Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику Розенцвейг Фил

По сравнению с управлением торговля – замечательно простое занятие. Вы делаете ставки и либо выигрываете, либо проигрываете.

Майкл Льюис. Покер лжецов, 1989

Это решение стоило миллиард долларов плюс-минус несколько миллионов.

В ночь на 12 августа 2010 года Билл Флемминг, президент Skanska USA Building, оказался в сложной ситуации: он должен был сделать выбор: правильное решение значительно повысит доходы компании, а неправильное чревато катастрофой.

История началась годом раньше, когда Агентство национальной безопасности (АНБ) объявило, что намерено построить хранилище для секретной информации, полученной со всего мира. Дата-центр в Юте (ДЦЮ) будет полностью автономным, со своими собственными электростанциями, водоснабжением и антитеррористической защитой. Местом для расползающегося комплекса был выбран заброшенный аэродром в Кэмп-Уильямс – база Национальной гвардии в каньоне к югу от Солт-Лейк-Сити. Расположение неудобное, но идеально отвечает цели: большое пространство, отдаленное и безопасное.

Skanska USA Building – подразделение шведской компании Skanska и лидер строительной отрасли Северной Америки. У нее серьезный опыт строительства крупных объектов. Так, незадолго до описанных событий был сооружен стадион MetLife в Нью-Джерси, современное чудо, собственный стадион Giants and Jets,[1] вместимостью 82 тыс. болельщиков. В тот момент компания работала над десятками проектов – от реконструкции здания ООН в Ист-Сайде до узла транзитной транспортировки Всемирного торгового центра, сети подземных железнодорожных станций и метро.

Флемминга строительство ДЦЮ привлекало в высшей степени. Здесь можно было развернуться – и проектировать, и строить. Он объяснял: «Имея возможность предложить наиболее эффективный и функциональный дизайн и построить объект быстрее всех, вы сможете обойти других претендентов».[2]

Однако Skanska не была единственной. Участвовать в конкурсе и бороться за выигрыш собирались лучшие строительные компании Америки.

Первый шаг – ответить на запрос АНБ о квалификации, для чего требовалось подтвердить соответствующий опыт и наличие ресурсов. Skanska USA Building и ее партнер, Okland Construction Company, оказались одним из 12 претендентов, которым в феврале 2010 года было предложено представить свидетельство квалификации. Два месяца спустя АНБ исключила семерых, а пяти оставшимся, в том числе Skanska, прислала официальное извещение о приеме предложений на заключения контракта. Им дали 60 дней.

Неделями Флемминг с ближайшими помощниками работали с командой субподрядчиков, готовя заявку. АНБ точно указало требуемые структуру и качество, а также определенные технические параметры. Хотя стоимость не называлась, ходили слухи, что Конгресс выделил более одного миллиарда долларов. Претенденты понимали: важнее обеспечить лучшую производительность, чем договариваться о конкретной цене.

16 июня Skanska USA Building представила заявку на строительство ДЦЮ стоимостью 1,475 млрд долларов и стала ждать.

В начале июля пришел ответ АНБ. Во всех пяти заявках указывалась стоимость между 1,4 млрд и 1,8 млрд долларов, что, как оказалось, явно превышало сумму, выделенную правительством: АНБ впервые указало конечную цену – 1,212 млрд долларов. Теперь АНБ сузило границы проекта, сохранив ключевые элементы и исключив некоторые излишки.

Техническое исполнение оставалось не менее важным, и график не менялся. Это и стало решающим фактором. Заявки, превышающие указанную сумму, отклонялись как не соответствующие.

Итак, тем же пяти компаниям предложили представить новые заявки с лучшим и окончательным предложением к 13 августа.

Вот тут-то началась настоящая игра. В головном офисе Skanska USA Building’s в Парсиппани большой конференц-зал был отдан под заявку на ДЦЮ. Внутрь допускался только утвержденный персонал, доступ был ограничен с помощью магнитных карт. Команда из 25 человек сосредоточенно изучала все части проекта в поисках способа снизить расходы. Помог отказ от некоторых излишеств, но этого оставалось недостаточно. Все сосредоточились на одной цели: как снизить стоимость до 1,212.

Следующие шесть недель, в самое жаркое лето из когда-либо зарегистрированных в Нью-Джерси, команда Флемминга искала способы снизить стоимость.[3] Чтобы удешевить закупки, она вместе с субподрядчиками работала над рационализацией процесса: закупать оптом или работать непосредственно с поставщиками, исключив посредников. Тщательно рассмотрела резерв на непредвиденные расходы, стандартную часть любой заявки. Сделав вывод, что в ближайшие три года некоторые затраты вряд ли повысятся, сумела уменьшить резерв. Также рассмотрела положение об управленческом гонораре, по сути, свой заработок. За счет более быстрой и эффективной работы смогла еще немного понизить стоимость.

К началу августа цена заявки Skanska USA Building составляла 1,26 млрд долларов – максимально близко к необходимым 1,212. Сможет ли Skanska еще снизить стоимость, ликвидировав разрыв в 48 млн и составить заявку, стоимость которой будет достаточно низкой, чтобы выиграть, но и достаточно высокой, чтобы получить прибыль? Или опустит цену с риском понести серьезные потери?

Размышляя, как поступить, Флемминг держал в уме несколько факторов. Строительство ДЦЮ займет три года. За это время можно найти дополнительные источники экономии, но неизвестно какие. У Skanska имелись основания для оптимизма. В отрасли, известной перерасходами, Skanska USA Building часто удавалось закончить проект за сумму ниже предусмотренной бюджетом. Они выиграли контракт на MetLife Stadium с заявкой в размере 998 млн долларов, что значительно ниже, чем у ближайшего конкурента, и нашли способ получить большую прибыль, чем ожидалось.[4] Транспортный узел Всемирного торгового центра строился с опережением графика и также ниже стоимости. Значит, в ДЦЮ дополнительная экономия также возможна. Флемминг комментировал: «Многолетний опыт свидетельствует, что обычно вы находите способы для дополнительной экономии в размере 3–4 %». Отняв 3 % от 1,26 млрд долларов, мы снижаем цену до 1,222 млрд. Но этого по-прежнему недостаточно. Достижение 1,212 млрд потребовало бы снизить цену в заявке на 3,8 %. Очень рискованно… но не невозможно.

Проблема в том, что достижения указанной суммы могло оказаться недостаточно. Skanska противостояла четырем крупным, опытным соперникам. Хотя вряд ли кто-нибудь из них собирался «взять флайерс» (отраслевой термин, означающий снижение стоимости заявки ради выигрыша любой ценой), все же велики были шансы, что по крайней мере одна компания сможет сбить цену ниже пороговой. Если Skanska не найдет способ добиться цели, то проиграет. Чтобы выиграть, цену следовало еще снизить.

Флемминг также учел политику материнской компании. Штаб-квартира Skanska в Стокгольме издала указ, известный под названием «Пять нулей». Все строительные проекты должны быть безопасными (ноль несчастных случаев), этичными (без этических нарушений), высокого качества (ноль дефектов) и зелеными (ноль экологических инцидентов). И при этом главное – прибыльными (ноль убытков). Строительная отрасль недаром придает основное значение прибыли. Даже в лучшие времена большинство проектов имели очень небольшие резервы, так что одна неудача могла уничтожить прибыль от нескольких удач. Потерять деньги на большом проекте неприемлемо, и Флемминг это знал.

Но играть без риска и упустить большой, высокодоходный проект – также немыслимо. Как президент, Флемминг был обеспокоен вопросом репутации. Что подумает его деловой партнер, если после нескольких месяцев напряженной работы они потеряют проект, потому что Skanska не захотела повысить ставку? Будет ли он и дальше работать со Skanska? А что подумают конкурирующие компании? Что Skanska потеряла кураж? А как насчет сотрудников Флемминга, людей, с которыми он работает бок о бок изо дня в день? Если он не пожелает приложить максимум усилий, то они сочтут его разумным и мудрым или решат, что он излишне осторожен и избегает рисков? Что касается материнской компании, то она хотела бы избежать потерь, но одновременно выиграть крупную сделку. Успешные менеджеры не отказываются от денежных проектов, они находят пути, чтобы выиграть контракт и добиться успеха. Однако призрак неудачи тоже витал рядом. Самый худший результат – выиграть контракт, но потерять деньги.

Наилучшее и окончательное предложение должно было поступить в 16:00 на следующий день в канцелярию Инженерного корпуса армии в Балтиморе. Ночью Билл Флемминг ужасно мучился: «Я остановился на цене на 50 млн долларов выше запланированной, зная, что могу проиграть, так как не добился целевой цены. 50 млн из 1,26 млрд – не так уж и много. Следует ли нам рискнуть и выйти с ценой, превышающей лимит, и, может быть, не получить контракт? Или установить меньшую стоимость и верить, что мы сможем найти какой-то выход?»

В конце концов Флемминг решился: Skanska оценила контракт в 1,2107 млрд долларов, снизив цену на 1,3 млн. Как это скажется на прибыли, он не понимал. Флемминг пояснял: «Мы рассчитывали, что в ходе работы сможем дополнительно повысить производительность, улучшив планирование или работая быстрее, или найдем способ снизить расходы».

На этом совещание закончилось, но команда, составлявшая заявку, продолжала работать всю ночь, окончательно оформляя, подписывая и сшивая кипы документов. На следующий день за час до истечения срока окончательная заявка была представлена в канцелярию ACE на Сауз-Говард-стрит в Балтиморе.

В Skanska все вернулись в хорошем настроении, вспоминает Флемминг. «Мы были настроены оптимистично. Мы сделали все возможное, чтобы достичь целевой стоимости, и нам это удалось. Мы чувствовали себя хорошо».

Размышляя о решениях

Не многим из нас случалось принимать решение, подобно Биллу Флеммингу той жаркой августовской ночью. Нам не нужно представлять заявку на сумму более миллиарда долларов, которая, когда пойдет отсчет времени, поставит на карту сотни рабочих мест. Но в других отношениях решение Флемминга – типичное трудное решение, мы с такими сталкиваемся во многих жизненных сферах, не только в бизнесе, но и в политике, спорте, армии. Эти решения сложны, они влекут за собой серьезные последствия и содержат долю неопределенности. Наша задача – научиться принимать более обоснованные и мудрые решения, с большей вероятностью ведущие к успеху.

В последние годы о том, как принимать решения, написано множество книг. Многие опираются на результаты исследований когнитивной психологии, благодаря которым мы узнали, что люди – не те разумные существа, как мы читали в учебниках по экономике. Они совершают предсказуемые ошибки или имеют предрассудки, часто не позволяющие принять правильное решение.

Теперь мы знаем о многих типах ошибок. Приведу некоторые из них.

• Чрезмерная уверенность в себе и необоснованно оптимистичный взгляд в будущее.

• Поиск информации, подтверждающей то, во что хочется верить, вместо информации, которая может поколебать надежды.

• Иллюзия контроля: кажется, что имеешь большее влияние на события, чем на самом деле.

• Случайности обманывают, и закономерности видятся там, где их нет.

• Плохая интуитивная статистика: предпочитаешь видеть поверхностную картину, вместо того чтобы рассчитать настоящую вероятность.

• Восприятие событий как более предсказуемых, чем на самом деле, и уверенность в своей правоте с самого начала.

Чтобы решения стали более эффективными, стандартный совет – знать о своих предубеждениях и находить способ их игнорировать. Вполне разумный подход. Но, как мы увидим, его недостаточно в других случаях, причем чрезвычайно важных.

Вид с 32-го этажа

Через несколько месяцев после описанных событий я встретился с Биллом Флеммингом и двумя его коллегами в офисе компании Skanska США на 32-м этаже Эмпайр-стейт-билдинг в Нью-Йорке. Это был один из тех великолепных зимних дней, когда воздух кристально чист и можно видеть на многие мили вокруг. Из конференц-зала, выходившего на Пятую авеню, открывался потрясающий вид. Прямо перед нами раскинулись Куинс и Бруклин. Слева, на фоне синего неба, выстроились небоскребы центрального Манхэттена, справа серебристым силуэтом против зимнего солнца вырисовывались башни нижнего Манхэттена.

Члены правления Skanska рассказывали, как определяли стоимость заявки, а я слушал, пытаясь найти распространенные ошибки. Проявились ли в заявке обычные недочеты? Или команда сумела миновать их и предложить впечатляющую цену? Ни то ни другое неправильно.

Я спросил о неделях перед 12 августа, когда сотрудники пытались довести контракт стоимостью 1,475 млрд до целевых 1,212 млрд долларов. Искали ли они подтверждения того, что смогут выиграть конкурс (известная ошибка, своего рода ловушка)? Они без колебаний ответили: конечно, искали! Ведь любой человек может найти причины чего-то не делать. Если не заставлять себя двигаться вперед, никогда не достигнешь успеха. Это не значит, что следует пренебрегать потенциальными проблемами. Но при такой конкуренции главную роль играл поиск путей снизить стоимость.

Я поискал признаки самоуверенности. Окончательная заявка предусматривала поиск дополнительной экономии в 50 млн. Может быть, это больше, чем они могли добиться? Определенно, согласились они. Но в целом чрезмерной уверенности у них не наблюдалось. Мнение, что они найдут способы внести дальнейшие улучшения, вполне разумно. Кроме того, в контексте конкурентных торгов оно и необходимо. У любого, кто не верит, что сможет найти пути дополнительной экономии, нет никаких шансов. И то, что кажется чрезмерным с одной точки зрения, оказывается необходимым с другой.

Я также спросил о проклятии победителя. Понимают ли они, что в конкурентных торгах победители часто заходят слишком далеко и в итоге проигрывают? Да, ответили они. Будучи ветеранами отрасли, они хорошо осознают опасность снижения цены. Последнее, что они хотели бы сделать, – это совершить подобную глупость. Но они также знали, что излишняя осторожность не оставит шансов на победу. Только начни чрезмерно беспокоиться из-за проклятия победителя, как у тебя возникнут проблемы другого рода – ты никогда не победишь.

Слушая руководителей Skanska, я понимал: стандартные уроки из исследований о том, как принимать решения (быть готовыми к распространенным ошибкам и следить за тем, чтобы их не совершать), не помогают решить сложный вопрос, с которым столкнулась эта компания.

Решения в лабораториях и в реальности

Последние несколько десятилетий принесли много информации о решениях, во многом благодаря хорошо поставленным экспериментам. Одно из важных направлений исследований – изучение того, как люди делают выбор в условиях риска. В эксперименте участникам задавали вопрос: «Вы бы предпочли наверняка получить 90 долларов или сыграть в азартную игру, по условиям которой у вас 90 % получить 100 долларов и 10 % – не получить ничего?» Со строго математической точки зрения оба варианта идентичны. Они имеют, как говорят экономисты, ожидаемую стоимость 90 долларов. Но люди воспринимают их неоднозначно. Большинство, скорее всего, предпочло бы иметь 90 долларов наверняка, чем создать 10-процентный риск остаться ни с чем (многие даже предпочли бы твердые 80 долларов, чем средний выигрыш в азартной игре, равный 90 долларам).

Еще одна линия исследований оставляет в стороне вопрос о риске и изучает способы, как на наш выбор влияет формулировка вариантов. Недавно на занятиях по обучению исполнительных директоров я использовал пример из эксперимента, разработанного Амосом Тверски и Итамаром Симонсоном, который проводился следующим образом: представьте, что вы ходите по магазинам в поисках фотоаппарата и вам предложено два варианта. Что вы предпочтете:[5]

• Minolta S1 по цене 269,99 доллара с рейтингом 6 из 10 по Отчетам для потребителей;

• Minolta S2 по цене 539,99 доллара с рейтингом 8 из 10 по Отчетам для потребителей?

Когда недавно я задал этот вопрос группе менеджеров, большая часть выбрала S1. Подавляющее большинство заявило: лучше купить хорошую камеру за меньшие деньги. И лишь немногие заявили, что готовы заплатить в два раза больше за несколько лучшую вещь. Параллельно мы предлагали тот же тест другим группам менеджеров, но добавляли третий вариант:

• Minolta S1 по цене 269,99 доллара, рейтинг по Отчетам для потребителей 6 из 10;

• Minolta S2 по цене 539,99 доллара, рейтинг по Отчетам для потребителей 8 из 10;

• Minolta S3 по цене 839,99 доллара, рейтинг по Отчетам для потребителей 7 из 10.

Столкнувшись с этим выбором, очень немногие выбрали S3, но выбор из первого и второго вариантов дал противоположный результат. Теперь подавляющее большинство предпочло S2 и меньшее количество выбрало S1.[6] Добавления очень дорогой S3 оказалось достаточно, чтобы S2 показалась умеренным средним вариантом и наилучшим сочетанием цены и качества. С точки зрения экономической теории это изменение кажется иррациональным. Если клиенты предпочитают S1 в сравнении с S2, они не должны переключаться на S2 только потому, что добавлен третий вариант. Но так происходит. Так что способ формулировки предложений влияет на выбор.

Важно, что эксперименты разработаны следующим образом: вы можете сделать выбор в согласии с желанием, но не можете изменить опции. В первом примере можно либо взять 90 долларов, либо включиться в азартную игру, но нельзя изменить условия. Вы не можете повысить шанс выиграть 100 долларов до больше чем 90 % и увеличить сумму, которую сможете выиграть, скажем, до 120 долларов. Во втором примере можно выбрать одну камеру или другую, но опять-таки нельзя изменить опции. Вы ничего не можете сделать, чтобы камера стала лучше, возможно, путем добавления функций, вы не можете поторговаться и снизить цену и не можете попросить посмотреть Canon или Nikon. Вы реагируете на предоставленный выбор, и все.

Структура этих экспериментов неслучайна. Если бы вы могли изменять параметры, было бы значительно труднее соотносить ответы. Мы столкнулись бы с большим количеством разных ответов, касающихся широкого спектра вариантов. Поэтому, чтобы изучить выбор, приходится ограничивать варианты, а затем сравнивать результаты.

Еще одна линия исследований – изучение того, как люди принимают решения в условиях неопределенности. Хорошо известный пример – эксперимент, в котором испытуемых просят дать ответы на такие вопросы, как, например, длина Нила, год рождения Моцарта или вес «Боинга-747». Нужно, чтобы они задали интервал, в который правильный ответ попадает с вероятностью 90 %. Обычно называют достаточно узкие рамки, из чего исследователи делают вывод об излишней самонадеянности.

Респондентов снова просят принять решение по поводу того, на что они не могут повлиять. Ваше предположение может быть как близким к истине, так и далеким от нее, но в любом случае вы не можете изменить длину Нила, год рождения Моцарта или вес «Боинга-747». Здесь тоже существует разумная причина, по которой нас просят высказать суждение по вопросам, от нас не зависящим.

Если бы мы могли влиять на то, что оцениваем, то ответы отражали бы наши способности, у всех различные, или хотя бы представления об этих способностях. Попросите двух человек высказать суждение по простому вопросу, скажем, как далеко они могут бросить мяч, и их ответы будут отличаться в зависимости от способностей. Лучший способ изучать решения – подход, который используют ученые: убедиться, что все имеют одинаковую возможность оказывать влияние на результаты (то есть не имеют вообще).

Кроме того, большинство экспериментов по изучению решений и выбора имеет ряд других общих характеристик. Обычно в них просят сделать выбор, который лучше для вас, без учета интересов других людей. И там нет конкуренции. Вы не должны думать о том, что сделает кто-то другой. Кроме того, обычно предложены решения, которые принимаются быстро и дают немедленный результат. Следует убедиться, что все участники находятся в одинаковых условиях, тогда ответы можно сравнивать, не беспокоясь о посторонних факторах. И, наконец, в этих экспериментах участников просят принимать решения при условии, что они не члены группы, а сами по себе. Им не приходится беспокоиться, как их действия будут восприняты подчиненными, согласуются ли сегодняшние решения с принятыми на прошлой неделе и как окружающие воспримут их: как людей смелых и решительных – или бесхарактерных и слабовольных.

Благодаря тщательно разработанным лабораторным экспериментам мы многое узнали о решениях и выборе. Психолог Дэн Ариэли объясняет: «Для социологов эксперименты – словно микроскопы или стробоскопы: они увеличивают и освещают сложное многообразие сил, одновременно действующих на нас. Они помогают разбить поведение человека на покадровый рассказ о событии, выделить отдельные факторы и тщательно и подробно их изучить».[7]

Эксперименты, посвященные тому, как принимаются решения и осуществляется выбор, внесли важный вклад во многие области.[8] Что касается потребителей, то мы теперь намного лучше понимаем, как люди принимают решения о покупке.[9] Чрезвычайно ценные сведения для менеджеров по маркетингу, желающих привлечь покупателей: как небольшие изменения в ценах или в предложении вариантов могут побудить клиентов открыть кошельки. Потребителям также желательно понимать, какие силы обусловливают наш выбор. Это позволит заметить маркетинговые уловки и постараться не дать собой манипулировать. Но в таких экспериментах люди обычно действуют в одиночку, делают выбор из имеющихся вариантов и без учета каких-либо конкурирующих сил.

Государственная политика снабжает нас опытом в том, как люди откладывают деньги на старость, почему приобретают (или не приобретают) страховые полисы здоровья и даже как водители реагируют на сигналы светофора на дорогах с интенсивным движением. Вооружившись улучшенным пониманием природы решений, государственные учреждения разрабатывают экономически более эффективные услуги.[10] Повторяю: эти решения люди принимают по отдельности, выбирая из вариантов, которые не могут изменить, и вне какого-либо конкурентного давления.

Кроме того, мы многое узнали о том, как люди принимают решения об инвестициях. Мы знаем, что, управляя портфелями, они делают предсказуемые ошибки, часто продают и покупают в неправильное время. Они пренебрегают естественным стремлением регрессии к среднему и поддаются ложному доводу фиксированной цены.[11] Большинство инвестиционных решений включает покупку или продажу активов, производительность которых невозможно оценить непосредственно. Трейдеры делают ставки и выигрывают или проигрывают, но не могут повлиять на результат. Вы тоже можете купить акции IBM или Google, но не можете повысить их производительность. Вы не можете сделать так, чтобы вновь приобретенные акции быстрее росли в цене, или заставить их давать доход выше рыночного. Вы также не можете заставить их упасть после того, как продали их. Адам Смит (псевдоним Джорджа Гудмена) мудро заметил в классическом труде «Игра на деньги»:[12] «Акции не знают, что вы ими владеете».[13] Тут нет места оптимизму и не получится принять желаемое за действительное. Кроме того, большинство из нас хорошо управляет своими инвестициями, но не в условиях конкурентной борьбы, когда мы пытаемся накопить больше богатств, чем другие.[14]

И хотя мы много знаем о решениях этого типа, другие известны значительно меньше.

Во-первых, многие решения включают гораздо больше, чем выбор из вариантов, на которые мы не можем оказать влияние, или оценку вещей, на которые не можем воздействовать. Принимая решение об участии в конкурсе на строительство ДЦЮ, Билл Флемминг не делал выбор из вариантов, которые не мог изменить. Если бы Skanska USA Building выиграла контракт, то Флемминг и его команда потратили бы следующие несколько лет на реализацию проекта. Вкладывая мастерство и энергию, провозглашая цели и мобилизуя сотрудников, они были бы в состоянии повлиять на результат – может быть, немного, а может, и значительно.

Во-вторых, многие решения включают конкуренцию. От нас требуется сделать не только хорошо, но и лучше конкурентов. Флемминг не только должен был уложиться в предложенные правительством 1,212 млрд долларов; его цена должна была быть ниже, чем у других. Для этого он должен был оценить своих соперников и учесть, какие заявки могут сделать они. Это суть стратегии – превзойти конкурентов, пытающихся сделать лучше нас.

В-третьих, многие решения принимаются задолго до того, как мы узнаем результаты. Большие строительные проекты, такие как ДЦЮ, тянутся годами, что означает медленную и несовершенную обратную связь. Они совсем не похожи на решения, результаты которых очень быстро становятся известными, и полученные данные можно немедленно применить для корректировки следующего решения.

В-четвертых, многие решения принимаются руководителями организаций. Поскольку президент Skanska USA Building Флемминг имеет широкий диапазон ролей и обязанности, он должен учитывать отношения Skanska с партнерами, ее репутацию в отрасли, а также оценку его решения коллегами. Для руководителя вопросы доверия и репутации играют чрезвычайно важную роль.

В целом эксперименты эффективно иллюстрируют процессы решения и выбора. Но будьте осторожны, используя выводы социологов в иных условиях. Психолог Филипп Тетлок считает: «Вы можете получить большие проблемы, перенеся эту логическую гипотезу – тестирование, столь успешное в контролируемых лабораторных условиях, – в сутолоку реального мира, где не существует, да и не может существовать неизменных условий».[15] Мы много узнали о решениях в области потребительского выбора, государственной политики и финансовых инвестиций и гораздо меньше – о комплексных решениях в реальном мире.

Ключ к великим решениям: правое полушарие в помощь левому

В книге «Думай медленно… решай быстро» («Thinking, Fast and Slow»[16]) Дэниел Канеман, психолог, получивший в 2002 году Нобелевскую премию по экономике, описывает две системы мышления. Наш интуитивный ум использует очень быструю Систему 1, которая часто бывает эффективной, но нередко приводит к распространенным ошибкам. Наш рефлективный ум использует более медленную, но более взвешенную Систему 2. Канеман советует: «В принципе, способ блокировать ошибки Системы 1 достаточно прост: научитесь осознавать, что находитесь на когнитивном минном поле, замедляться и просить подкрепления у Системы 2».[17]

Это хороший совет при условии, что мы натренировали свою Систему 2, чтобы она давала правильные виды подкрепления. Цель этой книги – описать, как могут выглядеть некоторые из них, показать конкретные способы для принятия решений в реальном мире. Не упрощенные решения, обычно изучаемые в лаборатории, а более сложные, которых требует от нас жизнь.

Вот основная идея: выигрышные решения включают два совершенно разных навыка. Я считаю, что правое полушарие обеспечивает левому материал для правильных решений.

Под левополушарным мышлением подразумевается обдуманный аналитический подход. И это не совсем точное описание мышления, потому что в решении многих задач задействованы оба полушария. Даже при выполнении математической задачи работает не только левое, да и художники не полагаются исключительно на правое. Но поскольку левое полушарие обеспечивает логику, то я считаю термин подходящим. Великие решения требуют четкого анализа и бесстрастных рассуждений.

Левополушарное мышление означает понимание различий между:

• тем, что мы можем контролировать, и тем, что не можем, то есть действием и прогнозированием;

• абсолютной и относительной производительностью – теми моментами, когда нам нужно делать хорошо, и теми, когда требуется делать лучше других;

• действием и бездействием. Мы чувствуем, когда лучше прервать деятельность, чтобы не потерпеть неудачу, и остановиться; это ошибки I и II;

• деятельностью в качестве одиночек или руководителей, которые должны вдохновлять окружающих на достижение высоких результатов;

• различными моделями, помогающими принять лучшие решения, но при осознании их ограниченности.

Все эти факторы важны, но их тоже недостаточно. Великие решения также требуют готовности идти на риск, расширять границы и выходить за пределы достигнутого – то есть того, что можно назвать «материалом справа». Метафора пришла из книги Тома Вулфа (1979)[18] о попытках США запустить космические корабли с человеком на борту. Тогда встала задача найти и оценить неуловимые качества, отличающие самых лучших пилотов. Как выразился Вулф, «материал справа» – не просто готовность рискнуть собственной шеей. На это способен любой дурак. Скорее это означает «обладать способностью подняться в стремительном рывке, броситься в ловушку и иметь дерзость, реакцию, опыт и хладнокровие, чтобы отпрянуть назад в последний момент».[19] Под «материалом справа» подразумевается интеллектуальное управление риском.

Вот что значит иметь «материал справа»:

• создавать высокий уровень уверенности, иногда кажущийся чрезмерным, но полезный для достижения высокой производительности;

• выходить за пределы достигнутого, расширять привычные рамки в стремлении к небывалому;

• вызывать у окружающих желание брать на себя определенные риски.

Левополушарная логика и правополушарный порыв только кажутся противоположностями: они взаимно дополняют друг друга. Для многих решений необходимо и то и другое. Вот к чему должен был обратиться Билл Флемминг, решив участвовать в конкурсе на строительство ДЦЮ. То же требуется во многих других ситуациях. Великие решения подразумевают способность оценивать ситуацию, тщательно обосновывать риск и вместе с тем желание и готовность взять на себя нестандартные обязательства.

Практика победных решений

Идеи этой книги почерпнуты из моего опыта в мире бизнеса – сначала непосредственного, а затем и педагогического, в качестве профессора бизнес-школы. В последнее десятилетие я в основном занимался обучением руководящих работников, ежедневно общаясь с менеджерами разных отраслей промышленности со всего мира. Моя отправная точка – практика, а не теория. Цель – помочь людям думать более четко, развить умение мыслить критически и принимать более обоснованные решения.

Это побудило меня написать книгу «Эффект ореола» («The Halo Effect»), в которой я указал на некоторые ошибки, заставляющие нас неправильно оценивать производительность компаний. Я не постеснялся указать на неточности в ряде хорошо известных исследований. Некоторые из них, несмотря на большое количество данных и, как видно, строгость научного подхода, оказались не более чем баснями для получения заряда оптимизма. Еще одна цель моей книги – помочь руководителям научиться думать самостоятельно, с акцентом на процесс, в ходе которого принимаются решения. Главная идея в том, что реальные решения требуют комбинации анализа «слева» (левое полушарие) с амбициями «справа» (правое). Она основывается на опыте моей работы с практикующими менеджерами.

Я осознал все это однажды на лекции. Профессор известной бизнес-школы, специалист в области управления рисками, объявил группе руководителей, какова основная причина плохих решений. Исследование показало, заявил он, что распространенная причина неудач – излишняя самоуверенность. В качестве примера он привел ранее упомянутый мною эксперимент, когда слушателям был задан ряд вопросов на общую эрудицию, в том числе о длине Нила и годе рождения Моцарта. Напомню: было предложено указать временной интервал, в котором правильный ответ содержался бы с 90-процентной вероятностью. Когда профессор озвучил ответы, выяснилось, что большинство слушателей ответили неправильно по крайней мере четыре раза из десяти, а некоторые даже больше. Их интервалы оказались слишком узки. Профессор заявил: «Видите? Вы чересчур самоуверены!» И, как следствие: «Чтобы принимать более эффективные бизнес-решения, вы должны избегать самоуверенности».

Лица сидящих в аудитории отражали множество разных чувств. У кого-то появились робкие улыбки, как бы говорящие: «Да, наверное, правильно. Наверное, я самонадеянный». Другие выглядели озадаченными: «Хорошо, я немного ошибся. Но работает ли эта логика, когда дело касается других типов решений?» А третьи явно сомневались: «Разве уверенность в себе – плохо? Как я могу быть успешным, если не готов воспользоваться случаем?» Руководители, кажется, владеют интуитивным знанием, не всегда доступным академическим ученым: когда речь заходит об административных решениях, то, что представляется чрезмерным в одной ситуации, может быть полезным или даже необходимым в другой. Они интуитивно понимают, что им нужна не только логика левого полушария, но и материал, который предоставляет только правое.

Путь вперед

В этой книге я рассматриваю по одному элементу в каждой главе, а затем соединяю все вместе. Главы 2–9 включают все связанное с левополушарным мышлением. В главе 2 устанавливаются фундаментальные различия между решениями в условиях, когда мы можем и когда не можем контролировать результаты. В последнем случае, приняв желаемое за действительное или заразившись оптимизмом, мы получим мало пользы. Но если мы способны влиять на результаты, позитивное мышление обретает великую силу. В главе 3 вводится понятие «относительной производительности»: недостаточно просто делать хорошо, важно делать лучше, чем конкуренты. Во многих исследованиях по решениям и выбору опускаются все аспекты конкуренции, но когда мы должны сделать лучше других, решающее значение приобретает необходимость мыслить стратегически. В главе 4 объединяются первые два элемента и показывается, что происходит, когда мы можем влиять на результат и должны сделать что-либо лучше других. Это далеко не редкий и не частный случай, а очень распространенная жизненная ситуация. Когда дело доходит до стратегического управления, ее даже можно считать нормой.

С этого момента я предлагаю по-другому относиться к двум хорошо известным предубеждениям. В главе 15 исследуется, пожалуй, самая широко обсуждаемая из всех ошибок – самоуверенность, и ей дана совершенно иная интерпретация. При ближайшем рассмотрении простая мысль об излишней самонадеянности оказывается намного сложнее. В условиях конкуренции очень высокий уровень уверенности часто бывает не только полезен, но и необходим. В главе 6 рассматривается другая широко известная ошибка – предрассудок о базовых ставках. Основной вывод – люди не обращают внимания на распространенные базовые ставки – правилен, но обычный совет – что мы должны учитывать базовые ставки – недостаточен. Бывают случаи, когда мы не только можем, но и должны выходить за пределы сделанного ранее, иначе не выдержим конкуренции. Но, чтобы не вести себя безрассудно, следует найти способы ограничить риск, используя левополушарное мышление для оптимизации материала «справа».

В главе 7 добавлено временное измерение и установлено исходное различие между решениями с быстрой и четкой обратной связью и теми, при которых это очень медленный процесс. Первые можно изучить, целенаправленно тренируясь, а последние должны быть правильными с самого начала. В главе 8 описан выход за рамки решений, принятых отдельными людьми, и рассмотрены решения руководителей организаций. Им важнее всего вдохновить окружающих выйти за пределы того, что считается обоснованным, и заставить взглянуть свежим взглядом на такие понятия, как открытость, харизматичность и честность. В главе 9 предложены модели решений с учетом роста Больших Данных – основная тема этой книги. Модели могут быть очень мощными и часто дают удивительно точные прогнозы. И хотя мы готовы их использовать, иногда мы применяем их неправильно. Жизненно важно понимать, когда они применимы и какие имеются ограничения.

После этого мы разберем два общих примера. В главе 10 изучим конкурентные торги и взглянем свежим взглядом еще на одну известную ошибку – проклятие победителя. Глава 11 посвящена предпринимательству и созданию нового предприятия и опять-таки изменяет общепринятые представления о связанных с решениями предубеждениях. Здесь предложено более реалистичное и точное понимание того, как можно и нужно принимать решения в реальном мире.

И, наконец, в главе 12 кратко излагаются основные уроки, как принимать великие решения. Причем не в рутинных вопросах потребительского выбора или инвестиций, когда мы не можем повлиять на результаты и нам не требуется опережать соперников, а в условиях реального мира, как то, которое пришлось принимать Биллу Флеммингу.

Все важные темы требуют осмысления. Ричард Фейнман, физик, человек, которым я восхищаюсь, однажды прочитал лекцию о науке и религии в обществе. Фейнман не верит в чудеса или божественное вмешательство, но не видит смысла рассказывать другим людям, во что они должны верить. Для него важнее, чтобы они думали самостоятельно и научились задавать вопросы.

Рассказывая о святом месте в Лурде на юго-западе Франции, ныне ставшем местом массового паломничества (здесь в 1858 году у одной девушки случилось видение Девы Марии), Фейнман заметил: «Это может быть правдой, возможно, чудо Лурда вас вылечит. Но если это правда, оно должно быть исследовано. Зачем? Чтобы уточнить».

Если наша цель – вылечить людей, мы должны изучить явление и найти наиболее эффективный способ его использовать. Можно спросить, должен ли человек войти в грот, чтобы испытать воздействие целительной силы, или достаточно просто приблизиться. Если так, то насколько близко? Если возле грота соберется сто человек, будет ли лечебный эффект в последнем ряду таким же сильным, как в первом? В каком месте он начнет уменьшаться и на сколько? Достаточно ли обрызгать лоб несколькими каплями воды из источника или нужно погрузиться в него? Нужно ли посетить это место лично или можно вылечиться, коснувшись человека, который совершил паломничество в Лурд? В заключение Фейнман сказал: «Вы можете смеяться, но если вы верите в силу исцеления, то обязаны его изучить, чтобы повысить его эффективность».[20]

То же и здесь. Несмотря на все достижения последних лет, мы еще не поняли природу многих важных и сложных решений. Поэтому наш долг – исследовать. Только так мы можем принять решение, ведущее к победе.

Разница между пилотом и пассажиром любого самолета сводится только к контролю.

Том Вулф. Битва за космос, 1979

Первый ключ к большим решениям кажется простым. Вы принимаете решение о чем-то, на что не можете повлиять? Или вы можете осуществлять контроль?

Начнем с простого примера. Рассмотрим гольф. Не потому, что я заядлый игрок (хотя играл достаточно, чтобы понять, какой это дьявольски трудный вид спорта), а потому, что он показывает, как влиять на результаты. Играя в гольф, мы не прогнозируем то, чего не контролируем. Мы действуем.

Что нужно, чтобы преуспеть в гольфе? Начинающим важно наработать хорошую технику. Начните со сбалансированной позиции с правильным аспределением веса. Установите руку, запястье и локоть в правильное положение, опустите и зафиксируйте голову. Плавно отведите клюшку назад, а затем сильным движением переведите ее вперед. Разверните бедра так, чтобы головка клюшки ударила по мячу под наилучшим углом, и пошлите мяч. Здесь, конечно, важна физическая подготовка. Потребуются сила, выносливость и ловкость. Кроме того, нужно тщательно выбрать снаряжение: не только клюшки, но и перчатки, обувь и одежду – все должно быть удобным. И, конечно, необходима практика, в идеале под бдительным оком тренера, который укажет вам на ошибки. Вы их исправите и повторите попытку.

Все это необходимо, но недостаточно. Не менее важен позитивный настрой. Если и существует сквозная тема в обширной литературе о гольфе, то это «Гольф есть уверенность в собственных силах». Учебники и тренеры подчеркивают необходимость верить, что вы можете сделать – и сделаете – удачный удар.

Многие лучшие игроки в гольф настолько же известны умением создавать психологический настрой, насколько физическими навыками. Один из сегодняшних ведущих профессионалов Ян Поултер объясняет: «Очень тонка грань между уверенностью в себе и высокомерием… Я искренне считаю, что могу все, что требуется, – попаду в лунку с гладкого поля или забью 40-футовый мяч, – если настрою на это свой ум».[21] Он добавляет: «Большинство действительно хороших игроков верят в себя. Самоуверенность нередко толкает меня к ошибкам, но если не думать, что справишься, то и не справишься». Или, как однажды сказал о мастерах Марк О’Мира, победитель главного турнира 1989 года: «Вы не сможете победить, если стоите у шестифутовой лунки, надеясь попасть».[22] Надежды мало. Вы должны верить, что попадете. Дейв Стоктон, звезда гольфа 1970-х, так описывал свой настрой: «Каждый раз, стоя перед лункой, я думаю, что заслуживаю попадания».[23]

Не удивляйтесь, что игроки в гольф придают такое значение самооценке. Несколько лет назад Профессиональная ассоциация гольфистов (PGA) изучила попадания на профессиональных турнирах за весь год (всего 11 600), уделяя особое внимание шестифутовым – не настолько близким, чтобы было легко попасть, но не настолько далеким, чтобы попадание становилось маловероятным. В основном профессионалы считают, что могут попасть в лунку с двух метров как минимум в 70 % случаев, а некоторые настроены еще более оптимистично. Один из них сказал: «Если с двух метров вы не попадаете по крайней мере в 85 % случаев, то не получите никаких денег».[24] Однако факты свидетельствуют о другом. Попадание в лунку с этого расстояния успешны лишь в 54,8 %, то есть чуть больше, чем в половине случаев. Когда игрокам сообщили реальные результаты, многие изумились, но, если подумать, все понятно. В большинстве они верили, что могут ударить лучше. Думая, что могут попасть в лунку с двух метров, они увеличивали свои шансы попасть.

Влияние настроя на эффективность в гольфе было недавно показано в лабораторном эксперименте, столь же строгом, как и исследования о выборе. Доктор Джессика Витт из Университета Пердью собрала 36 человек и дала им задание забить мяч в стандартную гольфовую лунку (отверстие 5 см в диаметре) с расстояния 1,7 метра, что немного меньше двух метров.[25] Над лункой был установлен вертикальный проектор, высвечивавший кольцо из кругов, создававших так называемую иллюзию Эббинсгауза (немецкий психолог XIX века, первым начавший изучать познавательную способность и память). Как показано на рис. 2.1, для половины участников было установлено кольцо из одиннадцати маленьких кружков («мелкое окружение»), а для другой половины – кольцо из пяти больших кругов, создававшее «крупное окружение». Хотя диаметр лунки не менялся, испытуемым казалось, что левая лунка, окруженная большими кругами, по размеру меньше правой.

В исследовании ставился вопрос: будут ли группы отличаться по количеству попаданий? Ответ однозначен: «Да». Члены группы с «мелким окружением» попадали почти в два раза чаще, чем члены группы, для которой было установлено «крупное окружение». Доктор Витт добилась изменения эффективности исключительно за счет изменения восприятия. Когда отверстие казалось большим, игроки делали более точные удары.

Рис. 2.1. Формирование восприятия и изменения эффективности

Теперь, прежде чем вы побежите покупать проектор, позвольте сообщить вам плохую новость: не на многих полях вам позволят играть в гольф с проектором на буксире. Вам не позволят высвечивать маленькие круги, чтобы лунка казалась больше. Но вы можете сделать почти то же самое, использовав метод визуализации, чтобы воспринимать лунку большой и доступной, а не маленькой и недостижимой. Именно этому и учат тренеры. Создав положительный настрой, даже несколько преувеличив позитивную составляющую, вы можете улучшить результаты.

Эти открытия ведут нас в ином направлении, нежели то, о котором обычно пишут в связи с решениями. Традиционно нас убеждают избегать предвзятости. Мы должны остерегаться излишнего оптимизма и нереальных самооценок. Это имеет смысл, когда нас просят принять решение о чем-то, на что мы не можем повлиять. В таких случаях нужна точность. Но когда речь идет о том, что мы должны что-то сделать, например загнать мяч в лунку, ситуация меняется.

То, что должно произойти, создаем мы

Гольф – не единственный вид деятельности, в котором положительный настрой может повысить эффективность. Доктор Кевин Томпсон, руководитель спортивного направления в Университете Нортумбрии (Англия), пригласил девятерых спортсменов-мужчин (средний возраст 30 лет) принять участие в экспериментах с велотренажером. В первый день их попросили крутить педали как можно быстрее в течение времени, достаточного для преодоления 4 км. Исследователи сопровождали эти действия стандартными словесными поощрениями типа «Так держать» и «Хорошо идешь» и сообщали о пройденном расстоянии. Одновременно целый ряд приборов оценивал потребление кислорода и затраченную энергию. Время, достигнутое в первый день, служило базовым показателем максимального усилия.

В следующие дни каждый испытуемый участвовал еще в двух гонках, теперь крутя педали перед экраном компьютера с изображениями велосипедистов, которые называются аватарами. Один из них показывал усилия велосипедиста в настоящий момент, а другой, как говорили велосипедисту, двигался со скоростью, записанной во время первого исследования. Втайне от спортсменов в одну из двух сессий (распределение было случайным) базовый аватар был запрограммирован ехать на 2 % быстрее истинной скорости.

Целью было понять, сможет ли велосипедист, глядя на аватара-обманщика, держаться наравне с ним или даже перегнать его? Раз за разом исследователи получали одинаковые результаты: «Да». Глядя на аватара-обманщика, восемь велосипедистов из девяти смогли преодолеть собственный предшествующий лучший результат. Доктор Томпсон сделал вывод, что с помощью метаболического резерва они оказались в состоянии превзойти то, что казалось максимальным усилием. На языке научных исследований его вывод выглядит так: «незаметное изменение обратной информации о предыдущей производительности в сторону повышения сокращает время, необходимое для преодоления той же дистанции». Говоря простым языком, когда они думали, что могут ехать быстрее, они так и делали. Не без ограничений, конечно. В последующих исследованиях доктор Томпсон обнаружил, что ускорение аватара на 5 % слишком велико, и спортсмены уже не в состоянии повысить производительность и не отстать. Однако для восьми из девяти спортсменов повышение скорости на 2 % оказалось преодолимым.[26]

Эти результаты не удивили ни спортсменов, ни спортивных психологов, поскольку подтвердили давно известное. Эффективность спортсменов определяется многими факторами – от правильной техники, хорошей физической формы и правильного питания до позитивного мышления, и оно не менее важно. Роджер Баннистер, первым пробежавший милю меньше чем за четыре минуты, врач по профессии, однажды заметил: «Руководящий орган – мозг, а не сердце и легкие».[27] Когда вы думаете, что можете сделать быстрее, то часто действительно делаете.

Еще один вид спорта, в котором почти все определяет психологический настрой, – бейсбол. Отбивающий должен занять правильную позицию, следить, в какой точке питчер бросит мяч, затем развернуть бедра и сделать замах на нужном уровне. Все это очень важно, но тоже недостаточно. По мнению Карла Кюла, опытного тренера по бейсболу, «стабильный успех достигается, если игрок верит, что может действовать успешно каждый раз, когда выходит на поле. Только игроки с самым высоким уровнем уверенности в себе обладают достаточной психической устойчивостью, чтобы оставаться на высоте, когда им бросают вызов… Уверенность – это базовое внутреннее убеждение, что человек может и добьется успеха. Питчер должен верить, что может и бросит синкер во внешний угол, а хиттер – что может и отобьет внутренний бросок».[28]

Конечно, хиттер не всегда отбивает внутренний бросок, так же как и питчер не всегда попадает во внешний угол. Здесь главное – сохранить уверенность. Бывший запасной питчер команды San Francisco Giants Брайан Уилсон, вызывавший ужас одним своим выходом на круг подачи, выразил это так: «Нельзя выходить, испытывая сомнения. Вы не можете принять неудачу и, конечно, не можете выйти с мыслью: “Боже мой, что сейчас будет?” Это вы создаете то, что будет… Эта игра не для тех, кто испытывает отрицательные эмоции или боится».[29]

Наверное, никто в бейсболе так не подчеркивал роль позитивного мышления, как бывший менеджер Los Angeles Dodgers Томми Ласорда. Всю свою долгую карьеру он был известен умением побуждать молодых игроков к достижению максимальных результатов. Он описал свой подход так: «Я верю в силу позитивного мышления. Я множество раз наблюдал, как оно работает, и этому пытаюсь научить игроков». Его афоризмы исключительно позитивны: «Если вы верите, то сможете достичь. Успех начинается с уверенности. Это уверенные могут, а не “у меня не получится”. Вера в то, что вы можете, – первый шаг к достижению. Сомнения только мешают».[30]

Ласорда вспоминал совет, который дал одному из игроков, хорошему, но не отличному нападающему, стремившемуся стать лучше. Ему не хватало психического настроя. Чтобы противостоять великим питчерам, ему требовалось укрепить уверенность в себе. Ласорда сказал:

Выйдя завтра на поле, ты должен представить, что готов ударить этого питчера, умственно и физически. Ты должен выйти в зону бэттера с уверенностью, что не существует человека, способного тебя победить. Ты должен хотеть дожить до дня, когда сможешь сразиться с Dodgers.

Беря в руки биту, ты должен верить, что ты лучший. В ночь перед тем, когда ты будешь выступать против Хуана Маричаля, или Боба Гибсона, или Боба Вила, ты должен представлять себе, как побеждаешь их, должен знать, что можешь их победить…

Ты не должен допускать даже мысли: «Я не смогу победить этого парня». Единственное, что ты должен говорить себе: «Этому парню со мной не справиться». Ты действительно должен верить, что ты самый лучший нападающий в бейсболе. Я хочу, чтобы ты повторял каждый день: «Я лучший бейсбольный нападающий».[31]

И тогда, и сейчас – это хороший совет. Иногда в спорте самая сложная задача – удар по небольшому мячу, двигающемуся со скоростью больше 100 км в час. И решающее значение имеет позитивное мышление и уверенность в себе, даже если объективно несколько преувеличенные.

Когда иллюзии могут быть здоровыми

Спорт – хороший пример, позволяющий оценить влияние психического настроя на эффективность: мы можем наблюдать и измерять отдельное действие – удар по мячу или поворот руля. Но уроки позитивного мышления не ограничиваются спортом. Люди давно поняли, что положительное мышление улучшает производительность в любом виде деятельности. Вот почему мы читаем нашим детям «Сказку о Маленьком паровозике, который смог»[32] – о скромном синем поезде, который пыхтел, но поднимался на гору, повторяя: «Я думаю, что смогу, я думаю, что смогу». Большой популярностью исстари пользовалась книга Нормана Винсента Пила «Сила позитивного мышления».[33] А задолго до него Гете, один из самых тонких знатоков человеческой природы, заметил: «Чтобы достичь всего, что он может, человек должен считать себя более способным, чем на самом деле». Конечно, ненамного более способным (страдать манией величия – не признак здоровья). Однако при тех видах деятельности, когда мы можем повлиять на результат, положительное мышление играет значительную роль.

Оно находит широкое применение. Традиционно психическое здоровье определяется как восприятие мира таким, как он есть. Мы предполагаем, что здоровые люди в состоянии воспринимать вещи ясно, без предвзятости. Видеть вещи не такими, как они есть, – значит находиться в плену иллюзий или искажений. Вот почему теория о решениях направлена на борьбу с распространенными предрассудками.

Но совершенно другая история – когда мы можем влиять на результаты. Психологи Шелли Тейлор и Джонатан Браун обнаружили: разнообразные преимущества часто дают положительные иллюзии – представления, что мы лучше, чем есть на самом деле, «завышенно положительные самооценки, повышающие представление о контроле и мастерстве и внушающие избыточный оптимизм».[34] Положительные иллюзии заставляют людей проявлять инициативу, а не принимать существующее положение дел. Они помогают справиться с неприятностями и выжить в трудные моменты. Они делают нас более устойчивыми и позволяют не смиряться с поражением. Положительный настрой стимулирует мышление: люди творчески подходят к жизни, ищут новые способы выполнить работу и проявляют упорство в условиях конкуренции.

Тейлор и Браун также выяснили: те, у кого есть положительные иллюзии, обычно имеют больше друзей и создают более сильные социальные связи – важные составляющие счастья. Ученые пришли к выводу, что здоровые люди, то есть социально адаптированные и активные, не депрессивные и не невротики, обычно используют три вида искажений: они имеют завышенно позитивное представление о себе, преувеличивают уровень личностного контроля и в основном нереально оптимистичны по поводу будущего. В целом здоровый человек – не тот, кто всегда видит вещи в их истинном свете, а тот, кто обладает «завидной способностью искажать реальность».[35] Именно отсутствие таких иллюзий ассоциируется у нас с депрессией и несчастьем.[36]

Из этого совершенно не следует, что положительное отношение может преодолеть любое препятствие, трудности или любую мотивационную чепуху в стиле нью-эйдж. Если речь идет о том, на что мы не можем повлиять, то позитивное мышление мало поможет. Как показал эксперимент с велосипедистами доктора Томпсона, улучшения становятся очевидными, но они сильно ограничены. Тем не менее существует общее правило. Когда мы можем влиять на результаты, позитивное мышление, даже несколько гипертрофированное, может оказаться полезным.

Иллюзия контроля – новый взгляд

Необходимость отличать то, что мы можем контролировать, и то, что не можем, прекрасно показана в молитве о спокойствии: «Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличить одно от другого».[37] Эти слова столь часто цитируют, что они кажутся заезженными. Но на самом деле в них нет ничего банального. Фраза была записана в 1930 году богословом Рейнхольдом Нибуром[38] и показывает простой способ установить различие: мы приходим к разочарованию и стрессу, пытаясь изменить то, что изменить не можем, и к фатализму и беспомощности, не стремясь изменить то, что можем.[39] Когда нет никакой возможности установить контроль, лучший подход – трезвое и отстраненное суждение, способ выявить предубеждения и предотвратить их воздействие. Но когда мы можем сделать и повлиять на результаты, позитивное мышление чрезвычайно полезно.

Говоря, что нужно стараться отличать то, что можешь контролировать, от того, что не можешь, мы ставим дополнительные вопросы. Насколько хорошо нужно понимать отличия? Точно ли мы оцениваем свою способность влиять на события или чаще ошибаемся?

На данный момент исследователи, изучающие решения, дают ясный ответ: преувеличенное ощущение собственного контроля – обычная вещь. Наиболее известные исследования были проведены в 1970-х Эллен Лангер, психологом из Гарвардского университета. Представьте, что вы собираетесь сыграть в лотерею. Вы хотите выбрать номер самостоятельно или были бы счастливы, если бы кто-то сделал это за вас? Вероятно, это не должно вас волновать, ведь выигрышные номера выпадут случайно и независимо от того, кто выбирал лотерейный билет. Но людей это волнует, и даже до такой степени, что они готовы заплатить за право выбрать номер.[40] Другой эксперимент заключался в разрезании карт. И опять испытуемые действовали так, как будто могли повлиять на результаты, даже если совершенно точно не могли. Лангер назвала это иллюзией контроля.[41] С тех пор как в 1975 году были впервые опубликованы ее выводы, опыты множество раз воспроизводились, и всегда с одними и теми же результатами: мы часто действуем так, как будто можем контролировать события, даже в тех случаях, когда не можем.

Как пример из жизни давайте рассмотрим игру в кости (английское слово craps происходит от французского crapaud – жаба. Представьте себе игроков, бросающих кости на землю, и поймете почему). В казино в кости играют за столом, где один человек бросает кости, а другие делают ставки. Существуют строгие правила, как делать честный бросок. Можно встряхнуть кости, но ладони всегда должны быть направлены вверх, так, чтобы они все время были на виду, полностью закрывать кости запрещено. Нужно бросить кости так, чтобы они долетели до дальнего конца стола, где попадут в зеленую подушечку с зубчатым ромбическим узором, обеспечивающую случайный отскок. В рамках этих правил игроки делают все возможное, чтобы выиграть. Они трясут кости, дуют на них и даже говорят с ними. Некоторые бросают мягко, когда хотят небольшое число, и сильно, когда нужно большое. Некоторые даже готовы заплатить за «уроки» по бросанию костей. В интернете я нашел один курс, стоящий 179 долларов за двухчасовой сеанс, где обучают различным техникам захвата костей с такими названиями, как «щипцы для льда» или «двумя пальцами», а также работе запястьями для обратного вращения или вращение как при повороте штопора. Все это предназначено для улучшения качества бросков. Но никто никогда не обещает, что вы сможете контролировать кости: только то, что сможете улучшить броски – и выигрывать (как это работает, нигде не написано, но если достаточное количество людей готово расстаться с 179 долларами, то это и неважно). Так какой вывод мы обязательно сделаем, анализируя перечисленные уловки? Вот он: игроки в кости страдают иллюзией контроля.

Иллюзия контроля – широко распространенная признанная ошибка суждения. Ее постоянно включают в списки часто встречающихся предубеждений. Поэтому ученые призывают умерить или обуздать убеждение, что мы можем изменить ход событий. Нам объясняют: Вы можете контролировать меньше, чем полагаете.

Так усиливается понимание, что у людей есть распространенные предрассудки. Здесь только одна проблема: это не совсем правильно.

Взгляните еще раз на примеры из экспериментов Лангер. Что общего между выбором лотерейного билета, разрезанием карт и игрой в кости? Исход перечисленных событий совершенно случаен. У игрока вообще нет возможности повлиять на него. Как будто идеальная ситуация для наблюдения за иллюзией контроля, но это не так. Степень заблуждения по поводу способности контролировать результаты неизбежно будет создавать препятствия. Потому что любая ошибка приведет к усилению контроля, а значит, у нас нет возможности отличить случайную ошибку от системной: вот оно, другое определение предвзятости.

Если мы хотим узнать, действительно ли находимся под воздействием предрассудка переоценки контроля и так ли он широко распространен, как считается, то должны использовать другой подход. Следует изучить разные степени контроля в одной и той же ситуации, а затем сравнить результаты.

Недавно это сделала группа исследователей из Университета Карнеги-Меллон во главе с психологом Доном Муром. Была набрана группа добровольцев, выполнивших ряд заданий на компьютере. Где-то в ходе задания обычный внешний вид экрана – черные буквы на белом фоне – менялся на раздражающий оттенок фиолетового. На экране появлялась небольшая табличка, в которой сообщалось, что щелчком мыши можно изменить цвет обратно на белый. Участники были случайным образом разделены на четыре группы по четырем условиям: высокий контроль (щелчок мыши восстанавливал белый экран на 85 % времени), более мягкий (экран менялся на 50 % времени), низкий (менялся лишь на 15 %) и полное отсутствие контроля (щелчок мыши не совершался). После окончания теста испытуемым предлагалось ответить, насколько эффективными оказались их действия по восстановлению цвета экрана. Испытуемые из группы низкого контроля думали, что у них больше возможностей изменить цвет экрана – результат, который согласуется с выводами Лангер об иллюзии контроля. Но в группах высокого и умеренного контроля результаты оказались противоположными. Участники недооценивали свой уровень контроля, и часто довольно значительно. У них вообще не возникло иллюзии чрезмерного контроля, они не поняли, каким значительным контролем располагали.[42]

Мур с коллегами слегка модифицировал эксперимент, и другие версии приводили к тому же выводу: люди не всегда переоценивают свой уровень контроля. Простое объяснение: мы недостаточно хорошо понимаем, что и насколько способны контролировать. Когда контроль низкий, мы склонны переоценивать, когда высокий – недооценивать.

Это открытие имеет большое значение. Многие десятилетия исследователи уверяли, что у нас устойчивая тенденция переоценивать контроль, и убеждали, что мы можем контролировать меньше, чем думаем. Но это неправильно. Проводя эксперимент с низкой или отсутствовавшей возможностью контроля (например, кости или выбор лотерейного билета), исследователи наблюдали тенденцию к переоценке контроля, но не обратную. Так что полученная ошибка связана с дизайном самого эксперимента (Мур и его коллеги назвали это иллюзией иллюзии контроля!). Итак, раньше мы однозначно считали, что люди страдают от иллюзии контроля, а более соответствующий действительности вывод таков: мы можем ошибаться в обоих направлениях.

О самых частых и наиболее серьезных ошибках

Вывод, что можно как недооценить, так и переоценить контроль, ставит перед нами другой вопрос: какая из ошибок чаще встречается в повседневной жизни? Для ситуаций, над которыми мы не властны (будет ли завтра дождь или солнце, какова судьба нашей любимой спортивной команды или движения S&P 500[43] в определенный день), любая ошибка, естественно, совершается в сторону преувеличения контроля. Для такого рода ситуаций целесообразно признать: никакие талисманы и магические заклинания не помогут нам повлиять на результаты.

Но многие результаты в значительной степени находятся под нашим контролем – не только когда мы играем в гольф или крутим педали велосипеда, а когда хорошо выполняем работу, правильно отвечаем на экзамене, готовим еду или играем на музыкальном инструменте. Все это в значительной степени зависит от действий, которые мы предпринимаем, а они, в свою очередь, – от мастерства и таланта, от способности не поддаваться давлению, а также в огромной степени – от того, как мы думаем об этом. Здесь более распространенная ошибка – не иллюзия чрезмерного контроля, а напротив, неспособность осознать, в какой степени мы действительно способны контролировать ситуацию. Исследование решений предостерегало нас от иллюзии чрезмерного контроля, а между тем для многих видов деятельности важнее прямо противоположное: мы должны стараться не недооценить контроль.

Различие между тем, что мы можем и что не можем контролировать, скорее всего покажется простым, но его часто нелегко установить. Врач и писатель Атул Гаванде понял это после многих лет работы практикующим хирургом: «Раньше я думал, что самое трудное в профессии врача – овладеть мастерством. Но это не так: именно тогда, когда вы начинаете ощущать уверенность, неудача сбивает вас с ног. И дело не в напряженной работе, хотя иногда вы вымотаны до последней степени. Как я обнаружил, самая трудная часть работы врача – знание, над чем вы властны, а над чем нет».[44]

Гаванде прав: в медицине различие между тем, что мы можем и что не можем контролировать, имеет решающее значение. К сожалению, это различие часто упускают из виду. В книге «How Doctors Think» («Как думают доктора») доктор Джером Групман опирается на исследования когнитивной психологии, чтобы показать, как распространенные предрассудки мешают врачу поставить диагноз.[45] Он указывает на хорошо известные ошибки и предрассудки. Эвристика, умственный короткий путь, при котором люди придают слишком большую важность легко доступной информации, побуждает врачей ошибочно диагностировать заболевания, легко приходящие на ум, и не замечать более редких. Подтверждение предубеждения, тенденция искать доказательства того, что подкрепляет первоначальную догадку, мешает врачам тщательно искать доказательства, противоречащие ей. Не меньшее значение имеет якорный эффект – исходные данные становятся грузом, который мешает поступающей информации сдвинуть нас с места. Каждое предубеждение Групман иллюстрирует живыми примерами, показывающими, как любое предубеждение может привести к серьезным ошибкам, и настоятельно призывает врачей быть начеку.

Диагностика заболевания – суждение о том, на что мы не можем повлиять. Но задача врачей, если они не патологоанатомы, сделать гораздо больше, чем поставить точный диагноз, – а именно помочь пациентам вылечиться. Здесь они могут влиять на результат. Положительное мышление способствует выздоровлению от многих болезней, и это хорошо известно. Недавняя статья в журнале Annals of Behavioral Medicine обобщила 83 исследования различных заболеваний, от рака до сердечно-сосудистых. Была продемонстрирована явная связь между оптимизмом пациента и восстановлением здоровья.[46] Оптимизм пациентов, по крайней мере частично, зависит от того, что они слышат от врача. Поэтому неудивительно, что недавний опрос врачей показал: почти половина в разговоре с пациентами затушевывает правду. Дело не в лживости или нежелании смотреть в лицо реальности, а в понимании, что, поддерживая у больного позитивный настрой, они оказывают значительное влияние на возможность выздоровления (Джером Групман не новичок в этом вопросе, и тема надежды и здоровья рассмотрена в его книге «Анатомия надежды»[47]).

Конечно, было бы абсурдом впасть в другую крайность и счесть, что все болезни можно вылечить позитивным мышлением. Врачи в первую очередь лечат, а не внушают оптимизм. Книга Барбары Эренрайх «Розовые очки: как Америку разрушила неустанная пропаганда позитивного мышления» («Bright-Sided: How Positive Thinking Is Undermining America») содержит резкое разоблачение глупого оптимизма.[48] В ней приведено несколько примеров из области здравоохранения, когда шарлатаны настаивали на лечении с помощью позитивного мышления, несмотря на очень серьезный диагноз. Но если мы отбросим преимущества позитивного мышления в здравоохранении, то вступим в противоречие с весомыми и значительными фактами. Положительное мышление играет роль и для пациента, и для врача.

Врачи должны понимать: ситуации могут сильно отличаться, и нужно учиться вести себя соответственно каждой. При разговоре с больными врачи, объективно понимая перспективы, часто стараются внушить оптимизм и надежду не для того, чтобы обмануть или создать ложные ожидания, а чтобы улучшить здоровье пациента. Они высказывают бесстрастные суждения о вещах, на которые нельзя повлиять, и стремятся улучшить то, что может быть изменено. Оба состояния требуют мудрости и мужества. Необходима большая гибкость, чтобы думать беспристрастно и одновременно излучать оптимизм и позитивное мышление, если это может повлиять на результаты. Потому-то так высоки требования в профессиональной медицине.

От медицины к управлению

Как следует думать о контроле, когда речь идет об административных решениях? Ключ таится в самом понятии. Управление (manage, по-русски руководство) происходит от итальянского maneggiare – держать в руках, а до этого от латинского manus – рука. Каждый раз, чтобы что-то сделать, вы протягиваете руку, беретесь руками, буквально или фигурально. Управлять – двоюродный брат другого слова, манипулировать, с тем же корнем. Менеджеры не просто делают выбор, на который не могут влиять, как покупатель, который берет тот или иной продукт, или инвестор, покупающий или продающий те или иные акции (вы управляете своим списком покупок, но выбираете продукт из тех, что имеются в наличии; вы управляете своим портфелем, но выбираете из тех акций, которые есть на рынке). Они не делают ставки по образцу покупки лотерейного билета или броска костей. Суть управления – осуществление контроля и влияние на события.

С другой стороны, менеджеры не полностью контролируют результаты, как врач не может полностью контролировать здоровье пациента. Их одолевают события, находящиеся за пределами контроля: макроэкономические факторы, изменения технологий, действия конкурентов и т. д. Так что было бы ошибкой считать, будто менеджеры страдают иллюзией полного контроля. Большая опасность – противоположное: недооценка степени контроля, которая действительно имеется.

По сравнению с ударом мячом или нажатием на педаль решения менеджеров сложнее. Конечно, они не часто сталкиваются с такими ставками, как у Билла Флемминга, но имеют способность мобилизовать людей и ресурсы и активно влиять на результаты. У Флемминга некоторые элементы тоже были вне контроля, в том числе работа субподрядчиков, возможные задержки в доставке, влияние местной конкуренции на ставки заработной платы у строителей и погода в штате Юта, где могут быть суровые зимы. Но Флемминг знал, что команда найдет способы повысить производительность, хотя и не знал точно какие (он говорил: «Мы рискнем. Велика вероятность, что по ходу дела мы сможем стать еще более продуктивными: улучшим планирование, найдем способы работать быстрее или отыщем пути снизить затраты»).

В этом отношении Флемминг действовал очень типично. В обширном исследовании рискованных решений Зар Шапира из Нью-Йоркского университета обнаружил: менеджеры не считают, что просто делают выбор или принимают решение. Они активно используют умение осуществлять контроль.[49] Кроме того, они воспринимают свои действия как часть продолжающегося процесса, а не как ставку на лошадь на ипподроме или выбор числа при игре в рулетку, где, сделав ставку, вы уже ни на что не влияете.

Вот как выразился один менеджер: «Азартные игры содержат элемент неопределенности и положительный или отрицательный результат. Управленческие решения (я надеюсь) принимаются исходя из обоснованного предположения о том, что, вероятнее всего, произойдет и что можно сделать, чтобы избежать отрицательного результата. То есть решение – непрерывный процесс, в котором каждый следующий шаг зависит от предыдущего. Азартные игры имеют только два исхода – выигрыш и проигрыш, где решение и результат не связаны». Другой менеджер заметил: «Теория решений уделяет все внимание анализу того, что привело к определенному выбору. Хотя это, безусловно, важно, мой опыт научил меня: не меньшую роль играет моя способность влиять на то, что произошло после момента выбора».[50]

Менеджеры интуитивно поняли, что в отличие от игроков в кости или покупателей лотерейных билетов имеют возможность осуществлять контроль и влиять на результаты. Они не склонны страдать иллюзией контроля, скорее, они недооценивают свои способности влиять на результаты. Часто они могут добиться большего, оказать большее влияние и внести больше изменений, чем полагают.

Мудрость, часть вторая: в какую сторону лучше ошибаться?

Конечно, все хотели бы иметь достаточно мудрости, чтобы понимать разницу между тем, что мы можем изменить и что не можем, но часто мы этого не понимаем. И так как мы не знаем наверняка, то возникает вопрос: в какую сторону лучше ошибиться? Что лучше: представить, что мы имеем больший контроль, чем на самом деле, или наоборот?

На рис. 2.2 показаны четыре возможные комбинации веры и реальности в отношении контроля. Если мы считаем, что можем контролировать результаты, и действительно можем, то находимся в правом верхнем секторе. Если мы считаем, что не можем контролировать результаты и действительно не можем, то находимся в левом нижнем. В обоих случаях наши убеждения правильны. А как насчет двух других секторов? В левом верхнем углу: мы считаем, что контролируем, когда в действительности нет. Мы переоценили себя. Это ошибка I – ложная трактовка сигнала. Результат – ошибка полномочия; мы движемся вперед и продолжаем действовать, когда следовало бы остановиться. В правом нижнем углу: мы считаем, что не можем влиять на результаты, когда на самом деле можем. Здесь мы недооцениваем свой контроль. Это ошибка II – ложное отрицание. Мы ничего не сделали, хотя должны были.[51]

Конечно, мы хотим минимизировать вероятность ошибки и собираем информацию, чтобы повысить точность понимания, но некоторая неопределенность всегда остается, так что мы все еще должны учитывать последствия ошибки. Что лучше: действовать, как будто можем контролировать (и рискнуть сделать ошибку I), или считать, что не имеем контроля (и рискнуть сделать ошибку II)? Решая, что хуже, подумаем о последствиях.

Рис. 2.2. Контроль, вера и реальность

Давайте предположим, что в глухой деревне началась эпидемия. Заболевает много детей, пожилых и просто ослабленных людей. Имеющиеся средства неэффективны. Один из вариантов – продолжить поиски метода лечения. Если мы не правы и совершаем ошибку I, то последствием будет ненужная трата ресурсов, не более. Другой вариант – сделать вывод, что у нас нет способа остановить болезнь, и счесть это судьбой или Божьей волей. Последствием ошибки II будут новые смерти. Структурировав решение таким образом и сравнив последствия ошибок I и II, можно сделать вывод: целесообразнее продолжать искать лекарство.

Теперь давайте подумаем о повседневной деятельности, значительно менее драматичной, чем смертельная болезнь. Когда у вас нет возможности контролировать события (погода на завтра или итоги футбольного матча на следующей неделе), то любая ошибка будет в сторону преувеличения контроля. Способ избежать ошибки – быть уверенным, что мы не попали в ситуацию первого типа. Но, занимаясь деятельностью, при которой вы можете влиять на результаты (подготовка к экзамену или запуск нового продукта), вы с большей вероятностью ошибетесь в сторону недооценки контроля. И ее последствия – отсутствие мер для изменения ситуации – могут быть очень серьезными.

Исследователи решений часто предостерегали нас от иллюзии чрезмерного контроля, но недооценивали более важный урок: при видах деятельности, в которых мы можем влиять на результаты, важнее знать, что мы не недооцениваем контроль. Как правило, лучше ошибиться в сторону предположения о достижимости цели, а не в обратную. Достоинств больше, а недостатков меньше.

Размышления о контроле

Первый ключ к правильному решению – понимание того, можем ли мы контролировать результаты. Делаем выбор из вариантов, которые не можем изменить, и принимаем решение о том, чего не можем улучшить? Или мы в состоянии контролировать и вносить улучшения? К сожалению, во многих лабораторных экспериментах полностью исключается возможность влиять на результат. Это правильно, если цель в том, чтобы изолировать механизмы решения и выбора. Но в реальном мире мы часто можем влиять на результаты, и позитивное мышление может повысить производительность. Убежденность, что мы можем чего-то добиться, даже несколько гипертрофированная, может привести к более высокой производительности.

Кроме того, вопреки распространенному мнению, люди не страдают иллюзией всеохватывающего контроля. Да, они преувеличивают контроль, когда он невозможен, потому что ошибка может дорого обойтись. Но когда они могут влиять на результаты, то чаще совершают ошибки в противоположную сторону. Учитывая количество того, на что можем влиять в повседневной жизни, мы более склонны не преувеличивать контроль, а, наоборот, недооценивать его.

Первое мудрое правило гласит: мы должны различать вещи, на которые можем и не можем влиять. А второе показывает лучший способ ошибиться. Очень часто в исследованиях решений акцент ставился на том, чтобы избежать ошибки I (преувеличение возможностей). Но если мы можем принять меры и повлиять на результаты, то ошибка II будет иметь более серьезные последствия. Так что стоит приложить все усилия и все-таки повлиять на то, что в нашей власти.

И еще несколько слов о конкурсе продаж в этом месяце.

Как вы все знаете, первый приз – «Кадиллак Эльдорадо».

Кто-нибудь хочет узнать, каким будет второй приз? Это набор ножей для стейка. А третий приз – вы уволены.

Дэвид Мэмет. Гленгарри Глен Росс,[52] 1983

Второй ключ к большим решениям – понять, что нам требуется: просто сделать хорошо или превзойти конкурентов.

Задумайтесь на минуту о своих личных финансах. Вы хотите откладывать сколько-то каждый месяц и получать от инвестиций достаточно средств на свои нужды. Возможно, вы пытаетесь отложить на образование детей, или на покупку дома, или на пенсию. Конечно, вы хотите заработать как можно больше, но ни с кем не конкурируете. Вы не собираетесь принимать инвестиционные решения (покупать этот товар или продавать тот), чтобы превзойти конкурентов.

Когда речь идет об управлении своими финансами, исследования решений предлагают много полезных уроков. Для начала вы должны иметь в виду, что цены меняются случайным образом и что несколько дней прибыли не означает, что следующий день принесет дальнейшее повышение или что пора что-то менять. Не контролируйте свой портфель каждый день, потому что люди реагируют на потери острее, чем на доходы, так что колебания рынка только усилят тревогу. И не пытайтесь постоянно следить за рынком, ожидая подходящего момента, чтобы войти или выйти: это невозможно рассчитать. Скорее, вам следует периодически пересматривать распределение ваших активов и вносить коррективы. Вкладывайте на длительные сроки в индексные фонды, которые отслеживают рынок и имеют низкие издержки, и следуйте стратегии «купи и держи». Очень вероятно, что в этом случае вы будете стабильно получать долгосрочную прибыль.[53]

Теперь рассмотрим другой вид инвестиционного решения. Среди колледжей и университетов Канады проводится конкурс Национального фондового рынка MBA. Конкурс начинается в сентябре, каждая команда получает фиктивный вклад по 100 тыс. канадских долларов. Следующие десять недель студенты управляют своими портфелями, «покупая» и «продавая» по желанию. В конце ноября команда с самым большим портфелем получает для своего университета приз 5 тыс. долларов, а остальные остаются с носом. Так что теперь цель не только в том, чтобы делать хорошо, но и в том, чтобы делать лучше других.

В недавнем конкурсе Национального фондового рынка MBA участвовало более 50 команд.[54] Победители – трое студентов из школы бизнеса Университета Альберты, чей портфель за десять недель увеличился почти в два раза, до огромной суммы 199 368 долларов, что в годовом исчислении обеспечивает возврат более 1600 %. Как им это удалось? Они объяснили, что придерживались «агрессивной и иногда чрезвычайно рискованной стратегии». Один из студентов рассказал: «Можно использовать любое долгосрочное планирование, но на самом деле оно управляется краткосрочной игрой на бирже».

Лучший подход не был для них очевиден с самого начала. Когда начался конкурс, студенты из Альберты собрали портфель из девяти акций, каждый член команды взял по три. Это был вид сбалансированного и осмотрительного вложения, который дал бы хорошую прибыль, будь это долгосрочные вклады. Через три недели команда заработала возврат 9 %, что обычно замечательно, но на этом специфическом бычьем рынке они не попали даже в первую десятку. Обновление от организаторов конкурса показало, что ведущие команды уже получили возврат 22 %! В этот момент студенты осознали реальность. Один из них вспоминал: «Благодаря конкурсу мы поняли: не обязательно диверсифицировать портфель. Поэтому мы изменили стратегию на значительно более спекулятивную. Собираясь победить, мы должны были попробовать выбрать краткосрочных победителей».

Теперь они отказались от диверсификации и загрузили все яйца в одну корзину. Сначала они вложили активы в фармацевтическую компанию, которая, к счастью для них, дала быструю прибыль. Через три дня изъяли прибыль и все вместе вложили в малоизвестную компанию по производству волоконной оптики. Как по команде, рынок вырос. Вскоре они обналичили прибыль, полученную в компании волоконной оптики, и вложили в компанию – оператора беспроводной связи с широкой полосой пропускания. Момент был выбран идеально, акции резко выросли.

Оттуда они перевели все свои активы в биотехнологическую компанию. На этот раз, к их ужасу, акции начали падать. Вместо того чтобы смотреть, как тают надежды на победу, студенты предприняли самый рискованный шаг. Они перешли с длинной позиции на короткую и сделали ставку на дальнейшее снижение. Игра на понижение не для слабонервных, но требовались крайние меры. Студенты знали: они должны обогнать другие команды, каждая из которых пыталась оказаться впереди. К счастью альбертинцев, акции биотехнологической компании продолжили падать, и цена их портфеля резко взлетела.

Десять недель прошли, и они были объявлены чемпионами Канады. Студенческая газета Университета Альберты полнилась похвалами: «Члены команды говорят, что узнали много нового благодаря вылазке в мир крупных финансов, и надеются, что победа поможет им, когда через год они окажутся на рынке труда. Они не могут преодолеть некоторую самоуверенность по поводу своих шансов выиграть на бирже по-настоящему, но пытаются оставаться уравновешенными».[55] Возможно, это один из уроков.

Еще один лучший урок вот каков: когда приз за первое место составляет 5 тыс. долларов, а остальные не получают ничего и когда у вас не должно быть никаких потерь, единственная разумная стратегия – идти на большой риск. Большое удовольствие? Конечно. Хорошая тренировка для мира инвестиций? Наверное, нет. Как заметил один студент, «это несколько отличается от игры с настоящими деньгами, потому что мы хотели выиграть, а приз давался только за первое место». Для такого рода конкуренции самый умный ход – «пан или пропал».[56]

Два примера управления финансами, и в каждом требовалось свое решение. Управление личным портфелем инвестиций – вопрос абсолютной производительности. Вы независимо ни от кого получаете то, что зарабатываете. Здесь нет элемента конкуренции. Конкурс Национального фондового рынка MBA – пример относительной производительности. Недостаточно делать хорошо: главная задача – сделать лучше, чем остальные.

Искусство превзойти соперника

Во многих исследованиях, посвященных решениям, предлагается сделать выбор, который нас больше всего устраивает. В этом случае нам не приходится учитывать ничьих интересов, у нас нет соперников, нам не надо о них беспокоиться. Это удобно, если наша цель – изолировать когнитивный механизм. Добавление конкурентного измерения не требуется; фактически оно только усложняет задачу.

Но мы должны быть осторожны, когда берем эти выводы и применяем их к ситуациям, включающим конкуренцию.

Теперь мы переходим в сферу стратегического мышления, которую Авинаш Диксит из Принстона и Барри Нейлбаф из Йеля определили как «искусство превзойти противника, зная, что противник пытается превзойти вас».[57] «Стратегическое мышление становится жизненно важным, – пишут они, – когда успех определяется скорее относительной, чем абсолютной производительностью».[58]

Конкурс Национального фондового рынка MBA – одна из многих ситуаций, в которых мы должны перехитрить противников, чтобы достичь успеха. Несколько лет назад я принял участие в офисном пари (с очень маленькими ставками) на исход розыгрыша НФЛ. Нас было 20 человек, и мы поставили по 5 долларов, так что общий банк составил 100 долларов. Их собирались выплатить тому, кто выбрал больше всех победителей в предстоящем розыгрыше: две предварительные игры, четыре четвертьфинальные, две полуфинальные и финал (в случае одинакового количества голосов приз должен был быть поделен пополам). Максимально возможное число правильных ответов было равно девяти, а минимальное – нулю. Загвоздка: мы должны были предсказать, кто победит во всех девяти играх, еще до начала розыгрыша. Это осложняло ситуацию, потому что мы не знали, какие команды победят в первом туре и перейдут во второй. Можно решить, что Steelers – вероятный кандидат на выигрыш Суперкубка, и отметить его как победителя во всех играх, а если они вылетят в первом туре и отправятся домой, тем хуже для вас.

В то время я жил в Северной Калифорнии. В розыгрыше участвовали обе наши местные команды, 49ers и Raiders, и мы все боролись с внутренним желанием включить их в список победителей.[59] Случилось так, что у 49ers был удачный год, и они выиграли Суперкубок, а Raiders проиграли первую же игру, потерпев полное поражение 13:7 в игре с Seahawks, которое тяжело сказалось на тех, кто сделал на них ставку.[60]