Управление персоналом Шевчук Денис
Первый перерыв на отдых продолжительностью 5—10 мин при работе с нормальными условиями труда устанавливают в начальной фазе утомления, т. е. не ранее чем через 2–2,5 ч от начала смены, а второй – за 2–2,5 ч до окончания работы.
Перерывы на отдых должны способствовать восстановлению необходимого уровня работоспособности, но в то же время не нарушать рабочую установку, не сбивать рабочий режим и темп. Поэтому как очень короткие, так и очень длительные перерывы в работе могут быть мало эффективными и с экономической, и с физиологической точки зрения.
Простои из-за неполадок оборудования и плохой организации рабочего места не могут рассматриваться как полноценные перерывы на отдых, так как они чаще всего не служат восстановлению работоспособности, а, скорее, наоборот, нарушают динамический стереотип и таким образом ускоряют процесс утомления.
Отдых может быть пассивным и активным. Пассивный отдых целесообразно применять при тяжелых физических работах, при работах, сопрженных с постоянными переходами или выполняемых в позе «стоя», особенно в неблагоприятных условиях внешней среды.
На работах, протекающих в благоприятных условиях труда, целесообразно применять активную форму отдыха, т. е. гимнастические упражнения и чередование различных форм труда.
Перерыв на обед предназначается для приема пищи и отдыха. Наиболее целесообразно предоставлять его в середине рабочего дня. В тех случаях, когда перерыв на обед назначается вскоре после начала смены, работа прерывается на фазе врабатываемости или в период наивысшей работоспособности. Такой режим даже вреден, так как он препятствует нормальному формированию рабочей установки организма.
Когда же обеденный перерыв смещается ближе к концу смены, работоспособность и производительность труда перед обедом резко снижаются в силу развития глубокого утомления.
Длительность обеденного перерыва определяется с одной стороны, количеством времени, которое необходимо для снятия утомления и восстановления физиологических функций до определенного уровня, обеспечивающего более эффективную работоспособность человека во второй половине смены; с другой – затратами времени, необходимого для нормального принятия пищи. В соответствии с этими требованиями оптимальная длительность обеденного перерыва должна составлять 40–60 мин.
В ночные смены продолжительность обеденного перерыва может быть короче – 30–40 мин. При этом необходимо не только обеспечивать работу буфетов с холодными закусками, но и создавать условия для приема горячей пищи.
Под суточным режимом труда и отдыха следует понимать рациональное чередование периодов работы, отдыха и сна человека, обеспечивающие высокую работоспособность и жизнедеятельность организма. В течение суток физиологические функции человека подвержены определенным изменениям. Значительное влияние на них в течение суток оказывает рефлекс на наступление темноты как на сигнал ко сну, который сопровождается глубокой заторможенностью большинства физиологических функций. Их торможение нарастает от вечера к ночи, и иррадиация торможения приобретает все более стойкий и распространенный характер.
В силу этого организм человека в течение суток по-разному реагирует на физическую и нервно-психическую нагрузку. В соответствии с суточным циклом работоспособности наивысший ее уровень отмечается в утренние и дневные часы – с 8 до 12 ч в первой половине дня, и с 14 до 17 ч – во второй. В вечерние часы работоспособность понижается, достигая своего минимума ночью.
В дневное время наименьшая работоспособность, как правило, отмечается в период между 12 и 14 ч, а в ночное время – с 3 до 4 ч. С учетом этих закономерностей развития суточной периодики работоспособности человека определяют сменность работы предприятия, начало и окончание работы в сменах, перерывы на отдых и сон.
Если время работы будет совпадать с периодами наивысшей работоспособности, работник сможет выполнить максимум работы при минимальном расходовании энергии и минимальном утомлении.
Суточный режим труда и отдыха должен отвечать следующим основным требованиям:
– длительность сна человека должна быть не менее 7–8 ч в сутки;
– длительность рабочих смен у лиц с полным рабочим днем не должна превышать 8 ч в сутки;
– отдых между сменами должен быть, как минимум, равен двойной продолжительности времени работы в предшествующий отдыху день, включая и время обеденного перерыва;
– к работе в ночное время следует прибегать только в крайне необходимых случаях: на непрерывных производственных процессах, транспорте, а также в некоторых учреждениях сферы обслуживания (медицинских, охраны порядка и т. д.).
Известно, что при работе в ночное время организму приходится преодолевать ритм жизнедеятельности. Преодоление тормозного процесса связано с повышенным напряжением приспособительных реакций организма. Однако полностью преодолеть развитие заторможенности не удается. При работе в ночное время лабильность нервных клеток понижается, рефлексы, составляющие основу трудового навыка, особенно двигательного, теряют устойчивость.
В результате снижается точность и удлиняется время выполнения операций, а часовая выработка и качественные показатели при прочих равных условиях, как правило, заметно снижаются. Процесс восстановления нормального уровня физиологических функций после работы в ночное время замедлен, и для их восстановления требуется более длительный отдых, чем после дневной смены. Поэтому с физиологической точки зрения вполне оправдано сокращение ночной работы по сравнении с дневной на 1 ч.
Таким образом, можно сделать вывод, что работа в ночные часы малоэффективна экономически и нецелесообразна физиологически. Но, учитывая, что в ряде случаев такие работы неизбежны, следует принимать необходимые меры, направленные на улучшение условий труда работающих в ночных сменах: сокращение длительности ночных смен; введение регламентированных перерывов на отдых в сочетании с производственной гимнастикой; трансляция музыкальных передач – дополнительный фактор, стимулирующий работоспособность человека; предоставление укороченного (не менее 30 мин) обеденного перерыва, создание условий для приема горячей пищи; создание дневных профилакториев для отдыха и сна работающих после ночных смен; применение графиков сменности, максимально сокращающих работу в ночные часы.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Какие психофизиологические законы лежат в основе приспособления человека к трудовой деятельности?
2. Дайте характеристику закономерностей, по которым осуществляется мышечная работа.
3. Как изменяются вегетативные функции в процессе труда?
4. Какова динамика работоспособности при выполнении деятельности?
5. Какие меры разработаны по снижению утомления?
6. Назовите составные элементы проектирования рациональных условий труда.
Глава 8. Управление персоналом интернационального предприятия
8.1. Цели и формы интернационализации предпринимательской деятельности
Интернационализация бизнеса – необозримый по своим масштабам и необратимый процесс, который начался в конце 70-х гг. ХХ в. в США и развитых европейских и азиатских странах. Развитие получило новый импульс посредством создания европейского внутреннего рынка и «открытия» Восточной Европы. В отличие от США, в европейских странах необходимость и целесообразность интернационального расширения деятельности ощущают все предприятия, величина которых преодолевает определенный порог. Этот порог тем ниже, чем меньше национальный рынок. С нарастающей глобализацией конкуренции проблема интернационализации приобретает первостепенное значение для малых и средних предприятий.
В общем толковании интернационализация означает каждую из форм предпринимательской деятельности, переходящей национальные границы. Охватывая все формы и фазы (рис. 8.1) зарубежной деятельности, интернационализация предприятия является предпосылкой улучшения его долгосрочных перспектив на получение прибыли и преследует для этого несколько целей:
1) сбыт товарной массы за границу;
2) достижение прогресса в производительности за счет новых, отсутствующих на внутреннем рынке технологий;
3) доступ к научно-техническим ноу-хау;
4) вход на новые рынки и использование ресурсов, которыми национальный рынок не располагает. Ежегодно публикуемый рейтинг 50 наиболее значимых (по объему реализуемой продукции или услуг) транснациональных предприятий позволяет представить масштабы интернационализации бизнеса (табл. 8.1).
При расширении границ предпринимательской деятельности за рубеж предприятие может использовать различные формы интернационализации: осуществление интернациональной оценки существующих предпринимательских процессов, проведение экспортных операций, участие в иностранных сообществах, покупка одного или нескольких иностранных предприятий, использование слияния разнонациональных предприятий или формы поглощения. Современная версия интернационализации может быть охарактеризована следующими основными формами:
– экспорт (продукции) – один из самых простых путей проникновения организации на международные рынки. По признаку регулярности поставок продукции за рубеж различают активный экспорт (расширение организацией своих экспортных операций на конкретном рынке) и пассивный (нерегулярная продажа фирмой своих излишков представляющим зарубежные рынки местным оптовикам). В обоих случаях продукт производится в своей стране, для координации экспорта и облегчения заключения сделок с иностранными покупателями предприятия создают или независимую посредническую или торговую фирму (на начальных этапах экспортной деятельности), или экспортный отдел. Предпосылками успешности экспорта являются ценовая политика, качество, имидж, уникальность продукта, технология;
– получение лицензий – продажа предприятием иностранной компании (или государству) лицензии на производство своей продукции. Предоставляя право использования технологий, патентов и оказывая определенную поддержку в производстве и его организации, предприятие компенсирует затраты в форме лицензионных платежей или оплаты за услуги. Преимуществом лицензирования является то, что лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, так как он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя;
– франчайзинг – организация дел, при которой собственник торговой марки, торгового имени или авторского права (франчайзор) позволяет другой фирме (франчайзи) использовать их при выполнении согласованных условий, касающихся платы за такое право, прекращения договора и путей разрешения споров, которые могут возникнуть;
– Joint Venture, или совместные предприятия (СП) – объединение усилий независимых зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Фирмы могут продолжать функционировать отдельно друг от друга в остальных областях, но объединить свои ресурсы в конкретной сфере деятельности. Являясь менее финансово-затратным способом расширения деловых интересов фирмы, чем слияния и поглощения, СП на международном рынке используется транснациональными компаниями как средство проникновения на незнакомые зарубежные рынки. Преимущества: экономия от масштаба за счет увеличения доли на рынке, один из самых эффективных способов использования взаимодополняющих ресурсов и навыков;
– филиалы или предприятия за границей – формы внешнего роста фирмы, осуществляемые посредством слияния, поглощения или прямого инвестирования в создание за рубежом собственных производственных или сборочных предприятий. Преимущества: возможность финансовой экономии за счет использования более дешевой рабочей силы, сырья или льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам; формирование благоприятного имиджа в принимающей стране за счет создания рабочих мест. Установление фирмой более развитых и глубоких отношений с государственными органами страны-партнера, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами – возможность лучше приспосабливать выпускаемую продукцию или оказываемые услуги к местной маркетинговой среде. Сохраняя полный контроль над своими капиталовложениями, предприятие может формировать такие политические установки в производстве и маркетинговой деятельности, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе;
– дочерние сообщества – одна из форм корпоративного роста, заключающаяся в том, что одна компания находится в собственности другой. Материнская компания, контролирующая другую компанию, владеет таким количеством акций дочерней, что позволяет ей назначить собственный руководящий состав. Дочерняя компания может осуществлять хозяйственную деятельность под собственным названием, но находится под полным или частичным контролем со стороны материнской компании.
8.2. Предпосылки и особенности управления персоналом интернационального предприятия
Интернационализация «кадрового хозяйства» является логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие тем самым приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом (рис. 8.2).
Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимается как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактического комплекса мероприятий и оперативных единичных действий, посредством которых, объединяя их с другими функциональными менеджментами, предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования малорезультативен и требует формирования новых механизмов, действующих с учетом факторов внешней среды и целей, преследуемых предприятием.
Поэтому интернационализация менеджмента персонала понимается как приспособление стратегий, реальности и способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия управления человеческими ресурсами (Human Resource Management – HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом изменяются.
Направления и особенности этих изменений можно проследить по трехмерной модели Вебера – Моргана (рис 8.3).
Первое измерение ориентировано на следующие функции менеджмента персонала: отбор, развитие, компенсации работникам, руководство.
Второе – на различение трех категорий стран, играющих роль в интернациональном HRM: 1) родная или исходная страна, в которой расположена основная часть интернационального предприятия; 2) принимающая страна, где находятся дочерние предприятия; 3) другие страны или третьи страны, которые могут быть источником трудовых или финансовых ресурсов для интернационально функционирующего предприятия.
Третье измерение дифференцирует три группы сотрудников одного интернационального предприятия: 1) сотрудники, имеющие гражданство той принимающей страны, в которой расположено дочернее предприятие; 2) сотрудники – граждане страны, где расположена основная часть международного предприятия; 3) сотрудники, имеющие гражданство третьей страны.
С учетом трехмерной модели интернациональный менеджмент персонала можно определить как направление активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций (отбора, развития и использования сотрудников), реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала. Основное отличие интернационального менеджмента персонала от национально ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с носителями различной национальности.
Комплексность интернационального менеджмента персонала предполагает необходимость знаний и принятия во внимание совокупности специфических факторов, служащих в то же время основными различиями двух моделей HRM (рис. 8.4).
Расширение диапазона деятельности. Деятельность в интернациональной среде предполагает регулирование относительно новых сфер, принятие во внимание которых на национальном уровне не вызывает необходимости (рис. 8.5): международное налогообложение, зарубежные командировки, административные услуги, поддерживание отношений с правительством принимающей страны, услуги по переводу.
Международное налогообложение. Работающие за границей могут нести налоговые обязательства как перед своей, так и перед принимающей страной. Поэтому между этими странами должно заключаться соглашение, регулирующее налогообложение, что позволяет избегать негативных последствий, связанных с налоговыми реальностями. Проблемы формирования таких соглашений состоят в том, что в принимающих странах могут действовать различные налоговые законодательства. Разрешение возникающих вопросов требует времени. Для избежания возможных сложностей многие интернациональные предприятия привлекают крупные консультационные фирмы, которые специализируются на налогах и организуют порядок возмещения. Частично такими ноу-хау владеют службы управления персоналом предприятий крупного бизнеса, которые формируют договоры для работников, занятых на интернациональном уровне.
Зарубежные командировки. Осуществление загранкомандировок включает в себя: 1) отбор сотрудников для международной деятельности, 2) развитие и организацию тренинговых мероприятий по подготовке и пребыванию за границей, 3) подготовку постановления о въезде, визы и разрешения на работу; 4) обеспечение информации о жилье, медицинском обслуживании, близости магазинов, возможностях отдыха, обучении детей, а также о формах и порядке оплаты труда занятого за рубежом сотрудника, определении различных надбавок, налоговых правилах, а также о переводе жалованья за границу.
Для выезжающего на работу сотрудника многие из этих факторов могут стать причиной для беспокойства, их оптимальная проработка требует значительных затрат времени службы управления персоналом и внимания самого командируемого. Отмечено, что в любом случае эта работа предполагает значительно большие временные затраты, чем при перемещениях на национальном уровне.
Административные услуги. В обязанности действующего в интернациональной среде работодателя входит предложение командированному сотруднику услуг административного характера, например помощь в выборе жилья или разрешение проблемы «походов по инстанциям». Оказание административных услуг – сложная работа, требующая значительных затрат времени, поскольку подход к ним не всегда четко определен и часто не соответствует местным правилам. Для разгрузки служб персонала решением значительного числа подобных проблем занимается так называемый специализированный «сервис перемещений». В случае когда «сервис» вопрос не решает, подключаются предприятие, а также служба управления персоналом. Например, могут возникнуть проблемы этического характера, если какой-либо обычай, общепринятый и легальный в принимающей стране, в родной стране квалифицируется в лучшем случае как неэтичный, в худшем случае – как нелегальный. Так, получение разрешения на работу лишь после обязательной проверки на СПИД, привычное в принимающей стране, может вызвать недоумение или протест у командированного работника, в родном государстве которого подобного рода тестирование является нелегальным.
Поддерживание отношений с правительством принимающей страны. Такая деятельность актуальна прежде всего в тех странах, где разрешение на работу и другие сертификаты проще получить при налаженных личных отношениях представителя мультинационального предприятия с ответственным представителем правительства. Поддерживание таких отношений помогает решить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть из-за неясных квалификационных требований к работнику и неясных критериев требований в таких документах, как, например, разрешение на работу. Однако характер поддерживания отношений, принятый, например, в принимающей стране, может быть квалифицирован как нарушение в своей – так, участие в обедах, ужинах, принятие подарков противоречит требованию закона о взяточничестве в США.
Услуги по переводу. Перевод внешней и внутренней корреспонденции персонала часто является дополнительной задачей интернационально функционирующей кадровой службы. Роль таких услуг часто расширена, что дает возможность оказывать их всем исполнительным отделам интернационального предприятия, связанным с заграницей.
Глобальные перспективы. Работа с персоналом в национальной среде сфокусирована на группе сотрудников одной национальности, для которых используется единая политика вознаграждения и действуют обязательства уплаты налогов только в одной стране. Менеджеры по персоналу интернационального предприятия вынуждены решать проблему координации групп работников разных национальностей. Когда например, собственные работники, персонал из принимающей или третьей страны взаимодействуют с местным головным офисом дочернего предприятия за океаном. Чтобы избежать проблемы неравного обращения, кадровую политику необходимо ориентировать на глобальные перспективы. Например, значимой глобальной перспективой для занятых в интернациональной среде была бы равная сумма заграничных доплат независимо от национальности. Практика показывает, что некоторые интернациональные предприятия начисляют надбавки работникам исходной страны (т. е. «своим»), не распространяя их на группы сотрудников принимающей или третьей страны, даже если их командирование на другие дочерние предприятия или головное предприятие служит достижению предпринимательской цели. Это значит, что местные сотрудники как командированные от головного предприятия находятся в привилегированном положении. Реализация потребности в комплексном и одинаковом подходе, возникающем при совместной деятельности работников многих национальностей – одна из важных задач интернационального менеджмента персонала.
Значение личной сферы сотрудника. При отборе и развитии командируемых за границу сотрудников, эффективном управлении ими, их личную сферу исследуют в большей степени, чем других коллег. Отдел, занимающийся международными делами, должен удостовериться, что у командируемого работника сформировалось представление об основных задачах его работы за рубежом. Наряду с обеспечением жильем и медицинским обеспечением важное значение имеет составление компенсационного пакета. Обычно предлагаются варианты адекватного обучения детей, в некоторых местах – варианты отдыха. Многие интернациональные предприятия организовывают отделы, координирующие выполнение названных программ и предлагающие услуги для всех трех указанных ранее национальных категорий персонала. В спектре их деятельности – оформление банковских дел, проведение инвестиций, оплата аренды во время отсутствия съемщика, организация поездок домой и окончательного возвращения на родину. В соответствии с этим службы управления персоналом поддерживают более тесные контакты с семьями командированных, чем во время их работы на территории родной страны, где вмешательство в личную сферу ограничивается вопросами страховки. Из-за неактуальности этих аспектов на национальном уровне менеджеры по персоналу часто незнакомы с относящимися к ним вопросами, компетенцию по решению которых им приходится приобретать при переходе предприятия к деятельности в интернациональной среде.
Весомость деятельности по работе с персоналом. Повышение степени интернационализации предприятия, как показывает практика, означает изменение значимости различных функций менеджмента персонала. На начальных этапах деятельности в интернациональной среде зарубежной деятельностью часто руководят менеджеры из группы лишь посланных из головного предприятия. При снижении потребности в отправке за рубеж «своих» сотрудников и появлении все большего числа обученных работников из принимающей страны средства, ранее направляемые на такие сферы, как налогообложение занятого за границей персонала или организацию переезда, направляются на отбор и подготовку местного контингента. Для выявления потенциала и обучения работников принимающей страны часто разрабатываются стратегии их развития, которое по продолжительности, формам и методам может значительно отличаться от привычно осуществляемого на национальном уровне. Меняется инструментарий определения пригодности кандидатов на найм, что требует отбора оценочных методик менеджерами по персоналу. Часто методы, результативные в национальной среде, оказываются непригодными для работы с кандидатами другой ментальности. Особого внимания требует разработка мотивационного механизма, который, как правило, не идентичен используемому в родной стране. Во-первых, формат материального стимулирования соотносят не с существующим на родине, а с принятым в принимающей стране; во-вторых, премии к праздникам, традиционным в европейских странах, не будут иметь аналогичной стимулирующей роли в азиатских странах, где работники исповедуют другую религию и отмечают другие праздники; в-третьих, качество нематериальных побудителей к труду определяют на основании изучения специфики потребностей местного населения. Если, например, на головном предприятии эффективно действует система внутренних мотиваторов и для персонала главными достоинствами работы являются самостоятельность и гибкий график ее исполнения, возможность «дробления» отпуска и т. п., то в дочернем значимыми мотиваторами остаются ясно очерченные рамки заданий, различные доплаты, изменения должностного статуса, т. е. элементы внешнего мотивирования, в данном случае более показанного к практическому применению. Опыт свидетельствует также о необходимости изменения активности менеджеров по персоналу и в других сферах кадровой работы на интернациональном уровне.
Учет факторов риска. Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто сопровождаются большим финансовым и моральным ущербом, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Затраты на загранкомандировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут в три раза превышать доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам, также которые могут быть значительными.
Командирование за границу успешных и высококвалифицированных работников эффективно, если они приживаются в другой стране и социализируются в условия работы и культуры. На случай прерывания командировки из-за проблем интеграции предприятие-отправитель должно предусмотреть и моральные риски: возвратившийся специалист, как правило, находится в состоянии депрессии; отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.
В настоящее время особой областью риска считается терроризм, учет возможности которого рекомендуется принимать во внимание, если предприятие выходит на интернациональный уровень деятельности. С одной стороны, фактор терроризма влияет на решение работника дать согласие на загранкомандировку; с другой стороны, охрана от случаев террора может быть довольно дорогой: мультинациональные компании затрачивают на проведение защитных мероприятий против терроризма до 2 % своих доходов.
Различие экономических систем. Важными факторами, влияющими на интернациональный менеджмент персонала, являются особенности политической и экономической систем принимающей страны, на территории которой находится интернациональное предприятие, а также общепринятые культурные доминанты в осуществлении бизнеса. На практике различают варианты группировок стран со схожей экономико-политической спецификой. Одна из них, сформированная по признаку степени экономического развития принимающего государства, предполагает выявление особенностей в двух группах стран – развитых и развивающихся: в более развитых труд ценится дороже, лучше организован, правительства требуют от работодателя строгого соблюдения директив, касающихся трудовых отношений, налогообложения, безопасности труда. Эти факторы во многом определяют характер кадровой политики и содержание персонал-менеджмента на предприятиях; в менее развитых странах более дешевый труд, худшая, чем в развитых странах, его организация, меньшее количество времени, требуемое для урегулирования трудовых отношений из-за неполного охвата их законодательством. Кажущееся упрощение деятельности менеджера по персоналу, на самом деле, мнимое.
В развивающихся странах задачами менеджмента по персоналу являются познание нюансов местной деловой жизни, расшифровка поведенческих кодов, интерпретация действий, связанных со взятками и подарками. Часто в обязанности менеджера по персоналу входят поиск жилья для командированного сотрудника, помощь в его обустройстве, изучение местных школ для обучения детей, исследование рынка вакансий для возможной занятости супруга (супруги), связь с медицинскими учреждениями, экскурсионными службами и другими учреждениями.
Различия ценностных баз. Практика показывает, что управление и координация деятельностью организации осуществляются в значительной степени через основные ценности. Согласно опыту общая база ценностей упрощает руководство, так как партнеры одинаково определяют проблемы и схожим образом ведут дело.
Возможность единой ценностной ориентации на национальном уровне затруднена на международном. Основной отличительный признак интернациональной деятельности предприятия – это столкновение различных культур и связанные с этим различия в системах ценностей.
8.3. Выбор политики обеспечения персоналом интернационального предприятия
В соответствии с фазами интернационализации предприятия (табл. 8.2) и связанной с ними эволюцией подходов к управлению персоналом (табл. 8.3) претерпевают изменения и его функциональные сферы. Если замещение должностей будет определяться концепций «четырех фаз», то предприятие, исходя из доминирующих групп занятых (сотрудники исходной страны – СИС, местные сотрудники – МС, сотрудники другой страны – СДС), может выбирать между этно-, поли-, регио– и геоцентричной политикой (табл. 8.2).
Этноцентрическая политика.
Все ключевые позиции занимают представители исходной страны. Это целесообразно в основном на этапе ранней интернационализции предприятия, хотя достаточно часты случаи обоснованного использования такой политики «опытными предприятиями» с геоцентрической стратегией деятельности в международной среде. Основания такого подхода: открытие в другой стране нового дела, внедрение новых технологий или нового продукта, невозможность обойтись без накопленного в этой области опыта. Обоснован его выбор также в случае дефицита квалифицированных кадров в принимающей стране и необходимости тесной связи с головным предприятием. Известны случаи использования государством с менее развитой экономикой этноцентрической политики замещения должностей как части программы развития, гарантирующей технологический трансферт посредством персонала исходной страны.
В сферу деятельности менеджера по персоналу интернационального предприятия при реализации этноцентрической политики входит разрешение проблем, связанных с командировками, их подготовкой, включающей, в том числе, организацию компенсаций и формирование договоров.
Отрицательные последствия внедрения этноцентрической политики замещения: 1) относительно длинный период адаптации командированных в чужой стране и связанные с этим ошибки в принимаемых решениях; 2) ограничение возможности должностного продвижения работников принимающей страны из-за занятости ключевых постов командированными, что приводит к снижению производительности труда и росту текучести; 3) разные подходы к оплате труда персонала принимающей страны и экспатриантов в пользу последних, нередко формирующая у них необъективную самооценку, ослабляющую внимание командированного руководителя к потребностям и нуждам подчиненных.
Полицентрическая политика.
Определяющим отличием полицентричной политики является привлечение для управления дочерними предприятиями персонала принимающей страны (МС), для которого она является родной. Как правило, должностные посты на головном предприятии замещаются своими кадрами (СИС). Выбор полицентричной политики имеет как положительные, так и отрицательные последствия (рис. 8.6).
Региоцентрическая политика.
Региоцентрическая, или региональная, политика замещения должностей характеризуется тем, что при ее построении и реализации принимается во внимание национальность сотрудника (в зависимости от предлагаемой ему руководящей должности в соответственном регионе). Необходимость и характер смешения персонала зависят от направления хозяйственной деятельности предприятия и его продуктовой стратегии. Во-первых, большое значение может иметь знание культурных особенностей региона, что часто необходимо при изучении общей линии товаров народного потребления или отдельных видов местной продукции. В этом случае снижается потребность предприятия в СИС по сравнению с опытными специалистами принимающей страны – МС и СДС. Во-вторых, если важно знание продукта и необходимо обслуживать рынки промышленных товаров, то имеет смысл привлечение большего количества СИС. Решающим фактором в такой ситуации является необходимость оперативного доступа к запросам головного предприятия и к соответствующей информации. В-третьих, предприятия, предоставляющие услуги, в том числе банки, стремятся к привлечению относительно большой численности СИС, особенно когда фирма обслуживает клиентов предприятия родной страны за рубежом.
Геоцентрическая политика.
Особенность такой политики замещения должностей – поиск и назначение на ключевые посты организации лучших работников без учета их национальности. Преимущества и недостатки такой политики приведены на рис. 8.7.
8.4. Обеспечение интернационального предприятия персоналом
8.4.1. Интеркультурный профиль компетентности работника
Успешность работника интернационального предприятия зависит от наличия у него профессиональной, социальной, предпринимательской и личностной компетентности, семейной ситуации, способностей к изучению иностранных языков. Приведенные в табл. 8.5 показатели успешности нельзя рассматривать как статичные. Эволюция деятельности предприятия в международном формате предполагает, что планировать действия за рубежом нужно с учетом изменений, происходящих в стране, ее рыночных условий.
Профиль пригодного работника должен формироваться с учетом компромиссных возможностей, т. е. все детализированные требования (к личным и профессиональным качествам) необходимо распределять на обязательные[236] и желательные (дополнительные).
Пример
Описание должностиИнтернациональное описание должности маркетинг-референта в банке
Функции
Маркетинг-референт для интернациональной деятельности
Позиция
Маркетинг-референт группы стран Ш: Италия, Испания, Португалия
Организация
• Предпринимательская сфера: клиенты/Европа
• деловая сфера: клиенты фирмы/Европа
• позиция: маркетинг-референт группы стран Ш
• группа оплаты труда: тарифная группа 9-F
• отчитывается перед: рук. группы стран Ш
• право подписи: по особому согласованию
Задачи
• Содействие при привлечении клиентов, оказании им помощи с последующим принятием на себя функций кураторства над ними
• предварительная и последующая работа по подготовке посещения клиента за границей
• последующее осуществление собственного посещения клиента за рубежом
• анализ потенциала и потребностей клиентов
• поддержка при составлении кредитного предложения, его подготовке и калькулировании
Требования
• Образование: специалист в сфере банковской деятельности (экономика) или наличие дополни– тельной соответствующей квалификации
• опыт деятельности в кредитно-ориентированных сферах
• умение приобретать клиентов при соответствующей манере поведения за рубежом
• самостоятельность и гибкость в работе
• готовность к загранкомандировкам
• знание иностранных языков: английского (как обеспечивающего проведение переговоров) и языка, используемого в курируемых странах
8.4.2. Источники набора кандидатов
Традиционные для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора кандидатов.[237]
Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже известных и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» об индивидуальной мотивации работников, через возможность карьерного роста (табл. 8.7).
Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:
– внутреннее описание должности. Предусмотрено для внутреннего рынка труда и организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например журнала) или через Интранет;
– непосредственное обращение руководителей или сотрудников. Широко распространенный на крупных предприятиях метод поиска кандидатов, нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал и личностные качества которых известны на предприятии. Кажущийся безрисковым этот путь зачастую таким не является, например, нередко руководитель не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции, или пытается избавиться от малопроизводительных или «критичных» сотрудников через «похвалу в дорогу»;[239]
– перемещения, командировки. Односторонние перемещения, в том числе заграничные командировки, теоретически могут приниматься во внимание при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений являются, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы можно использовать в том случае, если они не противоречат должностной инструкции или обоснованы трудовым договором;
– развивающие места для работников (Junior-Boards – multiple management-programs). Организация так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Посредством участия в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудников можно подготовить к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards (или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющие собой «теневые кабинеты», в которых регулярно (например каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне и имеющих профессиональный и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или решением определенной задачи, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий являются формируемая как следствие интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия;
– корпоративные университеты, например школы бизнеса, организованные предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими предприятиями. Цель корпоративных университетов – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.
Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях схожи с национальными: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях – «пустотах», образовавшихся в связи с закрытием «вышестоящей» вакансии; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность «производственной слепоты» или образования «семейственности» и «групповщины». В отличие от внутреннего, внешнее замещение вакансий дает шанс появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, работники ищут новое место работы. Возможен также моббинг[240] против «новеньких»; в интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если руководителем над пришедшими извне назначен местный сотрудник.
Наиболее целесообразные инструменты поиска внешних кандидатов:
– рекламные объявления, опубликованные в ежедневных и профессиональных изданиях (журналах и газетах) межрегионального и интернационального форматов, многие из которых имеют соответствующую рубрику. Их преимущество – гарантия выхода на целевую аудиторию кандидатов, имеющих опыт заграндеятельности и готовых к интернациональной работе;
– интернет. Привычный для работы и общения этот канал поиска кандидатов для интернациональной деятельности пока мало привлекателен для специалистов и руководителей, которые скептически его воспринимают как средство рекрутинга. Наиболее востребованным он является для сегмента выпускников высших учебных заведений, которым предстоит поиск первого места работы, интернациональной практики или тренинговой программы;
– практика, стипендии. Во многих предприятиях используется персонал-маркетинговый подход в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения: назначение стипендий от предприятия, руководство (кураторство) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т. п. Преимущество такой формы общения – возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата, единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив;
– рекрутинговые мероприятия. Традиционно считаются «результативным полем» для нахождения интернационально ориентированных молодых специалистов. К рекрутинговым мероприятиям относятся мастер-классы, осуществляемые собственно профессионалами предприятия, а также актуальные в настоящее время ярмарки контактов;
– службы занятости и консультанты. Как правило, службы занятости в поиске специалистов и руководителей для интернациональной деятельности играют подчиненную роль; монополию на выполнение этой функции завоевывают консультанты, работающие в сфере персонала, и «охотники за ключевыми фигурами» («Head Hunter»). Часто их деятельность узко специализирована (отдельные страны или группы стран, отрасли, функциональная направленность кандидата) и является достаточно результативной. Стоимость такого посредничества определяется для предприятия 2–6 месячными доходами будущего работника плюс накладные расходы;
– непосредственное предложение. Прямое предложение или прямая (целевая) вербовка очень распространены в интернациональной сфере деятельности. Осуществляются они, по оценкам практиков в зависимости от ситуации. Например, в интернациональных метрополиях сотрудники разных фирм часто проживают по соседству. Границы конкретного предприятия при тесных контактах практически стираются, и появляется возможность для вербовки или переманивания (перекупки) работника. Для соблюдения правовых норм и сохранения имиджа предприятия работа по вербовке и предварительному отбору часто поручается хед-хантеру. В странах, в законодательстве которых нет сильных ограничений в области вербовки персонала, используется прямое обращение через собственных сотрудников, которые в случае привлечения на предприятие успешного кандидата (например сокурсника) получают премиальные доплаты.
Примером вовлечения в «Интернациональную студенческую программу» обучающейся молодежи может быть компания «Siemens AG» (Мюнхен, Германия). Участниками двухгодичной, осуществляемой на конкурсной основе Программы, являются 670 человек, закончивших бакалаврскую подготовку, 300 из которых – молодые люди из Германии, 170 – из других европейских стран, 200 – представляют азиатскую аудиторию. Для получения квалификации магистра «Siemens» предлагает на это время места практикантов в Германии и за границей, мероприятия по повышению квалификации, совместную работу над проектами на предприятии, индивидуальное консультирование после окончания обучения и посредничество в получении постоянного места работы.
8.4.3. Отбор кандидатов на интернациональное предприятие
Интернациональный отбор осуществляется, как правило, представителями головного предприятия, нацелен на выявление квалификации, мотивации, потенциала кандидата и проводится на основании профиля компетенций должности посредством использования юридически, этически и финансово обоснованных методов.
Посредством правильно выбранных методов отбора должны быть определены те кандидаты, квалификация, мотивация и потенциал которых совпадают с профессионально-социальным профилем требований к должности и предприятию. При селекции кандидатов для занятости в международном сегменте учитывают различия в отборе молодых специалистов (например выпускников вузов), специалистов и руководителей для непосредственно интернационального замещения. Если при отборе выпускников высших учебных заведений применимы все традиционные методы отбора (анализ документов, телефонное интервью, собеседование, инструменты Оценочного центра, отдельные тесты, биографическое анкетирование) с акцентом внимания на интеркультурном потенциале, то при селекции специалистов и руководителей наиболее важную роль играют классические методы: анализ свидетельств, рекомендаций, неструктурированное интервью, единичный Оценочный центр, оценка испытательного срока.[241]
Сложность в отборе возникает в том случае, если методы отбора не согласованы между собой, не объединены для отбора кандидатов по категориям вакансий, как это принято в национальной среде: рабочие, специалисты, служащие, руководители. Практика показывает, что при этом число методов, пригодных для выявления «интернационально обусловленных» характеристик кандидатов, ограничено, на многих предприятиях не накоплен достаточный опыт для селекции претендентов для занятости в международной среде.
Как правило, при интернациональном отборе главенствующую роль играют профессиональные компетенции и достижения кандидатов, а поведенческие и интеркультурные характеристики претендентов часто занимают второстепенные позиции. Специалисты объясняют это тем, что, во-первых, традиционно в большинстве развитых стран ключевыми являются именно профессиональные знания, а во-вторых, по сравнению с поведенческими компетенциями они проще и сравнительно надежно определяемы. В то же время статистика преждевременных возвращений «профессионально пригодных» работников из зарубежной командировки свидетельствует о том, что выявление специфических особенностей кандидата к адаптации к чужой культуре является также необходимым и важным.
Наибольшее значение при отборе интернационально пригодных кандидатов традиционно придается заявительным документам; аккумулируя первичную информацию о кандидатах, они определяют их предварительный отбор. Заявительные документы по свой структуре, стилю и содержанию, принятым в качестве пунктов оценки, являются в разных странах различными. Чаще всего по документам сложно проследить поведенческие способности кандидата для работы в интернациональной среде. Наибольшие различия среди заявительных документов имеет автобиография кандидата, прежде всего форма изложения информации. Принятая в США и Европе табличная форма пока не используется во многих восточных странах, где жизнеописание является произвольным и представляется в рукописном варианте. Отсутствующие во многих странах трудовые свидетельства затрудняют получение привычной информации о трудовой деятельности и достижениях претендента. В России, например, их приближенным аналогом является трудовая книжка. Есть разночтения и в представлении рекомендаций. В ряде культур они при отборе обязательны, а в других имеется слабое представление об их роли, форме и содержании.
Цель собеседования – получить общее (целостное) впечатление о кандидате и сопоставить его с требованиями рабочего места и предприятия. В процессе собеседования складывается представление о мнениях и позициях кандидата, его личностных представлениях, психических особенностях, отношении к чужой культуре, религии, особенностях страны командирования, готовности следовать принятым в ней правилам и традициям. В состав комиссии, проводящей собеседование с кандидатом на зарубежную командировку, должны входить разнофункциональные работники: специалист по работе с персоналом, руководитель подразделения с вакансией головного предприятия и/или непосредственный руководитель в стране командирования и др. Преимущества такой формы общения – ситуативное управление собеседованием, меньшие затраты и возможность получить «суммарное мнение» о кандидате. Многофункциональное собеседование, по оценкам практиков, имеет большую прогнозную валидность (вероятность успешности), чем обычное; в процессе разговора с кандидатом есть возможность сразу проверить его языковые знания (если в этом есть необходимость). Типичные вопросы, задаваемые на таком собеседовании:
– Почему вы нанимаетесь непосредственно к нам; куда вы нанимались еще?
– Каковы ваши профессиональные планы на ближайшие пять лет; чего хотели бы достичь?
– Каковы ваши сильные и слабые стороны? Подтвердите их примером.
– Почему вы хотите работать за рубежом (соответственно, ваша супруга/супруг, другие члены семьи)?
– Где и как, насколько успешно вам приходилось управлять (работать с…) интеркультурными рабочими ситуациями?
– Почему вы убеждены, что физические и психические нагрузки (напряжение) в стране командирования вам по плечу?
Проблемами являются типичные субъективные ошибки, оценки, обусловленные, в том числе, необученностью интервьюера. Кроме того, по оценкам специалистов, отборочное собеседование – это индивидуальная ситуация, в которой невозможно оценить управленческие квалификации претендента и его способность к деятельности, ориентированной на команду.
Посредством метода Оценочный центр (Assessment Center – АС) в интернациональном отборе выявляются профессиональные и поведенческие компетенции кандидата посредством приближенных к реальным ситуативных заданий (отдельные упражнения, ролевые игры, дискуссии и др.). Осуществляются они в группах или так называемом единичном AC под наблюдением нескольких экспертов (наблюдателей).
Преимущества метода: 1) достаточно высокая валидность и приемлемость его кандидатами; 2) возможность отклоненным кандидатам посредством конструктивной обратной связи обучаться, знать свои слабые стороны и получить опыт участия в отборе; 3) многократная оценка кандидатов различными наблюдателями.
Проблемой является конкурентная ситуация у кандидатов между собой. Часто используется так называемый единичный Оценочный центр: кандидат выполняет задания не в группе, а автономно. Необходимость такой формы возникла из-за того, что, во-первых, для выполнения высококвалифицированных функций ситуация «поручить выполнение работы нескольким кандидатам друг против друга» не типична. Во-вторых, предполагаемые на замещения вакансий специалисты и руководители часто отклоняют свое участие в групповом Оценочном центре. Кроме того, эта процедура высокозатратна (по времени, стоимости, обучению экспертов). Особенно недооценивается внутренними кандидатами возникающий «имидж проигравшего», что может привести к скорому увольнению. Выявляется много ошибок в применении этого метода из-за необученности экспертов или отсутствия у них интеркультурного опыта, или из-за использования АС как чисто селекционного инструмента, а не с целью оценки потенциала.
В последнее время разрабатывается специальный «интеркультурный Оценочный центр», позволяющий оценить значительный массив интеркультурных компетенций (табл. 8.9). В качестве наблюдателей приглашаются бывшие экспатрианты, вернувшиеся из загранкомандировок.[242] Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто приносят больший финансовый и моральный ущерб, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Исследования практики командирования в европейских мультинациональных компаниях свидетельствуют о том, что стоимость одной загранкомандировки в среднем составляет около 193 500 швейцарских марок. Согласно правилу Фауста, затраты на подобную командировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут быть в три раза выше, чем доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Последнее зависит, в том числе, от курса валют и данного места работы. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам. Они могут быть также значительными.
При интеркультурном отборе значимым инструментом оказались и рекомендательные письма. В отличие от найма внутри страны, где их роль возрастает по мере приближения к топ-менеджерским позициям, в поиске и отборе пригодных работников для зарубежной деятельности они важны для претендентов всех категорий.
Метод «Fallow Up» (в пер. с англ. – довести до конца): после собеседования кандидат пишется письмо партнеру по разговору, в котором еще раз благодарит за приглашение и интересную беседу, а также еще раз подчеркивает свой интерес к объявленной вакантной должности.
Рекомендуемые специалистами многочисленные комбинации различных методов для оценки кандидатов необходимы, в первую очередь, для снижения риска ошибок в отборе и, как следствие, ошибочного замещения вакансии. Помимо финансовых и трудовых затрат ответственные за найм несут социальную ответственность. Работники, которые командируются за рубеж, несут большую ответственность, чем их коллеги, занятые в родной стране, за интеграцию и имидж предприятия.
Несмотря на используемые научно обоснованные методы, отбор кандидатов все же субъективен и связан с риском ошибочной оценки. Кроме того, часты ситуации, когда претенденты на высококвалифицированные позиции (как рабочие, так и руководящие) имеют серьезные ожидания от предстоящей работы, а значит, и от работодателя. По этой причине многие из них в процессе отбора оценивают предприятие на предстоящее соблюдение им обещаний, которые соответствуют действительности или личным ожиданиям. Это одна из причин относительно частых случаев прекращения отношений командированными работниками с предприятием-работодателем или невыполнения ими своих обязанностей.
8.5. Развитие персонала интернациональных предприятий
8.5.1. Задачи, адресаты и особенности интернационального развития персонала
Развитие персонала как на национальных, так и интернациональных предприятиях способствует расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников.
В соответствии с этим, развитие персонала «должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсного расточительства».[243] Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению работников, оно не может осуществляться без учета их индивидуальных целей. Особое значение для интернациональных предприятий имеет цель так «институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями».[244] Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае при использовании приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.
Адресатами интернационального развития персонала являются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании, или тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом.[245] Наряду с ними к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, которые уже работают за пределами национальных границ или они готовятся к работе. Необходимость их развития возникает чаще всего при так называемой «закладке» предприятия за рубежом, проведении монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников сопоставительной подготовки.
Осуществляется также краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Часто практикуются совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах) а также использование так называемых пограничных должностей,[246] будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стэйкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей. Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы, что означает преодоление языкового барьера, содействие их идентификации с предприятием и принадлежности к нему.
В каждом случае развитие отмеченного круга работников, зависит не только от стратегических и организационных условий, но и от ценностных интернациональных ориентаций.
Вследствие этого осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности. Во-первых, необходимо установить «происхождение» руководящих кадров, т. е. из какого они предприятия компании – головного или расположенного в принимающей стране. Статус предприятия в данном случае определяет количество направляемых за границу руководителей, потребность в их развитии, а также количество работников, относящихся к другим категориям персонала (специалисты, служащие и т. д.).
Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы объединены в своей деятельности, какое количество так называемых пограничных должностей, предусматривающих особые требования к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности, в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие предполагает экспортировать свою продукцию и стремится поэтому достичь интернациональных или специфичных продуктовых стандартов.
Практика показала, что часто имеются различия в потребности развития работников, определяемые национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать. Например, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов – дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям не обязательно демонстрировать одинаковое «образовательное прошлое». Во Франции, например, в первую очередь, рекрутируют, учитывая ранг высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, а содержательные критерии имеют меньшее значение. Предпочтение при найме в Японии отдается только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости, и в последнюю очередь – тем, кто часто меняет (или менял) место работы или вообще нанимается «со стороны». Вследствие этого при одинаковых задачах существуют различные потребности в развитии персонала и, соответственно, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.
Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению выбора мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но и еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культуры страны пребывания, но и от «культурного образца», действующего в родной стране. Поэтому стандартизованный, обусловленный культурной спецификой тренинг без учета «культурного фона» участников не эффективен. Кроме того, в соответствии с различными национальными традициями развития руководящего состава работников используются и различные модели развития: японская (Elite Cohort Approach), немецкая (Funktional Approach), англо-датская (Managerial Development Approach). Различаются они, прежде всего, подходами к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.
Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, соответствующие требованиям предприятия, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован в зависимости от задач, решаемых сотрудниками.
8.5.2. Цели, содержание и методы интеркультурного тренинга
Цели интеркультурных тренингов (часто их называют программами ориентаций работников) различаются в зависимости от поводов проведения и используемых для этого методов. В целом тренинг, как правило, должен быть ориентирован на формирование тех компетенций, которые наряду с профессиональными предпосылками являются необходимыми для того, чтобы в рамках замещения за рубежом или совместной работы с представителями других культур достичь поставленных целей или быть готовым к решению поставленных задач. А. Бергманн подчеркивает, что войти в ситуацию и работать за рубежом так же успешно, как и в родной стране, может быть только первоначальной целью командируемого за рубеж менеджера, кроме этого он должен использовать преимущества культурной синергии на основании комбинации различных способов видения и действия в форме решения тех проблем и инноваций, которые допустимы.[247]
Из-за ограничений во времени – часто эти тренинги занимают на предприятиях не более нескольких недель – детализировать и изложить в достаточной мере все аспекты практически невозможно. Поэтому целесообразно ограничиться основными аспектами, которые помогут участнику изучить чужую культуру. Посредством такой подготовки нужно воспрепятствовать тому, что опыт за границей, или опыт работы с иностранцами может быть поверхностным, предубеждения оправдываются, а неверные выводы формулируются участниками «по себе».[248]
Интеркультурный тренинг необходим всегда, если при командировании работника за рубеж предполагается его контакт с другими культурами. При частом командировании целесообразно разрабатывать программу систематического интеркультурного тренинга, в процессе которой сотрудники изучают встроенные в нее модули. Преимущества разработки такой программы – во-первых, снижение проблем при проведении подготовительных мероприятий, на которые при отъезде работника за рубеж часто не хватает времени; во-вторых, меньший риск при внеплановом замещении сотрудников в зарубежном филиале; в-третьих, большая готовность к работе за границей сотрудников головного предприятия, если они систематически привлекаются к зарубежным контактам и увеличивающимся интеркультурным компетенциям при зарубежных замещениях. Недостаток программы – затратность при ее формировании и реализации, что, однако, окупается ее результативностью.
Для систематизации тренинговых и ориентационных программ устанавливаются различные цели, различное содержание, используются различные методы.
Цели могут быть когнитивные, аффективные и ориентированные на поведение.[249] При постановке когнитивных (познавательных) целей акцент в обучении делается на рост знаний о чужих культурах. Достижение аффективных целей[250] предполагает изменение интересов, установок и точек зрения, манеры и способов поведения, приспособляемости. Поведенческие цели не могут быть достигнуты без базовых когнитивных и аффективных предпосылок, в свою очередь, также не являющихся независимыми друг от друга. Поэтому классификация целей на три категории является условной.
Пример
Программа развитияШестицелевая программа развития экспатриантов, разработанная в конце 70-х гг. ХХ в. в Германии Штифелем, включает следующие цели:
• преодоление «культурного шока»;
• развитие адекватного принимающей страны стиля руководства;
• преодоление ролевых проблем;
• развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции;
• определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе;
• приобретение коммуникативной компетентности.
Содержание программ может разделяться на две группы:
– культура, выходящая за пределы страны;
– специфическая культура.
В первом случае мероприятия нацелены на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться «самосознание» и «культурное сознание». Это требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для приспосабливаемого поведения в конкретных ситуациях. В рамках культурно-специфического тренинга должны предоставляться информация об определенной культуре и конкретные указания, способствующие определению поведения в ней, причем информация может быть неполной и не давать глубокого представления о культуре.
Методы разделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся на предпосылке, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Действия (активность) направлены на участников и должны обучить их интерперсональным способностям и решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.
Можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную W.B. Gudykunst и M.R. Hammer, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и различные комбинации (рис. 8.8).[251]
Разработанная классификация позволяет систематизировать основные техники, необходимые для проведения тренингов (табл. 8.10).[252]
Продолжительность развития посредством интеркультурного тренинга значительна по времени, поэтому для его осуществления нужно, во-первых, предусмотреть «достаточный плановый горизонт» и, во-вторых, увязать план развития персонала с планом продвижения (планом построения карьеры). Это особенно важно в случае предполагаемого интернационального замещения вакансии посредством ротации или формирования определенных квалификационных предпосылок для дальнейших карьерных шагов. Недостаточная подготовка (или отказ от нее) для иностранного замещения обусловлена, во-первых, недостатком времени перед отъездом и, во-вторых, отсутствием тренинговых мероприятий, по форме и содержанию соответствующих потребности. Исправить такое положение может систематическая разработка планов по развитию персонала, предусматривающих, в том числе, появление вакансий и подготовку работников предприятия к их замещению.
8.5.3. Проведение интеркультурного тренинга на предприятии
В зависимости от целей на интернациональных предприятиях используются различные формы развития работников. Определяя их, менеджер по персоналу, исходя из опыта международной деятельности, должен принимать во внимание, что работа за рубежом уже является одним из наиболее эффективных способов совершенствования специалистом или руководителем своих знаний и навыков. Результаты обследования, проведенного на интернациональных предприятиях Германии, позволили выявить основные мероприятия, реализуемые персонал-менеджментом для развития занятых за рубежом сотрудников (табл. 8.11).
Для проведения интеркультурных тренинговых мероприятий сотрудников можно разделить на четыре группы:
1) сотрудники, командируемые за границу для долгосрочного замещения вакансий: высококвалифицированные специалисты, руководители, а также рабочие, осуществляющие монтажные работы;
2) сотрудники, командируемые для краткосрочного (один месяц) замещения вакансий за рубежом: работа в мультинациональных проектных группах или координирующих органах;
3) сотрудники, занимающие так называемые «пограничные должности», функции которых реализуются на стыке различных национальных культур, в данных условиях с выездом за рубеж, а также исполнительный персонал для (временной) занятости в рабочих группах совместно с иностранцами;
4) молодые специалисты и руководители, участвующие в интернациональной деятельности.
Для этих четырех групп могут формироваться различные ступени интернационального обучения. Согласно практике, необходимо принимать во внимание, что пограничным критерием для осуществления обучения могут быть как формирование так называемых гомогенных (однородных) программ (это достигается через необходимое дифференцирование по стране происхождения сотрудника и принимающей стране), так и по иерархии должностей и функций участников обучения. Ступенчатая система подготовки, кроме того, дает возможность проводить контроль выбора адресатов на каждом этапе. При этом значительно снижается риск принятия неверного решения, например при командировании сотрудников в зарубежный филиал.
Ступени интернационального обучения могут быть представлены следующими обучающими модулями:[253]
– первая ступень (модуль). Формирование базовых знаний иностранного языка и знаний о стране командирования.
Эти базисные компетенции являются основной предпосылкой успешной деятельности за рубежом. Интернационализация обучаемых групп может осуществляться посредством региональных или культурных брифингов (area briefings или cultural briefings). Эффективными формами развития являются также занятия с приглашенными профильными преподавателями вузов, просмотр специальных фильмов, знакомство с опубликованными материалами (брошюрами, журнальными статьями и др.), тематические встречи с бывшими экспатриантами или сотрудниками зарубежного филиала;
– вторая ступень (модуль). Формирование способностей вербальной и невербальной коммуникации.
Особенно важны эти способности сотрудникам, направляемым для выполнения заданий, предполагающих длительный период пребывания за границей (осуществление монтажа предприятия, долгосрочная командировка), или выезжающих по конкретному поводу (работа в качестве координатора проекта, участие в переговорах). Критически оценить свои способности, например, невербального общения и получить необходимые навыки к ним можно с помощью видеофильмов, участия в ролевых играх, встреч с экспертами, специализирующимися на страноведении, работниками иностранного филиала;
– третья ступень (модуль). Формирование основных интеркультурных компетенций.
Читать бесплатно другие книги:
