Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков Чан Ким
Теперь давайте поговорим о кинотеатрах, которые дают многим из нас возможность развлечься после работы или в выходные. Появление этой отрасли в США можно отнести к 1893 году, когда Томас Эдисон выставил на всеобщее обозрение «кинетоскоп» – деревянный ящик, внутри которого луч света проходил сквозь кинопленку. Зрители могли заглядывать в окуляр только по одному, и развлечение получило название «пип-шоу».
Два года спустя сотрудники Эдисона разработали проецирующий кинетоскоп, который показывал движущиеся картины на экране. Однако этот аппарат не использовался сколько-нибудь серьезно. Короткие фильмы продолжительностью несколько минут демонстрировали в перерывах между действиями водевилей и в театрах. Делалось это для того, чтобы повысить ценность представлений с участием актеров, которыми в основном и занимались театры, а не создать отдельное развлекательное мероприятие. Технология позволяла дать жизнь отрасли кинотеатров, однако идея создания голубого океана тогда еще не успела никого осенить.
Nickelodeon
Изменил положение дел Гарри Дэвис, открыв в 1905 году в Питтсбурге первый дешевый кинотеатр, так называемый nickelodeon[7]. Считается, что роль никелодеона в создании отрасли кинотеатров в США очень велика и что благодаря ему был открыт огромный голубой океан. Посмотрите, в чем было отличие таких кинотеатров. Хотя большинство американцев в начале XX века принадлежало к рабочему классу, театр, предлагавший такие развлечения, как постановки пьес, опер и водевилей, предназначался для социальной элиты. Поскольку средняя семья получала всего 12 долларов в неделю, театральные развлечения были людям попросту недоступны. Средняя стоимость билета в оперу составляла два доллара, а на водевиль – 50 центов. Большинство театров были излишне серьезны. Они не привлекали не слишком образованных представителей рабочего класса, чьи визиты создавали бы неудобства. Представление давалось всего несколько раз в неделю, а поскольку большинство театров располагалось в богатых районах города, рабочим трудно было туда добраться. Так что для большей части американцев развлечения были недоступны.
Билет в никелодеон Дэвиса стоил пять центов (пятицентовая монетка называется nickel, отсюда название кинотеатра). Дэвису достаточно было этих пяти центов, поскольку он упростил театральный антураж, оставил только главное – скамейки и экран, – и размещал кинематографы в дешевых рабочих районах. Он позаботился о том, чтобы время сеансов было удобным, а их количество достаточным – его кинотеатры открывались в восемь утра и давали сеанс за сеансом до полуночи. В никелодеонах показывали веселые, непритязательные комедии, понятные практически любому человеку, независимо от образования, языка или возраста.
Рабочие толпами шли в никелодеоны – кинотеатры в день развлекали около семисот человек. В 1907 году Saturday Evening Post сообщила, что количество посетителей кинотеатров за день превысило два миллиона{101}. Вскоре никелодеоны распространились по всей стране. К 1914 году в США уже было восемнадцать тысяч никелодеонов с посещаемостью семь миллионов человек в день{102}. Голубой океан вырос в трехмиллиардную (в пересчете на сегодняшние деньги) индустрию.
Palace Theater
В 1914 году, когда голубой океан никелодеонов достиг своего пика, Сэмюэл Ротапфель по прозвищу Рокси решил привнести очарование движущихся картин в жизнь зарождающегося среднего и высшего класса и открыл в Нью-Йорке первый в США кинодворец (Palace Theater). До этого Ротапфель владел множеством никелодеонов по всей стране. В отличие от никелодеонов, которые считались низкосортными и примитивными заведениями, кинодворцы Ротапфеля представляли собой изысканные кинозалы с экстравагантными канделябрами, зеркальными холлами и огромными дверями. Служащие, отгонявшие машины на парковку, плюшевые двухместные диваны и длинные фильмы с театральными сюжетами – посетить такой кинотеатр незазорно было даже любителям театра и оперы. Цена же на билеты была вполне приемлемой.
Кинотеатры-дворцы пользовались коммерческим успехом. В период с 1914 по 1922 год в США открылись четыреста новых кинодворцов. В жизни любого американца, независимо от его дохода, такое развлечение, как посещение кинотеатра, стало играть все большую роль. Как сказал Рокси, «неправильно и опасно давать людям то, что они хотят. Люди сами не знают, чего им хочется… [Дайте] им что-нибудь получше». Кинодворцы удачно сочетали антураж оперного театра и содержание никелодеонов, что позволило им открыть новый голубой океан для своей отрасли и привлечь новых зрителей, принадлежавших к высшему и среднему классу{103}.
В конце 1940-х годов, по мере того как благосостояние нации стало расти, а американцы начали переезжать в пригороды, реализуя мечту иметь собственный дом с оградой из штакетника, курицу в каждой кастрюле и машину в каждом гараже, начали ощущаться факторы, ограничивающие концепцию роста кинодворцов. Пригороды, в отличие от крупных городов или метрополий, не могли обеспечить внушительные размеры и пышные интерьеры, ставшие неотъемлемой частью «дворцов кино». В результате конкурентной борьбы в пригородах появились небольшие кинотеатры, показывавшие по одному фильму в неделю. Но хотя такие кинотеатры в сравнении с кинодворцами были «ценовыми лидерами», они не могли пленить воображение посетителей. Они не давали людям особого ощущения шикарно проведенного вечера, и их успех всецело зависел от демонстрируемого фильма. Если фильм был неинтересным, люди не видели смысла идти в кинотеатр, и его владелец терял деньги. Кинотеатры становились чем-то все более привычным, их прибыльный рост затормозился.
