Ошибки на миллион долларов Анненков Павел
Важнее обсудить, как будет воплощаться бизнес-идея в жизнь, стратегию развития, и быстрее бежать работать. И потом, спустя много лет, они начинают сильно жалеть о том, что именно так были разделены доли в компании. Вопрос владения вдруг становится очень актуальным.
Конечно! Если за годы работы вы действительно создали функционирующий и прибыльный бизнес, то у него появилась определенная стоимость. Порой эта стоимость немалая. И теперь каждый процент доли в компании – это уже не те непонятные перспективы будущего, 100 рублей в минимальном уставном капитале и 10 тысяч рублей, как много лет назад. Сейчас счет уже может идти на миллионы рублей.
И в такой ситуации происходит всякое. Каждый из партнеров считает, что именно он внес наибольший вклад в развитие компании и если доли у всех равны, то это несправедливо. Начинаются взаимные упреки и обиды, что может привести к развалу компании, которая работает и приносит всем владельцам существенную прибыль.
Как этого избежать?
Договаривайтесь о владении компанией заранее. Как говорится, «на берегу».
Прежде чем взять кого-то в бизнес, надо задать себе вопрос: «Что этот человек привнесет в компанию такого, чего нет у меня?» Если этот человек не привносит ничего важного в ваш бизнес, то вам такой партнер не нужен. Кажется, что на начальном этае создания компании, когда у нее еще нет стоимости, можно раздавать доли за сам факт участия партнера в работе.
Никогда так не делайте!
В будущем, когда компания вырастет и приобретет значительную стоимость, вы не раз вспомните о том, как вы за просто так отдали то, что теперь стоит миллионы.
Если этот человек не привносит ничего важного в ваш бизнес, то вам такой партнер не нужен.
Каждый партнер в бизнесе должен быть вовлечен в него финансово в рамках своей доли. Также он должен нести ответственность за определенные функции и сферы деятельности компании. Без этого партнерства быть не может.
Даже если бизнес вышел уже на такой уровень, что кто-то из партнеров в компании не работает, а сидит дома, то у него все равно должна быть ответственность. Например, не пропускать совещания учредителей, вовремя подписывать все необходимые документы или, если идет финансирование деятельности компании за счет учредителей, вносить деньги пропорционально своей доле.
Вот как обычно выглядит типичная предыстория создания компаний.
Собрались несколько инициативных людей и решили создать бизнес. Если их двое, то сразу возникает решение основать компанию в долях 50 на 50 %. Если трое, то по 33,3 % каждому. Если их четверо, то каждому по 25 %. И тому подобные варианты.
Вы скажете: «Но так же справедливо». Как в той поговорке: «Мы все вместе и за все, что мы делаем, отвечаем вместе», поэтому и равные доли.
А почему?
Я бы не задавал этот вопрос, если бы так много компаний именно из-за кажущего равенства на бумаге потом не разваливались. Через год-два работы реально видно, кто и что принес в бизнес и кто и как работает. Поэтому договаривайтесь сразу о ценности для компании вклада каждого из партнеров и распределяйте доли участников соответственно.
Перед тем как создавать бизнес, соберитесь все вместе и откровенно обсудите, кто и что привнесет в данную компанию. Существует несколько основных ресурсов, которые партнеры могут вложить в новое предприятие:
• деньги;
время;
• связи и знание рынка;
• клиенты;
опыт в бизнесе;
• идея.
Давайте рассмотрим по отдельности каждый из этих ресурсов. А также обсудим, каким типам компаний каждый из этих ресурсов нужнее.
Деньги
Деньги – самый простой в получении из всех ресурсов. Денег вокруг очень много и становится больше с каждым днем. Просто далеко не всем они достаются, и концентрируются они у ограниченного числа людей. Те, кто обладает деньгами, хорошо знают им цену и легко с ними не расстаются.
Но когда такие люди видят действительно интересный бизнес-проект с сильной командой, то они выстраиваются в очередь, чтобы дать вам денег и стать вашим партнером.
Если ценность рассматриваемого вами будущего партнера только в деньгах, то подумайте, не лучше ли создать компанию на заемные деньги?
Если у вас есть доступ к банковским кредитам, то выгоднее не отдавать долю партнеру, а платить проценты в банк.
И вообще – относитесь к банкам не как к обезличенным организациям, которые снабжают вас деньгами. Банк – это тоже ваш партнер. И партнер очень хороший. У него нет доли в бизнесе, и он не лезет в управление компанией. Просто платите ему вовремя проценты, подавайте регулярно требуемую отчетность и поддерживайте хорошие отношения с менеджерами банка. Это намного дешевле, чем иметь в компании финансового партнера, который снабдил вас деньгами да еще и участвует в управлении вашим предприятием.
Банк – это тоже ваш партнер. И партнер очень хороший. У него нет доли в бизнесе, и он не лезет в управление компанией. Просто платите ему вовремя проценты.
Конечно, есть достаточно много случаев, когда банковское кредитование вам недоступно или на развитие нужна достаточно большая сумма, которую ни один банк не готов вам дать. Тогда уже выхода нет, и вам придется искать финансового партнера и договариваться с ним.
Время
Время – это самый дорогой ресурс из существующих. За деньги можно купить все, кроме времени. Поэтому тот из партнеров, который будет посвящать развитию бизнеса свое время, претендует на существенную долю.
Под вложением времени я понимаю принятие активного участия в деятельности компании. Управление работой организации и исполнение определенных функций. Здесь всем партнерам надо сразу решить, кто в компании будет исполнять какие функции и сколько часов в неделю тратить на работу в бизнесе (смотрите главу про партнерское соглашение). Ведь всегда есть альтернатива – на исполнение тех или иных функций нанять сотрудников. Но когда один из учредителей сам выполняет часть работы в компании – это, конечно, очень важно, особенно на начальном этапе развития бизнеса.
Связи и знание рынка
Связи – очень ценный ресурс, особенно на рынках, где личные отношения и доверие играют большую роль при принятии решения. К таким рынкам я бы отнес практически все отрасли из сегмента В2 В.
Если вас лично знают и помнят как надежного партнера и поставщика, то не так уж и важно, работаете вы в компании Х или Y. Все-таки у нас в России деловые отношения происходят больше на уровне личностей, чем на уровне компаний.
Представим, что вы собираетесь открывать бизнес в очень перспективной и понравившейся вам отрасли. Но вы в этой отрасли никогда не работали. Берите тогда партнера из этой отрасли и со связями.
Так происходило, когда мы с партнерами открывали нашу светотехническую компанию. Я увидел возможности этого рынка и понял, что он очень перспективный. Наша компания занимается проектированием и поставками профессионального освещения для офисов, бизнес-центров и торговых центров. Семь лет назад эти рынки начали активно развиваться. У них были прекрасные перспективы роста.
Но я никогда не работал в этой отрасли и никого там не знал. Зато у меня уже был опыт создания и развития компаний. В результате мы создали компанию, куда я привнес свой опыт организации бизнеса, а мои партнеры – свои связи и опыт работы на рынке светотехники.
У моих партнеров была отличная репутация и личные знакомства с большинством иностранных поставщиков, а также с архитекторами и генеральными подрядчиками, которые играют существенную роль на том рынке.
В результате наша компания получила отличный старт, и мы сразу начали заключать контракты, используя их старые связи.
Клиенты
Клиенты, как я не раз уже упоминал в этой книге, – основа любого бизнеса. Если у одного из партнеров в компании есть прочные отношения с прибыльными клиентами и он готов эти отношения и гарантированные контракты сделать вкладом в новую компанию, то такой участник очень ценен для бизнеса.
Здесь важно оценить качество предоставляемых компании клиентов и четко прописать, что компания от них получит в течение ближайших кварталов и лет работы. На основании этих цифр надо и оценивать размер доли участника. Никто не гарантирует, что новая компания автоматически получит этих клиентов с приходом вашего партнера. На принятие решения может повлиять много факторов, поэтому вам надо договориться, за какой объем заказов от клиентов будет отдана доля в бизнесе.
Опыт в бизнесе
Опытный партнер очень важен для бизнеса, где основателями являются молодые предприниматели. Такой участник позволит им не совершить большое количество ошибок на начальном этапе развития. Ведь именно в первый год работы закрывается большинство компаний из-за типичных неправильных ходов.
В будущем при росте компании и переходе ее на новые уровни опытный партнер подскажет, как пройти все «болезни роста» и перенастроить компанию. Ведь он уже сам все это проходил и знает, что надо делать.
Поэтому на Западе так распространена практика приглашать в совет директоров компании опытных предпринимателей за вознаграждение и долю в бизнесе.
При росте компании и переходе ее на новые уровни опытный партнер подскажет, как пройти все «болезни роста» и перенастроить компанию.
Несколько правильных советов опытного человека помогут избежать фатальных ошибок и сэкономят время на развитие.
Идея
Разочарую многих, но идея не стоит ничего.
Стоимость есть только у усилий, которые будут направлены на воплощение идеи и построение системы, которая заставит эту идею работать и приносить прибыль. Я бы только за одну идею не давал ни одного процента в бизнесе. Если человек приходит с идеей и хочет владеть компанией, то пусть покажет, что еще он сделал или готов сделать.
Вариантов масса. Он мог вложить немного своих денег, чтобы протестировать эту идею, создать прототип сайта и получить первых клиентов. Или он вам говорит, что готов работать на воплощение идеи по 12 часов каждый день. Вот у этого ресурса уже есть стоимость.
Главное – не надо брать людей «за компанию», руководствуясь мотивами «он такой классный парень, и вместе строить бизнес будет весело» или «мы знаем друг друга уже 10 лет», «он надежный и не подведет».
Часто собственники компаний для того, чтобы стимулировать и удержать ключевых сотрудников, дают им долю в компании.
Это очень распространенная ошибка. От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя. Он, конечно, не откажется. Разве плохо иметь статус партнера, рассказывать об этом друзьям? Да и дома жена зауважает теперь еще больше.
На самом деле бизнесу от этого не будет никакого плюса. Работать такой сотрудник лучше не станет. А может, теперь даже и будет работать хуже.
От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя.
Если вы все-таки решили сделать кого-то из сотрудников своим партнером, то ни в коем случае не отдавайте долю в компании бесплатно.
Доли в бизнесе нужно только продавать. Продавать за живые деньги, без всяких рассрочек на несколько лет. Это не кредит и не ипотека. Если у сотрудника есть желание стать владельцем части компании, а денег нет, то пусть берет в долг и несет на себе риски. Как это делали вы, когда открывали и строили компанию.
Если вы отдаете сотруднику часть компании бесплатно, то это значит, что ваша компания ничего не стоит!
Прежде чем привлекать партнера в компанию или продавать долю сотруднику, не один раз подумайте, что реально ценного этот человек даст бизнесу. Вам в будущем нужно будет делиться с ним прибылью. А я надеюсь, что вы создаете бизнес именно для того, чтобы он приносил вам прибыль.
Руководство к действию
Стройте с самого начала любой бизнес, имея перед глазами будущую картину его предполагаемой стоимости. Исходя из этого, принимайте решение, на каких условиях разделения долей вы готовы работать с партнерами в этой компании.
Оцените вклад каждого из будущих совладельцев компании. Пропорционально вкладам обсуждайте ваш процент владения компанией с партнерами.
Составьте партнерское соглашение, где будут прописаны функции и вклад каждого участника в работу компании.
Ошибка 13
Безоговорочно доверяет консультантам
Три вещи ведут к разорению: женщины, скачки и доверие к консультантам.
Жорж Помпиду
Стакан с водой стоит на столе…
Один человек говорит: «Он наполовину полон». Это оптимист.
Второй человек говорит: «Он наполовину пуст». Это – пессимист.
Третий человек говорит: «Тут вдвое меньше, чем могло бы быть». Это консультант.
В каждой компании наступает момент, когда собственник понимает, что его знаний и опыта уже не хватает, чтобы качественно управлять компанией и перевести бизнес на другой уровень. Тогда возникает мысль нанять профессиональных консультантов.
Мы с моими партнерами делали так трижды.
Первый раз я начал работать с бизнес-консультантами на третий год работы своей светотехнической компании. Мы с партнерами тогда вышли на такой уровень развития бизнеса, где наших знаний и опыта для дальнейшего управления компанией уже не хватало. Приняли решение пригласить консультанта, чтобы он помог нам преобразовать нашу организацию из так называемой компании семейного типа в системный бизнес. Несколько сессий – встреч по 6–8 часов с выполнением домашней работы – позволили нам с помощью консультанта четко понять нашу текущую ситуацию. За месяц мы разработали структуру компании и стратегию развития на два года вперед.
Через год мы поняли, что уже достигли того уровня, который запланировали, и решили нанять нового консультанта. Здесь с его помощью мы должны были решить проблему не только будущего стратегического развития, но и согласовать между собой четкие цели компании в соответствии с нашими личными запросами от бизнеса.
У каждого из партнеров видение компании было разное, и нам надо было найти общий язык между собой, чтобы не получилось, как в басне про лебедя, рака и щуку.
В любом случае консультанты никогда не будут детально вникать в ваш бизнес и разбираться в его особенностях.
Сейчас наша компания выглядит не так, как мы запланировали с консультантами. Но мы извлекли из этих встреч огромную пользу для бизнеса и для себя лично как предпринимателей. Мы лучше узнали цели друг друга в бизнесе, и, самое главное, теперь у нас в компании были общие цели, к которым мы двигались вместе.
В итоге мы поняли, что в любом случае консультанты никогда не будут детально вникать в наш бизнес и разбираться в его особенностях. Даже если они и декларируют такой подход в своих рекламных посланиях или при первой встрече, то этого все равно не произойдет.
И не потому, что они не хотят. А потому, что консультант за несколько интервью с сотрудниками и встреч с нами не сможет разобраться в том, чем мы занимаемся с утра до вечера в нашем бизнесе.
Да, и не ждите от консультантов чудес, как бы вам этого ни хотелось. Они всего лишь смогут вам подсказать методики и подходы в бизнесе, а решение все равно принимать вам.
Настоящие консультанты передают нам не информацию, которой и так очень много вокруг, а знания. Мы можем от них получить описание сработавших в других бизнесах подходов и применить их в своих компаниях. Для меня настоящий консультант – это тот, кто уже успешно провел процессы внедрения своих методик в компаниях, подобных моей. И руководство которых может его рекомендовать. Прежде чем начать работу, я обязательно прошу рекомендации не менее трех компаний, с которыми работал данный консультант.
Дорого не всегда хорошо.
Качество принятых мною решений и их финансовый результат вообще никак не зависели от суммы, потраченной мною на консультацию.
Я получал советы от консультантов за небольшие деньги, а иногда даже бесплатно в рамках развития отношений на будущее. Могу вам сказать, что качество принятых мною решений и их финансовый результат вообще никак не зависели от суммы, потраченной мною на консультацию. Больше всего пользы для моих бизнесов и лично мне принесла двухчасовая консультация по стратегии, за которую я заплатил 18 тысяч рублей. При этом были многодневные стратегические сессии и разработки, за которые мы заплатили сотни тысяч рублей и получили только убытки.
Кто здесь виноват?
Обычно все валят вину на консультантов. Здесь как раз стоит вспомнить известную притчу про консультантов.
Заблудился человек в лесу. Устал бродить, присел на пень возле ручья. Из леса выходит другой человек.
Первый к нему обращается:
– Вы не подскажете мне, где я нахожусь?
– Вы сидите на пне, в лесу, на берегу ручья.
– Да-аа… Вы, наверное, бизнес-консультант?
– Как вы догадались?/em>
– Ну, вопервых, я вас не звал, вы появились сами; вовторых, вы сказали все точно; втретьих, всё, что вы сказали, я знал и без вас.
– А вы, не иначе, руководитель?
– Ну, а вы как догадались?
– Вопервых, вы задали вопрос, ответ на который и без меня знаете; вовторых, вы не спросили, как отсюда выбраться; втретьих, вы сидите и ничего не предпринимаете, а обвиняете во всем меня…
Мне кажется, предприниматели не должны перекладывать вину за нерезультативные и убыточные стратегии на консультантов, которые их разработали. Они в любом случае не знают ваш бизнес так, как знаете его вы. Они снабжают предпринимателей инструментами для работы, а мы решаем, как их применять.
Не ждите, что консультант скажет вам: «Смотрите, какая отличная возможность для бизнеса! Идите и примите на себя риск, чтобы ее реализовать, станьте богатым и поделитесь со мной за то, что я вам это посоветовал».
Они вам скажут следующее: «Вот, смотрите, первый вариант развития вашей компании, вот – второй вариант. У первого варианта плюсы и минусы такие-то, у второго другие плюсы и минусы. Вам надо подумать. Я готов ответить на ваши дополнительные вопросы».
Это их профессия – так себя вести и работать. Не перекладывайте на них ответственность за принятие решения!
Также консультанты не могут вместо нас внедрить все запланированные мероприятия в компании. Я видел множество компаний, которые потратили огромные деньги на разработки стратегии, видения компании, ее целей и ценностей. Только почему-то красиво оформленные графики, таблицы, тексты с миссией компании, за которые были заплачены миллионы рублей, пылятся в шкафах руководства.
Самое сложное начинается после того, как консультанты уходят.
Это внедрение изменений, это борьба с сопротивлением сотрудников и изменение старых правил и уклада работы.
И часто оказывается, что самое сильное сопротивление внедрениям идет не от сотрудников, а от самого предпринимателя. Он откладывает или тормозит внедрение нового, потому что это новое будет накладывать на него определенные рамки в работе, от которых он, может быть, и сбежал, создав свой бизнес.
Я лично ничего не имею против консультантов. Они нужны и полезны. За короткий период времени они могут передать нам большое количество концентрированной теоретической информации и знаний по любому предмету.
Мы экономим свое время на обучении теории бизнеса и поиске и обработке информации. Единственное, что нам нужно сделать, – это просто принять решение на основе предоставленных консультантами данных. В этом как раз и заключается суть предпринимательства – выбрать из нескольких вариантов развития один и принять на себя риск воплощения его в жизнь. Ведь никакая теория и знание предмета не гарантируют вам, что, применив ее, именно вы получите результат в своем бизнесе.
Руководство к действию
Если вы чувствуете, что в какой-то области бизнеса вам не хватает знаний, то пригласите консультанта вам помочь.
Работайте только с теми консультантами, которых вам порекомендуют ваши друзья и знакомые предприниматели. У них должен быть личный положительный опыт работы с данным человеком.
Лучше работайте с консультантом, у которого уже был опыт своего бизнеса. Пусть даже и небольшого.
Никогда не соглашайтесь на почасовую оплату. Договаривайтесь только о конечной сумме за завершенную работу с четким описанием конечного результата.
Ошибка 14
Не создает команду
Моя бизнес-модель – группа «Битлз».
Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга.
Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей.
Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой.
Стив Джобс
В основе любого бизнеса есть три фундаментальные составляющие – идея, деньги и люди. Если убрать хотя бы одну из них, успеха не жди. В этой главе мы поговорим о людях.
Помните: успешный бизнес нельзя построить в одиночку.
Большинство предпринимателей – очень уверенные в себе и энергичные люди, считающие, что они могут свернуть горы и достичь любых целей. Но как бы вы ни старались, невозможно поднять и развить бизнес одному.
Ресурсы человека по времени и энергии ограничены, и чтобы достичь результата, вам нужна команда. Ни один человек не может полноценно уделять время и энергию всем составляющим своего бизнеса, даже работая по 12 часов сутки без выходных.
Невозможно одновременно развивать отношения с клиентами, поставщиками, готовить и анализировать финансовые отчеты, нанимать и обучать сотрудников и администрировать работу в офисе. Вам нужны партнеры и сотрудники, с которыми вы разделите сферы ответственности.
Ресурсы человека по времени и энергии ограничены, и, чтобы достичь результата, вам нужна команда.
Молодые предприниматели часто попадают в ловушку.
Они много раз слышали от разных людей, что не смогут начать бизнес, что это трудно, сложно и ничего не получится. Однако наперекор всем они создали свое дело, и оно начинает показывать первые успехи. В этот момент кажется, что нет ограничений и предприниматель может все.
Но именно в этот момент начинается настоящее предпринимательство. Вам надо начинать строить компанию и подбирать людей в вашу команду. Но вы все еще верите, что теперь вы можете все и у вас нет никаких барьеров. Здесь вам нужно усмирить свое эго, начать нанимать людей и делегировать им часть работы. Вам нужно прислушиваться к сотрудникам и доверять им.
Предприниматели создают компании, для того чтобы достичь своих целей. Компания – это тот инструмент, с помощью которого вы реализуете свои планы в бизнесе. Вы, наверное, с большим удовольствием сделали бы все один для успеха вашего бизнеса, но это невозможно. Для этого вам нужна компания и команда сотрудников. Вы просто физически не сумеете справляться со всеми задачами в одиночку.
Команду в бизнесе нельзя купить, ее можно только создать. На это у вас уйдет примерно два или три года. Не надо думать, что, наняв лучших с рынка, вы получите готовую команду, которая свернет для вас горы. Для притирки людей, получения ими опыта именно в вашем бизнесе и именно с вами нужно время. Именно тогда наступает эффект от слаженной совместной работы всего коллектива.
Команда вам нужна еще и потому, что вы не можете быть специалистом во всех областях. Люди из вашей команды будут отвечать за те области деятельности компании, в которых вы не сильны, у вас нет опыта или просто вы не хотите ими заниматься.
У каждого предпринимателя, как и у каждого человека, есть свои сильные и слабые стороны. В свою команду лучше всего брать людей, которые закрывают ваши слабые стороны, а не дублируют ваши сильные черты.
Например, если вы любите продавать и не любите разбираться в цифрах, берите в свою команду человека, который любит бухгалтерию и финансы и будет отвечать за них в вашем бизнесе.
В свою команду лучше всего брать людей, которые закрывают ваши слабые стороны, а не дублируют ваши сильные черты.
Помните, что правильные для вашей компании люди – это те, кто обладает не только профессиональными знаниями и опытом. У них должно быть правильное отношение к работе, и они подходят вам по духу.
Чем еще важна команда для предпринимателя?
Команда – это люди, которые будут с вами, даже если вы скажете, что с завтрашнего дня мы занимаемся другим бизнесом.
В этом случае как раз и проверяется истинная принадлежность данного человека к вашей команде. Он должен быть вам близок не только в узкой профессиональной области, но и близок по духу, быть готов с вами идти в новые проекты.
Многие компании на разных этапах существования переживают значительные изменения в отрасли. Иногда отрасль, в которой вы рабоали, может полностью исчезнуть. Но это не значит, что из-за этого вы должны закрывать компанию и перестать заниматься бизнесом. Вы должны перенастроить компанию и повернуть ее развитие в новое русло. Вот здесь вам и нужны преданные сотрудники и партнеры, которым вы полностью доверяете.
Например, один мой хороший знакомый сменил уже несколько отраслей за время своего предпринимательского пути. Сначала у него была компания по пейджинговой связи. Потом, когда этот рынок умер, он начал торговать сотовыми телефонами. При увеличении рынка, когда «Евросеть» и «Связной» выдавили всех конкурентов, он продал этот бизнес и стал заниматься предоставлением услуг интернет-связи.
Сейчас у него успешная компания, и все это время с ним его команда – несколько ключевых людей, которые отвечают за продажи, маркетинг и финансы в каждой из его компаний.
За каждым успешным предпринимателем стоит его команда. Этих людей, как правило, не видно, их имена не на слуху. Но именно они внесли огромный вклад в развитие бизнеса и помогли лидеру привести компанию к успеху.
За спиной легендарного Стива Джобса стоял Тим Кук. Работая в Apple с 1998 года, он помог Джобсу создать величайшую в истории компанию, а в 2011 году стал ее СЕО. До того как возглавить Apple, Тим Кук исполнял должность операционного директора и отвечал за продажи и закупки компании за рубежом. Он также временно исполнял должность главы компании два месяца в 2004 году и несколько месяцев в 2009 году, когда Стив Джобс брал отпуска по состоянию здоровья. Стиву Джобсу всегда было на кого положиться в своей работе.
Несмотря на харизматичность и лидерские качества великих предпринимателей, без команды они никогда бы не достигли таких успехов. И все они в своих интервью признают этот факт.
Как вы думаете, смог бы легендарный предприниматель Ричард Брэнсон, основатель корпорации Virgin, создать в одиночку около 400 компаний различного профиля? Сейчас он является одним из самых богатых жителей Великобритании с состоянием около 5 миллиардов долларов. В каждой из его компаний у него есть команда, многие люди из которых являются совладельцами бизнеса. И именно они двигают развитие компании Брэнсона.
Когда я открывал свой флористический бизнес, моей первостепенной задачей было создать команду. Я очень хорошо понимал свои собственные возможности в этом бизнесе. У меня был опыт организации продаж на В2 В рынке. Но не было знаний продукции, поставщиков, понимания специфики работы с живыми растениями. Для этого мне нужна была команда, и я должен был стать ее частью.
Из трех основных составляющих бизнеса – идея, деньги и люди – у меня были первые две, но отсутствовала третья важнейшая часть. Поиски подходящего кандидата для руководства бизнесом, который я собирался начать, заняли у меня три месяца.
Думаю, мне повезло, что за такой короткий срок мне удалось найти нужного человека. Многие не могут найти подходящего лидера бизнеса и члена команды и за целый год. Но я четко уяснил себе правило, что без подходящих людей даже и не стоит думать о создании новой компании.
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» сравнивает бизнес с автобусом, а предпринимателя – с его водителем. Автобус стоит на месте, и ваша задача – сделать так, чтобы этот автобус поехал в нужном направлении и доехал до цели.
Вам нужно решить, кто поедет в этом автобусе с вами, а также рассадить людей на правильные места. Правильный подход – прежде чем ехать, решить, кого взять в автобус и кого высадить из автобуса. Сначала примите решение, кто с вами едет, а потом уже – куда ехать.
Вам нужно постоянно получать обратную связь от членов своей команды.
Например:
• делайте анонимный опрос каждый год, чтобы сотрудники могли выразить свое мнение о ключевых аспектах работы компании;
• каждый квартал получайте от руководителей отчеты об их работе и спрашивайте с них отчеты о работе их сотрудников. Такие отчеты – кладезь информации. Вы сразу увидите проблемные точки в работе компании, так как они будут часто повторяться в анкетах. Так, важнейшие вопросы, на которые отвечают сотрудники во всех моих компаниях каждый квартал – это:
• что нам нужно начать делать, чтобы компания достигла успеха;
• что мешает нашей работе;
• что нам нужно прекратить делать в компании.
Обязательно проводите сессию вопросов и ответов руководителя компании в конце года.
В канун Нового года я провожу открытое собрание с сотрудниками и отвечаю на все их вопросы. Уверен, у ваших подчиненных за год накапливается много вопросов. Они беспокоятся и хотят получить на них ответы, но боятся спросить. Когда вы отвечаете не кулуарно каждому по отдельности, а делаете это в открытой форме, устанавливается доверие между вами и сотрудниками.
Помните, что общение с людьми из вашей команды и их развитие – это постоянный труд и одно из лучших вложений вашего времени и усилий.
Руководство к действию
Напишите список тех людей из вашего бизнеса, которых вы считаете членами вашей команды.
Проведите в этом месяце с каждым из них встречу, чтобы выяснить, чего он ожидает от совместной работы с вами. Узнайте его долгосрочные личные планы.
Опишите, какие роли выполняет каждый человек из вашей команды.
Как вы считаете, на какую роль вам нужны еще новые сотрудники в вашу команду? Определившись с этим вопросом, начинайте искать этих людей.
Ошибка 15
Не составляет партнерское соглашение
Партнерство в бизнесе – это не брак.
В браке люди должны быть готовы умереть друг за друга и быть вместе при любых ситуациях.
В бизнес-партнерстве главное – совместное зарабатывание денег.
Деньги в партнерстве стоят на первом месте.
Если деньги не зарабатываются, то зачем такое партнерство?
Феликс Дэннис – британский миллиардер
В 2006 году у нас была прекрасная компания, занимавшаяся оптовой торговлей сантехникой.
Мой партнер имел шестилетний опыт работы на сантехническом рынке, знал надежных зарубежных поставщиков, имел связи с оптовыми покупателями по всей России. У меня к тому времени уже был опыт организации бизнеса, деньги и инфраструктура моей основной компании, которую мы использовали для развития нашего совместного бизнеса.
Вклад каждого в компанию был понятен. Бизнес основали в долях 50 % на 50 %.
Прошел год успешной работы. Мы отладили логистику из Китая, сформировали круг лояльных оптовых клиентов по всей России, привлекли банковское финансирование, стали увеличивать объемы. Нас ждало успешное будущее на достаточно понятном рынке с простым и прибыльным товаром.
И вдруг через год совместной работы оказалось, что мы с моим партнером по-разному видим его роль в бизнесе. Ему хотелось полной свободы: приезжать в офис, когда хочется, брать без предупреждения длительные отпуска, работать только с теми клиентами, которые нравятся.
Я же воспринимал компанию как отлаженный механизм, которым должны управлять в ежедневном режиме. И делать это должен мой партнер, выполняя функции и исполнительного директора, и директора по продажам. К тому же наш бизнес относился к подавляющему большинству компаний малого бизнеса, которые не могут себе позволить наемное руководство и средний менеджмент. Если в такие компании нанять управленцев, а учредители не будут заниматься оперативной деятельностью, то вся прибыль уйдет на зарплату наемного персонала.
Если бы перед открытием компании мы определили четко с партнером свои роли в бизнесе, то не пришлось бы закрывать через год прибыльную компанию.
Я не виню своего партнера в том, как он себе представлял свою роль в компании. Может быть, он именно для этого и ушел из наемного труда в совместный бизнес со мной, чтобы получить свободу. Быть владельцем своего бизнеса значило для него иметь полную свободу и ни перед кем не отчитываться, в том числе и перед своим партнером.
Если бы перед открытием омпании мы определили четко с партнером свои роли в бизнесе и при каких условиях он может отойти в будущем от оперативного управления, то не пришлось бы закрывать через год прибыльную компанию. Или, как вариант, мы вообще бы не начали совместный бизнес.
Все компании, которые у меня сейчас есть и которые у меня когда-то были, я строил и развивал вместе с партнерами. Когда меня спрашивают будущие предприниматели, какой бизнес лучше – с партнерами или без, – у меня нет на это однозначного ответа.
Я встречал много успешных предпринимателей, которые единолично владеют своими компаниями. И также знаю примерно такое же количество успешных бизнесменов, у которых все компании созданы вместе с партнерами.
Общаясь с ними и задавая им вопросы про то, как они относятся к партнерам в бизнесе, я четко понял, что все предприниматели делятся на две основные группы. Или они целиком владеют всеми своими компаниями, или они строят компании исключительно с партнерами. Пытаясь понять эту ситуацию, я пришел к выводу, что причину того или иного подхода надо искать в типе личности предпринимателя.
Есть тип людей, которые изначально не готовы делиться с кем-то своей властью в бизнесе, прислушиваться к мнению других, обсуждать другую точку зрения. Именно такие люди, как правило, и являются единоличными собственниками. Даже если, по воле случая, в начале бизнеса у них есть партнеры, то потом они чаще всего расходятся, выкупая доли друг у друга или разделив компанию.
Другой же тип личности готов обсуждать вопросы бизнеса с другими людьми, прислушиваться к чужой точке зрения, идти на уступки ради общей победы и находить компромисс в спорных вопросах.
Очень много успешных компаний, работающих на растущих рынках, получающих прибыль и имеющих безоблачное будущее, распадались только из-за того, что каждый из партнеров занимал принципиальную позицию по какому-либо вопросу и не хотел договариваться. И бизнес, к сожалению, был разрушен не внешними рыночными факторами, а внутренними разногласиями и конфликтами.
Основные разногласия у партнеров обычно происходят по причине того, что каждый из них по-разному видит развитие компании и ее цели. Даже когда и цели у партнеров общие, может оказаться, что способ достижения их они видят по-разному. Или время, необходимое для их достижения, у каждого в голове свое.
Вот здесь как раз и пригодится партнерское соглашение, которое я рекомендую составлять всем предпринимателям на самом раннем этапе развития компании. А лучше – перед самим запуском бизнеса.
Обозначьте на начальном этапе работы хотя бы основные принципиальные моменты, касающиеся вашей компании:
1. Рынок, на котором вы работаете.
2. Ваши клиенты.
3. Каков вклад в бизнес каждого из партнеров.
4. Срок и порядок возврата вложенных средств.
5. Сферы ответственности и функции каждого из партнеров.
6. Как и в каком размере распределяется прибыль.
Читать бесплатно другие книги:
