Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков Чан Ким

Чтобы понять, как компания может добиться согласованности при разработке высокоэффективной устойчивой стратегии голубого океана, давайте обратимся к истории британской благотворительной организации Comic Relief, специализирующейся на сборе пожертвований. Будучи основанной в 1985 году, Comic Relief мгновенно заняла место среди других благотворительных организаций – сборщиков пожертвований в Великобритании. В течение короткого времени она завоевала широкую известность, при этом славу ей принесли самые низкие издержки в этой сфере. Показатель узнаваемости Comic Relief в Великобритании составил 96 %, а сама организация собрала более 950 млн фунтов стерлингов, причем ей перечисляли средства и обычные богатые меценаты, и те, кто прежде никогда не вносил пожертвований. В британских благотворительных организациях в среднем всего 45 % полученных средств приходится на частные пожертвования, остальные – это правительственные гранты и взносы корпораций. Comic Relief абсолютно все средства получала от частных лиц, при этом она не проводила маркетинговых кампаний и не рассылала письма с просьбой о пожертвованиях. Организация существует уже тридцать лет, но в созданном ею голубом океане у нее по-прежнему нет ни одного подражателя, на которого стоило бы обратить внимание. Столь высокая и неизменная эффективность объясняется согласованностью стратегий – и сейчас мы посмотрим, как именно Comic Relief получила такой результат.

В этом случае в роли клиентов выступают жертвователи, которых можно привлечь заманчивым предложением ценности. Это предложение напрямую связано с бизнес-моделью, которую построила организация, чтобы увеличить свою «прибыль», то есть средства, покрывающие издержки и затем направляемые на благотворительность. Предложение в области человеческого фактора сводится к поощрению и мотивации сотрудников организации, добровольных сборщиков пожертвований, корпоративных партнеров и знаменитостей.

Чем же предложения Comic Relief отличаются от аналогичных предложений других британских благотворительных организаций? Сейчас мы сравним их, и вы увидите, что в ситуации, когда все три стратегических предложения согласованы и нацелены на дифференциацию и низкие издержки, ключевые факторы одного предложения нередко служат поддержкой и подкреплением для остальных. Например, организация может подготовить такое предложение ценности, которое будет подкреплять ее же предложения, касающиеся выгоды и человеческого фактора. Получившуюся конструкцию будет очень сложно скопировать. Именно так и обстоит дело в Comic Relief.

Предложение ценности

Для своих кампаний британские благотворительные организации традиционно используют печальные или шокирующие образы, призванные пробудить в людях чувство жалости, вызвать чувство вины и подтолкнуть их внести пожертвование. Основной упор делается на поиск и получение крупных сумм, которые поступают, как правило, от состоятельных жертвователей старшего возраста. Самыми распространенными способами служат длительные рекламные кампании, а также настойчивые адресные обращения.

Comic Relief не стала эксплуатировать чувства жалости и вины. Эта организация придумала беспрецедентный «День красного носа» – сочетание празднуемого по всей стране дня «веселых» пожертвований, когда добровольцы разыгрывают потешные сценки, чтобы собрать деньги, и комедийного телемарафона «День красного носа», участие в котором принимают звезды кино и телевидения. Какая жалость, о чем вы! Давайте лучше сделаем что-нибудь смешное, получим за это деньги и изменим мир.

Comic Relief не ждет от жертвователей крупных сумм. Принять участие в ее кампании просто и весело. Достаточно купить маленький поролоновый нос красного цвета за один фунт стерлингов – он продается повсюду и у любого вызывает улыбку. А еще можно сделать пожертвование, заплатив другу, родственнику, соседу, коллеге, который покажет вам смешной трюк. Например, как-то раз друзья и коллеги одного лондонского турагента, который слыл неисправимым болтуном, собрали более 500 фунтов пожертвований и надорвали животы от смеха, глядя, как тот изо всех сил старается не проронить ни слова.

Уникальный подход Comic Relief к сбору пожертвований от частных лиц построен не только на том, что люди любят посмеяться. Он основан на личном контакте. В большинстве других организаций у вас просят денег незнакомые люди. А здесь – друг, любимый, коллега, тот, кто вам небезразличен и кому вы охотно пойдете навстречу.