Multiplex
Однако отрасль вновь вернулась на траекторию прибыльного роста благодаря созданию нового голубого океана. В 1963 году Стэн Дюрвуд сделал стратегический шаг, который перевернул всю отрасль. В 1920 году в Канзас-Сити отец Дюрвуда открыл первый из принадлежавших их семье кинотеатров, а Стэн вдохнул новую жизнь в эту отрасль, создав в торговом центре Канзаса первый кинотеатр с несколькими залами – мультиплекс.
Мультиплекс мгновенно завоевал популярность. С одной стороны, он предлагал зрителям более обширный выбор фильмов; с другой – собрав в одном месте несколько кинозалов разного размера, владельцы могли оперировать ими в зависимости от спроса на те или иные фильмы, тем самым снижая риск и уменьшая издержки. В результате компания Дюрвуда American Multi-Cinema (AMC) из кинотеатра заштатного городишки вышла на второе место в стране среди кинопрокатчиков. Америку захлестнул голубой океан мультиплекса.
Megaplex
С появлением мультиплекса был создан голубой океан нового прибыльного роста в отрасли, однако к 1980-м годам посещаемость кинотеатров снизилась как следствие распространения видеокассет, видеомагнитофонов, а также спутникового и кабельного телевидения. Ситуация усугублялась еще и тем, что, пытаясь захватить более крупную долю уменьшающегося рынка, владельцы разбивали свои кинотеатры на все более мелкие залы, чтобы предлагать посетителям как можно больше фильмов. Таким образом они неосознанно разрушили одно из основных преимуществ отрасли перед домашними развлечениями: большие экраны. Когда новый фильм становится доступен по кабельному телевидению и на видеокассетах через каких-нибудь несколько недель после выхода, желание платить лишние деньги за возможность увидеть его на экране чуть большего размера становится весьма условным. В отрасли начался сильный спад.
В 1995 году АМС вновь возродила кинотеатры, создав в США первый мегаплекс на двадцать четыре экрана. В отличие от тесных, грязных и непрезентабельных мультиплексов, мегаплекс предлагал легкие, удобные кресла (для лучшего обзора), а также большой выбор фильмов с великолепным изображением и звуком. Несмотря на все эти улучшения, операционные издержки мегаплекса оказались ниже, чем у мультиплекса. Причина в том, что мегаплексы находились не в центре города, и это позволяло им сэкономить, так как аренда площади в центре традиционно дороже; размеры комплекса позволяли сэкономить на закупках и операциях, а также служили инструментом воздействия на дистрибьюторов фильмов. А с учетом двадцати четырех экранов, на которых шли практически все имеющиеся на рынке фильмы, именно место демонстрации, а не конкретный фильм привлекало зрителей больше всего.
В конце 1990-х годов средняя прибыль на одного клиента в мегаплексах АМС была на 8,8 % выше, чем в среднем мультиплексе. Зона охвата кинотеатра, то есть площадь территории, жители которой посещают кинотеатры, подскочила с двух миль, как это было в середине 1990-х, до пяти – в мегаплексах АМС{104}. В период с 1995 по 2001 год общее число посетителей кинотеатров выросло с 1,26 миллиарда до 1,49 миллиарда человек. Мегаплексы составляли лишь 15 % американских кинотеатров, но на их долю приходилось 38 % всей прибыли от продажи билетов.
Успех созданного компанией АМС голубого океана стал причиной того, что другие игроки этой отрасли занялись подражанием. Однако мегаплексы начали плодиться слишком быстро, их стало чересчур много, и большинство из них закрылись к 2000 году из-за экономического спада. Отрасль опять готова к появлению нового голубого океана. Люди по-прежнему любят развлечения, но в условиях засилья фильмов, которые легко скачать с таких сервисов, как Netflix, iTunes и Amazon, кинотеатрам придется вновь переродиться, чтобы еще раз использовать любовь зрителей к легкому и приятному времяпрепровождению.
Это лишь очень схематичный набросок того, что происходило в американской индустрии кинотеатров, однако тот же самый паттерн можно увидеть и в других случаях. Рассматривая очерки об этих трех отраслях, мы обнаружили, что способность компании к непрерывному прибыльному росту во многом зависит от того, способна ли она постоянно оставаться на переднем крае, создавая все новые голубые океаны. Вряд ли кому-либо удастся постоянно сохранять совершенство; по сей день ни одна из компаний пока не смогла в течение продолжительного времени оставаться лидером в открытии голубых океанов. Следует отметить, что именно известные компании, как правило, были в большей степени способны изменить себя, постоянно создавая новое рыночное пространство. В этом смысле сегодня нет идеальных компаний, но компании могут надеяться достичь совершенства, применяя совершенные стратегические практики. Общий паттерн создания голубых океанов в этих трех репрезентативных отраслях соответствует, с учетом небольших отклонений, тому, что мы наблюдали в ходе исследований и во многих других отраслях. Мы надеемся, что изложенные в этой книге принципы стратегии голубого океана, а также инструменты и модели, которые позволят ее реализовать, помогут изменить историю бизнеса и превратить процесс создания голубых океанов в самую обычную вещь, которую можно повторять бесконечно.
Приложение 2
Инновация ценности. Реконструкционистский взгляд на стратегию
Существуют два основных взгляда на то, как структура отрасли связана со стратегическими действиями ее игроков.
Структуралистский взгляд на стратегию берет свои истоки в экономике промышленной организации{105}. Модель анализа промышленной организации предлагает парадигму «структура – поведение – эффективность работы», которая предполагает непроизвольный переход от рыночной структуры к поведению и эффективности работы. Рыночная структура, создаваемая условиями предложения и спроса, обусловливает поведение покупателей и продавцов, что, в свою очередь, определяет итоговую эффективность работы{106}. Изменения во всей системе возникают вследствие воздействия факторов, являющихся внешними по отношению к рыночной структуре, таких как глобальные изменения в базовых экономических условиях и технологические прорывы{107}.
Реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теории эндогенного роста. Своим появлением теория обязана наблюдению Джозефа Шумпетера, обнаружившего, что силы, изменяющие структуру экономики и ситуацию в отрасли, возникают изнутри системы{108}. Шумпетер утверждает, что инновация может быть эндогенной и что основным ее источником является креативный предприниматель{109}. Однако шумпетерианская идея инновации все еще не была ни подтверждена, ни опровергнута, поскольку в этом случае инновация является продуктом творческой мысли предпринимателя и не может воспроизводиться на постоянной основе. Кроме того, инновация по Шумпетеру подразумевает разрушение, поскольку под натиском нового старое постоянно уничтожается.
Не так давно в этой области появилась новая теория роста, доказывающая, что инновация может воспроизводиться эндогенным образом через понимание шаблонов или рецептов, лежащих в ее основе{110}. Суть этого теоретического подхода заключается в том, что он отделяет рецепт инновации – или шаблон лежащих в его основе знаний и идей – от одинокого шумпетеровского предпринимателя и тем самым открывает путь для систематического воспроизведения инновации. Однако, несмотря на существование этого важного подхода, нам по-прежнему не хватает понимания этих рецептов или шаблонов. Без этого знания идеи не могут быть запущены в действие для создания инновации и роста на уровне компании.
Реконструкционистский взгляд начинается там, где заканчивается новая теория роста. Основываясь на этой теории, приверженцы реконструкционистского взгляда строят предположения о том, как знания и идеи применяются в процессе создания эндогенного роста компании. В частности, согласно этому подходу, процесс создания может начаться в любое время и в любой организации благодаря принципиально иной когнитивной реконструкции имеющихся данных и рыночных элементов.
Эти два взгляда – структуралистский и реконструкционистский – оказывают серьезное влияние на стратегические действия компании. Структуралистский взгляд (или влияние окружающей среды) нередко приводит к стратегическому мышлению, основанному на конкуренции. Воспринимая структуру рынка как должное, он подталкивает компанию к попытке выстраивания защиты перед конкурентами на имеющемся рыночном пространстве. Чтобы удержаться на рынке, приверженцы стратегии концентрируют усилия на получении преимуществ перед конкурентом – обычно путем оценки того, что сделал конкурент, и попытки сделать то же самое, но лучше. В этом контексте завоевание большей доли рынка рассматривается как игра с нулевой суммой, когда выигрыш одной компании получается за счет проигрыша другой. Таким образом, конкуренция, которая и порождает сравнение, становится определяющей переменной стратегии.
Подобное стратегическое мышление приводит к тому, что компании начинают делить отрасли на привлекательные и непривлекательные и исходя из этого принимать решения о том, стоит ли работать в той или иной отрасли. Сообразуясь с реалиями своей отрасли, компания выбирает позицию, четко нацеленную либо на издержки, либо на дифференциацию и наиболее соответствующую ее внутренним системам и возможностям победить конкурентов{111}. Здесь издержки и ценность рассматриваются как альтернативы друг другу. Поскольку общий уровень прибыли в отрасли также определяется экзогенным путем и зависит от структурных факторов, компания стремится в первую очередь завладеть капиталом и перераспределить его, вместо того чтобы создавать. Она прикладывает все силы к тому, чтобы поделить алый океан, где возможности роста постоянно уменьшаются.
Для реконструкциониста стратегическая задача выглядит совсем иначе. Понимая, что структура и рыночные границы находятся лишь в сознании менеджеров, придерживающихся этих взглядов, практики не позволяют рыночным структурам ограничивать полет мысли. Эти люди всегда помнят, что где-то существует спрос, причем практически не удовлетворенный. Суть проблемы в том, как этот спрос вызвать. Это, в свою очередь, заставляет переключить внимание с предложения на спрос, с конкуренции на инновацию ценности – то есть на создание инновационной ценности с целью открытия нового спроса. С таким новым фокусом компания может надеяться пройти полный открытий путь, если будет постоянно выглядывать за устоявшиеся границы конкуренции и по-новому организовывать существующие элементы различных рынков, стремясь сделать из них новое рыночное пространство, где будет создан новый уровень спроса{112}.
С точки зрения реконструкциониста, сами по себе отрасли не бывают привлекательными или непривлекательными, поскольку на уровень привлекательности можно повлиять путем сознательных усилий компании, направленных на реконструкцию. В процессе реконструкции изменяется рыночная структура, и то же самое происходит со сложившимися правилами игры. Таким образом, конкуренция в старой игре утрачивает актуальность. Стимулируя спрос, стратегия инновации ценности расширяет существующие рынки и создает новые. Ее приверженцы добиваются скачка ценности путем создания нового богатства, а не традиционным образом, за счет конкурентов. В этом смысле инновация ценности выходит за пределы творческого разрушения, при котором происходит вытеснение и уничтожение игроков на существующих рынках. Возникает созидание без разрушения – процесс, позволяющий либо расширить границы рынка, либо создать новые рыночные пространства. Поэтому подобная стратегия позволяет компании играть преимущественно в результативные игры и с высокой вероятностью выигрыша.
Так как же реконструкция, подобная той, которую мы рассматривали в связи с Cirque du Soleil, отличается от «комбинирования» и «рекомбинирования», о которых рассуждают в книгах, посвященных инновации?{113} Например, Шумпетер считает инновацию «новой комбинацией средств производства».
В случае с Cirque du Soleil мы видели, что акцент делается на спрос, в то время как рекомбинирование связано с переупорядочением существующих технологий или средств производства, причем акцент часто делается на предложении. Основными слагаемыми реконструирования выступают элементы ценности для покупателя, которые выходят за существующие границы отрасли. Они не являются ни технологиями, ни методами производства.
Концентрируясь на предложении, рекомбинирование, как правило, ведет к поиску инновационного решения существующей проблемы, а с появлением решения происходит вытеснение и, как следствие, творческое уничтожение. Реконструирование же, напротив, концентрируя внимание на спросе, разрывает когнитивные узы, созданные существующими правилами конкуренции. Основной фокус делается на переопределении существующей проблемы, после чего происходит творческое разрушение с одновременным созиданием без разрушения{114}. К примеру, Cirque du Soleil не стал предлагать лучший цирк и рекомбинировать для этого существующие знания или технологии, связанные с выступлениями и цирковой деятельностью. Напротив, он занялся реконструкцией имеющихся элементов ценности для покупателя, стремясь создать новый вид развлечения, которое будет по-цирковому веселым и захватывающим и по-театральному интеллектуально утонченным.
Реконструкция изменяет границы и структуру отрасли и создает голубой океан нового рыночного пространства. Рекомбинирование же, напротив, обычно максимально увеличивает технологические возможности для поиска инновационных решений существующей проблемы{115}.
Приложение 3
Рыночная динамика инновации ценности
Рыночная динамика инновации ценности диаметрально противоположна традиционной практике технологической инновации. Последняя обычно приводит к высоким ценам, ограничивает доступ и изначально нацелена на снятие сливок с целью получения вознаграждения за инновацию, и лишь позже позволяет снизить цены и издержки, чтобы удержать долю рынка и противостоять подражателям.
Однако в мире неконкурирующих, но необходимых товаров, таких как знания и идеи, которые обладают потенциалом экономии от масштаба, обучения и роста доходов, важность объема, цены и стоимости вырастает до небывалой величины{116}. В подобных условиях компании выгодно с самого начала привлечь массу целевых покупателей и увеличивать размеры рынка, предлагая радикально большую ценность по доступным для них ценам.
Как показано на рис. 1, инновация ценности радикально увеличивает привлекательность товара, смещая кривую спроса с D1 на D2. Цена назначается исходя из стратегии и, как в примере со Swatch, смещается с Р1 к Р2, чтобы привлечь на расширившийся рынок массу покупателей. При этом растет количество продаваемого товара (Q1 превращается в Q2) и возникает мощная узнаваемость бренда, ведущая к наиболее высокой ценности.
Рис. 1
Рыночная динамика инновации ценностей
Компания при этом ведет таргет-костинг для того, чтобы одновременно снизить долгосрочную кривую средней себестоимости с LRAC1 до LRAC2 и тем самым расширить возможность получения прибыли, а также помешать пиратам и подражателям. Таким образом, покупатели получают скачок ценности, и дополнительная выгода для потребителя смещается – из axb в eyf. А компания получает скачок прибыли и роста, смещая зону прибыли из abcd в efgh.
Созданная компанией в результате предложенной рынку беспрецедентной ценности узнаваемость бренда в сочетании с тенденцией к снижению издержек превращает конкуренцию в практически не существенную. Вряд ли кому теперь удастся ее догнать, поскольку вступают в действие такие факторы, как экономия от масштаба, обучение и растущие доходы{117}. Затем возникает обоюдовыгодная рыночная динамика, когда компании добиваются доминирующих позиций, в то время как покупатели тоже немало выигрывают.
Традиционно компании-монополисты ассоциировались с двумя видами деятельности, наносящей ущерб общественному благосостоянию. Во-первых, чтобы максимально увеличить прибыли, компании задирали цены. В связи с этим с рынка уходили потребители, которые хоть и желали, но не имели возможности купить продукт. Во-вторых, в отсутствие свободной конкуренции компании-монополисты, как правило, не концентрировались на продуктивности и снижении издержек и потому потребляли более дефицитные ресурсы. Как показано на рис. 2, согласно традиционной монополистической практике ценовой уровень поднимался с показателя Р1 при свободной конкуренции до показателя Р2 в условиях монополии. Соответственно спрос падал с Q1 до Q2. На этом уровне спроса монополист увеличивает свои прибыли, добавляя к ним участок R, чего не происходит в условиях свободной конкуренции. Поскольку клиентам предлагают покупать продукт по искусственно завышенной цене, то дополнительная выгода для потребителей уменьшается из области С + R + D до области С. В то же время монополисты, потребляя большее количество ресурсов общества, также заставляют его нести непомерные потери в области D. Таким образом, монополист получает свои прибыли за счет потребителей и в целом покупателей, общества.
Рис. 2
От жесткой конкуренции к монополии
Стратегия голубого океана, напротив, препятствует подобному снятию сливок – обычному явлению для традиционных монополистов. Она нацелена не на ограничение производства продукции по высоким ценам, но скорее на создание нового спроса путем скачка ценности для покупателей по доступной цене. Это создает мощный стимул не только для изначального сокращения издержек до минимально возможных, но и для постоянного поддержания их на том же уровне, чтобы создавать препятствия для потенциальных подражателей. В этом случае покупатели выигрывают, а общество пользуется преимуществами, которые несет в себе повышенная производительность. Таким образом, возникает обоюдовыгодный сценарий. Прорыв в ценности идет во благо как покупателям, компаниям, так и всему обществу в целом.
Библиография
А + Magazine. 1987. Back in Time. February, 48–49.
Abernathy, William J., and Kenneth Wayne. 1974. Limits to the Learning Curve. Harvard Business Review 52, 109–120.
Adams, Walter, and James W Brock. 2001. The Structure of American Industry, 10th edition. Princeton: Prentice Hall.
Ahn, Sanghoon. 2002. Competition, Innovation, and Productivity Growth: A Review of Theory and Evidence. OECD Working Paper 20.
Andrews, Kenneth R. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Irwin.
Ansoff, H. Igor. 1965. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw Hill.
Antique Automobile Club of America. 2002. Automotive History – A Chronological History. http://www.aaca.org/history. 18 June 2002.
Arrow, Kenneth J. 1962. Economic Welfare and the Allocation of Resources for Inventions // The Rate and Direction of Inventive Activity / ed. by R. R. Nelson. Princeton: Princeton University Press, 609–626.
Arthur, W B. 1996. Increasing Returns and the New World of Business. Harvard Business Review 74, July – August, 100–109.
Auerbach, Paul. 1988. Competition: The Economics of Industrial Change. Cambridge: Basil Blackwell.
Baddely, A. D. 1990. Human Memory: Theory and Practice. Needham Heights: Allyn & Bacon.
Bain, Joe S. 1956. Barriers to New Competition: Their Character and Consequences in Manufacturing Industries. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Bain, Joe S., ed. 1959. Industrial Organization. New York: Wiley.
Baird, Inga S., and Howard Thomas. 1990. What Is Risk Anyway? Using and Measuring Risk in Strategic Management // Risk, Strategy, and Management / ed. by Richard A. Bettis and Howard Thomas. Greenwich: JAI Press Inc.
Balmer, J. 2001. The New Jet Set. Barren’s, 19 November.
Bettis, Richard A., and Howard Thomas, eds. 1990. Risk, Strategy, and Management. Greenwich, CT: JAI Press Inc.
Birkler, J., et al. 2001. Assessing Competitive Strategies for the Joint Strike Fighter: Opportunities and Options. Santa Monica: Rand Corporation.
Blau, P. M. 1964. Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.
Borzak, L., ed. 1981. Field Study: A Source Book for Experiential Learning. Beverly Hills: Sage Publications.
Breen, Bill. 2002. High Stakes, Big Bets. Fast Company, April.
Chandler, Alfred. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge: The MIT Press.
Christensen, Clayton M. 1997. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Caused Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.
Collins, Jim, and Jerry Porras. 1994. Built to Last. New York: Harper Business. (Издание на русском языке: Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.)
Committee on Defense Manufacturing in 2010 and Beyond. 1996. Washington: National Academy Press.
Copernicus and Market Facts. 2001. The Commoditization of Brands and Its Implications for Marketers. Auburndale: Copernicus Marketing Consulting.
D’ Aveni, Richard A., and Robert Gunther. 1995. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic Environments. New York: Free Press.
Day, George S., and David J. Reibstein, with Robert Gunther, eds. 1997. Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: John Wiley.
Department of Defense Press Conference. 1993. DOD Bottom Up Review. Reuter’s Transcript Report, 1 September.
Digital History. 2004. Chronology of Film History. http://www.digitalhistory.uh.edu/historyonline/film_chron.cfm. Accessed 4 February 2004.
Drucker, Peter F. 1985. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. London: William Heinemann.
– 1992. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. New York: Dutton.
Economist. 2000. Apocalypse Now. 13 January.
– 1981. Detroit Moves the Metal. 15 August.
– 2001. A New Orbit. 12 July.
Fallows, James. 2002. Uncle Sam Buys an Airplane. Atlantic Monthly, June.
Federation of Atomic Scientists. 2001. F-35 Joint Strike Fighter. http://www. fas.org/man/dod-101/sys/ac/f-35.htm.
Financial Times. 1999. Compaq Stays Top of Server Table. 3 February.
Ford Motor Company. 1924. Factory Facts from Ford. Detroit.
Fortune. 1982. Fortune Double 500. June.
Foster, Richard, and Sarah Kaplan. 2001. Creative Destruction. New York: Doubleday. (Издание на русском языке: Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2005.)
Freedman, David H. 2002. Inside the Joint Strike Fighter. Business 2.0, February.
Friedrich, Otto. 1983. 1982 Person of the Year: The Personal Computer. Time, http://www.time.com/time/poy2000/archive/1982.html.
Gladwell, Malcom. 2000. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. New York: Little Brown & Company. (Издание на русском языке: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным изменениям. М.: Альпина Паблишер, 2012.)
Grodzins, Morton. 1957. Metropolitan Segregation. Scientific American 197, October.
Grossman, G. M., and E. Helpman. 1995. Innovation and Growth. Cambridge: The MIT Press.
Hamel, Gary, and С. К. Prahalad. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press. (Издание на русском языке: Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002.)
Hamel, Gary. 1998. Opinion: Strategy Innovation and the Quest for Value. MIT Sloan Management Review 39, № 2.
– 2000. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press.
Hargadon, Andrew. 2003. How Breakthroughs Happen. Boston: Harvard Business School Press.
Herbst, Kris. 2002. Enabling the Poor to Build Housing: Cemex Combines Profit and Social Development. Changemakers Journal, September/October.
Herzberg, E 1966. Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing.
Hill, Charles. 1988. Differentiation versus Low Cost or Differentiation and Low Cost. Academy of Management Review 13, July, 401–412.
Hindle, Tim. 1994. Field Guide to Strategy. Boston: The Economist Books. History of Computing Project. UNIVAC. http://www.thocp.net/hardware/univac.htm.
Hofer, Charles, and Dan Schendel. 1978. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing.
Hoovers Online, http://www.hoovers.com/
International Business Machines. 2002. IBM Highlights: 1885–1969. http://www-1.ibm.com/ibm/history/documents/pdf/1885-1969.pdf.
Kanter, Rosabeth Moss. 1983. The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation. New York: Simon & Schuster.
Katz, Daniel. 1964. The Motivational Basis of Organizational Behavior. Behavioral Science 9, 131–146.
Katz, Michael, and Carl Shapiro. 1994. Systems Competition and Network Effects. Journal of Economic Perspectives 8, № 2, 93–115.
Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne. 1993. Procedural Justice, Attitudes and Subsidiary Top Management Compliance with Multinational’s Corporate Strategic Decisions. The Academy of Management Journal 36, № 3, 502–526.
– 1996. Procedural Justice and Managers In-role and Extra-role Behavior. Management Science 42, April, 499–515.
– 1997a. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review 75, January-February, 102–112.
– 1997b. On the Inside Track. Financial Times, 7 April.
– 1997c. When «Competitive Advantage» Is Neither. Wall Street Journal, 21 April.
– 1997d. Fair Process: Managing in the Knowledge Economy. Harvard Business Review 75, July – August.
– 1998. Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy. Strategic Management Journal, April.
– 1999a. Creating New Market Space. Harvard Business Review 77, January – February, 83–93.
– 1999b. Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy. Sloan Management Review 40, № 3, Spring.
– 2000. Knowing a Winning Business Idea When You See One. Harvard Business Review 78, September – October, 129–141.
– 2002. Charting Your Company’s Future. Harvard Business Review 80, June, 76–85.
– 2003. Tipping Point Leadership. Harvard Business Review 81, April, 60–69.
– 2004. Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review 82, October, 75–84.
– 2005. Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice. California Management Review 47, March, 105–121.
– 2009. How Strategy Shapes Structure. Harvard Business Review 87, September, 72–80.
Kolb, David. 1983. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. New York: Prentice Hall Press.
Korea Economic Daily. 2004. 20, 22, 27 April; 4, 6 May.
Koszarski, R. 1990. An Evening’s Entertainment: The Age of the Silent Feature Picture, 1915–1928. New York: Scribner and Sons.
Kuhn, Thomas S. 1996. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press.
Larkin, J., and H. Simon. 1987. Why a Diagram Is (Sometimes) Worth 10,000 Words. Cognitive Science 4, 317–345.
Ledoux, Joseph. 1998. The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life. New York: Simon & Schuster.
Lester, P. 2000. Visual Communication Images with Messages. Second edition. Belmont: Wadsworth Publishing Company.
Lind, E. A., and T. R. Tyler. 1988. The Social Psychology of Procedural Justice. New York: Plenum Press.
Literary Digest. 1899. 14 October.
Markides, Constantinos C. 1997. Strategic Innovation. Sloan Management Review, Spring.
Mazzucato, Mariana, and Willi Semmler. 1998. Market Share Instability and Stock Price Volatility during the Industry Life-cycle: US Automobile Industry. Journal of Evolutionary Economics 8, № 4, 10.
McCalley, Bruce. 2002. Model T Ford Encyclopedia, Model T Ford Club of America. May. http://www.mtfca.com/encyclo/index.htm.
McKenna, Regis. 1989. Who’s Afraid of Big Blue? New York: Addison-Wesley.
Mintzberg, H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, and Planners. New York: Free Press.
Mintzberg, H., B. Ahlstrand, and J. Lampel. 1998. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Prentice Hall.
Moore, James R. 1996. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: HarperBusiness.
Morris, J. S., et al. 1998. Conscious and Unconscious Emotional Learning in the Human Amygdala. Nature 393, 467–470.
NetJets. 2004. The Buyers Guide to Fractional Aircraft Ownership. http://www.netjets.com.
New York Post. 1990. Dave Do Something. 7 September.
New York Times. 1906. Motorists Don’t Make Socialists, They Say. 4 March, 12.
Norretranders, T. 1998. The User Illusion: Cutting Consciousness Down to Size. New York: Penguin Press Science.
North American Industry Classification System: United States 1997. 1998. Lanham: Bernan Press.
Nova. 2003. Battle of the X-Planes. PBS. 4 February.
Ohmae, Kenichi. 1982. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. New York: McGraw-Hill.
– 1990. The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy. New York: HarperBusiness.
– 1995a. End of the Nation State: The Rise of Regional Economies. New York: HarperCollins.
Ohmae, Kenichi, ed. 1995b. The Evolving Global Economy: Making Sense of the New World Order. Boston: Harvard Business School Press.
O’Reilly, C, and J. Chatman. 1986. Organization Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance Identification, and Internationalization on Prosocial Behavior. Journal of Applied Psychology 71, 492–499.
Pascale, Richard T. 1990. Managing on the Edge. New York: Simon & Schuster.
Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman Jr. 1982. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Warner Books. (Издание на русском языке: Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишерз, 2010.)
Phelps, Elizabeth A., et al. 2001. Activation of the Left Amygdala to a Cognitive Representation of Fear. Nature Neuroscience 4, April, 437–441.
Porac, Joseph, and Jose Antonio Rosa. 1996. Rivalry, Industry Models, and the Cognitive Embeddedness of the Comparable Firm. Advances in Strategic Management 13, 363–388.
Porter, Michael. E. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press. (Издание на русском языке: Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011.)
– 1985. Competitive Advantage. New York: Free Press. (Издание на русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008.)
– 1996. What Is Strategy? Harvard Business Review 74, November – December.
Prahalad, Coimbatore, and Gary Hamel. 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review 68, № 3, 79–91.
Rohlfs, Jeffrey. 1974. A Theory of Interdependent Demand for a Communications Service. Bell Journal of Economics 5, № 1, 16–37.
Romer, Paul M. 1986. Increasing Returns and Long-Run Growth. Journal of Political Economy 94, October, 1002–1037.
– 1990. Endogenous Technological Change. Journal of Political Economy 98, October, 71–102.
– 1994. The Origins of Endogenous Growth. Journal of Economic Perspectives 8, Winter, 3–22.
Schelling, Thomas C. 1978. Micromotives and Macrobehavior. New York: W. W. Norton and Co.
Scherer, Frederic. 1970. Industrial Market Structure and Economic Performance. Chicago: Rand McNally.
– 1984. Innovation and Growth: Schumpeterian Perspectives. Cambridge: The MIT Press.
Schnaars, Steven P. 1994. Managing Imitation Strategies: How Later Entrants Seize Markets from Pioneers. New York: Free Press.
Schumpeter, Joseph A. 1934. The Theory of Economic Development. Cambridge: Harvard University Press. (Издание на русском языке: Шумпетер Й. А. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. М.: Эксмо, 2007.)
– 1975. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper.
Screen Source. 2002. US Movie Theater Facts. http://www.amug.org/~scrnsrc/theater_facts.html.
Sloan, Alfred. 1965. My Years with General Motors. London: Sidgwick & Jackson.
Standard Industrial Classification Manual. 1987. Paramus: Prentice Hall Information Services.
Tellis, G., and P. Golder. 2002. Will and Vision. New York: McGraw Hill.
Thibault, J., and L. Walker. 1975. Procedural Justice: A Psychological Analysis. Hillsdale: Erlbaum.
Tufte, E. R. 1982. The Visual Display of Quantitative Information. Cheshire: Graphics Press.
United Nations Statistics Division. 2002. The Population and Vital Statistics Report.
United States Air Force. 2002. JSF Program Whitepaper. http://www.jast.mil.
von Clausewitz, Carl. 1993. On War / ed. by Michael Howard and Peter Paret. New York: Knopf.
von Hippel, Eric. 1988. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press.
White, Harrison. 1981. Where Do Markets Come From? American Journal of Sociology 87, 517–547.
White, Lawrence J. 1971. The Automotive Industry after 1945. Cambridge: Harvard University Press.
White, R. E. 1986. Generic Business Strategies, Organizational Context and Performance: An Empirical Investigation. Strategic Management Journal 7, 217–231.
Wilson, James Q., and George L. Kelling. 1982. Broken Windows. Atlantic Monthly, March, vol. 249, № 3, 29.
Zook, Chris. 2004. Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots. Boston: Harvard Business School Press.
Благодарности
При подготовке этой книги нам оказывали серьезную помощь. Так, INSEAD предоставляет уникальную среду для проведения исследований. Для нас очень благотворным оказалось то сочетание теории и практики, которое существует в INSEAD, а также многонациональный состав студентов, преподавателей и руководителей на факультете. Деканы Антонио Борхес, Габриэль Хававини и Лудо ван дер Хейден с самого начала вдохновляли и поддерживали нас, что позволило тесно сочетать исследования и преподавание. PricewaterhouseCoopers (PwC) и Boston Consulting Group (BCG) предоставили финансовую поддержку нашему проекту; особенно ценными партнерами для нас стали Фрэнк Браун и Ричард Бэйрд из PwC и Рене Абате, Джон Кларксон, Джорж Столк и Оливье Тарди из BCG.
В течение нескольких лет нам помогала очень талантливая группа исследователей, но все же мы бы хотели особо упомянуть двух самых преданных наших помощников: Джейсона Хантера и Чжи Ми. Их приверженность делу, постоянная помощь в работе и стремление к совершенству сыграли ключевую роль в создании этой книги. Нам очень повезло с ними.
Наши коллеги по бизнес-школе тоже делились идеями для этой книги. Сотрудники факультета INSEAD, особенно Субраманьян Ранган и Лудо ван дер Хейден, помогли в обработке идей, оставили ценные комментарии и всячески нас поддерживали. Многие преподаватели INSEAD излагали идеи и концепции этой книги руководителям компаний и MBA, и их отзывы тоже сыграли серьезную роль. Другие предлагали интеллектуальную поддержку и согревали добротой. Мы благодарим среди прочих Рона Аднера, Жана-Луи Барсу, Бена Бенсау, Анри-Клода де Беттинье, Майка Бримма, Лоренса Капрона, Марко Чекканьоли, Карела Кула, Арну Де Мейера, Ингемара Дирикса, Гарета Диаса, Джорджа Ипена, Пола Эванса, Чарли Галуника, Аннабель Гоуэр, Хавьяра Химено, Доминик О, Нила Джонса, Филиппа Лассерра, Жана-Франсуа Мандзони, Йенса Мейера, Клода Мишо, Дигана Морриса, Куй Нгуен Хюя, Субраманьяна Рангана, Джонатана Стори, Хайнца Танхайзера, Дэвида Янга, Питера Земски и Миня Цзеня.
Нам удалось познакомиться с целой сетью практиков и теоретиков по всему миру. Они внесли большой вклад в демонстрацию практического приложения идей этой книги и помогли собрать материал для исследования. Особого упоминания среди остальных заслуживает Марк Бовэ-Коладон, который работал с нами с самого начала и внес серьезный вклад в главу 4, основанную на его экспериментах с приложением наших идей к компаниям. Также мы хотим поблагодарить Франсиса Гуйяра и его коллег; Гэвина Фрэзера и его коллег; Уэйна Мортенсена; Брайана Маркса; Кеннета Лау; Ясусу Сиина; Джонатана Лэндри и его коллег; Чжунана Чжаня; Ральфа Тромбетту и его коллег; Габора Бурта и его коллег; Шантарама Венкатеша; Мики Кавава и ее коллег; Атула Синья и его коллег; Арнольда Исака и его коллег; Фолькера Вестерманна и его коллег; Мэтта Уильямсона; Кэролайн Эдвардс и ее коллег. Мы рады развивающемуся сотрудничеству с Accenture, возникшему благодаря Марку Спелману, Омару Аббошу, Джиму Сэйлзу и их команде. Благодарим за поддержку и компанию Lucent Technologies.
В ходе исследований мы встречались с руководителями компаний и общественных организаций по всему миру, они великодушно тратили на нас время и делились своими мыслями, которые значительно повлияли на идеи, изложенные в книге. Мы очень благодарны им. Среди многих частных и общественных инициатив, которые попытались воплотить наши идеи в жизнь, отметим Value Innovation Program (VIP) Center компании Samsung Electronics и Value Innovation Action Tank (VIAT) в Сингапуре – эти частная и правительственная организации стали основными источниками нашего вдохновения и познания. Особенно ценными партнерами были Джонг Йонг Юн из Samsung Electronics и все постоянные секретари правительства Сингапура. Также мы хотим тепло поблагодарить членов Value Innovation Network (VIN) – всемирного сообщества, реализующего идеи инновации ценности – и особенно тех, кого мы не смогли здесь упомянуть.
Наконец, мы хотим поблагодарить Мелинду Мерино, нашего редактора, за мудрые замечания и издательские отзывы, и команду издательства Harvard Business School Publishing за их усилия, поддержку и энтузиазм. Благодарим и всех наших нынешних и бывших редакторов в Harvard Business Review, особенно Дэвида Чемпиона, Тома Стюарта, Нэн Стоун и Джоан Магретта. Мы многим обязаны MBA, PhD и руководителям из INSEAD. Особенным терпением отличались участники курсов по стратегии и группы изучения инноваций ценности (VISG), на которых мы опробовали многие идеи из этой книги. Их каверзные вопросы и вдумчивый отзыв помогли уточнить и закрепить наши идеи.
За десять лет, прошедших с момента выхода первого издания книги, мы не раз получали помощь и поддержку от многих людей, в первом издании не упомянутых. Теперь мы хотим их поблагодарить. Декан Фрэнк Браун поступил дальновидно, открыв Институт стратегии голубого океана INSEAD (IBOSI), а деканы Илиян Михов и Питер Земски всячески поддерживали это начинание. Благодаря их видению и поддержке мы разработали для обучающихся в INSEAD менеджеров и студентов МВА множество программ по стратегии голубого океана (BOS) и включили в них фильмы по теории – это новый подход к образованию, призванный дополнить традиционные описания реальных случаев, которые обсуждают на занятиях. Благодарим всех наших преподавателей, которые вели теорию BOS, практические занятия и учебные курсы в программах INSEAD для менеджеров, МВА и ЕМВА. Хотели бы назвать Эндрю Шипилова, Фаре Булу, Джуоли Чен, Цзи Ми, Майкла Шиля, Джеймса Костантини и Лорен Матис. Мы уже поблагодарили коллег и исследователей, но добавим к этому благодарность тем, кто заслуживает особого упоминания, – Зинайре Мунир, Оу Янг Ку, Катрине Линг и Майклу Оленику. Мы благодарим их за помощь в подготовке учебных материалов, исследований и приложений для курса по стратегии голубого океана. Огромная благодарность фонду Beaucourt Foundation за щедрое финансирование наших исследований.
Мы благодарим многие общественные и некоммерческие организации за воплощение наших идей на практике, и особенно хотим отметить Институт стратегии голубого океана Малайзии (MBOSI) и White House Initiative on Historically Black Colleges and Universities президента Обамы. Обе эти организации дали нам новый стимул и помогли приложить и распространить нашу теорию голубых океанов в таких областях, как лидерство, предпринимательство и частный сектор. Среди прочих спасибо властям и бизнесменам Малайзии, а также консультантам President’s Board of Advisors on Historically Black Colleges and Universities. Спасибо также Дже Вон Парк и его коллегам из MBOSI, Роберту Бонгу и его коллегам, а также Питеру Ндж и его коллегам. В MBOSI хотелось бы также поблагодарить руководителей программы BOS Касья Дуда и Джули Ли за энтузиазм, поддержку и беззаветную преданность, а также Крейга Уилки за помощь в исследованиях. И наконец, большое спасибо тем, кто поддерживает нас в IBOSI – Мелани Пипино и Мари-Франсуаз Пикере, – за их постоянную помощь и преданность делу.
Об авторах
В. Чан Ким – профессор, заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента INSEAD, Boston Consulting Group Брюса Хендерсона. Один из самых известных в мире бизнес-консультантов. Член совета директоров Value Innovation Action Tank в Сингапуре.
В. Чан Ким был советником многих международных корпораций по всему миру. Сейчас профессор Ким – член Евросоюза с консультативными функциями. Автор ряда статей, посвященных управлению мультинациональными корпорациями. Его работы были опубликованы почти всеми уважаемыми бизнес-журналами. Одной из сенсаций стали статьи профессора Кима о стратегиях управления, которые опубликовал журнал Harvard Business Review. Выпуски разошлись тиражом более полумиллиона экземпляров.
Профессор Ким получил премию, присуждаемую Академией международного бизнеса и Мемориальным фондом Элдриджа Хейнеса, за лучшую оригинальную работу в области международного бизнеса.
Автор классического бизнес-хита (совместно с Рене Моборн) «Стратегия голубого океана». Книга была переведена на 43 языка мира и продана тиражом более 3,5 миллиона экземпляров.
Рене Моборн – почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии и менеджмента INSEAD, член Всемирного экономического форума в Давосе. Автор ряда статей, которые посвящены менеджменту в международных корпорациях.
Читать бесплатно другие книги:
