Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков Чан Ким
Например, своей способностью добиваться целевой себестоимости IKEA в немалой степени обязана партнерству. IKEA стремится закупать материалы и продукцию по самым низким ценам, что удается ей благодаря партнерским отношениям с примерно двумя тысячами промышленных компаний более чем в пятидесяти странах. Благодаря этому ассортимент IKEA, состоящий приблизительно из двадцати тысяч наименований товаров, производится максимально быстро и по самым низким ценам.
Обратите также внимание на базирующуюся в Германии компанию SAP, вот уже сорок лет удерживающую позицию лидера в разработке программных приложений для бизнеса. С самого начала установив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономила сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на развитие и получила высококлассную базу данных, созданную Oracle, без которой невозможна была бы разработка первых голубых океанов компании SAP – R/2, а затем R/3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущие консалтинговые компании, такие как Capgemini и Accenture, чтобы в одночасье и без дополнительных расходов получить в свое распоряжение продавцов и проектных специалистов, действующих в ее интересах по всему миру. В то время как Oracle приходилось нести неизмеримо большие расходы на значительно меньший по численности торговый персонал, SAP воспользовалась прочными глобальными сетями Capgemini и Accenture, чтобы с их помощью оперативно дотянуться до своих целевых клиентов, причем на расходах SAP это никак не отразилось. Сегодня эта компания по-прежнему поддерживает крайне экстенсивную экосистему, важнейшую роль в которой играют партнеры – они знакомят организации-покупателей с решениями SAP, помогают приобретать их и внедрять на практике.
Впрочем, порой ни рационализация, ни инновация в области снижения издержек, ни партнерство не помогают компании уложиться в целевую себестоимость. Здесь мы подошли к третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену, – изменению ценовой модели отрасли.
Так, например, компания NetJets изменила ценовую модель пассажирских перевозок, предложив использовать принципы таймшеринга, и сумела удержаться в рамках стратегической цены, позволяющей получать прибыль. Благодаря этой модели частные пассажирские перевозки стали доступны огромному количеству корпоративных клиентов и просто состоятельных людей, которые покупают не самолет целиком, а право на его использование в течение некоторого времени. Если бы покупателям было предложено купить самолет целиком, спрос на услуги компании оказался бы значительно ниже.
Еще одна модель называется слайсшер: менеджеры инвестиционных фондов открытого типа оказывают высококачественные услуги по управлению инвестиционным портфелем мелким инвесторам, продавая не весь портфель, а лишь малую его часть. Традиционно такие услуги частные банки предоставляли богатым клиентам.
Существует и такая стратегия, как фримиум, или условно-бесплатное пользование: продукт или услуга (как правило, цифровая – ПО, носитель информации, игры или веб-сервисы) предоставляются бесплатно, чтобы привлечь целевую массу, однако за все опции, функции или виртуальные товары взимается плата. Объединив в одном предложении «бесплатное» и «платное», компания получает на выходе стратегическую цену, которая позволяет привлечь целевые массы и одновременно получить прибыль от продажи дополнительных свойств. Все это примеры инновации ценообразования. Следует, однако, помнить, что то, что в одной отрасли считается инновацией ценообразования, в другой может служить стандартной моделью расчета цены. Так, выйдя на рынок программного обеспечения, IBM буквально взорвала его, поскольку ради получения стратегической цены и одновременного покрытия основных издержек изменила принятую в отрасли модель ценообразования, заменив продажу лизингом.
На рис. 6.6 показано, как инновация ценности максимизирует прибыль, используя три перечисленных выше рычага. Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической цены, из которой вычитает целевую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Для достижения целевой себестоимости, которая поддерживает прибыль, у компании есть два основных рычага: один – рационализация и проведение инновации в области сокращения издержек, второй – партнерство. Если, несмотря на все усилия по созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании не удается обеспечить целевую себестоимость, ей следует прибегнуть к третьему рычагу – ценовой инновации – и с его помощью получить прибыль от продаж по стратегической цене. Разумеется, ценовую инновацию можно создавать и тогда, когда еще удается обеспечить целевую себестоимость. Если предложение компании соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, это означает, что компания готова переходить к последнему этапу в стратегической последовательности голубого океана.
Рис. 6.6
Модель прибыли стратегии голубого океана
Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности – исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целевая себестоимость, – ведет к инновации ценности. В отличие от практики традиционных инноваций технологий, инновация ценности основана на взаимовыгодной игре между покупателями, компаниями и обществом. В приложении 3 «Рыночная динамика инновации ценности» показано, как в эту игру играют на рынке и какие экономические и социальные выгоды из нее проистекают.
От полезности, цены и издержек – к внедрению
Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесу и общества. Прежде чем бросаться в бой и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.
Сотрудники
Неумение развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи на рабочий процесс и на них самих, может дорого обойтись. Так, когда руководство Merrill Lynch объявило о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на 14 %, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, которые эта идея спровоцировала внутри большого брокерского подразделения компании.
Прежде чем обнародовать идею и предпринимать шаги по внедрению новой стратегии, компании следует сообщить сотрудникам, что руководству известно о потенциальных трудностях, которые несет с собой ее реализация. Компания должна отыскать способы снять возникшие угрозы, чтобы никто из сотрудников не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждения. Не в пример лучше Merrill Lynch с этим справилась компания Netflix, хотя ей и пришлось немало потрудиться, чтобы из компании, торгующей DVD, превратиться в поставщика потокового видеоконтента. Netflix смогла донести до сотрудников мысль о необходимости перемен и разъяснила, что это будет означать для каждого из них, подготовив тем самым почву для перемен. Этот подход по сей день дает положительные результаты – число клиентов компании постоянно растет и в 2013 году превысило сорок миллионов.
Бизнес-партнеры
Еще более серьезной потенциальной угрозой, чем недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея угрожает их доходам или позиции на рынке. С проблемой такого рода столкнулась SAP, когда начала разрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP) – технологию для более быстрого и дешевого внедрения промышленного программного обеспечения. Проблема заключалась в том, что разработка ASAP требовала активного участия крупных консалтинговых компаний, которые уже получали немалую прибыль от внедрения других продуктов SAP. По этой причине у них не было стимула искать пути скорейшего внедрения программного обеспечения компании.
SAP решила эту проблему, открыто обсудив со своими партнерами все неясные вопросы. Ее руководство убедило консалтинговые компании в том, что совместная работа лишь расширит поле их деятельности. Несмотря на то что для малых и средних компаний сроки внедрения ASAP невелики, консультанты получали доступ к новой клиентской базе, что позволяло с лихвой компенсировать меньшую прибыль. Кроме того, новая система позволяла консультантам справляться со все чаще раздававшимися со стороны клиентов жалобами на то, что внедрение программных бизнес-приложений отнимает слишком много времени. Успех ASAP стал важной победой SAP на пути к тому, чтобы сделать программные бизнес-приложения доступными не только крупным корпорациям, но и средним и малым компаниям.
Общество
Сопротивляться новой идее может и общество, особенно если идея угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. И результат может оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto, производителя генетически модифицированных семян. Намерения этой компании изначально вызвали сомнения у европейских покупателей, во многом вследствие деятельности природоохранных организаций, таких как Greenpeace, Friends of the Earth и Soil Association. Нападки «зеленых» получили большой резонанс в Европе, исторически озабоченной природоохранными проблемами и имеющей мощные сельскохозяйственные лобби. Позже споры о генетически модифицированных продуктах зазвучали во всех странах мира, и основной мишенью критиков чаще всего оказывалась Monsanto.
Вопрос генетически модифицированных продуктов волнует многих, но Monsanto сделала ошибку, позволив кому-то другому инициировать дебаты на эту тему. Ей следовало действовать на опережение и первой объяснить природоохранным организациям и обществу, что генетически модифицированные семена позволяют снизить затраты на выращивание растений, а также искоренить голод и болезни – например, за счет выведения сортов, устойчивых к засухе и характеризующихся повышенным содержанием питательных веществ. С появлением на рынке новых семян компании следовало пролоббировать особую маркировку для продуктов, выращенных из генетически модифицированных семян, чтобы у покупателей была возможность выбора между органическими продуктами и продуктами с ГМО. Если бы Monsanto все это сделала, если бы она прислушалась к возражениям и предложила способы избавить потребителя от самых сильных его опасений (например, ввела обязательную маркировку товаров, содержащих ГМО), то вместо жестокой критики она завоевала бы доверие общества и обзавелась положительной репутацией разработчика технологий, помогающих уничтожить голод и болезни.
