Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей Дауни Майлз

Глава 8

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

До сих пор я рассматривал основные принципы, ключевые модели и многочисленные методы, навыки и умения эффективного коучинга. Я постарался продемонстрировать, что представляет собой коучинг на практике. В этой главе я намерен показать, как коучинг вписывается в контекст организации и в работу линейного менеджера. Главным образом я хочу обсудить вопрос о том, как использовать коучинг на благо организации и игрока.

До сих пор не было необходимости разграничивать нужды профессионального коуча и линейного менеджера. Однако теперь, когда мы начинаем думать о том, как действует коучинг на рабочем месте, возникает необходимость провести различие между этими двумя ролями. Поэтому основное содержание этой главы будет представлено с точки зрения линейного менеджера. Я решил сделать это не только потому, что работа с линейными менеджерами — основная сфера применения коучинга (их больше, чем коучей, или почти столько же). Профессиональный коуч, работающий в организации, должен хорошо понимать роль линейного менеджера — ведь большинство людей, с которыми он проводит коучинг, являются именно линейными менеджерами. Чтобы восстановить равновесие, глава 11 «Коучинг в контексте организации» написана с позиции профессионального коуча, и ее содержание больше предназначено для этой аудитории.

В данной главе я также хочу представить аргументы, касающиеся роли линейного менеджера и места коучинга в его работе. Это желание возникло у меня после недавней беседы на семинаре, когда я спросил участников — все они были линейными менеджерами, — в чем заключается цель линейного менеджмента. Я задал следующий вопрос: «Какую проблему пытались решить, когда изобрели понятие линейного менеджмента?» Я не получил ни одного серьезного ответа. Затем, когда в процессе обсуждения возникло понятие коучинга, один молодой человек поднял голову и сказал: «Но я совсем не так представляю себе свою работу». Вот в этом-то и заключается проблема. Большинство менеджеров рассматривают свою работу в терминах своего бизнеса, дисциплины или профессии. Когда говорят о должности менеджера, внимание обращают прежде всего на повышение статуса или увеличение зарплаты и мало кто задумывается о том, что это еще и новый спектр ответственности. Мое заключение основано на наблюдении, что мало кто из менеджеров, вставая утром с постели, думает: «Что я могу сделать сегодня, чтобы помочь своей команде блестяще работать?» Они не считают это своей обязанностью. Поэтому мои аргументы относятся к природе линейного менеджмента и месту коучинга и начинаются с замечаний по поводу фундаментальной динамики в юбой рабочей организации: отношений между отдельным сотрудником и самой организацией.

ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ

Люди поступают в организации, чтобы достичь каких-либо своих целей. Эти цели могут быть очень простыми, например, заработать достаточно денег, чтобы выплатить заем на жилье, или сложными, например, удовлетворить собственную потребность в активной и полезной для других самореализации. Эти цели могут быть либо хорошо продуманными и четкими, либо импульсивными и неопределенными.

Организация нанимает человека для того, чтобы иметь возможность выполнять свои функции и достигать своих целей. Как правило, цели организации, если и не очень четкие, то хотя бы недвусмысленные, поэтому ответственные работники ищут людей, которые подходят организации, имеют правильные навыки и соответствующие достоинства. Организации, как правило, более тщательно отбирают нужных людей, чем люди — нужные организации, и лучше понимают свои нужды и цели.

Успех в отношениях между сотрудником и организацией возможен тогда, когда обе стороны достигают собственных целей. Это фундаментальная динамика любой организации, и если пренебрегать ею, люди начинают увольняться, и в конечном итоге от организации ничего не остается.

Человек несет серьезную ответственность за обеспечение успеха во взаимоотношениях, но не меньшую ответственность несет и организация. Организация дает власть ряду людей для обеспечения своих потребностей. Часть ответственности возлагается на кадровиков — специалистов по работе с персоналом. Однако большая доля ответственности за организацию ложится на плечи линейных менеджеров. Это их работа — сделать так, чтобы нужды обеих сторон были удовлетворены. В линейном менеджменте есть три Рисунок 6. Три составляющих роли общие составляющие, линейного менеджера помогающие добиться этого: лидерство, менеджмент и коучинг (см. рисунок 6).

ЛИДЕРСТВО, МЕНЕДЖМЕНТ И КОУЧИНГ

За последние пятнадцать лет идея о том, что лидерство — часть роли линейного менеджера, была признана в большинстве организаций. Мы, т. е. люди из мира бизнеса и менеджмента, выделили этот аспект роли и исследовали его, дали определение составляющим его навыкам и умениям, включили их в должностные инструкции и декларации ценностей организаций, создали программы обучения и развития. Теперь выясняется, что коучинг — еще один важнейший компонент роли линейного менеджера. Об этом свидетельствуют опубликованные за последние десять лет статьи в прессе, книги и проведенные конференции, а также постоянно растущий спрос на программы по развитию навыков коучинга. Так же, как лидерство было отделено от менеджмента, нам необходимо отделить коучинг от менеджмента и руководства.

По поводу лидерства написано очень много, и я не хочу обсуждать здесь эту тему. Достаточно сказать, что под лидерством я понимаю компонент роли, относящийся к будущему. Этот компонент связан с созданием видения, сохранения этого видения и определения таких действий в настоящем, которые обеспечат претворение в жизнь этого видения. К нему также относится умение руководителя стать образцом для подражания для своих сотрудников, воплощать в своих действиях именно те ценности, которые декларирует организация.

В этой модели компонент менеджмента призван обеспечить условия для того, чтобы подчиненный исполнял свою роль в рамках определенных параметров. Эти параметры включают в себя следующее.

Сферу деятельности бизнеса, которой занимается организация (выпускающий кухонную технику не может ни с того ни с сего начать получать заказы на производство нового ассортимента музыкальных инструментов).

Цели и задачи организации.

Требования к конкретному виду работ.

Стандарты производительности работ, процедуры менеджмента.

Культурные нормы и принятые компанией правила.

Как уже отмечалось в предисловии, я употребляю термин «линейный менеджер» вместо традиционно принятого термина «менеджер». Я делаю это, потому что менеджмент — лишь часть роли, но не вся роль. Сейчас уже появляется практика называть линейных менеджеров лидерами команды или коучами. Во многих случаях, главным образом там, где коуч исполняет функции менеджера, это ошибка, повторяющая изначальную ошибку — определять роль по одному из ее вторичных признаков. В некоторых организациях, где проявляется инициатива развития культуры коучинга, линейные менеджеры, как может показаться, утратили право управлять. Они могут лишь заниматься коучингом, что часто приводит к потере необходимого контроля и бесконечному обсуждению вопросов, которые в обсуждении не нуждаются.

Коучинг, как я уже отмечал прежде, но другими словами, — это серия бесед, помогающих человеку приблизиться в процессе работы к своим потенциальным возможностям, понять свою роль или задачу. Эти беседы также призваны помочь человеку научиться всему необходимому для того, чтобы успешно завершить задачу или сыграть свою роль, подготовить его к новой роли и по возможности помочь достигнуть удовлетворения в работе и даже получать от нее радость.

На семинаре я могу попросить слушателей рассказать обо всех действиях, взаимодействиях и беседах, составляющих повседневное содержание трех циклов — лидерства, менеджмента и коучинга. Привожу наиболее типичный список.

1. Лидерство:

• беседы о задачах, видении, целях и ценностях организации;

• образцы для подражания, ценности;

• вдохновение и мотивация.

2. Менеджмент:

• аттестация;

• постановка целей для сотрудника и подразделения;

• собеседование при найме на работу;

• разработка персональных планов развития;

• согласование определенных параметров проектов и задач;

• дисциплинарные совещания. 3. Коучинг:

• беседы о том, как осуществить поставленные цели, планы и т. д.;

• обратная связь, внесение предложений, советы;

• обучение в процессе работы.

Недавно на семинаре один из слушателей — директор отдела продаж крупного туристического агентства — встал и заявил буквально следующее: «Я понимаю. Раз в году я совещаюсь по вопросам менеджмента с каждым членом своей команды, чтобы определить цели, а всю оставшуюся часть года провожу с ними коучинг, чтобы они достигли этих целей». Он сам признал, что излишне упростил формулировку, однако он понял основной смысл и то, что ему необходимо уделять больше времени коучингу.

Партнер, отвечающий за работу регионального представительства одной из аудиторских фирм, которая входила в Большую Четверку ведущих аудиторских компаний мира (к тому времени, когда вы будете читать эти строки, она может уже превратиться в Большую Тройку), узнал нечто другое. Он ушел с семинара со следующими словами: «Вы, может быть, и не облегчили мне жизнь, зато сделали ее гораздо проще». Он понял, что беседы со своими партнерами о прояснении их целей в бизнесе и связанной с ними малорезультативной работе, которые он избегал вести, были жизненно важны для успешной деятельности фирмы. Он знал, что ему надо выполнить управленческую задачу, определив цели еще до того, как стал возможным коучинг. Кроме того, он не ожидал, что беседы будут проходить без трений и разногласий.

Здесь проявляется интересный парадокс. Если у человека нет ясной цели, ему исключительно трудно достичь успеха и еще труднее обсуждать свою результативность. Форсирование вопроса, ведение дискуссий, четкое осознание целей и того, что приемлемо и что неприемлемо, позволяет ликвидировать мощное вмешательство, неприятные ощущения, часто возникающие при плохой работе, и помогает работать лучше.

Далее в этой главе я разовью модель лидерства, менеджмента и коучинга, но прежде должен рассказать о понятии власти, как ее понимают в организациях.

ВЛАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКА

Есть один главный вопрос, который касается трех вышеназванных компонентов. Это вопрос о власти. Под властью я поимаю полномочия распоряжаться по праву или по должности, добиваться того, чтобы нечто было сделано самим человеком или другими. Чтобы быть эффективным линейным менеджером, важнее всего понимать природу власти и ее рамки. Недопонимание этой проблемы негативно влияет на работу организации в целом, а линейному менеджеру жизненно важно обеспечить удовлетворение как для организации, так и для отдельных сотрудников. Приведу несколько примеров.

В прошлом (надеюсь, во всяком случае, что в прошлом) культура большинства организаций была полностью авторитарной. Преобладающим стилем руководства был командно-административный. Посмотрите сами, каким словами мы оперируем: «субординация» и «уполномочивание, т. е. наделение силой». Я ненавижу это последнее выражение! Люди по натуре своей очень сильны. Но тот факт, что мы должны «наделять их силой», предполагает, что их сила изначально была принижена или отнята у них. Через нашу культуру, государственные и религиозные институты и в особенности через систему образования мы научили людей подчиняться власти. И вот вам последствия. При строго иерархическом авторитарном «режиме» люди отвыкли брать на себя ответственность и рисковать, они не проявляют творческих способностей и активности. Они предпочитают ждать, когда им скажут, что делать. Но таким способом от человека — нашего так называемого «главного богатства» — нельзя добиться, чтобы он проявил себя с самой лучшей стороны. Это неправильное применение власти.

С другой стороны, многие люди не понимают того, что, вступая в организацию, они как бы дают подписку о том, что будут играть в «игру» этой организации, причем играть по ее правилам. Мало кто, поступая на работу, дает себе труд понять, в какой организации он оказывается. Люди, как правило, выбирают разве что профессию или конкретную отрасль, в которой собираются работать. В остальных случаях им важно лишь договориться об оплате труда. И это вполне объяснимо. Человек оканчивает школу, колледж или университет, ему надо выплачивать долги; вероятно, у него семья или невыплаченный заем на жилье. Прагматизм — единственная психология, которая им движет. Она работает, потому что деньги — главное, ради чего человеку стоит оставаться на работе. Поэтому он просто работает, делает, что ему говорят, и получает зарплату. Разумеется, это распространяется не на всех. Я хочу лишь обратить ваше внимание на то, что большинство людей не «имеют полномочий» и не берут на себя ответственности. В результате людей, не получающих удовлетворения от работы, очень сложно мотивировать, и работают они спустя рукава.

Я помню свое выступление на одной конференции. Участниками были в основном мужчины — старшие менеджеры и руководители, приближающиеся к среднему возрасту. Это были люди, привыкшие к власти, многие из них контролировали бюджеты организаций в миллионы фунтов стерлингов. Я спросил их, кто уже решил, где проведет отпуск в этом году. Последовала короткая пауза, а затем по залу прокатился смущенный смех, нет, даже хихиканье. Эти люди были совершенно не властны решить, как проведут две-три недели в году (за которые наверняка отчаянно боролись, обговаривая условия труда и оплаты). Большинство из них ездили совсем не туда, куда им хотелось, и делали совсем не то, что им хотелось. При этом они даже не пытались выработать хоть какой-то компромисс — они просто капитулировали во имя привычной жизни.

Организации могут обладать слишком большой властью, а люди — слишком малой, хотя сейчас наблюдаются некоторые сдвиги. Я заметил, что поколение, которое поступает на работу сейчас, устанавливает с руководством совершенно другие отношения — не те, какие были, скажем, у меня. Они более взыскательны, хотят иметь больше прав и меньше всего стремятся ходить на задних лапках. Эта причина уже сама по себе заставляет принимать другой, отличный от командно-административного, стиль руководства, ибо в мире, где все острее встает вопрос о привлечении лучших специалистов, чрезмерно авторитарная организация таких специалистов просто не сможет удержать.

Необходимо найти соответствующий баланс между властью человека и властью организации, а линейный менеджер, как бы зажатый посередине, должен понять, как это сделать. Иногда человек сходится с другими людьми, и они договариваются о разделе власти, чтобы совместными усилиями достичь того, чего не могут добиться поодиночке. Это похоже на брак. Чтобы добиться успеха, каждая сторона должна передать часть своей власти остальным участникам. Точно так же организации и отдельные сотрудники могут вести совместную деятельность. Это и есть деловые отношения, именуемые наймом.

Люди обладают властью: я имею в виду, что существуют сферы жизни, где они принимают решения и выполняют их, не обращаясь ни к кому другому. У организаций тоже есть власть. Они могут решать, каким бизнесом заниматься, как устанавливать цели, определять стратегию и претворять все это в жизнь.

Чтобы понять, как вопрос власти влияет на жизнь организации, следует провести вертикальную линию через центр накладывающихся друг на друга кругов, показанных на рисунке 6. Тогда будет видно, где проходит линия баланса. Пространство по левую сторону линии (см. рисунок 7) представляет потребности, цели и задачи организации. В этом поле организация обладает властью, и, вступая в него, вы соглашаетесь с этим. Пространство по правую сторону линии представляет потребности, цели и задачи отдельного человека. На этом поле властью обладает сам человек.

Рисунок 7. Составляющие роли линейного менеджера, классифицированные по признаку власти

Все, что делается сотрудником, находится в левом поле, т. е. в сфере власти организации (конечно, это упрощенное рассмотрение, но отметить этот факт необходимо). Разумеется, лучше всего, если все действия будут согласованы (при этом менеджер использует навыки коучинга в области понимания сотрудника), а не продиктованы сверху. Как это что выполняется, находится в правом поле — в сфере власти человека.

Позвольте провести параллель с игрой в теннис. Когда игрок находится на корте, он безоговорочно подчиняется правилам игры, установленными Международной федерацией тенниса. Игрок не может изменить размеры корта, высоту сетки или правила. Он не может, например, ударить по мячу ногой, а если сделает так, то это уже не теннис. Помимо игрока на корте находятся другие люди: его противник, арбитр и тренер. В этой аналогии нас интересует не противник, а арбитр и тренер. Роль судьи важна для выполнения правил. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение правил игры. В этом смысле она подобна аспекту менеджмента в роли линейного менеджера. У тренера другая роль. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить наилучшее выступление игрока, чтобы он учился и его мастерство росло от матча к матчу. Совершенно очевидно, что роль тренера подобна аспекту коучинга в роли линейного менеджера.

Различные роли судьи и тренера предполагают разницу в их отношениях с игроком и соответственно разное поведение. Судья руководствуется властью, данной ему руководящим органом. Это директивный командно-административный стиль общения. И это правильно: если бы не было правил, не было бы и игры.

Отношения тренера и игрока совершенно иные. Содержание бесед между ними касается вопросов, находящихся во власти игрока: бить ли ему бэкхендом двумя руками, будет ли он играть в агрессивном стиле у сетки или в оборонительном, на задней линии. В правом поле рисунка, где человек наделен властью, давать инструкции и приказывать — менее эффективно, чем слушать и задавать вопросы, стремясь к тому, чтобы он сам пришел к решению или увидел что-либо новое. Именно поэтому коучинг — преимущественно недирективная система.

Здесь стоит внимательнее посмотреть на само слово «власть». В английском языке слово «authority» («власть, полномочия, авторитет») одного корня с латинским словом «author», т. е. «автор», «создатель». Корень этого слова — auctum, что означает, среди прочего, производить, увеличивать, вызывать рост[8]. Автор пишет свою книгу. Менеджер, диктующий, как писать книгу, скоро истощит терпение писателя, превратив его в простого переписчика и тем самым уничтожит мотивацию, а со временем — и всякую способность к творчеству.

В прошлом неумение различать компоненты менеджмента и коучинга вызвало своего рода перетекание одного в другое. Линейные менеджеры стараются управлять работой и обучением в командно-административном стиле, не используя подход стимулирования. Так происходит потому, что для большинства людей те, кто был призван помогать им эффективно работать и учиться, должны были также нести и управленческую ответственность. Учителя не только обучают, но и обеспечивают дисциплину в классе, в определенных случаях вынося суждения об успехах своих учеников — суждения, диктующие действия в ближайшем будущем. То же происходит и с линейными менеджерами. При этом ни те ни другие не могут понять, что стиль работы и поведения, применимый к одному человеку, не пригоден для другого. Одно перетекает в другое. В аналогии с теннисом судье и тренеру проще, так как их функции четко разделены, в то время как линейному менеджеру приходится быть мастером на все руки. Существует подход, проповедующий «менеджмент в стиле коучинга». Публикуется множество статей, в названии которых звучит утверждение, что «менеджер — это коуч». Это еще одна форма перетекания. В одной из известных мне компаний линейным менеджерам практически невозможно давать прямые инструкции штатным работникам — им приходится быть коучами. Я считаю, что это ущербная позиция, которая может привести к обесцениванию роли линейного менеджера и в конечном итоге — самого коучинга. Важно отделить одну сферу от другой.

Интересно, что при выделении сфер, находящихся по обе стороны вертикальной линии, менеджмент занимает меньше времени. По мере того как вы наделяете властью игрока, которому она в основном и принадлежит, необходимость управлять уменьшается. Она не исчезает совсем, но требует меньше времени. Однако из этого вытекает одно следствие, вызывающее некоторую тревогу. Несколько лет назад я вел семинар с британской командой менеджеров известной сети ресторанов фастфуд с целью познакомить их с основами коучинга. Семинар оказался трудным: меня слушали вежливо, но без бурной реакции, как это обычно бывает. Позже, вспоминая об этом семинаре, я понял, что произошло. Видите ли, с их точки зрения существует только один способ приготовления гамбургеров, а качество (если это можно так назвать) и консистенция означают для них все. Эта команда руководствовалась узко производственной культурой — культурой менеджмента, а не коучинга. Ясно, что если нет или почти нет необходимости в коучинге, то его и не будет. В некоторых видах деятельности ключ к успеху — стандартизация. Проблема заключалась в том, что стиль руководства стал крайне директивным, в результате чего сформировалась культура, где старались избегать рисков, а новаторство подавлялось. В такой бизнес сложно внести разнообразие.

Идеи, касающиеся власти, относятся также и к третьему кругу — лидерству, где линия разделения сохраняется. В каких-то случаях руководитель может сделать четкое и недвусмысленное заявление по поводу направления, в котором надо действовать, или принять трудное решение, не советуясь ни с кем. В других случаях руководитель может пользоваться более мягким, коучинговым подходом к руководству и поступать так, чтобы решения принимали его подчиненные.

Вот краткое изложение ряда пунктов, которые следует иметь в виду каждому линейному менеджеру:

Линейный менеджер должен управлять и нести ответственность как за служащих, так и за организацию.

Линейный менеджер, являясь частью управленческого состава, должен согласовывать для своих непосредственных подчиненных четкие цели (что). Хотя это и чисто управленческая задача, использование навыков коучинга для идентификации целей всегда более эффективно.

Линейный менеджер должен следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные отвечали за ранее согласованные цели.

Как только будут согласованы цели, а также другие параметры, имеющие отношение к деятельности и роли сотрудника, такие, как ценности и поведение, он проводит коучинг своих непосредственных подчиненных для достижения согласованных целей (как).

Линейный менеджер должен руководить, следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные помнили о важнейших целях организации, а также служить образцом желаемых ценностей и поведения.

Вспомнив об идеях «потока», описанных в главе 4, вы увидите, что линейный менеджмент, охватывающий руководство, менеджмент и коучинг, может помочь его созданию. Вот некоторые условия для создания «потока»:

На каждой стадии пути присутствуют ясные цели.

Каждое действие немедленно дает обратную связь.

Существует баланс между сложностью задачи и требуемыми навыками и умениями.

Действие и осознанность переплетаются воедино.

Из сознания исключается рассеянность.

Отсутствует волнение из-за возможной неудачи.

Исчезает застенчивость.

Деятельность становится автотелической.

Если вы читаете эту книгу, предполагая в будущем стать профессиональным коучем, вам необходимо понять эти основные положения. Они имеют отношение к согласованным с игроком задачам, и вам следует позаботиться о том, чтобы игрок также это понимал. Профессиональный коуч должен осознавать понятие власти в организации. Ему необходимо понять, что его клиент — это организация, и потому она имеет право и обязана влиять на любые цели коучинга. Сам коучинг, сосредоточивающий внимание в основном на достижении целей, находится во власти игрока и таким образом остается конфиденциальным. В следующей главе я вернусь к этому вопросу, и мы рассмотрим его более детально.

После этого несколько теоретического описания места коучинга в роли линейного менеджера пора вернуться к практическим вопросам и подробно рассмотреть, как применяются эти теоретические знания.

ВОЗМОЖНОСТИ КОУЧИНГА

Навыки коучинга могут применяться по-разному и в разных сферах: на рабочем месте, в школьном классе или в спортивном зале. Обобщив эти навыки и овладев ими, вы обнаружите, что они проявляются в разных аспектах вашей жизни. Наблюдать, как прогрессируют участники занятий, слушать на семинарах их рассказы о том, как то, чему они научились, проявляется в различных сферах их жизни, — одно из самых волнующих явлений в Школе коучинга. Например, рассказы о том, как консультант, у которого была трудная встреча с клиентом, в порыве вдохновения сумел превратить ее в коуч-сессию; как директор по обучению неожиданно обнаружила, что слушает своего мужа; как ответственный руководитель вдруг признал талант и творческие способности своей дочери-подростка. Меня такие истории очень вдохновляют, и не только потому, что они исключительно важны и полны глубокого смысла: они наглядно показывают, что в жизни моих слушателей произошли изменения на самом фундаментальном уровне. Эти истории говорят о том, что произошел сдвиг от первоначального подхода, основанного на необходимости контролировать, быть правым, исправлять, исцелять и улучшать (выбирайте, что вам больше нравится), к подходу, признающему исключительные способности человеческого существа, где самое важное — суметь избавиться от вмешательства.

Впрочем, эта книга посвящена коучингу на рабочем месте, и тут есть свои навыки применения, которые было бы полезно рассмотреть. В следующих разделах я хотел бы привести примеры того, как линейный менеджер может использовать навыки коучинга.

Иногда коучинг проходит довольно формально: между коучем и игроком существует ясная и недвусмысленная договоренность о проведении занятий коучингом, как правило, вне обычной рабочей деятельности. Коучинг бывает и менее формальным — как часть общего хода игры. Он осуществляется между коллегами на всех уровнях организации, между равными по положению, между линейным менеджеро и его непосредственным подчиненным. Коучинг не признает иерархии. Однажды перед решающим совещанием я прямо спросил бывшего начальника, каким, на его взгляд, был бы идеальный исход. После следующего успешного заседания он признал ценность этого вопроса: он помог нам не отвлекаться от главной темы.

Неформальный коучинг необязательно включает в себя четкую договоренность между игроком и коучем (хотя большей частью взаимоотношения работают лучше, когда обе стороны знают, что от них требуется). Неформальный коучинг случается под влиянием минуты. В столовой один из коллег бросает замечание о том, что у него трудности с тем или иным клиентом или с определенной частью проекта, или кто-то из сотрудников жалуется, что ни за что не сделает работу вовремя. И то и другое — возможности для коучинга. Разговор, описанный в главе 1, был именно такой возможностью, которую можно было бы упустить, и итог которой Генри подвел словами: «Все обязательно изменится к лучшему».

Возможности улучшения качества работы, обучения и новаторства, которые были бы упущены, если бы беседа не состоялась, можно перечислять до бесконечности. На некоторых семинарах в Школе коучинга мы разбиваем слушателей на пары и просим провести трехминутную коуч-сессию. Они всегда удивляются тому, сколь многого можно достигнуть за такое короткое время. Это трехминутное упражнение было разработано с клиентом из США — консалтинговой фирмой, занимающейся вопросами международного стратегического менеджмента. В этой ситуации единственное время для занятий коучингом с партнером возникало лишь тогда, когда ты придерживал для него дверцу такси. Это даже получило название «панельного коучинга». В нашей Школе мы переименовали его в «коридорный коучинг»: отчасти потому, что для разговоров в коридоре все же предоставляется больше возможностей (и нет зависимости от погоды), отчасти из желания, чтобы он не ассоциировался с другими «панельными» профессиями.

Именно в таких ситуациях линейный менеджер, занимающийся коучингом, проявляет себя с лучшей стороны и может оказать серьезное и долговременное влияние на качество работы и обучение своих непосредственных подчиненных. И честно говоря, это значительно более благодарный способ ведения дел. О подобных ситуациях можно сказать, что в организации действительно существует культура коучинга. Директор по работе с персоналом одной международной фирмы по производству безалкогольных напитков однажды заметил: «Речь идет не об одной большой инновации, а о сотнях и сотнях маленьких инноваций — по всей организации, в любом разговоре».

Теперь мы поговорим о принципиальных способах применения коучинга с точки зрения будущего линейного менеджера.

Коучинг прямых подчиненных

Наиболее яркий пример применения коучинга на рабочем месте — ситуация, когда линейный менеджер формально или неформально проводит коучинг с теми, кто ему непосредственно подчиняется. Эта книга, и в особенности эта глава, — призыв более серьезно отнестись к коучингу как к компоненту, который способствует возрастанию результативности и эффективности работы, обучению и удовлетворенности игрока. Как я уже прежде упоминал, там, где имеет место линейный менеджмент, в проведении коучинга возникают некоторые трудности. Поскольку линейный менеджер наделен властью, установить доверительные отношения бывает непросто. Другая трудность заключается в том, что игрок, не желая самостоятельно думать и брать на себя ответственность, может захотеть, чтобы им просто руководили. Однако эти трудности преодолимы. Некоторые из них описаны в следующей главе в разделе «Препятствия и ловушки, ожидающие линейного менеджера».

Коучинг в процессе менеджмента

В большинстве организаций есть ряд управленческих процессов, где можно применить коучинг, в частности, процессы управления персоналом — анализа результативности работы, аттестации, отчеты о развитии, совещания для постановки целей и оценки продвижения дел. Удивительно, но в наше время до сих пор существуют организации, где линейный менеджер устанавливает цели для своих подчиненных… Трудно придумать более быстрый и эффективный способ уничтожить мотивацию и ответственность. Большинство организаций уже более просвещены и позволяют подчиненным самостоятельно давать себе оценку и устанавливать свои цели. И то и другое — прекрасные возможности для того, чтобы завернуть управленческие процессы в обертку коучинга. Подумайте о жизненно важных беседах, таких, которые оказывают существенное влияние на организации, например, беседы на тему постановки целей, согласования бюджетов, осуществления или анализа продвижения проектов. Представьте себе, что было бы, если бы такие беседы были «переоформлены» в коуч-сессии. Возьмем обсуждение бюджета. Ваш прямой подчиненный получил задание подготовить бюджет. Через какое-то время он выступает со своими лучшими предложениями, а ему говорят, что надо уменьшить издержки на десять процентов и, кроме того, — как там насчет запуска новой продукции? Дальше идет очередное изменение, за ним еще одно… В результате теряется время, энтузиазм пропадает, и отношения между линейным менеджером и подчиненным портятся. Обучения здесь либо очень мало, либо вовсе нет. При использовании эффективного коучинга подобное случается гораздо реже, и это во многом способствует повышению эффективности организации.

Коучинг в период больших перемен

Один из самых пагубных побочных эффектов больших перемен, организационных или культурных, — неуверенность и страх. В таких ситуациях люди ищут ответов на множество вопросов, и ищут их обычно у руководства. В этом случае применение методики коучинга имеет ряд преимуществ. Во-первых, в результате применения коучинга к игроку возвращается ощущение уверенности и контроля, и он начинает меньше беспокоиться. Во-вторых, во время больших перемен, когда зачастую невозможно найти правильные ответы, коучинг позволяет изыскать возможности и варианты, из которых можно выбрать лучшие. В-третьих, он дает некоторую передышку руководителям, поскольку другие начинают брать ответственность на себя и тоже вступают в игру. Руководители не могут, да и не должны делать все.

До и после тренинга

Коучинг позволяет обеспечить игроку полную отдачу от программы тренинга. Менеджер или тренер могут перед мероприятием провести коучинг с участником, чтобы тот четко определил для себя цели обучения. Когда тренинг пройдет, очередная коуч-сессия может закрепить результаты обучения и обеспечить их максимально эффективное применение на рабочем месте. Есть примеры, свидетельствующие о том, что эффективность тренинга может быть увеличена таким образом на двадцать пять процентов.

Коучинг как часть руководства

Эффективное руководство настолько зависит от личности лидера и его последователей, культуры организации и характера бизнеса, что я не буду выставлять себя глупцом, делая заявления о том, каким должно быть хорошее руководство. Скажу лишь одно: когда есть общность между тем, что вдохновляет человека, работой, которую он выполняет, и направлением развития компании — люди могут свободно проявлять себя в лучшем свете, общение становится легче, а результаты бывают просто феноменальными. Методика коучинга, непосредственно вовлекающая сотрудников в планирование их работы и управление развитием бизнеса, может стать частью того, что создает эту общность.

Коучинг также может быть использован для того, чтобы человек поверил в ценности и поведенческие установки организации. Например, коуч работает с игроком с целью определения его собственных ценностей, а затем помогает ему связать эти цели с целями организации и понять, какие элементы им созвучны, а какие — нет. В результате эти ценности «оживают» и становятся значимыми, в особенности тогда, когда возможно обсуждение тех элементов, которые не совпадают, и влияние на них.

Коучинг при ведении проектов

Коучинг можно с успехом проводить при осуществлении проектов, где необходимо уложиться в определенное время и в жесткий бюджет. В этом случае он похож на групповой коучинг (глава 10), поэтому я отсылаю вас к этой главе.

Коучинг старших по должности

«Возможно ли осуществлять коучинг в отношении босса?» Этот вопрос я часто слышу на семинарах по обучению навыкам коучинга. Да, коучинг можно проводить с кем угодно — если, конечно, человек сам этого хочет. На мой взгляд, интересно то, что стоит за этим вопросом. Как правило, это совсем другой вопрос: «Как я могу изменить поведение своего начальника?» Но на этот вопрос я отвечаю по-другому: вы не можете изменить поведение другого человека — это может сделать только он сам. Вы можете лишь дать ему обратную связь. Если вас готовы выслушать, коучинг может быть уместен. Однако при этом человек имеет право сам выбирать себе коуча, а это может быть кто угодно: либо тот, кто предложил ему обратную связь, либо совсем другой человек. По опыту я знаю, что начальник, который бы хотел, чтобы с ним проводил коучинг подчиненный, — явление необычное, однако такие ситуации встречаются. Если подобное происходит, это является чрезвычайно ярким признаком того, что начальник открыт для обучения и эффективной коммуникации, эффект коучинга распространится гораздо дальше человека, который первым отважился предложить обратную связь. Этот сценарий вполне вписывается в широкое определение формального коучинга. Коучинг начальства в неформальном смысле может осуществляться гораздо проще и чаще, однако это зависит от преобладающей в организации культуры и от того, насколько ваш начальник одержим идеей контроля.

Коучинг равных по положению

Коучинг между друзьями и внутри группы равных по положению людей, пожалуй, самая удобная среда для коучинга — здесь менее всего препятствий для установления эффективных отношений. Это связано с тем, что в таких взаимоотношениях, в отличие от линейных, меньше вероятность возникновения параллельных вопросов или того, что коуч будет пытаться влиять на результат сессии (все, что выходит за рамки стремления, чтобы сессия прошла успешно, само по себе может оказаться препятствием).

В некоторых организациях установлена система «приятельского» коучинга или сокоучинга. Идея состоит в том, что два человека, владеющие навыками коучинга, поддерживают друг друга в работе и обучении. Иногда такие пары несколько раз встречаются, а потом напряженный график работы сводит на нет все добрые намерения. Другие продолжают практику коучинга даже тогда, когда один из них уходит на другой участок работы или уезжает в другую страну, — в этом случае они практикуют коучинг по телефону. Я знаю случай, когда «приятельский» коучинг продолжался и тогда, когда оба участника перешли на работу в новые компании.

Наставничество

В принципе, наставничество связано с долгосрочными карьерными вопросами, в то время как коучинг в большей степени относится к текущим рабочим проблемам. Здесь важно подчеркнуть, что описанные мною ранее модели, инструменты, навыки и умения, имеющие первостепенное значение для коучинга, эффективны также и для наставника. Наставник, действующий, скажем, в стиле «доброго дядюшки» и опирающийся на значительный опыт работы в организации, в бизнесе и в жизни в целом, может принести огромную пользу и, кроме того, просто быть замечательным человеком, с которым приятно общаться. Однако этот человек по меньшей мере должен уметь эффективно слушать, чтобы его мудрость в глазах опекаемого действительно стала мудростью. Наставник, обладающий огромным опытом, может использовать его с колоссальным эффектом, но тот, кто умеет там, где это уместно, применить еще и недирективный подход, может добиться более мощного результата.

Существует множество возможностей использования коучинга и вне рабочего места.

Супружеский коучинг

«Хватит отрабатывать на мне свои профессиональные навыки». Эту фразу я слышал неоднократно, и произносилась она не без оснований, так как супружеский коучинг может показаться навязчивым и излишне менторским. Эффективный коучинг требует таких взаимоотношений, когда коуч может дистанцироваться от результата сессии и от того, что происходит с игроком. В отношениях, где люди связаны между собой обязательствами, и чьи жизни переплелись, такое отделение часто сложно, а порой и невозможно. Однако признавая, что для использования коучинга, например, в супружеских отношениях существуют серьезные препятствия, он все же возможен и даже может быть признаком здоровых и зрелых отношений. Ключ в том, чтобы обозначить препятствия и обговорить их, прежде чем приступать к коучингу.

Коучинг детей

Коучинг чужих детей — один из самых простых видов коучинга и, пожалуй, самый интересный. В моих отношениях с падчерицей Викторией навыки коуча сыграли важную роль, особенно в том, что касалось домашних заданий, как я уже рассказывал раньше (глава 4). Обобщая, могу сказать, что когда Виктория застревает с каким-либо заданием, суть заключается в том, что она, вероятнее всего, знает о нем гораздо больше, чем я, поэтому единственная ценная помощь, которую я могу ей оказать, — это помочь ей как следует все продумать. (Кстати, я придерживаюсь мнения, что домашняя работа задана ей, а не мне: если я использую коучинг, она просто сообразит, как написать сочинение самой, подключив свое буйное воображение.) Коучинг и все его навыки и умения великолепно работают в отношениях с детьми. В подростковом возрасте, когда на ребенка частенько ничего не действует, самое главное, что вы можете сделать, — это выслушать его. Не стану притворяться, утверждая, будто у меня это всегда получалось.

Самокоучинг

Можно сказать, что вы осуществляете коучинг по отношению к себе постоянно. Если вы оторвались от этой книги, чтобы подумать о чем-нибудь, будь то новый взгляд или что-либо из написанного мною, с чем вы не согласны, уже можно утверждать, что вы сами с собой проводите коучинг. Когда вы отрываетесь от работы, чтобы подумать над проектом, в котором вы заняты, или спрашиваете себя: «Интересно, а как я на самом деле хочу, чтобы это выглядело?», — вы тоже занимаетесь самокоучингом. Почти самое ценное время, которое я посвящаю своим клиентам, — это время, когда вывожу на прогулку собаку. Я пока еще не придумал, как включить это в оплату своих услуг, хотя, мне кажется, можно включить расходы на собаку в налоговую декларацию. Как бы то ни было, существуют определенные ограничения в способности человека проводить коучинг для себя самого. Главное в коучинге — пробудить осознанность. Если я обдумываю вопрос, касающийся меня самого, причем в одиночестве, на определенном этапе я неизбежно попаду в ловушку собственных ментальных схем. Я не вижу себя изнутри. Отчасти коучинг действует именно потому, что в тот момент, когда игрок общается с другим человеком и его понимают, мысли выходят наружу и создается некая дистанция между игроком и его идеями и эмоциями. Вспомните аналогию с человеком, застрявшим в дорожной пробке (глава 6): игрок оказывается в автобусе на верхней «палубе», на переднем сиденье, и он лишь наблюдает и замечает.

Существуют приемы, которыми можно воспользоваться, чтобы вывести мысли на поверхность и достигнуть некоторой объективности. Например, бывший коллега рассказал мне о том, как он поссорился с женой. В какой-то момент он в отчаянии ушел из дома, предоставив жене говорить, как он выразился, с входной дверью. Оказавшись на улице, он восстановил дыхание и немного расслабился. После этого он занялся самокоучингом. Вдохновившись, он сделал следующее. Сначала он прошел по левой кромке тротуара, и с этой позиции — физически с этого места — он был коучем и задавал вопросы. Задав вопросы, он перешел на правую кромку тротуара, с которой, будучи уже игроком, ответил на вопросы. Хотя это создало неудобства для других прохожих и встревожило соседей, которые, увидев его шатающимся по кварталу, подумали, что он пьян, мой коллега пришел к некоему решению. Еще один действенный прием — это записать свои мысли на бумаге, используя модель GROW для их систематизации.

Возможности для коучинга предоставляются повсюду. Я предлагаю просто начать их замечать, а потом, когда вы получите разрешение действовать, использовать их. Ведь это возможности достижения, удовлетворения и радости.

Глава 9 С ЧЕГО НАЧИНАТЬ

Обучиться навыкам коучинга — задача не особенно сложная, и большинство людей на семинарах могут постичь основные навыки в течение нескольких дней. Проблемы начинаются, когда они возвращаются на рабочее место, где бизнес, преобладающая культура и ожидания коллег, начальства и прямых подчиненных могут подрывать все добрые намерения, заявленные по окончании процесса обучения. В этом смысле данная часть книги — самая важная. Разумеется, важны и навыки, однако я считаю, что даже не очень хорошо подготовленный коуч, если у него отзывчивое сердце, гораздо лучше того, кто вообще не занимается коучингом. Когда я об этом думаю, мне кажется, что невозможно быть плохим коучем, если у тебя отзывчивое сердце. Уверенная внутренняя игра обеспечивает и уверенную внешнюю игру.

Данная глава состоит из трех частей. Первая нацелена на то, чтобы показать, как линейный менеджер может внедрять коучинг среди своих пока еще ничего не подозревающих прямых подчиненных. Во второй части речь пойдет о том же, только уже для профессионального коуча. Третья часть посвящена и линейным менеджерам, и коучам, в ней рассматриваются построение эффективных коучинговых взаимоотношений и постановка целей. Я спорил сам с собой о том, куда поместить раздел о постановке целей, и решил вставить его в настоящую главу, поскольку этот момент является основополагающим для взаимоотношений (без ясных целей отношения распадаются), а также потому, что четкая концентрация на определенной цели — критический момент в эффективном коучинге на рабочем месте.

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ЛИНЕЙНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

Приводимые ниже варианты — не единственный способ начала занятий коучингом с прямыми подчиненными. Это просто некоторые методы, проверенные и апробированные участниками семинаров по программам Школы коучинга. Многие из них можно использовать в сочетании. Меня немного беспокоит, что при описании места коучинга в роли линейного менеджера эта глава может показаться повторением некоторых разделов предыдущей. Однако намерение в настоящей главе отличается от того, с которым была написана глава 8: здесь говорится о том, с чего конкретно можно начать.

Проведение аттестации сотрудников или оценки результативности работы

Очевидно, что коучинг следует начинать с аттестации или оценки результативности работы. Линейный менеджер не просто применяет навыки коучинга, чтобы определить и согласовать цели и показатели достижения успеха: в результате этого процесса у игрока появляется полный набор целей, большая часть которых может стать предметом дальнейшего коучинга. Так закладывается основа для постоянного коучинга, который будет продолжаться на ежемесячных встречах. Кроме того, у многих из тех, с кем я работал, есть вопросы, которые они обсуждают на этих встречах со своими прямыми подопечными, и эти вопросы касаются исключительно самих подопечных. По мере роста доверия все чаще поднимаются жизненно важные проблемы, оказывающие влияние на качество работы, например, уверенность в себе или взаимоотношения с окружающими. Возможно, вы уже поняли, что я считаю регулярные беседы между линейным менеджером и его прямым подопечным не просто хорошей практикой, но и серьезной необходимостью. Этот метод имеет значительное преимущество над другими методами внедрения коучинга: потенциальный игрок уже знает, что такое коуч-сессия, и имеет некоторое представление о том, на что идет.

Обратная связь — исходный пункт коучинга

Существует еще один простой способ внедрения коучинга на рабочем месте. Для этого требуется реальная обратная связь, которая была бы значимой, т. е. реципиент обратной связи не мог бы сразу и без труда изменить ее. Допустим, эти два требования соблюдены. В этом случае, когда линейный менеджер успешно осуществил обратную связь, он предлагает поддержку в форме коучинга. Если коучинг дает результаты, то вынести на повестку дня другие темы и таким образом установить продолжительный коучинг — сравнительно несложная задача. Обратная связь может осуществляться как часть серии встреч либо возникнуть при конкретных обстоятельствах. В том и другом случае линейный менеджер указывает на необходимость перемен и предлагает прямому подчиненному поддержку в их осуществлении. Дополнительную информацию вы можете найти в главе 7 (раздел об осуществлении обратной связи).

Групповое соглашение

Это очень мощный способ внедрения коучинга, поскольку сюда входит заключение четко определенных публичных соглашений, которые позже сложно игнорировать или забыть. Предполагается, что у линейного менеджера есть команда людей, подотчетных ему напрямую; их необходимо собрать на встречу, которая даст, как минимум, следующие результаты:

Коллективное понимание того, что представляет собой коучинг вообще, недирективный коучинг, формальный и неформальный коучинг.

Соглашение о том, как и когда будет применяться коучинг.

Базовые правила коучинга — они должны включать соглашение о конфиденциальности, можно также обсудить, какие темы будут выноситься на повестку дня коучинга, время и частоту встреч, формальный и/или неформальный коучинг и способ осуществления обратной связи.

Во время встречи полезно продемонстрировать коучинг с одним из добровольцев — членов команды. Это прямой способ донести до слушателей, что представляет собой коучинг. Игрок-доброволец должен выбрать для коучинга реальную тему, иначе демонстрация не будет иметь смысла. Достоинство этого метода заключается в том, что он позволяет вести свободную дискуссию об эффективности методики коучинга и компетентности линейного менеджера. К этому методу возможны два дополнения:

Встрече может помочь внештатный коуч, что позволит линейному менеджеру в полной мере проявить себя.

Встреча и последующие собрания могут начаться с обратной связи (команда высказывает линейному менеджеру свои соображения по поводу коучинга).

Приведу вопросы, которые можно поставить на повестку дня подобной встречи:

Опишите цель встречи и желаемые результаты. Коуч может также спросить, не желает ли группа получить еще какие-нибудь результаты.

Дайте определение коучинга. Хороший способ — попросить команду поделиться своим личным опытом эффективного и неэффективного коучинга на рабочем месте, в спортивной сфере, в школе или в университете. Здесь может помочь данное ранее определение коучинга.

Приведите пример коуч-сессии. Сначала опишите модель GROW, а затем продемонстрируйте ее действие с помощью добровольца. Хорошо бы наметить добровольца заранее и убедиться, что у него есть реальные проблемы, для которых требуется коучинг. Установите лимит времени для коуч-сессии 20 минут — примерно столько могут выдержать собравшиеся. После сессии обсудите ее с группой.

Обсудите с командой, каким может быть применение коучинга, какие из возможных вариантов стоит применять, с чего можно начать.

Спросите, какие базовые правила помогут в осуществлении коучинга. Позаботьтесь о том, чтобы обсудить вопросы конфиденциальности и обратной связи с линейным менеджером.

Индивидуальное соглашение

При индивидуальной беседе можно применить практически ту же методику, которая описана при работе с командой. Здесь подразумеваются весьма формальные коучинговые отношения. Этот способ эффективен как с плохо работающим человеком, так и с человеком, имеющим далеко идущие планы. Во время проведения начальной встречи по программе коучинга, которая будет описана в этой главе ниже, необходимо детально рассказать, как следует начинать индивидуальный коучинг.

Сопутствующие задачи, проекты или программы перемен

Проведение коучинга с целью помочь человеку или команде решать важные задачи, внедрять серьеные проекты или поддерживать инициативы, которые могут повлечь изменения, бесспорно, самый успешный способ применения коучинга. Он позволяет понять, что коучинг — не какое-то новое течение в организации. Скорее, он ставит коучинг в правильный контекст, а это — результативность и обучение. Когда человеку или команде ставят новую задачу, линейный менеджер может предложить поддержку в виде коучинга.

ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖЕРА

Коучинг как род деятельности очень прост. Однако это не значит, что заниматься коучингом легко. При наличии минимума дисциплины большинство людей могут научиться слушать, а модель GROW — не наука о ракетостроении. Трудности часто встречаются за пределами навыков и умений. Приведу два основных примера препятствий и ловушек, которые могут встретиться на пути линейного менеджера, пытающегося установить эффективные коучинговые отношения.

Когда прямой подчиненный не желает заниматься с коучем