есть, чтобы человек стал ответственным, необходимо ему эту ответственность давать.

Правильное выполнение функций менеджмента в совокупности с развитыми личностными компетенциями – это портрет идеального руководителя, которые встречаются очень редко.

Даже обладая стопроцентно личностными характеристиками управленца наподобие лидерства и харизмы, можно быть неплохим менеджером, придерживаясь just-принципа и совершенствуясь в функциях менеджмента.

Хочу заметить, что развиваемые и неразвиваемые компетенции для разных должностей могут отличаться, но все личностные компетенции практически всегда относятся к неразвиваемым.

Нередко сами управленцы являются главным тормозом в развитии подчиненных. Например, если они берут всю работу на себя и делают все за подчиненных, потому что «так быстрее и качественнее».

Мы также мешаем сотрудникам развиваться, когда думаем и принимаем решения за них. Так мы можем воспитать хорошего исполнителя, но не управленца или специалиста.

В воспитании детей ситуация та же. Я как отец часто ловлю себя на мысли, что делаю за детей то, что они сами могут сделать. Мне так проще и быстрее, но для их развития это хуже.

Во всех этих случаях помогает отличный инструмент – «решение-ориентированный подход», который я описывал ранее. Заставляя подчиненных думать, мы развиваем их.

Давай сотрудникам больше свободы в работе. Если держать все на контроле и не давать новых задач, то сотрудник не будет развиваться.

Ошибки:

1. Надеяться на быстрое развитие неразвиваемых компетенций.

Кадровый резерв

Кадры решают всё!

И. В. Джугашвили

Не секрет, что залог успеха любой компании – люди. Именно они вырабатывают стратегию, ставят задачи и отлаживают процессы. Именно они договариваются с поставщиками, продают товар клиентам и держат ответ перед проверяющими органами. Важность наличия специалистов на каждой должности трудно переоценить, особенно когда это руководящая должность, где важны не только навыки специалиста, но и управленческие навыки.

«Ничто не вечно под луной», и в твоей компании все течет и меняется. Люди вырастают, увольняются и переходят в другие компании. Если нет института заместителей или кадрового резерва, то компания подвергается риску, оставшись на время без специалиста.

При расширении компании открываются филиалы, появляются новые вакансии и начинается сумасшедший поиск сотрудников. В спешке, как часто бывает, можно наделать ошибок и взять не тех.

Практика показывает, что кандидатов вообще много, но подходящих под стандарты компании – крайне мало.

Для решения этих задач существует программа кадрового резерва. Идея проста: если не хватает подходящих специалистов извне, вырастим их самостоятельно!

Плюсы очевидны:

• Сотрудник, изначально работающий в компании, прекрасно разбирается в процессах, происходящих в ней, отлично знает стандарты и регламенты. Сотрудник уже принял для себя характер компании, ее минусы и плюсы.

• Проверено, что развитие сотрудника будет стоить дешевле, чем поиск нового на рынке. К тому же не придется бояться, что он не покинет компанию в испытательный срок.

Помню, довольно давно сотрудник моего департамента захотел стать старшим специалистом. Он, получая 500 у.е., уже фактически выполнял его работу. Он просил прибавки к зарплате в размере 200 у.е., но ему отказали. Сотрудник уволился, и отдел подбора начал срочно искать сотрудника. В итоге они еле нашли сотрудника на зарплату 900 у.е., его пришлось долго вводить в курс дела, и он все равно оказался менее компетентным, чем тот, который просил 700 у.е.

Думаю, подобных случаев достаточно и в твоей практике. Я знаю компании, в которых не приживался практически никто из набранных со стороны новичков – люди «росли» только внутри компании.

Кадровый резерв актуален в больших компаниях или в компаниях с высокой текучкой. В остальных случаях достаточно института заместителей.

Покажу, по какой схеме это может происходить, на примере розничной компании с большим количеством магазинов.

Раз в квартал или в полгода объявляется о начале нового набора в управленческий резерв:

1. В течение десяти дней собираются заявки от желающих стать директором магазина или заместителем директора.

2. Далее в течение недели собирается обратная связь о каждом кандидате от его непосредственного руководителя и директора дивизиона.

3. Если обратная связь положительна, кандидат приглашается на собеседование, по итогам которого принимается решение о зачислении кандидата в список на обучение.

4. В течение месяца участник программы управленческого резерва проходит обучение в своем подразделении под руководством назначенного ему наставника по утвержденной программе развития (она включает в себя изучение теории, основных регламентов и положений компании и, что более важно, отработку полученных знаний на практике).

5. По истечении месяца участник программы проходит аттестацию, по итогам которой принимается решение о соответствии его желаемой должности.

6. По мере открытия вакансий участнику программы предлагается работа уже в новой должности.

В офисе также можно организовать кадровый резерв, но там актуальнее будет развитие института заместителей.

Основной целью программы кадрового резерва является получение на выходе готового руководителя или специалиста, который уже на следующий день после аттестации сможет самостоятельно работать в новой должности.

И эта система взращивания кадров отлично себя зарекомендовала. Я лично развивал данное направление в нескольких компаниях, и это себя оправдывало. Также это сильный мотивирующий фактор для сотрудников, так как дает некую надежду на карьерный рост, даже если сейчас вакансий нет. Пребывание в кадровом резерве может оставить сотрудника в компании на достаточно долгое время.

Главное – поддерживать актуальность резерва и при назначении на должность сотрудника из резерва оповещать об этом для всех. Пока сотрудник находится в резерве, можно мотивировать его обучением или другими нематериальными факторами.

Ошибки:

1. Долгое пребывание в кадровом резерве без движения.

2. «Непрозрачная» система отбора в кадровый резерв.

3. Отсутствие обучения сотрудников из кадрового резерва.

Тезис раздела:

кадровый резерв решает задачи трех функций: мотивации, развития и подбора. Также кадровый резерв обезопасит компанию от внезапно освободившейся вакансии.

Тренинги и коучинг

Вот самые распространенные инструменты развития подчиненных.

Тренинг (от англ. слова train – «тренировать») – обучение сотрудников теории и сразу вслед за этим отработка ее на практике. В этом отличие тренинга от лекций и семинаров. Практические ситуации, предлагаемые тренером, могут быть игровыми или приближенными к рабочим, главное – начать выработку навыка.

Навык – автоматизированное действие, которое человек может совершать, не думая о нем. Это умение, которое не забывается. Есть мнение, что для того, чтобы навык стал автоматическим и остался у тебя на всю жизнь, необходимо повторить одно и то же действие не менее пятисот раз, поэтому на тренинге дается начальное знание и умение, а потом сотрудник сам вырабатывает навык на рабочем месте.

Тренинги бывают внешними и внутренними.

Внутренний тренинг – это обучение своими силами. Такой тренинг проводят сотрудники учебного центра компании или наставники на рабочих местах. Руководитель также может проводить обучение, если у него есть навыки ведения тренинга.

Внешнее обучение – это привлечение к проведению тренинга сторонних специалистов по определенной направленности, как-то:

• управленческое развитие (все тренинги по менеджменту);

• тренинги по продажам (все тренинги по продажам: B2C, B2B, телефонные продажи и т. д.);

• развитие специалистов (обучение по узкой специализации: бухгалтерия, юристы, IT и т. д.);

• личностное развитие (тренинги личностного роста, тайм-менеджмента, уверенности в себе и т. д.).

Коучинг (от англ. слова coach – «тренер») – обучение, принципом которого является индивидуальное развитие сотрудника, сконцентрированное на его «слабых» местах. Для развития сотрудника составляется индивидуальный план развития (ИПР), по которому проходит обучение. Нельзя сказать однозначно, что результативнее. С одной стороны, коучинг проходит индивидуально, с другой – качественный тренинг эффективен в том числе и благодаря одновременному участию нескольких человек.

Обучение необходимо не только для эффективности работы подразделения или всей компании, но и для мотивации и развития сотрудников.

Ошибки:

1. Обучать всему внутренними силами.

2. Давать на тренинге только теорию.

3. Не проводить обучение вовсе.

4. Проводить тренинги без предварительного исследования потребностей.

Тезис раздела:

тренинг без отработки – просто лекция.

Решение-ориентированный подход как инструмент, который я описывал в разделе «Принятие решений», можно использовать и для функции «Развитие». Если отдать на откуп сотруднику формирование решения, то он автоматически будет быстрее развиваться. Если думать за него, решать за него, а ему только давать указания, что делать, то он будет постепенно превращаться в простого исполнителя.

Подбор, отбор и увольнение