При знакомстве покупателей, партнеров и общества с новой идеей главная задача – вовлечь их в открытое обсуждение причин, по которым необходимо ее внедрение. Вам следует перечислить достоинства новой идеи, сформировать четкие ожидания от результатов ее внедрения и описать, как компания намерена с ними работать. Заинтересованным сторонам необходимо знать, что их услышали и неожиданности не предвидятся. Компании, которые проведут подобный диалог, обнаружат, что затраченные усилия и время окупятся многократно. (Более подробное обсуждение способов взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными сторонами см. в главе 8.)
Индекс идеи голубого океана
Хоть компания и должна выстраивать стратегию голубого океана в последовательности «полезность – цена – издержки – внедрение», эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. Индекс идей голубого океана (ИГО) позволяет быстро и надежно проверить этот системный подход (рис. 6.7).
Рис. 6.7
Индекс идей голубого океана (ИГО)
На рис. 6.7 можно увидеть, почему CD-i Philips и Iridium Motorola далеки от открытия голубых океанов. CD-i компании Philips не создавала исключительной полезности для пользователя, предлагала сложные технические функции и ограниченное программное обеспечение. Высокая цена делала этот продукт недоступным для целевой массы покупателей, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн оказался настолько сложным, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, а это мешало продавцам быстро реализовывать CD-i. Вот почему, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценки ИГО.
Если бы Philips проверила бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, она могла бы предвидеть сложности и заняться поиском необходимых решений – упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную для целевой массы покупателей, и выстроить ценообразование, отталкиваясь от установленной стратегической цены, а не руководствуясь формулой «себестоимость плюс прибыль». Компания могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ, как объяснить покупателю характеристики продукта за несколько минут, чтобы сократить время продажи.
Схожая участь постигла и сотовый телефон Iridium компании Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Iridium не обладал привлекательной полезностью для целевой массы покупателей – его нельзя было использовать внутри зданий или автомобилей, да и размером он не уступал кирпичу. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Компания смогла в достаточной степени мотивировать сотрудников, партнеров и общество, чтобы они приняли идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках были слабыми. Motorola не только не смогла эффективно удовлетворять покупательский спрос – нередко продукт попросту отсутствовал в продаже. Низкая полезность, высокая цена и большие издержки, а также довольно средний уровень внедрения идеи – все указывало на то, что это начинание обречено на неудачу.
Чтобы отвлечься от неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускал в Японии в продажу свой i-mode. Большинство телекоммуникационных операторов были целиком и полностью увлечены гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, а NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустил проект i-mode с целью предоставить доступ в интернет с мобильных телефонов. Так появился первый в мире смартфон, массово используемый жителями целой страны.
До появления i-mode мобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако и в Японии, и во всех остальных странах она предлагала очень мало дополнительных услуг, таких как электронная почта, доступ к информации, новости, игры и проведение транзакций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в сфере ПК и интернета. Услуга i-mode изменила все. Она объединила ключевые преимущества двух альтернативных отраслей – мобильных телефонов и интернет-услуг для ПК – и создала уникальную, исключительную полезность для покупателей по цене, вполне доступной целевой массе японских покупателей. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-услуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы с максимально возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к контент-сайту была примерно равна стоимости наиболее популярных еженедельных журналов, которые японцы регулярно покупают в киосках на станциях.
Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала искать возможности обеспечить целевую себестоимость услуг, чтобы выйти на прибыль. Достигнув цели, компания более не была связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время работала и над другими ключевыми элементами своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных телефонов и информационными провайдерами.
Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, NTT DoCoMo нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической ценой. И здесь важно отметить несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами – производителями телефонных аппаратов, с тем чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети: расширила и обновила список сайтов в меню i-mode и одновременно привлекла к сотрудничеству контент-провайдеров, с тем чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такой контент, который способствовал бы резкому увеличению пользовательского трафика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания дала им возможность серьезно сэкономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли.
Еще более важно то, что вместо языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAP, применявшегося для создания сайтов, i-mode использовала c-HTML – уже существующий и широко распространенный в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку, чтобы конвертировать сайты, разработанные для интернета, в сайты для i-mode на языке c-HTML, разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с таким важнейшим иностранным партнером, как Microsoft, что позволило снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.
Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была сформирована специальная команда, получившая четкое задание и независимость. Глава команды лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность проекту. Так возникла благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Успеху внедрения i-mode также способствовали взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, и готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных.
I-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ИГО (см. рис. 6.7) и, разумеется, имела огромный успех.
Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания может перейти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению. Основной вопрос в том, как вовлечь в процесс всю компанию, пусть даже это и будет означать серьезные перемены для всех. Мы подошли к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана – преодолению основных организационных препятствий. Именно она станет предметом обсуждения в следующей главе.
Часть третья
Реализация стратегии голубого океана
Глава 7
Преодоление основных организационных препятствий
Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии есть свои сложности. И компаниям, и отдельным сотрудникам часто приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, – и неважно, происходит это в алом или голубом океане. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.
Это испытание не из легких. Менеджерам необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое состоит в появлении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. Алые океаны никогда не смогут привести компанию к прибыльному росту, но они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили компании – так зачем же раскачивать лодку?
Второе препятствие – ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет компания, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.
Третьим препятствием служит мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц сделать так, чтобы они работали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.
И последнее препятствие – политические интриги. Как выразился один менеджер, «у нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».
В каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, и многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, но умение их преодолевать необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодоление основных организационных барьеров так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в процессе действий.
Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на перемены. Согласно устоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов необходимо вложить для получения результатов. Следует перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат преодолеть все четыре препятствия и одновременно заручиться поддержкой сотрудников в ходе ломки сложившегося порядка{61}.
Целенаправленное лидерство в действии
Давайте рассмотрим в качестве примера департамент полиции Нью-Йорка (New York Police Department, NYPD), реализовавший стратегию голубого океана в общественном секторе. Будучи впервые назначенным главой полиции Нью-Йорка, Билл Брэттон столкнулся с таким неблагоприятным сочетанием условий, какого, пожалуй, не видывал ни один топ-менеджер. В начале 90-х Нью-Йорк скатывался в анархию. Число убийств побило все рекорды. Газеты пестрели сообщениями об уличных грабежах, налетах мафии, самосудах и вооруженных нападениях. Жители Нью-Йорка оказались в осаде. Бюджет у Брэттона был мизерный. Более того, после непрерывного роста уровня преступности в Нью-Йорке на протяжении тридцати лет многие социологи делали вывод, что справиться с ситуацией полиции не удастся. Ньюйоркцы взывали о помощи. Учитывая грошовую зарплату, опасные условия работы, длинный рабочий день и слабую надежду на повышение в условиях принятой в полиции системы продвижения по службе, настроения среди тридцати шести тысяч полицейских Нью-Йорка были самые мрачные. И это даже если не вспоминать о пагубном влиянии сокращений бюджета, изношенности снаряжения и коррупции.
Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPD представляла собой организацию, постоянно испытывающую нехватку денег, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирились со сложившейся ситуацией, получали нищенскую зарплату и не имели никакой мотивации; ее недовольная клиентская база объединяла всех жителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались, подтверждением чему служил рост преступности, страх и беспорядок. Завершали картину аппаратная возня и политические игры. В общем, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD большинству тогдашних ее руководителей не могло присниться и в невообразимо кошмарном сне. А конкуренты – преступники – становились все сильнее, и число их росло.
И все же менее чем за два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный из крупных городов Соединенных Штатов. Он вырвался из алого океана, вооружившись полицейской стратегией голубого океана, и совершил революцию в тогдашнем представлении об американской полиции. Организация стала побеждать, ее «прибыли» резко выросли: число тяжких преступлений упало на 39 %, убийств – на 50 %, а краж – на 35 %. Выигрывали и «клиенты»: согласно социологическим опросам, проведенным Институтом Гэллапа, доверие к полиции среди граждан города подскочило с 37 до 73 %. Выигрывали и сотрудники: внутренние опросы свидетельствовали о небывалой удовлетворенности полицейских своей работой. Как выразился один патрульный, «за этим парнем мы спустились бы в ад и вернулись обратно». И самым, вероятно, впечатляющим было то, что перемены пережили лидера (число преступлений продолжало падать и после его ухода в 1996 году), а последствием всех этих событий стали фундаментальные преобразования в культуре и стратегии NYPD.
В 2014 году Билла Брэттона вновь назначили главой полиции Нью-Йорка, хотя общая и политическая обстановка, в которой приходилось работать полиции, успела изрядно измениться.
Мало кто из корпоративных лидеров, ломая статус-кво, столкнулся с такими же серьезными организационными препятствиями, как Брэттон. Еще меньше тех, кто в любых организационных условиях смог бы обеспечить столь резкий скачок качества, который совершил Брэттон, – а уж тем более при таких небывалых трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобы совершенно изменить GE. Более того, бросив вызов общественному мнению, Брэттон добился столь впечатляющих результатов в рекордно короткие сроки и с очень скромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обеспечив «выигрыш» всем заинтересованным лицам. Для Брэттона это стало не первой сменой стратегии, а пятой, и все они были проведены успешно, невзирая на необходимость преодолевать все четыре препятствия, которые, по утверждениям менеджеров, обычно ограничивают их возможности в реализации стратегий голубого океана. К этим препятствиям относятся: отсутствие у сотрудников понимания необходимости проведения радикальных перемен; ограниченность ресурсов, свойственная практически всем компаниям; низкая мотивация, расхолаживающая и деморализующая персонал; политические козни, продуктом которых становится внутреннее и внешнее сопротивление переменам (рис. 7.1).
Рис. 7.1
Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия
Основной рычаг: несоразмерные факторы влияния
Главное в целенаправленном лидерстве – концентрация, а не распыление. Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии. Ее суть в том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. Таким образом, в противовес традиционной точке зрения преодоление крупного препятствия – это не организация не менее крупного ответного действия, когда эффективность работы достигается путем пропорционального инвестирования времени и ресурсов. Скорее это консервация ресурсов и сокращение времени, для чего следует сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.
Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры: какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены? На удаление политических преград, которые постоянно представляют собой угрозу даже для лучших стратегий? Всецело сконцентрировавшись на точках несоразмерного влияния, целенаправленный лидер может справиться со всеми четырьмя препятствиями, мешающими внедрению стратегии голубого океана. Он может преодолеть их быстро и без больших затрат.
Теперь давайте посмотрим, как можно воздействовать на факторы несоразмерного влияния, чтобы устранить все четыре препятствия.
Прорываемся сквозь барьер непонимания
Очень часто во время перемены курса и корпоративных трансформаций основная сложность заключается в том, чтобы заставить людей осознать необходимость смены стратегии и понять ее причины. Большинство руководителей компаний, объясняя причины перемен, демонстрируют цифры и настаивают на том, что компания должна ставить перед собой все более крупные цели и достигать их: «Есть только два альтернативных пути: выполнить поставленные задачи или перевыполнить их».
Однако, как всем известно, цифрами можно манипулировать. Настаивая на увеличении значений целевых показателей, руководитель может спровоцировать злоупотребления на этапе бюджетирования. Это, в свою очередь, порождает враждебность и подозрительность в различных подразделениях компании. Даже когда цифры и не подтасованы, они могут привести к нежелательным последствиям. Например, продавцы, получающие комиссию от продаж, редко обращают особое внимание на издержки заключаемых ими сделок.
Более того, идея, выраженная через цифры, редко западает человеку в душу. Причина для перемен кажется абстрактной и оторванной от круга задач линейных менеджеров, а ведь именно их приверженность руководителю необходимо завоевать. Менеджеры, подразделения которых работают хорошо, считают, что критика к ним не относится и все сказанное – это проблема высшего руководства. Менеджеры же плохо работающих подразделений думают, что им «ставят на вид», а тот, кто беспокоится о гарантиях собственного трудоустройства, скорее будет изучать рынок вакансий, чем стремиться к разрешению проблем компании.
Целенаправленное лидерство, стремясь преодолеть непонимание, не полагается на цифры. Для того чтобы быстро справиться с препятствием, целенаправленные лидеры, такие как Брэттон, сосредоточивают внимание на использовании факторов несоразмерного влияния: дают людям на собственном опыте ощутить жестокую реальность. Исследования в области нейрофизиологии и когнитивной психологии показывают, что люди лучше запоминают и более эффективно реагируют на то, что они сами видели и испытали: «Увидеть – значит поверить». В процессе приобретения того или иного опыта положительные стимулы подкрепляют определенное поведение, в то время как негативные изменяют отношение и поведение. Грубо говоря, если ребенок сунет пальчик в варенье, а потом оближет его, то чем вкуснее окажется варенье, тем большее число раз ребенок повторит это действие. Для подкрепления поведения ему не понадобится совет родителей. И наоборот, дотронувшись до горячей плиты, ребенок никогда не станет повторять эксперимент. Получив негативный опыт, дети по собственной воле меняют свое поведение, и опять-таки им не требуются никакие родительские поучения{62}. С другой стороны, если человек не увидел, не ощутил, не пережил сам непосредственного результата своих действий, а, к примеру, ему просто продемонстрировали ряд абстрактных цифр, это не окажет на него никакого воздействия и полученный опыт легко забудется{63}.
Именно на этом и основывается целенаправленное лидерство. Его задача – быстро произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по своей воле. Вместо того чтобы в борьбе с непониманием полагаться только на воздействие цифр, целенаправленные лидеры заставляют людей почувствовать необходимость перемен, используя два способа, о которых речь пойдет ниже.
Прокатитесь в «электроканализации»
Чтобы нарушить статус-кво, сотрудники сами должны лицом к лицу столкнуться с наихудшими рабочими проблемами. Не допускайте, чтобы высшее, среднее или любое другое начальство строило гипотезы о сложившейся ситуации. О цифрах можно спорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновение с неэффективной работой шокирует, от него не убежишь, оно требует действий. Непосредственный опыт оказывает несоразмерное влияние, помогая быстро преодолеть непонимание.
В 1990-х годах в нью-йоркской подземке так сильно пахло страхом, что ее прозвали «электроканализацией». Горожане бойкотировали этот вид транспорта, и прибыли быстро падали. При этом сотрудники отдела городской транспортной полиции Нью-Йорка ничего не предпринимали. Почему? В подземке происходило всего 3 % крупных городских преступлений. Поэтому, сколько горожане ни взывали к властям, те оставались глухи. Никто не осознавал необходимости пересмотреть полицейские стратегии.
Как только шефом полиции назначили Брэттона, он всего за несколько недель полностью трансформировал настрой городской полиции, нацелив ее на изменение сложившейся ситуации. Как он это сделал? Не силой и не с помощью цифр. Он просто распорядился, чтобы высшее и среднее руководство – начиная с него самого – ездило только в «электроканализации» в любое время суток. До Брэттона такой практики не существовало.
Конечно, статистика говорила полицейским о безопасности проезда в подземке, но теперь они своими глазами увидели то, с чем каждый житель Нью-Йорка сталкивался ежедневно: систему подземного транспорта на грани анархии. По вагонам болтались шайки юнцов, люди прыгали через турникеты, пассажирам некуда было деваться от граффити, агрессивных нищих и расположившихся на сиденьях пьяниц. Ни у кого из полицейских больше не было сомнений в том, что необходимо срочно менять текущее положение дел, и побыстрее.
Покажите своим менеджерам худшую сторону реальности, и их представление о ситуации может быстро поменяться. Аналогично лидеры могут заставить вышестоящих руководителей согласиться с их требованиями. Правда, лишь немногие лидеры прибегают к этому быстрому и мощному средству «пробуждения». Чаще они поступают наоборот: пытаются получить поддержку с помощью цифровых выкладок или рассказа о своих наиболее успешных проектах. Эти методы могут сработать, но ни один из них не позволяет справиться с царящим в верхах непониманием необходимости проведения перемен столь же быстро и результативно, как наглядная демонстрация худшего.
Например, когда Брэттон руководил полицейским отделом в управлении транспорта Массачусетс-Бэй (Massachusetts Bay Transportation Authority, МВТА), руководство МВТА решило приобрести небольшие полицейские машины, чтобы снизить затраты на покупку и эксплуатацию. Это не соответствовало новой стратегии Брэттона. Но вместо того чтобы оспаривать решение или требовать увеличения бюджета – предложение, на рассмотрение которого потребовался бы не один месяц и которое, вероятно, в итоге было бы отвергнуто, – Брэттон пригласил главу МВТА прокатиться по району, находившемуся в сфере ответственности его подразделения.
Чтобы дать руководителю MBTA прочувствовать все ужасы, с которыми пытался бороться Брэттон, он посадил его в маленькую машину, по размеру очень похожую на заказанные. Сиденья Брэттон выдвинул вперед до упора, чтобы его начальник почувствовал, как мало места остается для ног. Брэттон долго катал его, разъезжая по всем дырам, какие только можно было найти в районе. Кроме того, он надел ремень, прицепил к нему наручники и кобуру с пистолетом, так что глава МВТА смог воочию убедиться, как мало места остается для полицейского снаряжения. Через два часа менеджер запросился наружу. Он заявил, что не понимает, как Брэттон вообще может так долго ездить в такой тесной машине даже в одиночку – а если бы на заднем сиденье сидел преступник? В результате Брэттон получил более просторные машины, которые ему и были нужны в соответствии с новой стратегией.
Пообщайтесь с недовольными клиентами
Чтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащить менеджеров из офиса, дать им возможность ощутить все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиенты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Как часто ваше высшее руководство лично наблюдает за тем, что происходит на рынке, и общается с самыми недовольными клиентами, выслушивая их жалобы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почему продажи не соответствуют вашей уверенности в собственном продукте? Проще говоря, ничто не способно заменить непосредственную встречу и разговор с недовольным клиентом.
В конце 1970-х годов бостонский полицейский участок № 4, на территории которого располагались симфонический зал (Symphony Hall), Материнская церковь христианской науки (Christian Science Mother Church) и прочие духовные и культурные учреждения, испытывал серьезные проблемы с преступностью. Жители района постоянно пребывали в страхе; многие продавали дома и уезжали, тем самым лишь еще больше осложняя ситуацию. Однако, несмотря на массовый отток жителей, полиция, которой руководил Брэттон, считала, что работает хорошо. Показатели эффективности, на которые полицейские всегда ориентировались, сравнивая свою работу с деятельностью других полицейских участков, были вполне на уровне: число звонков в Службу спасения 911 упало, а число арестов в связи с тяжкими преступлениями выросло. Чтобы разобраться с этим парадоксом, Брэттон организовал в городской ратуше ряд встреч полицейских с жителями района.
Причина недоразумения выяснилась быстро. Хотя полицейские очень гордились тем, что они быстро реагировали на происшествия и раскрывали серьезные преступления, горожане их усилий не замечали и не ценили; крупномасштабных преступлений боялись лишь немногие. Гораздо больший страх и тревогу вызывали постоянные мелкие раздражители: пьяницы, нищие, проститутки, граффити на стенах.
После встреч с горожанами приоритеты полиции были полностью пересмотрены, и деятельность полицейских сконцентрировалась на стратегии голубого океана, получившей название «разбитые окна»{64}. Число преступлений упало, и жители района вновь обрели спокойствие.
Вы опираетесь на цифры, если вам требуется «разбудить» компанию, поставив ее перед необходимостью стратегических перемен? Или заставляете менеджеров, сотрудников и руководство (в том числе и себя) лицом к лицу столкнуться с наиболее острыми рабочими проблемами? Заставляете ли вы менеджеров лично знакомиться с рынком и выслушивать жалобы недовольных клиентов? Или занимаетесь аутсорсингом собственных глаз и рассылаете опросники для исследования рынка?
Справляемся с недостатком ресурсов
После того как сотрудники компании осознают необходимость смены стратегии и более или менее согласятся с набросками новой стратегии, большинство лидеров сталкиваются с одним и тем же фактором – ограниченными ресурсами. Есть ли деньги на реализацию необходимых перемен? На этом этапе многие руководители-реформаторы либо ограничивают свои амбиции и снова деморализуют работников, либо пытаются получить у банкиров и акционеров дополнительные ресурсы – что может занять массу времени и отвлечь внимание от первоочередных проблем. Речь не о том, что этот подход не нужен или не имеет смысла, однако получение дополнительных ресурсов нередко бывает делом длительным и политически непростым.
Как можно изменить стратегию компании, имея в своем распоряжении лишь ограниченные ресурсы? Вместо того чтобы концентрировать усилия на поиске дополнительных ресурсов, целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценности уже имеющихся. Когда речь заходит о недостатке ресурсов, существуют три фактора несоразмерного влияния, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительный объем ресурсов, а с другой – увеличить их ценность. К этим факторам относятся горячие точки, холодные точки и взаимовыгодный обмен.
Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается мало ресурсов, но которая имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки, напротив, – это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой компании холодные и горячие точки обычно есть в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся у вашего подразделения, а за это получаете избыточный потенциал другого подразделения, восполняя таким образом дефицит ресурсов. Научившись правильно использовать имеющиеся у нее резервы, компания нередко может без труда справиться с их дефицитом.
Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Задавая эти вопросы, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и перенаправлять их в наиболее эффективные области. Тем самым она добивается более низких издержек и более высокой ценности.
Перенаправьте ресурсы в горячие точки
В городской транспортной полиции Нью-Йорка предшественники Брэттона утверждали, что для обеспечения безопасности в метро необходимо, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждом входе и выходе стоял патруль. Повышение «прибыли» (сокращение числа преступлений) означало бы увеличение «издержек» (полицейских) в объеме, невозможном в рамках имевшегося бюджета. Логика такого подхода была очевидна: повышения эффективности можно достичь лишь за счет пропорционального увеличения ресурсов. Аналогичная логика определяет мнение многих компаний о том, как можно добиться лучших показателей деятельности.
Брэттону удалось добиться рекордного снижения уровня преступности, страха и беспорядков за всю историю транспортной полиции не за счет увеличения числа полицейских, а за счет их распределения по горячим точкам. Из проведенного им анализа стало ясно, что, хотя подземка и представляет собой лабиринт из линий, входов и выходов, большая часть преступлений происходила лишь на нескольких станциях и на нескольких линиях. Кроме того, Брэттон выяснил, что этим горячим точкам уделялось недостаточно внимания, хотя они оказывали несоразмерное влияние на общие показатели преступности, в то время как линии и станции, где практически никогда не докладывали о нарушениях порядка, были укомплектованы таким же числом полицейских. Решением стало перераспределение полицейских сил с их концентрацией в горячих точках с целью подавления преступности. Преступность стала быстро снижаться, при этом общее число полицейских не изменилось.
Точно так же дела обстояли в отделе по борьбе с наркотиками до тех пор, пока Брэттон не пришел в NYPD. Отдел работал с девяти до пяти и только в будние дни, задействовано в нем было менее 5 % человеческих ресурсов полицейского управления. Чтобы выявить горячие точки, связанные с ресурсами, на одном из своих первых совещаний с руководителями подразделений NYPD заместитель Брэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мэйпл спросил у сидевших вокруг стола, какое, по их мнению, число преступлений связано с использованием наркотиков. Большинство ответили, что 50 %, некоторые – 70 %; самым низким предполагаемым показателем было 30 %. Мэйпл заметил, что, если исходить из этих цифр, нельзя не согласиться, что отдел по борьбе с наркотиками, в котором работало менее 5 % сотрудников NYPD, испытывает серьезную нехватку персонала. Более того, как выяснилось, большинство отрядов по борьбе с наркотиками работали с понедельника по пятницу, несмотря на то что подавляющая часть наркотиков продавалась по выходным и тогда же обычно совершались связанные с наркотиками преступления. Почему так? Да потому, что так было всегда; это стало традиционным modus operandi, который никто не подвергал сомнению.
После изложения всех фактов и выявления горячих точек предложение Брэттона о крупном перераспределении персонала и ресурсов в NYPD быстро приняли. Брэттон перенаправил персонал и ресурсы в горячую точку, и число преступлений, связанных с наркотиками, резко упало.
Откуда же он взял необходимые для этого ресурсы? Брэттон провел оценку холодных точек своей организации.
Высвободите ресурсы из холодных точек
Лидер ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы. Опять-таки в случае с метро Брэттон выяснил, что одной из самых холодных точек было сопровождение преступников в суд. В среднем у полицейского уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезти человека в центр города, даже если это оказывалось связано с каким-то мелким правонарушением. Соответственно, в это время полицейский не мог патрулировать метро. Брэттон изменил всю систему. Вместо того чтобы возить преступников в суд, он стал доставлять центр досудебного оформления мелких уголовных обвинений к преступникам с помощью мобильных полицейских участков – старых автобусов, переоборудованных под эти нужды и припаркованных возле станций метро. Теперь, вместо того чтобы перевозить преступника через весь город в суд, полицейскому достаточно было только вывести его на улицу и препроводить в автобус. Нововведение позволило сократить время оформления обвинений с шестнадцати часов до одного часа и высвободило больше полицейских для патрулирования метро и задержания преступников.
Займитесь выгодным обменом
В дополнение к перераспределению имеющихся ресурсов внутри подразделения целенаправленные лидеры успешно обменивают ресурсы, которые им не нужны, на те, в которых они нуждаются. Вспомним Брэттона. Тот, кому приходилось руководить организацией общественного сектора, знает, что о размерах ее бюджета и количестве сотрудников всегда ведутся жаркие споры, поскольку ограниченность ресурсов здесь – печально известный факт. Поэтому руководители не любят рассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и уж тем более разрешать пользоваться ими другим подразделениям, поскольку можно утратить контроль над этими ресурсами. В результате некоторые организации просто завалены лишними ресурсами, в то время как необходимых ресурсов им не хватает.
После того как Брэттон стал шефом транспортной полиции Нью-Йорка, его главный советник и консультант по вопросам стратегии Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Нью-Хейвен) сыграл основную роль в организации обмена. Эссерман обнаружил, что транспортной полиции не хватало офисной площади, но зато она имела в своем распоряжении множество машин без маркировки, число которых явно превосходило потребности. А у нью-йоркского отдела контроля за условно освобожденными, напротив, не хватало автотранспорта, зато был избыток офисного пространства. Эссерман и Брэттон предложили отделу контроля за условно освобожденными провести взаимовыгодный обмен. Сотрудники отдела контроля встретили эту идею с благодарностью. И работники транспортной полиции были рады получить в свое распоряжение первый этаж прекрасного здания в центре города. Эта сделка укрепила авторитет Брэттона в организации, что в дальнейшем облегчило ему процесс гораздо более серьезных перемен. Одновременно его политически влиятельные боссы увидели в нем человека, который умеет решать проблемы.
На рис. 7.2 изображено, как Брэттон радикально перераспределил ресурсы отдела транспортной полиции, с тем чтобы вырваться из алого океана и реализовать свою стратегию голубого океана. Вертикальная ось показывает относительный уровень распределения ресурсов, а на горизонтальной оси перечислены различные элементы стратегии, в которые осуществлялись инвестиции. Сделав некоторые направления работы транспортной полиции менее значимыми, а то и вовсе от них отказавшись, и в то же время повысив значимость других направлений или создав новые, Брэттон добился серьезных изменений в распределении ресурсов.
Рис. 7.2
Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсы
Предпринимаемые шаги по упразднению или уменьшению влияния отдельных факторов влекут за собой сокращение издержек, а повышение или создание новых, напротив, требует дополнительных инвестиций. Тем не менее, как можно видеть на стратегической канве, общий уровень инвестирования ресурсов остался практически неизменным. При этом предлагаемая горожанам ценность стала расти. Отказ от практики широкого охвата и замена ее целевой стратегией концентрации на горячих точках позволили транспортной полиции более эффективно и результативно бороться с преступностью в системе подземного транспорта.
Сокращение степени участия полицейских в оформлении арестов или времени их нахождения в холодных точках, а также создание мобильных полицейских участков значительно повысили ценность полицейских сил, так как позволили офицерам сосредоточить время и внимание на патрулировании метро. Увеличение размеров инвестиций, направленных на борьбу с преступлениями, влияющими на качество жизни, а не на борьбу с крупными правонарушениями, позволило перераспределить полицейские ресурсы, сконцентрировавшись на преступности, которая постоянно воздействует на повседневную жизнь горожан. С помощью этих приемов транспортная полиция Нью-Йорка значительно повысила эффективность работы своих сотрудников, которые теперь были освобождены от докучливой административной деятельности и имели четкие обязанности и инструкции относительно того, с какими правонарушениями им бороться и где.
А как вы распределяете ресурсы: руководствуетесь устаревшими представлениями или стараетесь выявлять горячие точки и концентрировать ресурсы именно в них? Где находятся ваши горячие точки? Какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов? Где находятся ваши холодные точки? Какая деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияет на эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам что предложить для обмена?
Берем мотивационный барьер
Чтобы ваша компания достигла своей «точки необратимых изменений» и реализовала стратегию голубого океана, требуется «разбудить» сотрудников. Они должны осознать необходимость перемен, а вы – четко определить, как это сделать в условиях ограниченных ресурсов. Чтобы новая стратегия стала претворяться в жизнь, люди должны не только понять, что следует делать, но и действовать, непрерывно руководствуясь этим знанием.
Как быстро и без больших затрат мотивировать сотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и преобразовать свою компанию, большинство бизнес-лидеров формируют грандиозное стратегическое видение и инициируют массовые мобилизационные инициативы сверху донизу. Лидеры действуют, руководствуясь убеждением, что для получения массового отклика необходимо предпринимать соответствующие массированные шаги. Однако если учесть все многообразие мотивационных потребностей в большинстве крупных компаний, такие шаги нередко требуют много времени и денег. Спущенное сверху стратегическое видение обычно приводит не к действиям, а к неискреннему выражению преданности делу. Существует ли другой путь? Вместо того чтобы распылять усилия везде и всюду, целенаправленный лидер поступает иначе и добивается массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусирует внимание на трех факторах несоразмерного влияния, которые мы назовем «головные кегли», «аквариумный менеджмент» и «атомизация».
Присмотритесь к головным кеглям
Чтобы стратегические перемены дали реальные результаты, сотрудники на всех уровнях должны двигаться вместе. Однако для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не стоит распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силы на работе с головными кеглями, то есть с теми, кто имеет наибольшее влияние в компании. «Головные кегли» – это сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге: если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместе с ней. Другими словами, вам не надо заниматься с каждым индивидуально, и все же в итоге все пройдут через перемены. А поскольку в большинстве компаний лишь очень небольшое число сотрудников способны оказывать влияние на других людей и при этом разделяют общие проблемы и заботы, руководителю нетрудно выявить их и мотивировать. Например, в NYPD основными источниками влияния и «головными кеглями» Брэттона стали семьдесят четыре руководителя полицейских участков. Почему? Под началом у каждого из них находилось от двухсот до четырехсот полицейских. Таким образом, в результате «электризации» каждого из семидесяти четырех начальников произошла естественная цепная реакция, и уже три тысячи шестьсот полицейских следующего уровня оказались мотивированы и «заряжены» на воплощение новой стратегии.
Поместите «головные кегли» в аквариум!
Для продолжительной и осознанной мотивации «головных кеглей» необходимо особенно ярко освещать их действия – постоянно и во всех подробностях. Это мы называем аквариумным менеджментом, потому что действия или бездействие головных кеглей настолько же ясно видны всем остальным в компании, насколько отчетливо можно видеть все, что происходит с аквариумными рыбами. Поместив «головные кегли» в аквариум, вы значительно снизите вероятность их бездействия. Те, кто останется позади, попадут под пристальное внимание, а те, кто быстро продвигает перемены, имеют все шансы стать звездой. Аквариумный менеджмент заработает лишь тогда, когда он основан на прозрачности, вовлечении и справедливом процессе.
В NYPD аквариумом Брэттона стало проводившееся каждые две недели стратегическое совещание по борьбе с преступностью – CompStat (CompStat – Computerized Statistics – компьютеризированная статистика), на котором собирались городские руководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощению новой стратегии. Все главы полицейских участков были обязаны посещать совещания; кроме того, на них требовалось обязательное присутствие всех шефов полиции, заместителей комиссара и начальников полиции всех пяти районов Нью-Йорка. Сам Брэттон бывал там так часто, как только мог. Когда каждый из глав полицейских участков отвечал на вопросы руководства и сотрудников о росте или спаде преступности, демонстрировались огромные, созданные с помощью компьютера карты и графики, наглядно иллюстрировавшие достигнутые им показатели по реализации новой стратегии. Начальник участка должен был давать пояснения к картам, рассказывать, как его подчиненные решали те или иные вопросы, и объяснять, почему эффективность работы возросла или упала. Благодаря комплексным совещаниям всем и каждому становились отчетливо видны результаты работы и обязанности каждого из глав полицейских участков.
В результате за несколько недель – а не месяцев и уж тем более лет – была сформирована проактивная рабочая культура, так как никто из «головных кеглей» не желал позориться перед остальными, а хотел отличиться перед коллегами и начальством. В таком аквариуме некомпетентные начальники уже не могли скрыть свои просчеты, свалив плохие результаты работы вверенного им участка на недоработки соседей, поскольку эти соседи присутствовали в зале и могли ответить на брошенное им обвинение. На первой странице раздаточных материалов красовалось изображение главы полицейского участка, которого жарят на гриле в ходе совещания, посвященного стратегии борьбы с преступностью, – тем самым подчеркивалось, что руководитель отчитывается и несет ответственность за результаты работы.
С другой стороны, аквариум позволял и высокоэффективным работникам получать признание за хорошую работу и помощь другим. Кроме того, совещания давали возможность руководителям полиции обмениваться опытом – до прихода Брэттона главы участков редко собирались вместе и работали в группе. Со временем аквариумный менеджмент стал применяться и на следующем уровне: главы участков попробовали проводить со своими подчиненными варианты брэттоновских совещаний. Благодаря широкому освещению их работы начальники участков были высоко мотивированы на то, чтобы вести своих подчиненных к воплощению новой стратегии.
Для того чтобы этот прием сработал, компаниям необходимо обеспечить одновременное внедрение справедливого процесса ведения дел. Что это такое? Привлечение к работе всех заинтересованных лиц, объяснение, что лежит в основе тех или иных решений, каковы критерии для повышения сотрудника по службе или отстранения его от работы, а также четкая формулировка, чего вы ждете от работы сотрудников. На проводимых в NYPD совещаниях по борьбе с преступностью никто не мог пожаловаться, что игра велась нечестно. В аквариуме оказывались все «головные кегли». Оценка деятельности каждого руководителя, а также произведенные на ее основе повышения или понижения в должности были полностью прозрачны; на каждом совещании давалась точная формулировка того, каких результатов ожидали от всех сотрудников.
Таким образом, справедливый процесс показывает сотрудникам, что игра ведется честно и что лидеры ценят интеллектуальные и эмоциональные достоинства подчиненных, невзирая на все перемены. Это позволяет в значительной степени избавиться от подозрений и сомнений, которые практически всегда возникают у сотрудников, если компания пытается изменить стратегию. (Более полное описание справедливого процесса и его влияния на мотивацию см. в главе 8.)
Разбейте задачу на части так, чтобы компания смогла изменить себя
Последний фактор несоразмерного влияния – разбивка стратегической задачи на составляющие. По сути, «разбивка» представляет собой оформление стратегической задачи, поэтому она требует от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены. Чисто внешне стратегическая задача Брэттона, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настолько невыполнимой, что в нее трудно было поверить. Действительно, кто бы мог поверить, что один человек способен превратить огромный город из самого опасного места в США в самое безопасное? И кто захотел бы тратить время и силы, пытаясь совершить невозможное?
Чтобы сделать задачу выполнимой, Брэттон разбил ее на мелкие составляющие, выполнение которых было вполне под силу полицейским каждого уровня. Как он выразился, перед NYPD стояла задача сделать улицы Нью-Йорка безопасными «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформленная таким образом задача выглядела одновременно и всеохватывающей, и вполне выполнимой. Для полицейских на улицах она заключалась в том, чтобы обеспечить безопасность на своем маршруте или в своем квартале. Для начальников полицейских участков задачей было обеспечить безопасность на участке, и не более того. Главы полицейских округов Нью-Йорка также получили конкретную задачу в рамках своих возможностей: обеспечить безопасность в округе, и только. Никто не мог сказать, что от него просили слишком многого или что выполнение задачи практически не зависело от исполнителя: «Это выше моих возможностей». Таким образом, ответственность за реализацию предложенной Брэттоном стратегии голубого океана была переложена с самого Брэттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейских NYPD.
А вы пытаетесь мотивировать всех сотрудников без исключения? Или концентрируете внимание на тех, кто оказывает влияние, – на «головных кеглях»? Освещаете ли вы то, как идет работа, помещаете ли «головные кегли» в аквариум, работающий на принципах справедливого процесса? Или требуете высоких показателей, а потом «стучите по дереву» в ожидании результатов следующего квартала? Вы формируете для своих сотрудников грандиозное стратегическое видение? Или разбиваете задачу на части, так чтобы можно было сделать ее выполнимой на каждом уровне?
Разрушаем политические интриги
Молодость и талант всегда одержат победу над старостью и вероломством. Верно или нет? Неверно. Даже самые лучшие и самые умные то и дело оказываются выброшенными за борт в результате политических интриг и коварных замыслов. Политика – это неотъемлемая часть корпоративной и общественной жизни. Даже если организация достигла точки необратимых изменений, в ней продолжают существовать мощные укоренившиеся интересы; они-то и встают на пути перемен. (См. также в главе 6 обсуждение трудностей, связанных с принятием новой стратегической идеи.) Чем более вероятны перемены, тем более яростно и громогласно источники негативного влияния – как внутренние, так и внешние – будут бороться за то, чтобы защитить свои позиции. Их сопротивление может всерьез повредить процессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.
Чтобы справиться с противодействующими политическими силами, целенаправленные лидеры фокусируются на факторах несоразмерного влияния: прибегают к помощи ангелов, усмиряют бесов и ищут консильери[6] среди высшего руководства. Ангелы – это те, кто должен выиграть от смены стратегии. Бесы – те, кто больше всех теряет. А консильери – искушенный в политических интригах инсайдер, пользующийся уважением и влиянием в компании, который заранее осведомлен обо всех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.
Найдите консильери в команде топ-менеджеров
Большинство лидеров концентрируют усилия на создании такой команды высшего руководства, члены которой обладают серьезными функциональными навыками, например в маркетинге, операциях, финансах, – и это важно. Однако целенаправленный лидер включает в список еще одну «должность», о которой другие руководители обычно забывают, – консильери. Например, Брэттон всегда делал так, чтобы в команде топ-менеджеров был уважаемый человек, знакомый со всеми препятствиями, с которыми придется столкнуться при воплощении новой полицейской стратегии. В NYPD Брэттон назначил своим заместителем Джона Тимони. Тимони был полицейским из полицейских, его уважали и боялись за его преданность NYPD, а также за шестьдесят с лишним орденов и медалей, которыми он был награжден. Двадцать лет службы научили его не только распознавать главных игроков, но и хорошо разбираться в том, как они ведут свои политические игры. Одной из первых задач, решенных Тимони, был доклад Брэттону об отношении топ-менеджмента к новой полицейской стратегии NYPD – с конкретным указанием, кто станет бороться с нововведениями или тихо их саботировать.
Призовите ангелов и усмирите бесов
Чтобы преодолеть политические препятствия, полезно задать себе следующие вопросы.
• Кто они, мои бесы? Кто пойдет против меня? Кто больше всех потеряет в будущем из-за стратегии голубого океана?
• Кто они, мои ангелы? Кто по доброй воле станет моим союзником? Кто больше всего выиграет от смены стратегии?
Не сражайтесь в одиночку. Для борьбы заручитесь поддержкой влиятельных вышестоящих лиц. Определите, кто пойдет против вас, а кто вас поддержит – про тех, кто посередине, забудьте, – и постарайтесь обеспечить взаимовыгодный исход для всех. Однако поспешите. Не дожидаясь начала битвы, изолируйте противников и объединитесь с ангелами. Так вы пресечете боевые действия прежде, чем они начнут набирать обороты.
Одна из наиболее серьезных угроз новой полицейской стратегии Брэттона исходила от нью-йоркских судов. Суды выступили против новой стратегии, полагая, что ее результатом может стать увеличение потока разбирательств в сфере мелких нарушений, таких как проституция или пьянство в общественных местах. Чтобы преодолеть это сопротивление, Брэттон наглядно проиллюстрировал всем, кто его поддерживал, в том числе мэру, окружным прокурорам и начальникам тюрем, что судебная система вполне может справиться с возросшим числом дел. Более того, если уделить именно этим преступлениям повышенное внимание, то в долгосрочной перспективе это, наоборот, поможет разгрузить суды. Мэр решил вмешаться в дело.
Коалиция Брэттона, возглавляемая мэром, через прессу обратилась к своим оппонентам с простым и ясным сообщением: если суды не будут справляться с требуемой нагрузкой, то уровень преступности в городе не упадет. Заключив альянс с мэром и прессой, Брэттон успешно изолировал суды. Они уже не могли публично выступить против инициативы, которая не только сделает Нью-Йорк более привлекательным местом для жизни, но и в конечном счете приведет к сокращению числа ими же рассматриваемых преступлений. После того как мэр решительно высказался в прессе о необходимости борьбы с преступлениями, разрушающими качество жизни, а наиболее уважаемые – и либеральные – газеты города поддержали новую полицейскую стратегию, любое выступление против брэттоновской инициативы обошлось бы чересчур дорого. Брэттон выиграл бой: суды уступили. И войну он выиграл: уровень преступности стал падать.
Ключ к победе над противниками, или бесами, – знание обо всех вероятных направлениях атаки и способность выстраивать контраргументы, подкрепленные неопровержимыми данными и логикой. Так, например, когда глав полицейских участков Нью-Йорка впервые попросили собрать подробные данные о фактах и географии преступлений, они стали сопротивляться, доказывая, что на это уйдет слишком много времени. Предвидя подобную реакцию, Брэттон сам заранее выполнил аналогичную работу, чтобы проверить, сколько времени она занимает; оказалось, что не более восемнадцати минут в день, что, как он заявил начальникам полицейских участков, составляет менее одного процента их дневной рабочей нагрузки. Вооружившись неоспоримыми фактами, он смог справиться с политическим препятствием и завершить битву еще до того, как она началась.
Есть ли у вас консильери – высокоуважаемый инсайдер – или только руководитель финансовой службы и другие топ-менеджеры, контролирующие основные функции? Знаете ли вы, кто будет вам противостоять, а кто поддержит новую стратегию? Удалось ли вам сформировать коалицию со своими союзниками, чтобы окружить диссидентов? Помог ли вам консильери обезвредить самые большие «пехотные мины» или вам пришлось тратить силы на тех, кто не хочет и не будет меняться?
Бросаем вызов традиционной точке зрения
На рис. 7.3 изображено, как работает целенаправленное лидерство. Традиционная теория организационных изменений опирается на трансформацию масс, поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, что требует огромных ресурсов и времени – роскошь, которую очень немногие руководители могут себе позволить. Целенаправленный лидер выбирает противоположный курс. Чтобы трансформировать массы, он концентрирует усилия на преобразовании экстремумов: людей, действий и деятельности, оказывающих несоразмерное влияние на эффективность работы. Так он может быстро и с низкими затратами изменить стратегический курс.
Рис. 7.3
Традиционная точка зрения против целенаправленного лидерства
Менять стратегию всегда трудно, а делать это быстро и в условиях ограниченных ресурсов еще труднее. Однако, как свидетельствуют наши исследования, это вполне осуществимо, если овладеть навыками целенаправленного лидерства. Вы можете преодолеть препятствия на пути воплощения новой стратегии, если сознательно направите свои силы и энергию на борьбу с ними, сфокусировавшись при этом на факторах несоразмерного влияния. Не подчиняйтесь традиционной точке зрения. Не каждое трудное препятствие требует соразмерных действий. Сконцентрируйтесь на случаях несоразмерного влияния. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана.
В следующей главе мы перейдем на следующий уровень, чтобы показать, как посеять в умах и сердцах преданность новой стратегии, создав для этого культуру доверия, приверженности выбранному курсу и добровольной помощи. Решение этой задачи позволяет увидеть разницу между подневольным воплощением стратегии и добровольным, когда люди действуют по собственной воле.
Глава 8
Встраивание процесса реализации в стратегию
Компания – это не только топ-менеджмент и руководители среднего звена. Компания – это все сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники мотивированы и готовы поддержать стратегию «и в горе, и в радости», компания может выделиться из общей массы и заявить о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. При движении к финишу преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии очень важно. В конечном счете компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников. Вам предстоит сформировать культуру доверия и преданности, которая будет мотивировать людей на воплощение согласованной стратегии – не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы ее принял каждый сотрудник, которому в ходе ее воплощения придется выйти за рамки своих обязанностей и работать, руководствуясь принципом добровольного сотрудничества.
Когда дело касается стратегии голубого океана, сложность задачи возрастает. Вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, – и сразу начинает нарастать напряжение. Люди будут гадать: в чем истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте или оно пытается сделать нас лишними и уволить?
Чем дальше от руководства компании работник, чем меньше он вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает в нем напряжение. Те, кто работает на переднем крае, то есть на том уровне, где день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, если указание о нем спущено сверху без всякого внимания к их мнению и чувствам. Стоит вам только подумать, что все сделано правильно, как на переднем крае вдруг возникает проблема.
Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимости изначально встроить в стратегию процесс ее воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с недоверием, нежеланием сотрудничать и даже саботажем со стороны сотрудников. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океане, однако в стратегии голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение этого риска крайне необходимо. Для этого компаниям следует отказаться от привычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.
Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных.
Плохой процесс может погубить реализацию стратегии
Рассмотрим в качестве примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металлообрабатывающей промышленности. Назовем ее Lubber. Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, существует множество различных видов обработки, количество сложных хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Вначале, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение нередко основывается на весьма расплывчатой логике. В результате тратятся машинное время и деньги на образцы, что дорого обходится как клиентам, так и самой компании.
Чтобы предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооружение разработки в области искусственного интеллекта, Lubber создала экспертную систему, сократившую количество ошибок при подборе охлаждающей жидкости менее чем до 10 %, притом что средний показатель по отрасли составлял 50 %. Система позволила снизить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Для самой Lubber процесс продаж стал значительно проще, а это позволило торговым представителям высвободить время на заключение новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.
И все же подобный стратегический шаг был обречен с самого начала. Проблема заключалась не в том, что стратегия была плохой или не работала экспертная система, – она работала прекрасно. Стратегия была обречена потому, что против нее восстал торговый персонал.
Не участвовавшие в создании стратегии и не получившие информации о причинах смены курса торговые представители увидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни один из ее разработчиков или менеджеров. Торговые представители считали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечные поиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования. Все великолепные преимущества – возможность избавиться от суеты, получить больше времени для ведения продаж, заключить больше контрактов за счет приобретения особого статуса в отрасли – никто из продавцов не оценил.
Чувствуя угрозу, торговые представители нередко работали против экспертной системы, выражая клиентам свои сомнения в ее эффективности. В итоге продажи не выросли. Проклиная свою самонадеянность, испытав на себе, как важно с самого начала снизить управленческий риск, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и заняться восстановлением доверия у торговых представителей.
Сила справедливого процесса
Так что же тогда называется справедливым процессом? И как этот процесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс его реализации? Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и философов. Однако справедливый процесс своим появлением обязан ученым-социологам Джону Тибо и Лоренсу Уокеру. В середине 1970-х годов они объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость»{65}. Взяв в качестве предмета для исследований судебные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закону и подчиняться его требованиям без принуждения. В ходе исследований выяснилось, что людей волнует как само решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оно выносится. Степень удовлетворенности вынесенным решением и готовность его исполнить росла, когда имела место процедурная справедливость{66}.
Справедливый процесс – применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает реализацию в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работу по реализации итоговых стратегических решений.
Добровольное сотрудничество – это нечто большее, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способностей – и даже подчиняет процессу свои личные интересы{67}. На рис. 8.1 показана причинно-следственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого процесса, взглядов и поведения людей.
Рис. 8.1
Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей
Принцип трех «Е» справедливого процесса
Определяющими для справедливого процесса выступают три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation){68}. И руководитель высшего звена, и продавец в магазине – все они обращают внимание на элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса.
Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Сотрудники не только выносят свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность дает сотрудникам понять, что менеджер уважает их самих и их идеи. Процесс обсуждения оттачивает мышление и позволяет совместными усилиями найти мудрое решение. В результате менеджеры принимают взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их воплощать на практике, становятся преданными выбранному курсу.
Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения о мотивах, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение – мощный стимул обратной связи, которая подстегивает обучение.
Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Несмотря на то что ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Какие у компании стратегические цели? Какие тактические цели и основные вехи планов? Кто и за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздо важнее, чтобы их до конца понимали сотрудники. Когда люди четко понимают, чего от них ожидают, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации новой стратегии.
Все вместе эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса.
История о двух заводах
Как принцип трех «Е» справедливого процесса влияет на реализацию стратегии в недрах компании? Рассмотрим в качестве примера компанию – производителя лифтов, которая как раз преодолевала переходный период. Назовем ее Elco. В годы, о которых идет речь, продажи в отрасли неуклонно падали, поскольку офисных помещений стало больше, чем нужно, – избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США достигал 20 %.
По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкурентов. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, чтобы самоуправляемые команды могли работать более эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как им казалось, быстрее и лучше остальных.
Сначала они собирались внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-парке. Логика проста: у руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем процесс собирались распространить на завод в Хай-парке, где был мощный профсоюз, который, как предполагалось, стал бы препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-парке.
В теории все казалось замечательно, но на практике дело приобрело непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на заводе в Честере быстро породило беспорядки и протестные настроения. Всего за несколько месяцев затраты пошли вверх, а показатели качества – вниз. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль над ситуацией, отчаявшийся руководитель завода обратился за помощью к психологу, работавшему в Elco.
На заводе в Хай-парке, напротив, смена стратегии в производственном процессе прошла на удивление спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно принимали участие во внедрении нового производственного процесса – центральной составляющей новой стратегии компании.
При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco пренебрегли всеми тремя составляющими принципа справедливого процесса. Во-первых, они не смогли привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую компанию с просьбой разработать план преобразований. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы составленный план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечил быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты – в строгие деловые костюмы, – но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими, вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие разошлись по домам, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.
Пока консультанты тенями бродили по заводу, его руководитель появлялся на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, общаясь с консультантами, – совещания намеренно проводили вне завода, чтобы не отвлекать сотрудников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того как люди все больше начинали беспокоиться, не понимая, почему капитан корабля покинул свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить заводской персонал. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте без всяких объяснений – наверняка скрывался от подчиненных! – мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.
Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писавших о том, как другие заводы страны закрывались после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления провести массовые увольнения. В действительности менеджеры Elco не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы те быстро и с меньшими издержками производили высококачественные лифты и тем самым помогли компании оторваться от конкурентов. К сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.
Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяснили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как их решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру сотрудников. План изменений был представлен рабочим на тридцатиминутном собрании. Аудитория услышала только то, что проверенные временем способы организации работы упразднят, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломленные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менеджеры приняли их молчание за согласие, забыв о том, сколько им самим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стратегии.
Вооруженные планом, менеджеры ринулись реорганизовывать завод. Когда сотрудники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». Менеджеры не нашли времени объяснить, зачем нужно повышать эффективность. Конечно, они не хотели волновать сотрудников, но, будучи не в состоянии объяснить происходящее, некоторые рабочие, приходя на завод, чувствовали себя не самым лучшим образом.
Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства. Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще менеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или имеет больший опыт, должны будет брать «на буксир» менее опытных и работающих медленнее коллег. При этом менеджеры не стали вдаваться в детали и объяснять, как предполагалось организовать работу по группам.
Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководству. На самом деле новая разбивка на группы давала рабочим большие преимущества – теперь, например, проще становилось распределять отпуска; появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела. Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начались драки – люди отказывались помогать «лентяям, которые не могут доделать свою работу» или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, вот там и работай».
Образцовый персонал честерского завода деградировал прямо на глазах. Впервые за все время работы руководителя завода подчиненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью руководителю, а потому стали избегать его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого процесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.
Руководство завода в Хай-парке, напротив, соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, организовав для них серию общих совещаний, на которых открыто обсуждалось ухудшение бизнес-условий и необходимость сменить стратегический курс, чтобы оторваться от конкурентов, создать более высокую ценность и снизить издержки. Они рассказали рабочим о том, как посещали другие компании и видели, что можно повысить продуктивность, если разбить сотрудников на группы. Руководители объяснили, что это решающий фактор для успеха реализации новой стратегии компании. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, на заводе ввели политику проактивных действий. Поскольку старые способы оценки эффективности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотрудниками постарались создать новые, а также заново определить круг обязанностей для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.
Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих, которые, в свою очередь, уважительно отзывались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Elco при реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осознали, что грядущие перемены несут с собой необходимый, ценный и полезный опыт.
Менеджеры Elco по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что сотрудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопротивление стратегии, успешная реализация которой полностью от них же и зависит. И наоборот, благодаря справедливому процессу худшие сотрудники могут стать лучшими и охотно, преданно работать над сменой стратегии, все больше в нее веря.
Почему так важен справедливый процесс?
Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.
Каждый сотрудник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и оценивают исходя из его индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей; ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, а окружающие были достаточно высокого мнения о его интеллекте и обсуждали с ним и свои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен осознавать ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.
Теория интеллектуального и эмоционального признания
Использование справедливого процесса при построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием{69}. Менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, талант и опыт каждого сотрудника.
Если люди чувствуют признание своего интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями. Более того, они хотят произвести положительное впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, поэтому активно предлагают идеи и обмен знаниями{70}. Точно так же если сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и реализации стратегии и готовы приложить все свои силы. В классическом исследовании Фредерика Херцберга, посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за рамки того, что он должен делать в силу своих обязанностей, и добровольно начинает сотрудничать{71}. Поскольку справедливый процесс как раз и призван обеспечить интеллектуальное и эмоциональное признание, сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешной реализации стратегии компании.
Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: пренебрежение справедливым процессом и сопутствующее ему непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведение можно описать следующим образом: когда знания людей не ценят, это вызывает «интеллектуальное возмущение». Оно выражается в том, что люди не желают делиться своими идеями и опытом, а чаще скрывают свои лучшие замыслы, не считая необходимым их обнародовать. Более того, они начинают отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Словно говорят: «Вы не цените наши идеи – так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»
Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, это приводит к озлобленности и нежеланию вкладывать в свои действия энергию. В этом случае сотрудники, скорее всего, будут тормозить работу и чинить все возможные препятствия, в том числе и саботировать процесс, как это произошло на заводе Elco в Честере. Нередко недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованию отказаться от стратегий, которые введены несправедливым образом, даже если эти стратегии вполне разумные и от них зависит успех компании или они приносят выгоду сотрудникам и менеджменту. Если люди не доверяют процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. Если справедливый процесс нарушен и люди обозлены, они не просто хотят восстановить справедливость, но и ищут возможность наказать нарушителей. Теоретики называют это «карающим правосудием». На рис. 8.2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.
Рис. 8.2
Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе разработки и реализации стратегии
Справедливый процесс и нематериальный капитал организации
Преданность, доверие и добровольное сотрудничество – это не просто отношение или поведение. Это нематериальный капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы пожертвовать личными интересами ради интересов компании.
Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл нематериальный капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегию голубого океана, первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и на то, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не смогли провести смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Компании, которые не испытывают в этом недостатка, получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса реализации стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками сменить стратегический курс.
Вопрос, над решением которого бьются все компании: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества в недрах организации? Отделив создание стратегии от ее реализации, сделать это не удастся. Несмотря на то что большинство компаний практикуют такой подход, он служит верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги – кнут и пряник – способны помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лени и саботажа.
Справедливый процесс позволяет обойти эту дилемму. Создавая стратегию в соответствии с его принципами, вы можете с самого начала встроить процесс реализации в стратегию. В этом случае сотрудники, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их представлениями о стратегически верном курсе для их подразделения. Люди понимают: чтобы построить сильную компанию, приходится идти на жертвы и соглашаться на компромиссы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором проходит реализация стратегии голубого океана, это работает, что мы и наблюдали не раз.
Справедливый процесс и внешние заинтересованные лица
До сих пор влияние справедливого процесса обсуждалось в основном в контексте заинтересованных лиц, находящихся внутри компании. Однако наш мир обрастает все новыми взаимосвязями, и успех порой начинает зависеть от внешних заинтересованных лиц. Сравнив внутренние и внешние заинтересованные лица, можно утверждать, что для реализации стратегии особенно важна практика справедливого процесса применительно к внешним заинтересованным лицам, поскольку они стоят вне иерархии, не поддаются управлению и нередко их интересы и взгляды не совпадают с интересами и взглядами компании. Несомненно, заключать и соблюдать договоренности с внешними заинтересованными лицами важно всегда, однако вследствие информационной асимметричности компаний в сочетании с естественным преследованием собственных интересов на первое место выходит все же справедливый процесс. Без помощи и активной поддержки внешних заинтересованных лиц реализация любого плана может превратиться в унылую череду пропущенных дедлайнов, вялые попытки обеспечить хоть какое-то качество при слишком высоких издержках. Чем сложнее и весомее роль внешних заинтересованных лиц в процессе, тем выше вероятность, что все произойдет как надо.
Вспомним программу F-35, о которой шла речь в главе 5. Программа стала знаковым прорывом в сфере военного авиастроения, а ее разработчики вплотную подошли к голубому океану высокой эффективности и низких издержек. В 2001 году компания Lockheed Martin получила контракт на создание истребителя F-35 по образцу представленного ею прототипа. Пентагон был убежден, что программу ждет большой успех.
Тем не менее по состоянию на 2014 год программа F-35 выглядела весьма и весьма печально. Проект столкнулся со значительным ростом издержек, задержками сроков и снижением ценности, которую обещал обеспечить заказчику. Программа F-35 может служить хорошим примером голубого океана, который так и не дал результатов из-за огрехов исполнения. В качестве возможных причин неудач называли самые разные: масштаб и сложность программы, излишнюю нацеленность руководства Lockheed на краткосрочные бизнес-задачи, пренебрежение итоговым результатом и так далее. Так или иначе, но эти причины могут служить прекрасным примером того, почему так важен справедливый процесс. При близком рассмотрении можно заметить, что большинство проблем, с которыми столкнулся проект F-35, проистекали из недостатка вовлеченности, информированности и отсутствия четкого представления о результате у военных, компании и у внешних заинтересованных лиц, от которых зависело успешное решение поставленной задачи. Выходит, что несоблюдение принципа трех «Е» справедливого процесса отрицательно сказалось как на обмене информацией, так и на добровольном сотрудничестве.
Когда проект F-35 еще только начинался, Пентагон придерживался принципа предоставления максимальной самостоятельности исполнителю – наследие волны дерегулирования 90-х. Цель его заключалась в том, чтобы меньше тратить на управление и при этом предоставлять подрядчикам большую свободу, раз уж они сумели получить контракт. Однако в случае с F-35 дело зашло слишком далеко, и в результате Lockheed не смогла эффективно выполнить свою работу. Почти две трети важнейших решений в области дизайна, разработки, тестирования, испытаний и производства F-35 компания принимала самостоятельно, без активного участия Пентагона. Выделенные армией, флотом и морской пехотой технические специалисты не особо стремились участвовать в процессе, и ключевые решения по разработке, обсуждение возможностей, уточнение и объединение различных идей заинтересованных лиц, стремившихся повысить качество результата, проходили практически без них. Отстраненность специалистов привела еще и к тому, что все три заказчика очень неохотно шли на какие-либо уступки в части своих требований, а значит, стоимость проекта постоянно росла.
Читать бесплатно другие книги:
