Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров Огилви Тим

Используйте вдохновляющие цитаты и истории. Документальный отчет о событиях обеспечивает отличный стимул для групп брейншторминга. Когда члены команды Brivo поставили перед собой задачу решить проблему последней мили при доставке из интернет-магазинов, они познакомились с клиентом, чей заказ оставили под крышкой гриля, чтобы защитить от дождя. Забыв о записке от курьера, в которой указывалось необычное место доставки, через неделю он разжег гриль, а потом поднял крышку и увидел, что его новые туристические ботинки хорошо прожарились. Сделанное им фото и сама история попали на стену в комнате для брейншторминга Brivo.

Ставьте под вопрос предварительные гипотезы. У всех нас есть невыраженные гипотезы, как нужно вести дела в нашем бизнесе. Если не исследовать их и не ставить под вопрос, они могут оказаться самой большой помехой на пути к новым возможностям. Чтобы выявить эти ментальные «правила», можно, например, рассмотреть, как наш бизнес действует сейчас. Анализ цепочки создания ценности должен в этом помочь. Как ваши предложения физически оказываются на рынке? Как поступает информация? Как распределяются денежные потоки? Потом поставьте перед собой задачу предложить один альтернативный сценарий для каждого из этих процессов. Иногда полезно побыть «адвокатом дьявола». Возьмите Барри Стернлихта, который, будучи CEO[11] сети Starwood Hotels, очень хотел попробовать застилать кровати белыми покрывалами, хотя все остальные в отрасли полагались на цветочные узоры и темные оттенки, которые скрывают грязь и поношенность. Бывший креативный директор Starwood Скотт Уильямс объяснил, как парадоксальный подход Барри помог компании разработать концепцию «неземной постели»:

«Барри — гений брендинга, у которого хватило настойчивости спрашивать всех занятых в разработке кровати: почему? Почему надо делать так, как всегда делали раньше? В итоге мы дали идее шанс и обнаружили, что в действительности белые покрывала стирать легче, по­скольку можно использовать отбеливатель. Сосредоточившись на кровати и постельном белье, мы добились радикальных изменений в бизнесе, как бы безумно ни звучало. Показатели удовлетворенности покупателей взлетели вверх. У Marriott ушло почти шесть лет, чтобы последовать за нами. Когда это случилось, Билл Мариотт сказал: “Я всю жизнь занимался гостиничным бизнесом и не могу поверить, что только Барри Стернлихт научил меня заправлять кровать!”»

Исследуйте крайности. Рассматривая экстремальные сценарии, можно прийти к оригинальным мыслям. Представьте, где компания Kodak находилась бы сегодня, если бы тогда, в 1996 году, серьезно исследовала вопрос-триггер: «Какие предложения выдвинем мы, если 90 процентов рынка перейдет на цифровую фотографию?» Если ваша компания занята в здравоохранении, спросите себя: «Что если бы оплата наших услуг зависела от состояния здоровья после лечения?»

Перераспределите роли. Многие инновации из числа самых успешных произошли благодаря сдвигу ключевых ролей в цепочке создания ценности. Продавцы eBay сами хранят и рассылают свои товары. Покупатели IKEA сами собирают мебель. Онлайн-банки превращают вас в операциониста. Бутик-отели становятся развлечением, а не просто обеспечивают ночлег в непосредственной близости от развлечений. Чтобы исследовать возможность смены ролей, добавьте вопросы-триггеры вроде: «Как можно передать (трудную задачу Х) другой стороне?»

Исследуйте технологические сценарии и тренды. Большинство рынков переживают изменения, связанные с появлением новых технологий. Хороший вопрос-триггер: «Каким образом наши пользователи могли бы заняться самообслуживанием?» Еще одна группа вопросов может основываться на тенденциях, существующих сейчас на ваших рынках. Если вы работаете с потребительскими рынками, хороший вопрос: «Как клиенты могли бы повлиять на структуру нашей услуги и сделать ее уникальной?»

Представьте, что вы кто-то другой. Вообразите, что вы работаете в отрасли, которая разительно отличается от вашей. Постарайтесь разобраться с незнакомой возможностью. Спросите себя, что если…

• вашей компанией была бы Apple и она могла бы найти партнеров, чтобы организовать беспроблемную разработку приложений на своей платформе?
• вашей компанией была бы Google с миссией обогатить мир возможностью находить информацию как можно быстрее и легче?
• вашей компанией была бы Virgin, по натуре веселая, дерзкая, молодая духом и привлекательная?
• вашей компанией была бы Disney и всех клиентов считали бы гостями, к которым надо относиться по-королевски?
• вашей компанией была бы Wal-Mart, где хотят разделить экономию с покупателями, чтобы они вернулись в ее магазины?
• вашей компанией была бы Harrah’s и она могла бы точно предвидеть и отреагировать на момент, когда клиент готов выйти из казино?

Перенеситесь в будущее и оглянитесь. Наконец, некоторым людям проще представить альтернативное будущее, если поместить их в него и спросить, как они туда попали. Мы называем это «взгляд из будущего». Здесь используется мощная идея, которую популяризовал Стивен Кови и которую мы упоминали в главе 3: нужно начинать, помня о завершении. Brivo, попытавшись взглянуть на ситуацию из будущего, мог бы стимулировать новые возможности, например, так: «Amazon хочет предложить наше решение как вариант доставки. Какие свойства продемонстрировало наше решение, чтобы заработать эту возможность?»

ПРЕОБЛАДАЮЩАЯ ЛОГИКА		ЛОГИКА ПРОТИВОРЕЧИЙ
Физические потоки	1. Свежие продукты с соседних рынков 2. Сезонные ингредиенты 3. Расположение: высококлассное помещение с витриной на первом этаже 4. Еда, приготовленная на заказ 5. В основном работники с низкой зарплатой 6. Клиенты едят на месте	1. 2. 3. 4. 5. 6.
Информационные потоки	7. Клиенты читают рецензии 8. Реклама в местных журналах 9. 60% заказанных столиков, 40% клиентов с улицы 10. ПО для учета пищевых продуктов	7. 8. 9. 10.
Финансовые потоки	11. Ежедневная плата за продукты 12. Клиенты платят после еды	11. 12.

6. Правильная организация. Прежде всего следует позаботиться о том, чтобы вызывать доверие, поддерживать верный темп и варьировать индивидуальные и групповые задачи. Один из самых мощных механизмов организации группового решения проблем — способ, который Стэн Гришкевич (сооснователь Центра творческого лидерства) называет «голубой карточкой»2. Всем в группе дают один и тот же вопрос-триггер и предлагают поработать в тишине — записать как минимум три идеи на голубых карточках, по одной на каждую. На это выделяется примерно три минуты, потом все идеи читают группе и размещают карточки на всеобщее обозрение.

В первом раунде на поверхность обычно выплывают несколько идей, которые вы пережевывали годами, поэтому абсолютно необходим второй раунд с тем же вопросом-триггером — один из наших коллег называет его «эхо-раундом». Он дает участником возможность поразмышлять над услышанным и дополнить его — часто путем оригинального совмещения двух разных записей на доске. Благодаря этому упражнению один громогласный экстраверт уже не сможет взять верх над группой, и все участники гарантированно включаются в процесс. Кроме того, упражнение повышает уверенность группы в себе и в процессе брейншторминга. (Примечание: подтверждено, что этот метод позволяет получить в три раза больше уникальных идей, чем устный брейншторминг с сопровождением, даже после устранения повторов и излишков.)

Работа в малых группах — очень ценный инструмент, особенно когда участники освоятся после нескольких раундов с голубыми карточками. Конкуренция тоже запускает творческий процесс. Например, если ваш брейншторминг посвящен онлайн-поддержке для хронических больных, группу из двенадцати человек можно разделить на три команды и дать каждой один и тот же вопрос-триггер: «Как для этого использовать возможности мобильного телефона?» Пусть одна команда сосредоточится на технически подкованном пациенте, другая — на обычном и третья — на пациенте, который не дружит с техникой.

И наконец, стоит позаботиться о темпе: нужно, чтобы у участников сохранялась свежесть восприятия. Если вы три раунда проработали с голубыми карточками, смените метод на устный брейншторминг с сопровождением или на работу с флипчартом. Или иначе распределите людей по командам, что высвободит новую энергию. Или проведите следующую сессию под открытым небом. В какой-то момент может наступить умственное истощение, но, проявив находчивость в организации, процесс можно держать под контролем и одновременно способствовать созданию чего-то по-настоящему нового.

7. Правильная обработка. Брейншторминг может пострадать из-за двух ошибок. Первая — считать его результаты концепциями. В действительности брейншторминг позволяет получить идеи, которые теоретически могут быть скомбинированы в связные и убедительные новые концепции. Если попытаться оценить идеи в сыром виде, вы практически неизбежно сочтете их неудовлетворительными. Слишком много неизвестных и неподтвержденных гипотез. Процесс, в ходе которого сырые идеи преобразуются в мощные концепции, описан как инструмент 6, разработка концепций. Этим лучше всего заниматься в небольшой группе — например, после завершения сессий брейншторминга. Вторая ошибка — оставить без внимания ресурсы и методы для преображения результатов в воплощенное решение. Инструменты 7–10 помогут не попасть в эту ловушку, вывести самые убедительные концепции в мир и создать ценность.

1. Поставьте цель: как использовать скромный бюджет (времени и командировочных денег), чтобы обеспечить себе профессиональное развитие, которое принесет значительные плоды для вас, вашего руководителя и ваших подчиненных. Переведите ее в дизайн-бриф.
2. Чтобы обеспечить определенный контекст, опишите свое профессиональное развитие в течение прошедших пяти лет. Что помогло вам вырасти? Сколько сил это потребовало? Какие преимущества принесло вам и другим? Где были эмоциональные подъемы и спады? Не пишите слишком длинно — это должно занять у вас максимум три листа на флипчарте.
3. Подготовьте как минимум шесть вопросов-триггеров, чтобы запустить полноценный брейншторминг. Используйте вопросы-противоречия, например: «Чему бы я мог научить других для собственного развития»?
4. Пригласите одного-двух человек для помощи с брейнштормингом на тему профессионального развития (это может быть коллега, наставник или даже супруг).
5. Проводите брейншторминг организованно (можно говорить о себе в третьем лице, если это как-то поможет). Обязательно установите основные правила и проведите как минимум три раунда с голубыми карточками. Не останавливайтесь, пока у вас не накопится как минимум пятьдесят идей или записей на стикерах.
6. Теперь посмотрите на результаты. Помогли ли вопросы-триггеры? Появились ли на доске какие-нибудь удивительные идеи?

Примечание: сохраните ваши идеи, мы используем их в упражнении «Попытайтесь это повторить» для следующего инструмента — разработки концепций.

ГЛАВА 8

РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИЙ

Разработка концепций — процесс, в ходе которого отбирают лучшие идеи, полученные в результате брейншторминга, собирают из них детальные решения, а потом оценивают их с точки зрения пользователя и бизнеса. Это похоже на монтаж кинофильма, когда режиссер, сидя в студии, собирает из хороших фрагментов нечто творческое и одновременно целостное. Если брейншторминг лучше всего удается неоднородной группе, куда входят участники, не имеющие отношения к проекту по инновации, то развитие концепции — задача для основной команды: посторонним часто не хватает знания контекста и необходимого времени.

Обязательно надо создать несколько концепций, чтобы предложить выбор вашей аудитории — клиенту. Из, предположим, двухсот идей, родившихся в брейншторминге, можно создать двенадцать концепций, три из которых вы протестируете с пользователями, а примените в итоге, возможно, только одну.

Когда ее использовать. Используйте разработку концепций сразу же после брейншторминга (как часть стадии «Что если?»). Но убедитесь, что вы выложились, раскрыли максимальный спектр необычных альтернатив и действительно готовы сосредоточиться на нескольких лучших. После разработки концепций вы будете оценивать их в соответствии с дизайн-критериями.

Почему разработка концепций снижает риск для вашего проекта роста. Результаты брейншторминга почти всегда слишком сырые и неполные, чтобы оценить их с использованием дизайн-критериев. При разработке концепций мы берем самые инновационные идеи брейншторминга, умно их сочетаем и дополняем бизнес-логикой. Кроме прочего, эта фаза крайне важна, чтобы защитить новые идеи от преждевременного воплощения, не дать вам увлечься исключительно созданием ценности, забыв о влиянии новой идеи на ваш бизнес.

В 2003 году у подразделения Siemens Building Automation наблюдался устойчивый рост продаж и при этом падал рейтинг удовлетворенности клиентов. Проблема, как выяснилось, состояла в так называемых ситуативных запросах — когда клиенты просили внести незначительные доработки. С клиентами взаимодействовало два типа сотрудников: около двух тысяч техников, которых отвращала сама идея «продаж» и которые старались избегать общения с руководителями компании-клиента, и около двухсот менеджеров по работе с клиентами (в Северной Америке), которые активно занимались новыми заказами (за комиссию!) и оставляли без внимания ситуативные запросы. Siemens необходимо было решить проблему, не подорвав при этом рост продаж.

Специалисты по качеству обслуживания из Siemens изучили контекст, определили проблему и выдвинули несколько десятков идей с помощью брейншторминга. Идеи включали формирование оперативных команд, которые, перемещаясь с объекта на объект, занимались бы наладкой и ремонтом по требованию; электронную запись ситуативных запросов и централизованную обработку; предоставление гарантии на доработки в течение 72 часов после установки; программирование мобильных устройств для автоматического формирования предложений; использование местных подрядчиков вместо техников Siemens и внедрение поощрительной программы «Оперативный наладчик» для техников, которые быстро разрешали ситуативные запросы.

1. Соберите ваши детали Lego. Во-первых, соберите ключевые составляющие, которые понадобятся для разработки концепций: основная команда, дизайн-критерии и результаты брейншторминга.

2. Распределите ваши детали Lego примерно так же, как во время «блошиного рынка», который мы организовали для майнд-мэппинга (инструмент 4). Если у вас сотня или больше идей, легче работать, когда они на виду и их легко перемещать. Мы любим располагать идеи на стенах, как в художественной галерее. Оставьте свободное место, чтобы можно было передвигать элементы, если вы увидите связи и повторяющиеся модели. Начните организацию идей следующим образом:

• уберите повторы;
• расположите сходные идеи рядом друг с другом;
• посмотрите, чего не хватает, и по возможности добавьте идеи;
• составьте список возникающих тем, таких, как:
  • самообслуживание;
  • оплата по факту использования;
  • персонализация;
  • канал взаимодействия с клиентом напрямую;
  • подготовка / предварительное обслуживание;
  • решения с сокращенными функциями;
• расставьте приоритеты в соответствии с дизайн-критериями;
• пометьте звездочками обязательные идеи и темы.

  Марк Хэддинг из Siemens вспоминает, как его команда рассматривала результаты брейншторминга. Ни одна идея не показалась коллегам гениальной. Более того, ни одна из них не давала полного и связного решения — это были просто элементы, которые могли оказаться полезными, если правильно их скомбинировать. Марк вспоминает: «Мы были не то чтобы совсем разочарованы, но все равно толком не знали, что делать дальше. У нас появились довольно занимательные варианты для разработки. В итоге я понял, что нужен брейншторминг после брейншторминга — но на этот раз он должен быть направлен на создание интересных комбинаций».

3. Выберите зацепки. Выберите от пяти до двенадцати тем, которые послужат зацепками для определенных концепций. Если вы, как команда Pfizer, работаете над идеями о том, как бросить курить, подойдут, например, темы дружеской поддержки, помощи незнакомых соратников, коучинга по телефону, конкурса, гарантий и системы обратной связи. Команда Siemens организовала концепции вокруг нескольких зацепок:

• инструменты повышения продуктивности для менеджеров по работе с клиентами;
• самообслуживание клиентов;
• схемы поощрения;
• услуги третьих лиц;
• привлечение техников.

4. Сформируйте начальные концепции (сделайте чили). Наконец-то вы готовы сформулировать несколько концепций. Этот шаг переводит нас от принципов к архитектуре. Вы будете собирать разные элементы, полученные во время брейншторминга, но они должны быть объединены по темам, сбалансированы и пропорциональны по отношению к друг другу — и из них должны выйти определенные концепции. Дизайнеры используют для этой стадии термин «комбинаторная игра». Он подразумевает отбор элементов, которые сочетают, чтобы создать как привлекательную для пользователя ценность, так и жизнеспособную бизнес-модель. В этом случае целое нередко значительно превосходит сумму частей. При разработке концепций продуманные сочетания всегда забивают одиночную «сногсшибательную идею».

Одному из наших любимых способов интересно сочетать идеи нас научил Джереми Алексис, преподаватель Иллинойсского технологического института, с которым мы познакомились в главе 1. Он предлагает своим студентам использовать чили-меню. Вот как это сделать:

• Вспомните все категории составляющих, которые можно положить в чили: мясо, бобовые, овощи, специи и т. д. (Джереми называет это «переменными»).
• А теперь подумайте обо всех вариантах, которые возможны в каждой категории — например, разные виды мяса и специй (Джереми называет это «ценностями»).
• Наконец, составьте разные сочетания переменных и ценностей, чтобы получились разные виды чили. Можно сделать вегетарианское чили (много овощей, никакого мяса), чили для мясоедов (все виды мяса, никаких овощей) или гавайское чили (ветчина с ананасами, без кайенского перца). В общем, идея вам понятна.

Чили-меню Джереми — изящная метафора для поиска новых комбинаций, который и провела команда Siemens.

Команда специалистов по качеству обслуживания «приготовила» чили и выдала набор решений, среди которых были:

• специальные бонусы для менеджеров по работе с клиентами и инструменты повышения продуктивности для выполнения ситуативных заявок;
• «Магазин наград» — добровольная программа лояльности для техников, чтобы осуществлять текущий ремонт, не привлекая менеджеров по работе с клиентами.

Концепция «Магазин наград» позволила по максимуму использовать имеющиеся кадровые ресурсы: техников было в десять раз больше, чем менеджеров по работе с клиентами. Чтобы преодолеть их нелюбовь к продажам, Siemens представила «Магазин наград» как «средство решения проблем» (техники обожают решать проблемы). Кроме того, в концепцию входил инструмент для автоматического составления коммерческих предложений (еще одна идея, родившаяся в брейншторминге). Это еще ослабило у техников ощущение, что они продают услуги, а добровольность присоединения к программе предоставила им возможность выбора. Несколько уточнив концепцию, Siemens внедрила ее. За первые полгода около 50 процентов техников зарегистрировались в программе (в качестве поощрения предлагались подарки из каталога), и показатели удовлетворенности клиентов быстро восстановились.

Отдельные идеи, которые дал брейншторминг в Siemens, могут показаться не слишком инновационными. Создание приложения для мобильного устройства, которое автоматически составляло бы предложения на контракт с оплатой рабочего времени и материалов, не показалось революционным подходом. Однако в контексте поведенческой проблемы, которую оно решало (у техников не возникало ощущения, что они занимаются продажей), и способа сочетания с другой идеей (система поощрительных баллов) приложение стало оригинальным и привлекательным. В итоге удачные комбинации незначительных идей часто и обеспечивают успех проектам роста.

Что самое важное, решение, найденное Siemens, тесно связано с наблюдениями, сделанными командой во время этнографического исследования на стадии «Что если?». Успешные проекты роста редко бывают результатом случайной магии брейншторминга — они возникают благодаря систематическому применению дизайн-мышления, которое опирается на неудовлетворенные нужды пользователей.

1. Соберите детали Lego. Соберите критерии для оценки дизайна и результаты брейншторминга. Как вариант: пригласите товарища по брейнштормингу, чтобы вам помогли и с этой частью работы.

2. Разместите их на виду. Разместите на стене критерии для оценки дизайна вместе с результатами сессии брейншторминга. Организуйте идеи, составьте список тем, выберите минимум пять (но не больше десяти) идей или тем, которые кажутся необходимыми, чтобы соблюсти критерии для оценки дизайна­.

3. Выберите зацепки. Определите как минимум три темы (но не более пяти), которые послужат зацепками для концепций профессионального развития. Постарайтесь, чтобы они были разнообразными и интересными. Кроме того, они должны быть привлекательными для вас как потенциального пользователя и для вашего руководителя.

5. Сформулируйте начальные концепции. Возьмите зацепку и начните работать с идеями, которые кажутся подходящими. То же самое проделайте с другими зацепками. Пусть вас не беспокоит, что какие-то идеи используются в нескольких концепциях, коль скоро каждая из них отличается от остальных.

6. Добавьте подробности. Завершите упражнение, ответив на следующие вопросы:

• Какие учебные программы или развивающую деятельность я рассматриваю? Как это повлияет на меня?
• Какие мои ключевые потребности в развитии это удовлетворит? Какое положительное влияние это окажет на моего руководителя и коллег?
• Каковы издержки и риски?
• Как это обогатит мою связь с компанией?

Подразделение, отвечающее за инновации в The Hartford, официально называется «Белый олень». Оно из растущего числа рабочих команд, которые используют ту или иную версию питча на салфетке. Формат «Белого оленя» позаимствован у SRI International, исследовательской организации из Кремниевой долины. Он называется ПППК, и эта аббревиатура сложена из обозначений четырех квадрантов салфетки, каждый из которых отвечает на один из четырех стратегических вопросов:

1. Потребность: к каким неудовлетворенным потребностям мы обращаемся?
2. Подход: каков наш подход к удовлетворению потребности и в чем его оригинальность?
3. Преимущество: какое преимущество получает пользователь? А мы?
4. Конкуренция: с какими конкурентами мы столкнемся и какие преимущества получим?

Неизбежно, что процесс инноваций потребует трудного выбора среди проектов с высоким потенциалом. Это нормально — «салфетки», которые выйдут в финал, всегда можно рассмотреть снова, когда появятся дополнительные ресурсы. Стандартный шаблон позволяет проводить сравнения по мере роста вашего опыта.

И The Hartford, и другим организациям, которые используют инструменты дизайн-мышления, важно не привязываться к одной концепции на этой стадии инновационного процесса. Если вы можете исследовать несколько привлекательных концепций, увеличивается вероятность найти такую, которая действительно зацепит.

РАЗДЕЛ IV

ЧТО ЦЕПЛЯЕТ?

Давайте сделаем шаг назад и разберем, чем собираются заняться Дайан и ее команда. Они завершили две первые стадии дизайн-мышления. С помощью исследования на стадии «Что есть?» они многое узнали о жизни молодых людей, которых надеются обслуживать. Благодаря брейнштормингу и развитию концепций на стадии «Что если?» они сосредоточились на отдельных концепциях, которые, по их мнению, действительно могут создать ценность для предполагаемых покупателей и воплотить цели организации. Теперь пришло время сделать сложный выбор: выявить лучшие концепции — те, которые цепляют, — чтобы принять решения об инвестициях. Для достижения успеха требуется четко представлять, какие из предварительных гипотез ключевые. Также необходимо составить план для их тестирования — либо на основе уже собранных данных, либо получив новую информацию от пользователей.

Чтобы определить, что цепляет, надо протестировать будущее, находясь в настоящем, — это непростая задача. Но мы занимаемся этим постоянно. На тест-драйве новой машины, примеряя костюм перед зеркалом, составляя предварительный список тем для совещания, вы тестируете будущие возможности, оставаясь в настоящем.

Выявление ключевых предварительных гипотез (и последующее их тестирование) — главный элемент стадии «Что цепляет?». Прежде всего вы протестируете их с помощью умозрительных или ментальных экспериментов. Исчерпав этот подход, протестируете оставшиеся гипотезы с помощью физических экспериментов, которые проведете на рынке, где реальные пользователи будут взаимодействовать с прототипом вашего предложения.

Ментальный эксперимент, как и физический, начинают с четко обозначенной гипотезы и проводят с использованием собранных данных, чтобы определить, насколько он потенциально соответствует дей­ствительности. Однако, в отличие от физического эксперимента, для которого нужно выйти на рынок и действовать, ментальный эксперимент больше похож на аналитику, которой мы обычно занимаемся в компаниях.

С другой стороны, физические эксперименты или эксперименты в среде требуют эффективного представления новых концепций другим людям, чтобы они помогли нам с тестированием гипотез. Поскольку ментальные эксперименты (с существующими данными), как правило, экономичнее в реализации, чем физические (для которых нужно пойти и собрать новую информацию), мы пытаемся протестировать больше предварительных гипотез именно так.

Конечно, допущения по поводу будущего нельзя протестировать напрямую, пока мы не выйдем на рынок (см. раздел V, главы 11 и 12). Без этого подтверждения можно искать только в прошлом. Однако в условиях неопределенности данные из прошлого плохо помогают с прогнозом. Чтобы решить, в каких случаях годится информация из прошлого, а в каких нет, необходимо применить средство, которое историки Ричард Нойштадт и Эрнест Мэй назвали «мышлением в категориях времени»:

«Мышление в категориях времени имеет три составляющие. Первая — признать, что будущего нет без прошлого. Соответственно, прошлое позволяет делать предсказания. Еще одна составляющая — признать то, что важно для будущего в настоящем — отклонения от прошлого, исправления, изменения, которые в перспективе или уже сейчас отводят знакомые потоки из привычных русел… Третья составляющая — непрерывное сравнение, практически постоянное колебание между будущим, настоящим, прошлым и снова настоящим, при котором нужно проявлять осторожность относительно возможного будущего и стремиться продвигать, ограничивать, направлять, отталкивать или принимать плоды, которые предполагает это сравнение»1.

Мышление в категориях времени — итерационный процесс, о котором говорила выше Дайан. Он немного похож на решение системы уравнений, и это сходство обосновано. Обычно зона, где решение цепляет, находится на пересечении трех областей: пользователи этого хотят, компания имеет возможность это произвести и предоставить, а реализация этого позволяет организации достичь своих целей в бизнесе. Для Siemens Building Automation «Магазин наград» (который мы описали в главе 8) оказался как раз в такой зоне пересечения. Это было привлекательным решением, поскольку устраняло проблему текущего ремонта для пользователей и в то же время позволяло использовать самый богатый актив подразделения: техников. Однако и само участие техников также представляло собой ключевую предварительную гипотезу, которую нужно было протестировать.

Инструменты в этом разделе

Два инструмента из этого раздела позволят начать трансформацию ваших концепций из питча на салфетке в предложения, которые можно вывести на рынок. Тестирование ключевых гипотез помогает выявить гипотезы, на которые опирается успех концепции, и начать тестирование с помощью ментальных экспериментов. Горячее прототипирование позволяет представить предложенную концепцию в наиболее эффективной форме для дальнейшего исследования, тестирования и уточнения.

Эти инструменты отражают баланс между акцентом на том, чего не хватает (суть ключевых гипотез и неизвестная информация), и уже присутствующими элементами (воплощенных в прототипе). Конечно, оба компонента должны дополнять друг друга на пути к выяснению того, что цепляет. Читая эти главы, следите за взаимодействием знакомого и неизвестного. В нем самая суть неопределенности, на которую необходимо обращать внимание, применяя дизайн-мышление для роста.

Ключевая цель стадии «Что цепляет?» — выразить новые концепции так, чтобы подчеркнуть их сильные стороны, пока вы еще работаете над исправлением слабых моментов с помощью итераций. И мы хотим вновь напомнить, что жизненный цикл проекта роста не столь линеен, как предполагает последовательность наших инструментов. Тестирование гипотез, прототипирование и даже ко-дизайн с пользователем (который мы отнесли к следующей ступени, «Что работает?», но могли бы оставить и на этапе «Что цепляет?» или даже «Что если?»), особенно на этой стадии, вступают в «танец итераций», в то время как мы используем новую информацию для уточнения концепций.

ГЛАВА 9

ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Тестирование гипотез — инструмент для выявления ключевых гипотез, определяющих привлекательность любой бизнес-концепции, и для использования собранной информации с целью определить, насколько они соответствуют действительности. Этот подход учитывает, что любая новая концепция для бизнеса — гипотеза сама по себе: хорошо обоснованная догадка о желаниях и ценностях пользователей. Как и любая гипотеза, новая концепция бизнеса построена на идеях о том, почему она будет привлекательна. Чтобы допущение оказалось «правильным», эти представления должны соответствовать дей­ствительности, поэтому тестирование здесь абсолютно необходимо. Если, например, наше гипотетическое ценностное предложение основано на догадке, что пользователи высоко ценят удобство (и будут за него доплачивать), лучше как можно быстрее проверить, так ли это в реальности.

Первый шаг — определить и выразить предварительные гипотезы. Второй — выбрать один из двух вариантов тестирования: собрать новые данные с помощью полевого инструмента на рынке или использовать существующие данные, чтобы провести аналитический ментальный эксперимент, не выходя на рынок. Поскольку эксперименты на рынке обычно бывают дорогостоящими и привлекают внимание, уместнее провести первые тесты с данными, которые у вас уже есть.

Когда это использовать. Тестированием гипотез крайне важно заняться, как только у вас появится определенная концепция, поэтому мы вводим данный инструмент на стадии «Что цепляет?». Однако эта техника может оказаться ценной и на гораздо более ранних этапах, и позднее, на стадии «Что работает?». Многие из практикующих дизайн-мышление формулируют предварительные гипотезы еще до выхода в поле — для этнографических исследований на стадии «Что есть?». Извлекая ваши сложившиеся предположения о пользователях и их предпочтениях на поверхность, вы становитесь более чутким наблюдателем и яснее осознаете свои предубеждения. Позднее это помогает расставить приоритеты — обычно интересных концепций, которые хочется протестировать, больше, чем доступных ресурсов. Но даже при обилии ресурсов не надо тестировать на рынке то, что вам не нравится.

Почему тестирование гипотез снижает риск для вашего проекта роста. Неудача проекта роста всегда объясняется тем, что реальность отличается от ваших предположений. Возможно, пользователям не нужно новое предложение, ваша компания не может его воплотить или конкуренты быстро его скопируют. Запуск новых концепций с целью посмотреть, как они будут продаваться, — рискованный и потенциально дорогостоящий подход, который следует применять только для самых привлекательных вариантов. Подвергая тестированию на рынке только концепции, прошедшие первичные ментальные эксперименты, вы сведете до минимума и риск, и расходы.

Тестирование гипотез основано на определении важнейших элементов вашей концепции. Для него необходим непредвзятый и отстраненный взгляд на уязвимые моменты. На самые распространенные из них надо обратить особое внимание — это темпы восприятия предложения, сроки выхода на рынок и доступность ключевых партнеров. Марк Стайн из Brivo Systems завел и пополнял по ходу дела список уязвимых мест в ПО для электронной торговли, он называл их «красными флажками».

Предположим, вы предприниматель, который представляет свой проект венчурному капиталисту. У вас недостаточно информации, чтобы гарантировать успех, но нужна полная уверенность, что вы выбрали достойную проблему, можете создать оригинальное и убедительное решение, ясно видите важнейшие уязвимые места, а также знаете, как их протестировать.

Принципы здесь точно такие же. Проекты для органичного роста связаны с исследованием неизвестных возможностей и требуют разумных решений перед лицом неопределенности. Поскольку вы не собираетесь просить профессионального инвестора вложить деньги в рискованный проект, данный инструмент дизайн-мышления поможет легче сосредоточиться на критических элементах, от которых зависит ваша концепция. Особое внимание надо уделить рычагам, влияющим на рентабельность, — цене, издержкам и темпу восприятия предложения.

Конечно, ни один менеджер, ориентирующийся на рост, не хочет фиксироваться на неприятной информации. Но чем скорее вы найдете фатальный недостаток, тем быстрее исправите его и перейдете к более перспективной концепции.

1. Запланируйте общие бизнес-тесты, которые должна пройти новая концепция, чтобы можно было двигаться вперед. На этом этапе ваша цель — увидеть, что необходимо для превращения идеи в привлекательный жизнеспособный бизнес. Вы можете организовать серию тестов, применимых практически к любому бизнесу в любой отрасли:

1. Тест на ценность: пользователи это купят — и по подходящей цене.
2. Тест на реализуемость: вы можете это создать и предоставить — при приемлемых для вас издержках.
3. Тест на масштаб: если вы пройдете стадии 1 и 2, то в конце концов (чем скорее, тем лучше) достигнете объемов, которые оправдают все усилия.
4. Тест на обороноспособность: когда вы выполните всю работу, необходимую для первых трех стадий, конкуренты не смогут легко скопировать результат.

Все довольно просто. Предложение должно быть ценным, реализуемым, масштабируемым и обороноспособным. Это ключевые вопросы, связанные с определением и тестированием привлекательности любой новой концепции для бизнеса.

Представьте, что вас только что наняли на должность менеджера по привлечению клиентов в компанию, которая занимается жилищным кредитованием. Недавно ее поглотила крупная кредитная фирма. Вам дали полномочия предложить и развить инициативу по расширению бизнеса. Ваша новая материнская компания — один из крупнейших эмитентов кредитных карт в США. Более 60 миллионов счетов по всему миру и репутация лидера в прямом маркетинге и онлайн-услугах. Кроме кредитных карт компания предлагает разнообразные финансовые услуги, такие как автокредиты, кредиты малому бизнесу, кредиты под залог жилой недвижимости и вторичную ипотеку, однако не предлагает первичную ипотеку. Поскольку вы новичок в ипотечном бизнесе, несколько месяцев детально изучаете работу отрасли и наконец определяете несколько возможностей для роста, которые, по вашему мнению, обладают большим потенциалом. Среди ваших «фаворитов» первичная ипотека, продукт для состоятельных клиентов родительской компании, пользующихся персональным обслуживанием в филиалах вашего банка. Вы полагаете, что предложенная концепция может выдержать все четыре теста­:

1. Покупатели оценят удобство личного внимания со стороны специалистов банка, возможность удовлетворить все финансовые потребности в одном месте и прекрасную процентную ставку, которую вы можете предоставить благодаря знакомству с их кредитной историей.
2. Высокое качество и оперативность финансовых услуг, которые родительская компания предоставляет в интернете, широко известны. Кроме того, в ваших филиалах уже работают специалисты по банковскому обслуживанию.
3. Данные за прошлые годы показывают, что у родительской компании есть 35 миллионов клиентов с замечательной кредитной историей.
4. Известные конкуренты, такие как Bank of America или Wells Fargo, все еще разбираются с беспорядком в своем бизнесе ипотечного кредитования, и вы видите возможность выйти на рынок, не опасаясь ответной реакции с их стороны.

2. Запланируйте специфические бизнес-тесты, которые должна пройти ваша новая концепция, чтобы продвинуться вперед. Эти тесты имеют отношение к вашей фирме и стратегической ситуации. Какие важные стратегические цели вы пытаетесь достичь с помощью новой концепции? Каковы ваши предположения, как и почему концепция позволит достичь этих целей? Опирайтесь на два первых средства управления проектами: дизайн-бриф и дизайн-критерии. Дизайн-бриф напоминает о стратегических целях организации, к которым вы стремились, начиная путь к инновации. Критерии для оценки дизайна содержат первоочередные требования, которым должна удовлетворять бизнес-концепция, они основаны на этнографическом исследовании пользователей и оценке цепочки создания ценности.

Поскольку поглощение вашей фирмы большой кредитной компанией отчасти объясняется ожидаемой синергией, новая концепция должна отлично подходить для стратегических целей­.

3. Убедитесь, что ваши предварительные гипотезы, относящиеся к каждому индивидуальному тесту (на ценность, реализуемость, масштабирование и обороноспособность), выражены предельно ясно. Не забывайте, что эти гипотезы опираются на ряд обоснованных догадок по следующим темам:

• Клиенты: почему концепция создаст для них повышенную ценность, сколько они будут готовы заплатить и хватит ли их, чтобы образовать рынок достаточного размера.

Более подробно обдумывая концепцию, вы понимаете, что ценностное предложение опирается на ряд важных гипотез. Например: обеспеченные клиенты ценят индивидуальное облуживание, которое могут предоставить ваши банковские специалисты.

• Ваша организация: как организация создаст и предоставит обещанную ценность и какие мощности при этом задействует. Кроме того, нужно определить, какие критически важные возможности у вас отсутствуют и кого вы возьмете в партнеры, чтобы их получить.

Хотя ваша родительская компания широко известна своими возможностями в интернете, качество обслуживания зависит и от банковских специалистов в филиалах. Есть ли у них необходимые навыки? Также у вас складывается мнение, что масштабы родительской организации в онлайн-обслуживании кредитных карт применимы к индивидуальному обслуживанию.

• Конкуренты: какие конкуренты будут затронуты и как они отреагируют. Сюда относятся ваши предположения о том, способны ли они быстро скопировать концепцию. Какими иными способами они могут помешать вашим начинаниям.

В этой сфере много конкурентов, но вы считаете, что они не заметят вашего выхода на рынок или не отреагируют на него.

4. Определите, какие гипотезы важнее всего для привлекательности новой концепции. В результате тщательной работы возникает гораздо больше предварительных гипотез, чем удастся протестировать. Можете ли вы выделить те несколько, от которых зависит судьба вашей новой идеи? Обязательно учитывайте сроки. Обычно на ранних стадиях процесса инновации важнее всего два теста — на ценность и на реализуемость. Масштабируемость и обороноспособность подключаются позже, когда вы уже больше знаете о предложении. Большинство новых концепций, как правило, не проходят тест на ценность, поэтому мы предлагаем сначала сосредоточиться на этой теме.

Вы решаете начать с теста на ценность. Если значительная часть ваших целевых пользователей не ценит либо личное обслуживание, которое вы намереваетесь обеспечить, либо удобство получения всех услуг в одном месте, ваша концепция вряд ли увенчается успехом.

5. Сократив число предварительных гипотез до количества, с которым можно работать, вы должны определить, какие данные нужны для их тестирования. Необходимо продумать, какие именно данные могут подтвердить или опровергнуть вашу гипотезу. Поскольку менеджеры одержимы данными, можно подумать, что дело предстоит пустяковое, но это отнюдь не так. Обычно менеджеров учат брать имеющуюся информацию и работать с ней. Здесь же надо понять, какая информация нужна, а затем выяснить, как ее получить. Такая задача требует практики и терпения — и команды людей с разными точками зрения. Тут и пригодятся «назначенные сомневаться». Они отлично находят логические неувязки, в то время как лидеры инноваций склонны к безудержному оптимизму. Чтобы найти и воплотить возможность для роста, вам нужны оба этих качества. Сейчас надо понять, как привлечь в свою команду сомневающихся и продуктивно использовать их сомнения.

Один из членов команды — вечный Фома неверующий — указывает на возможный изъян в вашей логике: что если у лиц с высоким доходом есть консультанты, которые занимаются важными финансовыми операциями вроде первичной ипотеки? Эти клиенты уже пользуются индивидуальным обслуживанием и удовлетворяют все финансовые потребности в одном месте, поэтому им не нужно такое предложение от ипотечной компании.

6. Распределите необходимые данные по следующим трем категориям: что вы знаете, что вы не знаете и не можете узнать и что вы не знаете, но могли бы узнать.

Давайте рассмотрим все категории по очереди:

• Что вы знаете. Факты, относящиеся к каждой гипотезе, которые уже в вашем распоряжении. Бойтесь убеждений, маскирующихся под факты. Не перепутайте их. Сомневающиеся помогут разобраться, выделив области, где ваша личная (порой оптимистичная) интерпретация заслоняет от вас реалии, которые надо учитывать.

Вы знаете довольно много. Например, что головная организация обладает прекрасными возможностями для предоставления финансовых услуг в интернете и что у нее много состоятельных клиентов.

• Что вы не знаете и не можете узнать. То, что не узнаешь без хрустального шара прорицателя. Это территория полной неопределенности, земля непознаваемого. Сколько экспериментов ни проводи — хоть ментальных, хоть физических — от неопределенности не избавишься. Единственное, что здесь можно сделать, — попытаться предсказать.

Есть и более крупномасштабные вопросы, от которых зависит успех вашей концепции — вроде объемов жилищного строительства и учетной ставки первоклассного заемщика. Здесь можно делать предсказания, но не ясно, как их тестировать, — разве что сравнивая с мнением «экспертов».

• Что вы не знаете, но могли бы узнать. В любой ситуации можно получить множество разнообразных сведений — но пока вы не выделили время, чтобы собрать их. Обычно на это уходит немало средств, и вы не хотите гоняться за ненужными данными. Поэтому так важно исследовать гипотезы: установить, какие данные действительно важны, а затем уже прикладывать усилия к их получению. Часть этой информации, возможно, уже имеется в вашей фирме — или в отрасли (или в другой отрасли). Тогда вам нужно только собрать ее. Этим занимаются стратегические консультанты. Но, как мы уже отмечали, рискованно использовать данные о прошлом (и даже настоящем) для предсказания будущего. В некоторых случаях гораздо лучше позволить этому будущему случиться, а затем понаблюдать за результатами. Для предварительных гипотез в этой категории качественных данных не найдешь, пока не выйдешь на рынок. Тестовый запуск (инструмент 10) научит вас проводить недорогие и низкорискованные тесты на практике.

Вы осознаете, что существует много пользователей, уже занесенных в базу данных родительской организации, взгляды которых на вопросы удобства и персонального обслуживания надо понимать лучше. Возможно, где-то еще — например, в отделе кадров — завалялась информация о квалификации банковских служащих в ваших филиалах.

7. Определите, как можно быстро собрать данные в категории 3 (то, чего вы не знаете, но могли бы знать), которые поддаются ментальным экспериментам. Здесь начинается самое интересное. Вы сами сконструируете данные, то есть не будете опираться на доступную информацию из внутренних систем учета или отраслевых ассоциаций.

Вам кажется: чтобы определить, как целевые клиенты относятся к персональному обслуживанию и предлагаемой ценности, не стоит ставить ментальный эксперимент. В конце концов они уже есть в базе данных, и чтобы с ними связаться, не надо тратить много денег. Зачем проводить серьезный анализ на основе старых данных, возможно, уже не отражающих нынешние взгляды пользователей, если можно просто спросить их? Вы принимаете решение проверить гипотезу на рынке с помощью тестового запуска, который поможет лучше узнать, насколько привлекательно ваше конкурентное предложение.

Кроме того, можно протестировать навыки ваших банковских служащих. Хотя это не так уж необходимо, хватит ментального эксперимента. На поездки в филиалы и оценку навыков уйдет много времени и денег, но вы уверены, что какие-то сведения найдутся на месте — например, об образовании и сертификатах — и этого в данном случае достаточно.

8. Подготовьте план ментального эксперимента, уделяя особое внимание данным, которые могут опровергнуть ваши гипотезы. Вы спрашиваете, сколько раз мы будем это повторять? Сколько ни повторяй — все равно недостаточно. Это ваша ахиллесова пята (и ахиллесова пята любого менеджера). Самый эффективный способ снизить риск — прислушаться к сигналам, которые говорят, что гипотезы могут не соответствовать действительности. Часто это гипотезы о возможном поведении пользователей (и партнеров в вашей цепочке создания ценности). Традиционная информация о потенциальной прибыльности, собранная во время пилотных запусков, не позволит это протестировать. Чем яснее вы понимаете, как могут выглядеть эти сигналы, тем выше шансы, что вы их заметите, несмотря на механизмы отрицания. Такого рода сигналы должны входить в список «красных флажков» — вроде того, что вел Марк Стайн из Brivo.

Как только ментальные эксперименты запущены и вы начинаете уточнять информацию о привлекательности новой бизнес-концепции, настает время обратиться к ключевым предварительным гипотезам, которые надо протестировать с настоящими пользователями на рынке. Этому посвящена стадия «Что работает?». Теперь потребуется создать прототип — предмет нашего следующего инструмента.

1. Составьте короткий список условий, необходимых для успешного бизнеса.

• Чтобы составить этот список, подумайте, как бы вы ответили на десять главных вопросов, заданных венчурным инвестором, например:
  • Как вы убедите крупных игроков предоставить свои инструкции для пользователей?
  • Сколько посещений пользователей вы ожидаете?

2. Ответы на эти вопросы — ваши предварительные гипотезы. Какие три из четырех важнее всего для бизнеса? Это ваши ключевые гипотезы. Вот пример ключевой гипотезы:

• «Мы можем получить инструкции от производителей бытовой техники, потому что они уже доступны для скачивания через контакт-центры и на различных сайтах».

3. Найдите рентабельные способы протестировать каждую ключевую гипотезу до реального тестового запуска на рынке.

• Например, постарайтесь скачать инструкции для каких-нибудь популярных бытовых устройств.
• Если вам нужно оценить число посещений, для начала узнайте, сколько бытовых приборов сейчас используется, по мнению внешних экспертов.

Возможно, вы не сумеете протестировать все ключевые гипотезы, зато найдете данные, которые подтвердят или опровергнут какие-то из них. Это поможет приступить к оценке привлекательности вашей бизнес-идеи и позволит четко определить следующие шаги, включая тестовый запуск (инструмент 10).

ГЛАВА 10

ГОРЯЧЕЕ ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

Горячее прототипирование — это создание визуальных воплощений ваших концепций. Это тоже итерационная работа. Ее проводят быстро, стремясь превратить концепции, полученные на стадии «Что если?» в реализуемые модели, которые можно протестировать. Создание прототипов — следующий шаг в тестировании изначальных гипотез, которое вы начали с ментальных экспериментов, однако теперь настало время перейти к реальности. Прототипы придадут вашим концепциям форму, а детали и нюансы вдохнут в них жизнь. Лари Кили из Doblin называет прототипирование «быстрой имитацией бизнеса».

Легко сделать прототип новой зубной щетки, труднее — прототип новой бизнес-модели. Но в обоих случаях есть необходимость в быстром усвоении информации, прежде чем вы вложитесь в инструменты для установки или сделаете инвестиции в новые информационные технологии. На ранних этапах прототипы часто выглядят грубо и незаконченно, и так оно и должно быть — это рабочие варианты. Высокоточные двухмерные прототипы разработаны лучше. Обычно это сториборды, сценарии поведения пользователей и иллюстрации к бизнес-концепциям. В итоге вы будете использовать трехмерные прототипы, представляющие собой, как говорят дизайнеры, «построенные» рабочие модели, у которых уже больше функций и деталей.

Когда это использовать. Создавайте прототипы рано и часто. Это нужно прежде всего чтобы получить информацию, а не протестировать теоретически законченное предложение. Процесс должен быть простым и быстрым, чтобы «скорее сделать ошибки» и определить области, которые можно исправить, одновременно приходя к согласию по поводу удачных элементов. И здесь раньше лучше, чем позже.

Почему горячее прототипирование снижает риск для вашего проекта роста? Вычислить возможные потери при прототипировании легко. Сколько стоит обучение? Какую сумму вы в состоянии потратить, чтобы узнать то, что неизвестно вашим конкурентам (даже если они не позволят продвинуться с вашей концепцией)? Главное — сократить второй компонент словосочетания «рентабельность инвестиций». Это позволяет протестировать много различных концепций и привносит в процесс больше того, что дизайнеры называют выборочностью. Стоимость простого двухмерного прототипа ограничивается тратами на ручку и бумагу. Вы можете спокойно соорудить массу двухмерных прототипов — как для отдельных частей концепции, так и в целом. Делая абстрактные идеи осязаемыми для потенциальных партнеров и клиентов, вы улучшите полноценное обсуждение и обратную связь. Цель инструмента — быстро создать прототип, который затем можно протестировать с пользователями, усовершенствовать и уже после этого показать более широкой аудитории.

Одно из самых существенных различий между дизайн-мышлением и бизнес-мышлением состоит в прототипировании. Страсть дизайнеров по отношению к этому инструменту граничит с фанатизмом. Недавно мы сообща работали над проблемой, и одна из наших дизайнеров рисовала эскизы и складывала их стопкой. Вскоре мы поняли: она создает прототипы, чтобы думать.

Будучи менеджером, вы, возможно, умеете думать, не рисуя и не делая прототипы. Но вы пока не научились помогать другим увидеть ваши мысли. Именно поэтому и нужны прототипы — чтобы ваши мысли стали ясны другим людям, тогда они будут схватывать их на лету и делиться с вами своим мнением. Хороший прототип бывает двухмерным или трехмерным, на него может уйти шестьдесят минут или шесть­десят часов — но он всегда рассказывает историю, которая приглашает других людей пережить конкретный пользовательский опыт.

Архитекторы создают чертежи и модели, промышленные дизайнеры готовят физические прототипы. Те, кто прибегает к прототипам для бизнеса, обычно используют повествовательный подход — иллюстрации и истории. Дизайн-мыслитель из Swisscom сказал нам: «Иллюстрации помогают прояснить, почему что-то важно для вас, еще до того, как вы целиком погрузитесь в поиски способа это создать». Прототипы могут включать даже ролевые игры и комические сценки. Современные компьютерные технологии привели к развитию совершенно новых подходов к созданию прототипов — видеоиграм и симуляции. Некоторые прототипы охватывают концепции полностью, другие представляют индивидуальные элементы и позволяют протестировать каждый отдельно.

Прототипы не просто принимают разные формы, они по-разному используются на разных стадиях дизайн-процесса. Пример — «умный» почтовый ящик по имени Оскар, созданный в Brivo Systems. Когда мы покинули Марка Стайна и его команду на стадии «Что если?», они определили три перспективные концепции. Во время тестирования предварительных гипотез «Оскар» оказался лидером, и команда немедля приступила к созданию прототипов, чтобы ответить на важные вопросы о своем детище. «Оскар» превратился из нарисованной вручную двухмерной модели в грубый трехмерный прототип, а затем и в более разработанный вариант. Стив Ван Тилл, CEO компании Brivo Systems, живо помнит, как в первый раз продемонстрировал прототип для рыночного исследования на встрече с венчурным инвестором:

«Первый трехмерный прототип “Оскара” представлял собой автохолодильник фирмы Igloo, на котором мы установили чудовищный электронный мозг и кнопочную панель. Для выхода в интернет использовался модуль, вытащенный из телефона Blackberry. Мы получили подтверждение, что операционная система будет работать, но прототип был слишком громозд­ким и грубым для показа венчурному инвестору. Поэтому мы сделали миниатюрную версию “Оскара” с элегантными, скругленными линиями, подсоединили к ней внешнюю кнопочную панель и взяли ее на встречу [с крупным и известным венчурным инвестором] в Нью-Йорке. Прообраз “Оскара” прекрасно смотрелся на столе красного дерева в переговорной комнате. Наш партнер ввел код доступа на панели, и примерно через 45 секунд его Blackberry завибрировал — пришло электронное сообщение из нашего операционного центра: “Ваш заказ с Amazon.com только что был доставлен!” Мы попросили его ввести код еще несколько раз, поскольку надо было убедиться, что он перестанет действовать после одного использования. На Blackberry пришло еще одно сообщение: “Код доступа для вашего недавнего заказа с Amazon.com был введен три раза, однако действует однократно!” Мы смотрели, как он читает сообщение и его улыбка становится шире и шире. Он закивал: “Да!” Мини-“Оскар” оказался просто вол­шебным».

Ранний прототип

• Набросок концепции (двухмерный)
• Время на создание: 5 минут
• Стоимость материалов: 1 доллар

Функциональный прототип

• Модернизированный холодильник (трехмерный)
• Прикрепленная электромеханическая защелка
• Прикрепленная кнопочная панель
• Время на создание: три дня
• Стоимость материалов: 600 долларов

Прототип для тестирования на рынке

• Оригинальный дизайн IDEO
• Полная функциональность
• Необходимость оригинальной установки и отладки
• Время на создание: три месяца
• Стоимость материалов: > 10 тысяч долларов (из-за расходов на инструменты отладки и установки)

Кристи Зубер из Kaiser Permanente очень любит начинать с простого:

«В проверке на грубом и приблизительном прототипе есть что-то волшебное. Благодаря ему у людей автоматически включается чувство, что они могут оставить свой след. Более отшлифованная и продуманная вещь производит впечатление уже готовой. Как будто от лиц, кому вы ее демонстрируете, вам нужна только галочка в списке тех, с кем надо ее согласовать. Им кажется, что вам не нужна обратная связь — вам нужно только согласие».

2. Определите историю, которую хотите рассказать. Представьте концепцию в картинках, используя как можно меньше слов. Усложняйте по необходимости в процессе работы.

Когда Кристи Зубер и ее коллеги в Kaiser пытались помочь медсестрам усовершенствовать распределение лекарств, у них родилась история о том, как важно сконцентрироваться при выполнении этой задачи. История началась с иллюстрации, изображавшей медсестер на роликовых коньках, — мы уже говорили о ней. Эта иллюстрация и определила проблему. Теперь требовалось решение, которое было открыто во время разработки концепции:

«Одна из медсестер взяла из реквизита для прототипирования фартук и приклеила липкой лентой на его верхнюю часть лист с надписью “Не отвлекать”. Мы воспроизвели процесс раздачи лекарств, и когда люди подходили и пытались заговорить, она указывала на надпись на фартуке. Мы согласились, что в этой идее что-то есть, и приобрели дешевые строительные жилеты в магазине Home Depot. Затем попросили медсестер надеть жилеты и раздавать лекарства в течение одной смены».

Медсестрам понравилось, что их не отвлекают, но не понравились жилеты из Home Depot. Тогда команда Kaiser сделала светоотражающую перевязь, чтобы медсестры надевали ее при раздаче лекарств. Перевязь — визуальный сигнал, что отвлекать их нельзя. Здесь прототипом служит не только жилет, но и вся история, связанная с ним: кто в нем нуждается, когда, где и почему.

3. Показывайте, а не рассказывайте. С помощью визуальной имитации и реквизита добейтесь, чтобы ваш прототип казался реальным. Старайтесь вызвать эмпатию, вовлекая наблюдателя внутрь концепции. Детально отразите, как концепция будет работать и ощущаться. Сделайте выбор конкретным. Используйте рассказы, карты, иллюстрации и трейлеры фильмов, чтобы запустить обсуждение.

Кристи Зубер рассказала нам еще одну историю, которая демонстрирует, чего можно достичь при помощи прототипов, даже если у вас есть только простыни и скрепки для бумаги. Kaiser строила новое здание, где врачи и младший медицинский персонал могли бы работать в общем пространстве, а не в отдельных кабинетах. Команда Кристи искала способ сделать прототип этого пространства, который имел бы смысл для медиков.

«Мы хотели дать тем, кто занимается больными, возможность высказать свое мнение о нашем проекте, не отнимая у них много драгоценного времени. Было недостаточно показать им рисунки — слишком абстрактно. Уменьшенная имитация тоже не годилась. Тогда мы выбрали переговорную комнату и сымитировали пространство смотровой: взяли простыни, проткнули их сверху скрепками для бумаги и подвесили к потолку. Затем разметили необходимую, по нашему мнению, площадь, взяли картонную коробку, чтобы она изображала компьютер, достали со склада старую кровать и поставили в комнате. Там, где будет раковина, поставили еще одну коробку и позвали медиков. Мы просто заходили к ним в кабинеты и приглашали посмотреть на нашу имитацию, как только у них появится время. Они приходили, и тогда один из нас играл роль пациента, а мы просили их проиграть ситуацию осмотра.