В отличие от традиционных благотворительных организаций, Comic Relief высоко ценит даже самые скромные пожертвования. Например, во время марафона «День красного носа» ведущий рассказал, что щедрое пожертвование одной маленькой девочки, которая отдала «все свои карманные деньги», в общей сложности 1,9 фунта стерлингов, поможет накормить семерых африканских детей. Люди понимают, что даже сущая мелочь зря не пропадет и кому-нибудь поможет. Поэтому даже самые бедные и юные осознают, что они могут сделать весомый вклад в важное дело и лично принять участие в «изменении мира».

Традиционные благотворительные организации собирают средства круглый год, а Comic Relief не хочет показаться скучной и назойливой и проводит всего одно тщательно подготовленное мероприятие раз в два года. Жертвователи не устают от постоянных просьб, как в случае с другими организациями; напротив, они ждут следующего развеселого «Дня красного носа», который в Великобритании стал уже практически национальным праздником.

И наконец, Comic Relief гарантирует, что все сто процентов собранных денег поступят на благотворительные цели и ни пенни не будет потрачено на накладные расходы или на оплату работы сотрудников (такова обычная практика традиционных благотворительных организаций). Прозрачность нравится людям, потому что им больше не приходится задумываться о том, какая доля из собранных средств на самом деле дойдет до нуждающихся. В результате получается предложение ценности, которое не только выглядит забавно, но и пробуждает в людях интерес и доступно любому, от ребенка до старика, от бедняка до богача.

Предложение выгоды

Как Comic Relief добивается столь впечатляющих успехов и оплачивает собственную деятельность, соблюдая при этом железное правило: все полученное – строго на благотворительность? А вот как: заманчивое предложение ценности подкреплено непревзойденным предложением выгоды, которое позволяет получить структуру с низкими издержками и одновременно собирать средства не так, как это делают все остальные.

Традиционные благотворительные организации собирают пожертвования из нескольких источников и используют для этого самые разные методы: подают заявки на гранты в различные правительственные организации, тресты и фонды; устраивают благотворительные гала-концерты для богатых и влиятельных людей и компаний; открыто просят о пожертвованиях, рассылая просьбы по почте или выступая по телевизору; держат благотворительные магазины. Практически все эти занятия предусматривают существенные накладные расходы – надо оплатить работу персонала, руководства, управленцев, а также, возможно, аренду помещений или их приобретение в собственность.

Comic Relief от всего этого отказалась. Она не тратит время и деньги впустую: не устраивает дорогостоящие благотворительные концерты, не подает заявки на гранты и не просит денег у государственных организаций и фондов, у нее нет благотворительных магазинов. Вместо этого она предлагает уже существующим популярным розничным магазинам, от супермаркетов до бутиков, продавать красные поролоновые носы. Comic Relief не вступает в конкуренцию на и без того переполненном рынке, а, наоборот, снабжает средствами другие благотворительные организации, поэтому стоимость работы с фондами для нее резко падает. По некоторым оценкам, Comic Relief удалось отказаться от 75 % привычной для благотворительной организации операционной деятельности.

Comic Relief собирает средства нетрадиционным способом и потому добивается низких издержек. Ее создатели поняли: «веселый» сбор денег – это ситуация, в которой не организация бегает за жертвователем и просит денег, а жертвователь оказывается вовлеченным в процесс. Учитывая то, что основная часть средств поступает от волонтеров, разыгрывающих смешные сценки, получается, что расходы Comic Relief на содержание персонала тоже очень невысоки. Традиционные благотворительные организации обращаются к простым людям нечасто и несистематически, а Comic Relief со своим «Днем красного носа» ориентируется в первую очередь именно на простого человека и получает устойчивый канал поступления средств.

Традиционные благотворительные организации ориентируются в первую очередь на богатых и пожилых жертвователей, а «День красного носа» – на массы, на то, чтобы собирать много маленьких сумм. В «День красного носа» обычные люди делают необычные вещи и получают за это множество крохотных пожертвований, которые затем складываются в огромные суммы.

Что еще более важно, марафон «День красного носа» – комедийное экстравагантное телешоу с участием звезд, которые смешат людей, чтобы собрать средства на благотворительные цели, – не стоит Comic Relief ни гроша. Все участники (телекомпания, владельцы и персонал студии, приглашенные звезды) работают бесплатно. В отличие от традиционных благотворительных организаций с их огромными расходами на маркетинг в попытке выделиться на забитом под завязку рынке, Comic Relief не тратит денег на рекламу, а полагается на освещение в СМИ и на сарафанное радио, которое исправно создает ажиотаж вокруг «Дня красного носа».

Чтобы Comic Relief могла соблюдать свое железное правило, корпоративные партнеры покрывают накладные расходы организации или предоставляют ей все необходимое. За счет этого Comic Relief может сделать не только привлекательное предложение ценности, но и дифференцированное предложение выгоды, сопряженной с минимальными затратами.

Предложение в области человеческого капитала

В Comic Relief выигрывают все, а не только те, кто в итоге получит помощь. Сотрудников в организации немного, у них высокая мотивация, и их вдохновляет предложение ценности.

Идея «Дня красного носа» изначально была призвана дать любому человеку возможность почувствовать себя немного сумасшедшим. Правила участия просты: необходимо всего лишь один раз в два года делать что-нибудь смешное. На сайте организации есть целая куча безумных идей, которые подстегивают воображение и вдохновляют вас на смешные трюки, а также подсказывают, как уговорить знакомых присоединиться к веселой затее.

Предлагая активно участвовать в сборе денег, разыгрывая для этого пару дурацких сценок, Comic Relief не только дает людям повод повеселиться, но и помогает им почувствовать себя частью чего-то большего, осознать, что они тоже помогают делать мир лучше. Человек, который ради сбора денег на благотворительные цели становится актером, пользуется уважением друзей, родственников и коллег. Волонтеры Comic Relief – это артисты, которые собирают средства, актеры балагана на один день, балагана, в котором каждый вносит свою лепту в преображение мира и получает от этого массу удовольствия.

Таким образом, Comic Relief создает заманчивое предложение в области человеческого капитала, не требующее больших вложений и вдохновляющее людей по всей Великобритании на сбор средств от своего имени. Сравните это с традиционными организациями, где волонтерам приходится тяжело работать и они нередко полагают, что приносят большие жертвы.

Не требующее больших издержек, но дифференцированное предложение Comic Relief в области человеческого капитала распространяется и на корпорации, и на звезд. Только здесь в дополнение к выгодам, которые обычным людям приносит волонтерская деятельность, корпорации-спонсоры и приглашенные звезды получают грандиозную бесплатную рекламу на всю страну. Так происходит потому, что разработанное Comic Relief предложение ценности побуждает огромное количество свободных СМИ принимать участие в проекте, а это дает более двухсот часов эфирного времени на телевидении, сотни часов в радиоэфире, статьям в прессе счет пошел на второй десяток тысяч. В результате организации не приходится упрашивать корпоративных спонсоров или звезд принять участие в их программе. Те сами охотно предлагают свою помощь, чтобы железное обещание компании о стопроцентной передаче полученных средств нуждающимся соблюдалось и все от этого выигрывали. Пример Comic Relief показывает: единство ценности, выгоды и человеческого капитала с прицелом на дифференциацию и снижение издержек поднимает мощную волну, которая не ослабевает со временем и несет выгоду для всех сторон.

И все же в итоге практически у любой стратегии голубого океана рано или поздно появляются подражатели. Когда они пытаются захватить часть голубого океана, компании обычно приходится идти в наступление, чтобы защитить с трудом завоеванную клиентскую базу. Однако часто подражатели бывают очень настойчивы. Стремясь сохранить свою долю рынка, компания нередко попадает в ловушку конкуренции и бросается бежать наперегонки с новыми соперниками. Мало-помалу стратегия и действия компании выстраиваются уже не вокруг покупателя, а вокруг конкурента. И если компания не заметит этого вовремя, ее стратегический профиль или кривая ценности шаг за шагом начнут совпадать с профилем и кривой конкурента. Чтобы не угодить в ловушку конкуренции, нужно вовремя обновить свою стратегию. В какой момент следует обновить ценность, если у компании всего один бизнес? А если у компании много направлений деятельности – как обновить их все и остаться в голубом океане, невзирая на наступающих на пятки конкурентов?

Обновление на уровне отдельного бизнеса

Чтобы избежать ловушки конкуренции на уровне одного бизнеса, необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда стоит заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Как только кривая ценности вашей компании начнет сливаться с кривой конкурентов, придет пора уходить в другой голубой океан.

Этот метод также способен удержать компанию от преждевременного ухода в другой голубой океан, если ее нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Так, если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный слоган, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении потока доходов, проведя операционные улучшения и совершив географическую экспансию, чтобы достичь максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и мешать им. Ваша задача – как можно дольше превосходить подражателей и сохранять доминирующее положение в голубом океане.

По мере усиления соперничества и превышения спроса над предложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым. Когда кривые ценности конкурентов начнут сливаться с кривой вашей компании, придет пора открывать путь к новой инновации ценности для создания нового голубого океана. Так, изображая кривую ценности компании на стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценности конкурентов и сравнивая их со своей, вы можете увидеть, насколько близко подошли подражатели, разобраться, как точно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубой океан превратился в алый.

Например, The Body Shop более десяти лет занимала главенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однако сейчас эта компания уже находится в кровавых алых водах и эффективность ее работы снижается. Когда кривая ценности конкурентов слилась с ее собственной, The Body Shop не стала проводить новую инновацию ценностей. Марка [yellow tail] тоже более десяти лет главенствовала в созданном ею голубом океане и успешно распространяла свою деятельность на все страны мира. Она сумела вырваться из ловушки конкуренции и в результате начала расти, увеличивалась и ее прибыль. Однако настоящим испытанием для долгосрочного прибыльного роста компании Casella Wines стала способность провести новую инновацию ценности прежде, чем подражатели составили достаточно агрессивную и уверенную конкуренцию и добились сходства своей кривой ценности с кривой Casella Wines. Cirque du Soleil, Curves и прочим тоже пора выходить на поиски новых голубых океанов. Как видим, главное – научиться управлять динамическим процессом постоянного обновления.

Хорошей иллюстрацией к описанию процесса динамического обновления может служить Salesforce.com. Ради обновления своего голубого океана в области управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для В2В Salesforce.com предприняла ряд успешных стратегических шагов. Разрабатывать свою стратегию компания начала в самом начале 2000-х и около пятнадцати лет удерживала лидерство в голубом океане CRM-систем. Это тем более впечатляющее достижение, если учесть, что компания действует в области высоких технологий, где изменения происходят очень быстро. Бесчисленные конкуренты – и крупные богатые компании с солидной историей, и новички – много лет пытались потеснить ее на этом рынке, однако Salesforce.com раз за разом отрывалась от преследователей. Дело в том, что как только кривые ценности конкурентов начинали совпадать с ее кривой, Salesforce.com производила очередную инновацию ценности. Таким образом она успешно избежала ловушки конкуренции и удержалась в голубом океане. Взгляните хотя бы на эту историю.

В 2001 году компания Salesforce.com полностью изменила традиционную индустрию программного обеспечения для CRM, эффектно превратив традиционное пакетное ПО в пшик. Больше никто не нуждался в дорогостоящем программном обеспечении, которое требовало сложного процесса установки и постоянного дорогостоящего обслуживания и обновлений. Вместо него Salesforce.com предложила корпоративным пользователям сетевые CRM-системы, которые имели все необходимые функции, начинали работать сразу после оформления подписки, характеризовались высокой надежностью, были удобными в использовании и обеспечивали повсеместный доступ. При этом их стоимость составляла лишь малую долю от стоимости традиционного CRM-ПО. Таким образом Salesforce.com создала голубой океан абсолютно нового спроса и завлекла в свои воды небольшие и средние компании, которые прежде не были клиентами этой отрасли.

Однако со временем в океан начали заплывать конкуренты, которым тоже хотелось урвать кусочек прибыли. Крупные конкуренты начали предлагать гибридные решения, а кроме того, на рынке CRM-систем появилось множество мелких игроков, которые предлагали конкурентам аналогичные решения. Чтобы оторваться от конкурентов, Salesforce.com создала новый голубой океан и сделала стратегический шаг, позволивший ей обновить исходное предложение ценности.

Был запущен Force.com – облачный инструментарий для разработки модульных приложений, а также AppExchange – сетевой рынок приложений. Теперь Salesforce.com предоставила своим корпоративным клиентам возможность приобретать самые разные индивидуально разработанные программы по низким ценам, при этом по-прежнему обеспечивала простоту, удобство, надежность и низкую степень риска – все, что было характерно для ее услуг с самого начала. Таким образом компания добилась и дифференциации, и низких издержек.

Чтобы помешать подражателям и дополнительно углубить голубой океан, на который продолжали поглядывать конкуренты, Salesforce.com сделала еще один шаг и представила публике Chatter – услугу для приватного общения, позволявшую сотрудникам одной компании в реальном времени отправлять, получать и отслеживать информацию. Так клиенты получали возможность более эффективного сотрудничества и справлялись с проблемой фрагментированности информации, которая очень мешала при использовании традиционных CRM-систем. Таким образом компания Salesforce.com не только удержала свою кривую ценности от слияния с кривой конкурентов, но и расширила свой голубой океан, поскольку теперь к ней стали обращаться крупные корпорации, которым требовались сетевые CRM-приложения. Вот что значит вовремя сделать несколько последовательных шагов для инновации ценности.

Обновление на корпоративном уровне (для многопрофильной компании)

Если для обновления стратегии компании с одним бизнес-предложением или продуктом можно просто начертить и сравнить ее кривую ценности с кривой ценности конкурентов на стратегической канве за определенный срок, то компании, которая имеет в портфолио ряд различных бизнес-предложений, требуется дополнительный инструментарий, который позволял бы ответственным за стратегию менеджерам отследить и спланировать обновление бизнес-портфолио с учетом корпоративных интересов. Для этой цели хорошо подходит динамический вариант карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК), с которой мы познакомились в главе 4. С ее помощью можно получить единое визуальное изображение корпоративного портфолио, и достаточно лишь время от времени фиксировать состояние бизнес-предложений.

Нанеся на динамическую карту ППК первопроходцев, переселенцев и колонистов, менеджер сразу увидит, где находится центр тяжести корпоративного портфолио бизнесов и как он перемещается, когда возникает необходимость в создании нового голубого океана для обновления портфолио. Как уже говорилось в главе 4, колонисты – это бизнесы-подражатели, переселенцы – бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцы – те, кто предлагает инновацию ценности. Колонисты – основные добытчики средств здесь и сейчас, и их потенциал роста ограничен; у первопроходцев высокий потенциал роста, однако в начале расширения они могут требовать крупных денежных вливаний; у переселенцев потенциал роста прибыли находится примерно посередине.

Таким образом, чтобы компания смогла обеспечить лучшие перспективы для роста, следует соблюдать баланс между первопроходцами (развитие в будущем), переселенцами и колонистами (деньги сейчас). Со временем нынешние первопроходцы превратятся в переселенцев, а затем их начнут все активнее имитировать колонисты. Чтобы рост прибыли был постоянным, руководителю следует в момент, когда первопроходцы станут переселенцами, инициировать процесс создания нового океана, или видоизменив для этого какой-либо из текущих бизнесов, или сформировав новое бизнес-предложение. В качестве примера можно привести компанию Apple.

На рис. 10.2 изображена динамическая ППК-карта портфолио бизнесов Apple. Эта компания сделала целый ряд шагов по направлению к голубому океану. iMac, iPod, iTunes Store, iPhone и iPad были созданы разными бизнес-подразделениями из разных отраслей индустрии, однако все они применили единый стратегический подход: видоизменили существующие рынки и сформировали новый спрос. Несмотря на то что разработкой и реализацией этих шагов занимались отдельные подразделения, на корпоративном уровне все изменения в портфолио спланировала и провела сама Apple.

Рис. 10.2

Динамическая карта ППК, отображающая портфолио бизнесов Apple

Размер кругов примерно соответствует размеру прибыли, получаемой компанией в основных сферах деятельности. Неподписанные точки не указывают на прибыль, а отображают периферийные продукты и услуги Apple. Apple Store считается голубым океаном в сфере розничной торговли, однако на карте его нет, поскольку показатель продаж в нем уже учтен в показателях существующих на данный момент товаров.

Как видно из рис. 10.2, постоянный рост прибыли Apple обусловлен соблюдением баланса первопроходцев, переселенцев и колонистов в течение длительного времени – даже после того, как прежние первопроходцы переходили в другие категории. Apple удалось этого добиться благодаря тому, что компания запускала новый бизнес в голубом океане каждый раз, как у некогда первопроходческих бизнесов появлялись подражатели. Если посмотреть на портфолио Apple в динамике, можно увидеть, что первое повышение прибыли произошло в 1998 году, когда компания значительно упростила линейку продуктов Macintosh и запустила iMac – первый простой в работе цветной ноутбук, который обладал всеми признаками инновации ценности. iMac в буквальном смысле слова заставлял людей улыбаться; именно с его появлением компьютеры стали превращаться в стильный и эстетичный предмет. Создав iMac, подразделение, занимавшееся Macintosh, переквалифицировалось в активных переселенцев. Заметив это, компания Apple быстро выпустила в продажу iPod. Новое устройство произвело революцию на рынке цифровой музыки и открыло голубой океан, в котором не было ни одного конкурента и который еще более укрепился два года спустя с появлением iTunes Music Store. Когда iPod скопировали подражатели и он перешел в разряд переселенцев, Apple открыла новый голубой океан, представив публике iPhone.

Компания раз за разом открывала все новые и новые голубые океаны, чтобы совершать рывок всякий раз, когда в ее голубом океане появлялись конкуренты. Однако динамическая карта ППК говорит о том, что Apple действует не только в голубых океанах; и это правильно, потому что корпоративное портфолио любой компании должно быть разнородным. Компании, чье портфолио отличается большим разнообразием – Apple, General Electrics, Johnson & Johnson или Procter & Gamble, – должны одновременно плавать и в алых, и в голубых океанах и в обоих добиваться успеха на корпоративном уровне. Они должны понимать и уметь использовать принципы конкуренции, лежащие в основе стратегии алого океана. Например, когда подражатели скопировали iPod, компания немедленно сделала встречный шаг и запустила разнообразные вариации своего продукта на любой кошелек – iPod mini, shuffle, nano, touch и так далее. Сделано это было не только в качестве ответного удара по конкурентам, но и для того, чтобы имеющийся океан стал шире и львиная доля прибыли и роста на возникшем рыночном пространстве досталась не конкурентам, а самой компании Apple.

Таким образом Apple успешно управляла своим корпоративным портфолио и добилась роста и увеличения прибыли. Чтобы идти дальше, Apple придется и впредь обновлять свое портфолио по мере того, как нынешние первопроходцы станут превращаться в переселенцев и колонистов. Только так компания сможет уравновесить прибыли настоящего и рост будущего. Именно с этой проблемой уже несколько лет никак не удается справиться корпорации Microsoft. И хотя компания получает достаточно хорошую прибыль от своей деятельности, она так и не сумела добиться сбалансированного соотношения первопроходцев, переселенцев и колонистов. Microsoft на практике доказала, что умеет обращаться с бизнесами-колонистами, может конкурировать на этом поле и получать прибыль, но она не создала новых первопроходцев – ни поискового движка, как Google, ни социальной сети, как Facebook, ни игровой консоли, как Wii, ни популярного веб-сервиса, как Twitter, и потому никак не обновит свое корпоративное портфолио. Сильная зависимость от таких колонистов, как Office и Windows, уже дорого обошлась корпорации. Прибыли прибылями, но вот уже больше десяти лет курс акций Microsoft остается заурядным, а сама компания утратила свое умение привлекать самых лучших и самых талантливых, которым некогда славилась. Чтобы выбраться из западни, корпорации необходимо сбалансировать портфолио своих бизнесов так, чтобы не только бороться с конкурентами в алых океанах, но и создавать голубые океаны, которые помогут обновить, расширить и сформировать ценность ее брендов.

Предложенные в этой книге восемь принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для любой компании, которая задумывается о своем развитии, – если, конечно, она хочет стать лидером в мире бизнеса, который становится все более перенаселенным. Мы не хотим сказать, что компании должны в одночасье отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать, она по-прежнему останется самым важным фактором рыночной реальности. Динамическая карта ППК ясно показывает: стратегии алого и голубого океанов гармонично дополняют друг друга, поскольку каждая служит своей важной цели.

Поскольку голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, суровая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Большинство компаний уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, поэтому им необходимо научиться вырываться из замкнутого круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, чтобы создание и реализация стратегии голубого океана стали настолько же реальными, как и конкуренция в алых водах рыночного пространства.