Deadline. Роман об управлении проектами Демарко Том
— Вот это-то меня и беспокоит.
Господи, какая же выдержка ему понадобится, если он все-таки решится на этот эксперимент. Придется откладывать, и откладывать, и откладывать написание кода, копить все до самого конца проекта. А если дело не выгорит, то там еще образуется куча ошибок…
— Аристотель, скажите честно — чья это сумасшедшая идея? Кто это все придумал?
— Один парень.
— Вы сами?
— Нет, не я. Какой-то другой парень. Я даже не знаю его имени. Я сам практикую эту технику уже много лет, но выдумал ее не я.
— Вы даже не знаете, как его зовут?
— Нет, мы с ним общаемся через Интернет. Просто обмениваемся сообщениями. Это оракул, гуру, но имени своего он не называет. Могу дать вам его ID, если хотите. Спросите его сами, — Аристотель нацарапал несколько цифр на листке бумаги и протянул его мистеру Томпкинсу.
Мистер Томпкинс взял листок и отправился восвояси.
Делать работу по-другому
1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы.
2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
Мистер Томпкинс отложил ручку. Да, похоже, все так и есть. Раз на отладку и исправление ошибок уходит около половины всего времени и ресурсов, то если вы хотите добиться выдающихся результатов, вы можете только сократить время, отведенное на отладку. Таким образом останется больше времени на проектирование. Да, с этим нельзя не согласиться.
Однако это не доказывало обратного: что в результате более тщательной работы над дизайном в программе останется меньше ошибок и недоделок. Дело в том, что он уже приготовился записать следующий пункт: «Чем больше времени мы расходуем на проектирование, тем больше времени экономим на отладке», но ему не хватило уверенности. Так ли это? Проверить сейчас он это не мог, значит, надо было просто поверить Аристотелю Кеноросу или же вообще забыть об этом. И, честно говоря, он еще не решил, какой путь будет более правильным.
Если он согласится последовать совету Аристотеля, то наверняка не обойдется без бунта на корабле. Программисты привыкли тратить много времени на отладку программ и исправление ошибок. И едва ли им понравится такая вот радикально новая схема работы.
И ему, мистеру Томпкинсу, придется регулярно выслушивать жалобы, сомнения, уговаривать, требовать и настаивать. Ну, по крайней мере, с этим-то он может справиться. В чем-чем, а в этой области у него есть и опыт, и талант.
Мистер Томпкинс вспомнил о разговоре с генералом Марковым сегодня утром. Даже теперь, когда он вспоминал искренние и теплые слова Габриели, ему становилось хорошо и легко на душе: «Именно поэтому мы и идем за тобой, Вебстер. В этом твоя сила». Мистер Томпкинс снова взял карандаш и продолжил сегодняшний список.
4. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
Он закрыл записную книжку и взял в руки письмо, которое написал Кенорос. В нем говорилось именно то, чего он и требовал, слово в слово. Теперь хоть министр Бэллок угомонится. Завтра утром он отправит это письмо с первым курьером.
Глава 15
Думать быстрее!
Конечно, нельзя было надеяться вот так раз и навсегда избавиться от министра Бэллока. Письмо Кенороса дало мистеру Томпкинсу несколько недель передышки, но в середине августа его снова призвали пред светлы очи. В час дня ему надлежало быть на официальной аудиенции в Корзаке.
Поднимаясь в кабинет Бэллока, мистер Томпкинс решил пройти мимо комнат, которые занимал ВВН. А вдруг Сам вернулся? В этом случае у мистера Томпкинса нашлась бы пара замечаний относительно вмешательства Бэллока, и это заставило бы мерзавца быстренько переключить свое внимание на что-нибудь другое. Однако офис ВВН был закрыт. На двери висела бумажка: «ВВН в Штатах, наблюдает за завершением строительства своего дома. Вернется к 1 июня». 1 июня уже два месяца как миновало. Ну что ж. Отрадно видеть, что не только программисты не успевают уложиться в установленные сроки. Мистер Томпкинс взглянул на часы и понял, что надо поторапливаться.
Из приемной мистера Томпкинса проводили через несколько богато украшенных комнат в кабинет секретаря. Секретарь проводил мистера Томпкинса через несколько еще более роскошных комнат в кабинет ассистента. Ассистент проводил мистера Томпкинса в соседнее помещение, которое и занимал министр Бэллок. Едва удостоив вошедшего взглядом, министр снова уткнулся в бумаги, которые лежали перед ним на столе. Чем внимательнее он их разглядывал, тем мрачнее становилось его лицо. Не отвлекаясь на приветствия, Бэллок сразу же перешел к делу:
— Томпкинс, вы и ваши чертовы программисты стоите мне около тридцати одного миллиона в год! И что, черт возьми, я с этого имею?
— Работу над проектами.
— Работу над проектами, скажите пожалуйста! А на кой мне она сдалась, ваша работа? Я что, могу ее продать?
— В итоге — да. Вы же сами говорили, что как только наши продукты выйдут на рынок, деньги потекут рекой. Кроме того, тридцать один миллион в год беспокоит меня гораздо меньше, чем странное решение инвестировать огромные средства и ресурсы в…
Мановением руки Бэллок приказал ему замолчать.
— Вы, Томпкинс, позаботьтесь лучше, чтобы проекты были закончены вовремя. Если вам это не удастся, вы пожалеете, что родились на свет. Это я вам гарантирую. Если 1 июня все проекты не будут сданы, для вас этот день станет самым плохим за всю вашу жизнь. Вы меня поняли, Томпкинс? Я не шучу. Как обстоят дела со сроками сейчас?
— Все в порядке, — невозмутимо отвечал мистер Томпкинс.
— Ни капельки вам не верю. Если бы это было правдой, я бы продолжал сокращать сроки разработки. Нет, Томпкинс, вы отстаете от графика, я знаю. Но вам придется исправить эту ситуацию. Придется начать закручивать гайки.
— Но мои люди и так стараются изо всех сил.
Выражение лица Бэллока из недовольного стало прямо-таки ядовитым.
— Изо всех сил?! А это тогда что? — и он сунул под нос мистеру Томпкинсу какую-то бумажку.
— Что это? О! Учет сверхурочной работы! Значит, вы учитываете, сколько перерабатывают мои программисты?
— Конечно. Посмотрите только на июльские цифры — какое убожество! Notate: сто сорок четыре часа сверхурочно; Quirk: сто девяносто два часа; PShop: шестьсот один час… да что же это такое, в самом деле! Каких-то жалких шестьсот часов в проекте, который должен быть сдан 1 июня! Это значит всего по десять часов на человека в месяц! А если взять всю организацию, Томпкинс! Вы знаете, сколько часов сверхурочно отрабатывает каждый сотрудник в среднем?
— Понятия не имею.
— Два часа, Томпкинс, всего лишь два часа, черт возьми!
— Так много? Честно говоря, я удивлен. Большинству программистов, которыми руководит Марков, вообще практически нечего делать…
— Так найдите для них работу! Давайте, давайте, активней! Подключите их к проекту PShop.
— Всю тысячу триста пятьдесят человек?
— Меня не интересует, сколько их там. Пусть займутся делом. И имейте в виду, мне не нужны обычные сорок четыре часа в неделю. Я хочу, чтобы люди работали по шестьдесят, семьдесят, восемьдесят часов! Вот чего я хочу, и я привык, чтобы мои желания немедленно исполнялись. Я достаточно ясно выражаюсь?
— О, да. Я всегда прекрасно понимаю, чего вы хотите.
— Что ж, хоть это у вас получается. Так, я вижу, что вы вполне справляетесь с программой улучшения процесса разработки. Замечательно, но я хочу, чтобы вы продвигались вперед побыстрее. Итак, теперь вся организация должна перейти на четвертый уровень СММ. К концу года. А в следующем году мы…
— Простите, Аллэр, а вы знаете, что представляет собой четвертый уровень СММ? Я имею в виду навыки, которыми должен обладать каждый разработчик…
— Это все детали. Ненужные подробности. Не отвлекайте меня, Томпкинс. Ваша организация перейдет на два уровня СММ вверх к концу года, или я больше не Аллэр Бэллок. Вы меня понимаете?
— Превосходно.
— Под моим руководством вы никогда не будете останавливаться на достигнутом, Томпкинс. Я требую, чтобы каждый работник…
— Извините: или работница.
— Что?!
— У нас ведь и женщины работают. И мужчины, и женщины. Вы ведь не забыли, что есть и женщины…
— Конечно, я помню, что у нас работают и женщины! Что за ерунду вы несете! При чем здесь женщины?! Мы должны работать! Выпускать продукты! О чем я говорил?
— Вы говорили, что каждый работник… — подсказал ему мистер Томпкинс.
— Ах, да. Я хочу, чтобы каждому — слышите: каждому! — сотруднику каждый день напоминали о том, что он плохо работает. Это главное в управлении проектами. Ткните их носом в срок сдачи. Делайте это каждый день. Я требую, чтобы сегодня же вы представили мне план того, как именно вы будете тыкать их носом в сроки. Сегодня же, до окончания рабочего дня.
— Это значит — до полуночи? — едко осведомился мистер Томпкинс, но его сарказм остался незамеченным. Бэллок только рукой махнул и продолжал;
— Да-да. А что касается ваших обязанностей касательно летних Олимпийских игр…
— Касательно чего?
— Летних Олимпийских игр, которые пройдут здесь, в Моровии, в 2000 году.
— Что? Вы это серьезно?
— Совершенно серьезно. ВВН между делом заехал в Олимпийский комитет и обо всем договорился. Он может настоять на своем, когда захочет, ресурсов у него для этого вполне хватает. Так что в 2000 году мы проводим Олимпийские игры в Моровии. И это будет вашей личной проблемой 2000 года.
— Почему моей проблемой?
— Да потому что я уже возложил на вас полную ответственность. Все должно быть готово в срок, к Играм, — министр Бэллок поднялся и стал собирать бумаги. Аудиенция явно была закончена.
— Подождите! Но по контракту я согласился выполнять только ту работу, которая…
Бэллок отбросил бумаги и с ненавистью уставился на мистера Томпкинса.
— Запомните, — прошипел он, — я, и только я распоряжаюсь тем, какую работу вам выполнять.
— Он хочет, чтобы к лету 2000 года мы поставили новую систему управления авиаперевозками.
Белинда молча округлила глаза и ждала продолжения.
— Он утверждает, что в течение шести недель аэропорт Корзака примет не менее двух с половиной миллионов человек. То есть каждый день будет происходить около трехсот вылетов и посадок.
— Ого-го! А сколько рейсов принимает аэропорт Корзака сейчас?
— Шесть в неделю. Сам запрашивал. У них даже нет вышки. Они принимают самолеты с помощью флажков.
— Значит, нам предстоит спроектировать и построить вышку, нанять и обучить персонал, создать системы поддержки, да еще и обеспечить всестороннюю интеграцию. Я даже не знаю, можем ли мы в принципе это сделать, не говоря уже о сроках. А ты не спросил его — он хоть понимает, насколько это рискованное предприятие?
— Послушай, Белинда. Моя жизнь слишком коротка, чтобы я тратил свое драгоценное время на абсолютно бесполезные занятия. Это же министр Бэллок, ты что, забыла? А кроме того, у меня есть идея. Люди Гэбриела практически ничем не заняты. Почему бы не поручить им эту работу? Конечно, в ближайшие несколько месяцев нам троим придется очень и очень несладко, до тех пор, пока мы не укомплектуем и запустим все новые проекты. Даже если мы сможем просто начать проект по созданию этой самой системы контроля авиаперевозок, и ничего больше, все равно это принесет свои выгоды. Суди сама — люди будут при деле, они станут работать над интересным проектом, приобретут ценный опыт.
Белинда пожала плечами.
— Ну что ж. Если ты в этом участвуешь, то и я не прочь.
— Кстати говоря, Бэллок хочет, чтобы мы начали «закручивать гайки», как он выражается. Иначе говоря, ему нужно, чтобы люди начали работать сверхурочно.
— Я как раз хотела с тобой об этом поговорить. Смотрю на августовскую статистику — количество часов, которые люди проводят на работе сверхурочно, растет день ото дня. По крайней мере, в наших восемнадцати проектах.
— Как бы то ни было, Бэллоку этого мало.
— Да, наверное, ему это не понравится. Кстати, мне тоже не нравятся эти цифры.
— Ты тоже хочешь, чтобы люди работали еще больше?
— Меньше.
— Белинда!
— Да знаю, знаю. Когда участвуешь в каком-нибудь интересном проекте, часть времени непременно работаешь сверхурочно. Но то, что я наблюдаю сейчас, — плохой симптом. Слишком рано все начали проявлять сверхусердие, так до конца проекта просто не выдержать. Я боюсь того, что люди выдохнутся задолго до того, как понадобится действительно выложиться на финишной прямой. Это то, что мне подсказывает интуиция.
Мистер Томпкинс отреагировал немедленно:
— Мы должны сейчас же создать модель твоих интуитивных ощущений, Белинда. Давай поработаем над этим сегодня после обеда? Попробуем выяснить, как сверхурочная работа и постоянное давление влияют на производительность. Определим, сколько делают люди, когда на них давят сверху.
— Отлично, я — за, — ответила Белинда. — И пока мы тут занимаемся моделированием, давай подрядим Вальдо, чтобы он взялся за ту же задачку.
— Вальдо? А он тут при чем?
— Он соберет архивные данные по проектам, которые велись под большим давлением сверху и практически без него. Потом он определит уровень производительности команд в этих проектах. А мы сможем использовать полученные им цифры при моделировании.
Через несколько часов модель интуитивных ощущений Белинды была готова, но она казалась настолько хрупкой и приблизительной, что они даже не стали заносить ее в программу. Вместо этого Белинда подошла к доске и нарисовала на ней модель рассуждений Бэллока, а рядом — свою собственную.
— Возьмем некую гипотетическую единицу измерения давления на персонал, — начала Белинда. — Думаю, в нее должен входить показатель того, насколько окончательная дата завершения проекта отличается от той, которую навязывают разработчикам сверху. Возможно, помимо этого в нее следует включить и время сверхурочной работы. Таким образом, мы получим наш синтетический индикатор давления. Обозначим его буквой Р15.
— Итак, согласно этой модели, начальное увеличение Р дает нам большое повышение производительности. Люди в нашей отрасли промышленности хорошо знают, что такое давление, им это даже нравится. Чаще всего они с головой уходят в работу и работают сверхурочно, не на страх, а на совесть. Согласно моей модели, умеренное давление может принести нам не менее двадцати пяти дополнительных процентов производительности и столько же процентов сокращения времени разработки. Но это сработает только в том случае, если давление будет очень и очень умеренным. Надавите чуть больше — и кривая производительности начнет выравниваться. Еще больше — и давление начнет приносить вред вместо пользы. Если вы будете действовать агрессивно, вы потеряете всю команду: люди начнут выдыхаться, терять веру в проект. Если на этом этапе не исправить положение, проект можно считать оконченным. Все, труба.
Белинда повернулась ко второй модели:
— А здесь мы видим, как представляет себе ситуацию министр Бэллок. Вот тебе типичный пример руководителя, который уверен, что «руководство — это умение вовремя настучать по голове». Просто фашизм какой-то. Ему кажется, что давление на персонал дает возможность сократить время разработки вдвое, если не больше. Дальше, согласно этой модели, давить незачем — люди все равно работают на пределе своих возможностей. Однако ничего плохого в этом тоже нет. А поскольку такие вот руководители никогда не знают, где проходит эта грань, то давят они всегда с избытком — на всякий случай. Чем больше вы закручиваете гайки, тем сильнее уверенность, что люди трудятся изо всех сил. Именно поэтому возникают нереальные сроки сдачи проектов, и даже если разработчики опоздают на год или больше, вы будете уверены, что все это время они выкладываются по максимуму.
— Да, похоже, ваши с Бэллоком модели сходятся только на первых двух процентах кривой.
— Никто не может быть стопроцентно неправ. Даже министр Бэллок.
Вебстер с неприязнью разглядывал модель Бэллока. Да, неудивительно, что он вел себя таким образом… если, разумеется, ход мыслей у него именно такой.
— Ему кажется, что разработчики будут хорошо работать только из-за страха перед наказанием. И чем раньше руководство покажет свою силу и введет наказания, тем раньше будет готов продукт.
— Наказания… — Белинда отшатнулась от доски и тяжело опустилась на стул. Лицо ее стало белым, как мел. Несколько минут она молча смотрела на график, наконец повернулась к мистеру Томпкинсу:
— Опаньки.
— Что с тобой?
— Наказания… понимаешь — это модель мыслей человека, который любит наказывать и мучить детей. Это же модель жестокого родителя, изверга, Вебстер! Да, здесь правильней будет написать не «давление», а «наказание». А около вертикальной оси в этом случае должно стоять «плохое поведение».
— Именно так видит мир жестокий родитель, — продолжала Белинда. — Вроде тех, которые утверждают, что «ремня мало не бывает». Видишь? Чем сильнее наказывают ребенка, тем реже он будет себя плохо вести. В какой-то момент, правда, наказания уже не помогают, потому что малыш плохо соображает от страха. «Ну и что с того? — думает такой родитель. — Хуже ведь все равно не будет». И продолжает наказывать ребенка. Боже мой.
Мистер Томпкинс подошел к доске и стер последнюю часть кривой. Потом взял фломастер и завернул ее круто вверх. Напряжение и отвращение Белинды, кажется, передались и ему.
— Дети, которых слишком много наказывают, не станут вести себя все лучше и лучше, — мягко поправил он ее. — Как раз наоборот, они начинают делать все наоборот и ведут себя хуже день ото дня.
— Ну да. Они просто учатся обманывать родителей и скрывать то, что делают.
— Именно так.
— Сотри ты ее, ради Бога, Вебстер. Не могу на это смотреть.
Мистер Томпкинс тут же стер всю диаграмму, однако Белинда все равно выглядела мрачной и подавленной. Мистер Томпкинс взял стул и подсел к ней поближе. Похоже, пора немного разрядить обстановку.
— Кстати, о плохом поведении, — весело начал он, — вот мой кот, Сардинка, делает следующее. Он прекрасно знает, что нельзя точить когти о восточный ковер, но все равно это делает. При этом понимает, что если я его увижу, то начну ругать и кидать в него бумаги, поэтому прижимает уши и все равно точит!
Однако рассказ не развеселил Белинду, она оставалась такой же серьезной.
— Именно так и ведут себя запуганные дети. Знают, что взрослые будут их ругать, но никакого искреннего раскаяния за содеянное не чувствуют. Никакой моральной ответственности — только желание скрыть все, чтобы избежать наказания.
М-да, похоже, история про кота была не к месту.
— Ты не думай, я никогда не наказывал Сардинку, — поторопился объяснить он.
— Конечно, я и не думала, что ты на это способен, — улыбнулась Белинда. — Если бы так вел себя ребенок или даже собака, то это было бы признаком забитости и запуганности. Но коты — совершенно другие существа. Все коты — циники. Такова уж их природа.
Как только Вальдо закончил обработку архивного материала и перевел полученные данные на слайды, в кабинете мистера Томпкинса поставили проектор и приготовились к демонстрации. Вебстер и Белинда уселись поудобнее, и Вальдо начал:
— Мы взяли из базы данных четырнадцать проектов. Как вы помните, все эти проекты проходили здесь, в Айдриволи, в течение трех или четырех лет. Мы измерили все получившиеся продукты в функциональных единицах. Затем нанесли на диаграмму время, которое в действительности ушло на разработку, и провели линию тренда, показывающую, сколько календарного времени уходит на проект любой заданной величины. В результате мы получили вот такую диаграмму.
— Затем, — продолжал Вальдо, — на основе полученной линии тренда мы определили нормальное время разработки для каждого из четырнадцати проектов. К этому времени мы изучили уже более тридцати проектов, и вы можете спросить, почему же мы отобрали из них всего четырнадцать. Дело в том, что после этих проектов осталось больше всего данных, и мы смогли воссоздать по ним всю последовательность установления сроков их сдачи — от официально опубликованной даты выпуска до реального времени появления продукта, включая все изменения в планах сдачи. Потом мы высчитали среднее количество времени, которое официально отводилось на проект. В этой таблице представлены некоторые результаты. — Он запустил следующий слайд.
— Как видите, мы решили, что отношение фактического времени работ к ожидаемому будет хорошо отражать величину давления на проект. Вы просили нас изучить, как давление сверху влияет на проект, поэтому мы сочли, что реальную продуктивность работы тоже можно считать отношением фактически затраченного времени к ожидаемому, — Вальдо перешел к следующему слайду. — И вот что мы получили.
— Постойте-ка, да ведь это почти что прямая! — воскликнул мистер Томпкинс.
— Правильно. В целом, никакого эффекта от давления не наблюдается.
— Чертовщина какая-то, — сказала Белинда и развернула проектор на девяносто градусов, чтобы изображение этого графика упало прямо на доску, где она нарисовала свою собственную диаграмму.
— У меня два вопроса, — тут же продолжила Белинда. — Почему в левой части графика — там, где на проект оказывается небольшое давление сверху, мы не видим скачка производительности? И опять-таки, почему в правой части графика мы не наблюдаем спада? Ведь давление сверху будет постоянно увеличиваться, значит, люди должны бросать проект, не выдержав этого…
Легкий стук в дверь, и миссис Бирцих ввела в кабинет Гэбриела Маркова и Аристотеля Кенороса.
— Аристотель, а ты что думаешь по этому поводу? — тут же обернулась к ним Белинда. — Почему разработчики не бросают проект, даже если давление на них постоянно растет, а сроки сдачи становятся все менее реальными?
— Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.
— Как коты, — ввернул мистер Томпкинс.
— Точно, как коты. Да ты и сама такая же, Белинда. Ну, кто-то спустил сверху нереальные сроки. Ну и что? Что ты скажешь? «Опять двадцать пять. Что ж, такова жизнь». Проходит время, и начальство говорит, что продукт должен быть сдан еще раньше. «М-да… Ничто не ново в этом мире». Я прав?
Белинда пожала плечами.
— Пожалуй… Значит, программисты и коты. Но вот тут, на графике, в первой зоне давления… я все равно не понимаю. Я-то думала, что от небольшого давления можно получить хоть какую-то пользу, может, конечно, не двадцатипятипроцентное повышение производительности, но хоть процентов пятнадцать! А у Вальдо получается, что от давления вообще никакого толку.
— В лучшем случае, шесть процентов, — сообщил Вальдо. — График построен по усредненным цифрам, а вообще можно рассчитывать процентов на шесть, плюс-минус три.
— Почти ничего. Интересно, почему.
— Да, интересно, — эхом отозвался мистер Томпкинс. В комнате повисло напряженное молчание.
— Давайте спросим у оракула, — предложил Кенорос.
После того, как письмо было отправлено, мистер Томпкинс принялся настраивать фильтр, чтобы при появлении ответа компьютер запищал.
— Не думаю, что он ответит нам раньше завтрашнего дня, а жаль… Было бы интересно, что он думает по этому поводу, — мистер Томпкинс сохранил фильтр и машинально нажал кнопку проверки почты. Раздался громкий писк.
— Вот это да! Смотрите, он уже ответил!
— Да, это вам не какой-то заурядный консультант, — глубокомысленно заметил Кенорос.
Все собрались вокруг компьютера и уставились в монитор. Как оказалось, ответ оракула состоял практически из одной фразы.
Date: 1 September 07:55:42-0400
From: The Oracle «[email protected]»
MIME-Version: 1.0
Тема: Re: Давление и производительность труда.
0. сентября вы писали:
> Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов?
Мой ответ:
На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.
С уважением Оракул.
Они вернулись обратно, ближе к окну, и расселись, кто где сидел — Белинда, Вебстер, Аристотель, Гэбриел и Вальдо. Какое-то время все молчали, потом наконец Кенорос хмыкнул и повторил задумчиво:
— М-да, это вам не какой-нибудь заурядный консультант… — и снова воцарилось молчание.
— Скажите, пожалуйста, как называется человек, который открывает тебе глаза на то, что ты должен был бы сам понять давным-давно?
— Гений, — предложила Белинда. Остальные закивали.
— Капут всей теории давления! — подвел итог Гэбриел. — И все, кто исповедует эту теорию…
— А таких абсолютное большинство, — перебила его Белинда. — Ведь это основной способ повышать производительность труда. Все мы умеем поговорить о различных техниках и нововведениях, но когда проекту приходится по-настоящему туго, что мы делаем? Правильно, начинаем давить на разработчиков. Это и есть наш любимый конек.
— Любимый конек менеджера, — весело улыбнулся Гэбриел, сверкнув золотым зубом. — Неудивительно, что мы, менеджеры, так много получаем!
Что касается мистера Томпкинса, то он все еще переваривал ответ оракула.
— Так что же это получается? — наконец произнес он. — Если давление сверху не заставляет людей думать быстрее, то единственный способ выжать из них больше — это заставлять их работать сверхурочно! Неудивительно, что мы не видим на графике никакого скачка производительности труда. Даже пятнадцати процентное увеличение потребует не менее шести, а то и семи сверхурочных часов еженедельно, и так в течение многих недель. Мне кажется, это слишком. Но даже это даст нам не так уж много. Вальдо, ты что, не согласен? Почему?
— Потому что мы исследовали и эффект от сверхурочной работы. Сначала мы решили было учитывать сверхурочную работу при вычислении единицы давления на разработчиков, но потом отказались от этого. Дело в том, что мы не смогли обнаружить никаких эффектов от сверхурочной работы. Вообще.
— Что-что?
— Мы проделали очень простой анализ. Взяли и сравнили те проекты в нашей базе данных, где люди работали сверхурочно (учитывали и оплачиваемую, и неоплачиваемую работу), с теми проектами, где ее не было. Высчитали производительность в функциональных единицах на человеко-месяц. В тех проектах, где не использовалась сверхурочная работа, производительность была немного выше. Ненамного, всего на несколько процентов.
— Постой-ка, — вмешался Гэбриел. — Подожди, Вальдо. Ты, видимо, говоришь о производительности за час работы, а не об обшей производительности за месяц. Даже если производительность тех, кто работал сверхурочно, была немного ниже, все равно за месяц она должна была стать больше — за счет этих самых сверхурочных часов. Разве нет?
— Нет. Те, кто вырабатывал сто девяносто часов в месяц, делали немного больше, чем те, кто работал двести часов, а эти, в свою очередь, делали больше, чем те, которые работали по двести десять или двести двадцать часов в месяц. Я понимаю, это совсем не то, что вы ожидали услышать. Мы сами были удивлены, поэтому несколько раз перепроверяли свои вычисления.
— Да ладно вам, — вмешался Аристотель. — Как будто вы раньше этого не знали. Наверняка в глубине души каждый из нас знает, что сверхурочная работа — верный способ снизить производительность.
— Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
— А также потеря времени в течение обычного рабочего дня, — добавил Аристотель.
— А это почему?
— Потому что люди знают, что все равно будут работать допоздна. Поэтому они могут позволить себе долгие и не очень нужные совещания, перерывы и тому подобное.
— Да уж точно. А если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.
— Именно.
— Значит, в список недостатков сверхурочной работы можно добавить еще и это. А те данные, которые привел нам Вальдо, ясно показывают: недостатки сверхурочной работы все равно перевешивают пользу от дополнительных усилий разработчиков. Как правильно сказал Аристотель, все мы в глубине души знаем это.
— Так что же делать руководителю в трудной ситуации? — взволнованно спросил мистер Томпкинс.
— Что-то другое, — ответила ему Белинда. — Что-то более сложное: принимать на работу новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, устранять из процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.
Однако мистера Томпкинса это ничуть не успокоило.
— Иными словами, если сверхурочная работа только снижает производительность, вечером нужно силком разгонять разработчиков по домам?
— Обязательно. Я, кстати, так и делаю.
— Белинда! Ты что, действительно разгоняешь их по домам?
— Ага. Никогда раньше этого не делала, но после того, что произошло со мной… после моего срыва, я изменила свое мнение. Теперь когда я вижу, что кто-то допоздна сидит на работе, я его выгоняю. Говорю, что через десять минут обесточу все помещение. Я серьезно. Иногда мне кажется, что если бы меня в свое время почаще заставляли идти домой вместо того, чтобы сутками торчать на работе, я бы до сих пор работала,…
— Может быть, ты этого пока и не заметила, Белинда, — засмеялся Гэбриел, — но ты уже давно на работе. Кстати, рабочий лень длится восемь часов, а ты сегодня здесь с раннего утра.
— А сейчас, — подхватил мистер Томпкинс, — уже полшестого! Вы, девушка, кажется, работаете сверхурочно. И поскольку я — ваш начальник, то собирайтесь-ка живо, и марш домой. Вон, вон, вон! — он указал на дверь.
— Как мило с твоей стороны, Вебстер. Спасибо тебе, но я еще собиралась…
— Ничего не хочу слышать, — рявкнул мистер Томпкинс. — Если ты получаешь удовольствие от работы, это еще не повод засиживаться допоздна. Именно это ты и говоришь тем, кто просит тебя разрешить им посидеть на работе еще немного, не так ли?
— Именно, — расхохоталась Белинда и начала собирать свои бумаги. — Ну что ж, ребята, пока, до завтра!
— Давай, давай, к своей тележке, — ехидно напутствовал ее Вебстер.
— А вот и нет, — она обернулась и показала ему язык. — Что-то она мне надоела. Вернусь сегодня в свои апартаменты и всласть понежусь в горячей ванне.
— Остальным тоже пора, — продолжал неумолимый мистер Томпкинс. — Все по домам. Я тоже ухожу. Кстати, я, наверное, заскочу переоденусь и схожу на пляж. Ну что? Через десять минут я обесточу помещение!
— Да-да, сейчас.
Через десять минут его уже здесь не будет. А пока он один в пустом кабинете, ему есть что записать в своей книжке:
Что дает давление сверху
1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.
Глава 16
План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
После завтрака кот Сардинка любил погулять по карнизу до балкона Лаксы. Когда она была у себя, кот всегда был желанным гостем в ее номере. Однако с начала апреля ее апартаменты были закрыты, и кот каждое утро возвращался ни с чем. Да, с начала апреля, как раз тогда на сцене появился зловредный министр Бэллок… Сардинка спрыгнул с подоконника, недовольно посмотрел на мистера Томпкинса и громко мяукнул.
— Да, Сардинка, да. Я тоже очень по ней соскучился. И я тоже понятия не имею, когда она вернется…
Впрочем, в этот день ему-таки посчастливилось получить кое-какие новости о Лаксе, хотя и не из прямых источников. Утром в кабинете мистер Томпкинс обнаружил у себя на столе кипу документации в блокнотах с отрывными листами. К ним была приложена записка на бумажке с выгравированной надписью: «Министерство внутренних дел». В записке корявым, почти не читаемым почерком значилось:
«Велел Хулигэн выкрасть эти бумаги из Соединенных Штатов. С таким подспорьем вы просто не сможете опоздать с выпуском системы для Олимпийских игр».
Читать бесплатно другие книги:
