В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери

Глава 31

Что может сделать компания, чтобы удержать своих лучших сотрудников?

Возможно, это был не самый насущный для меня вопрос в тот момент, учитывая, что мы переживали глобальную рецессию. Тем не менее, мне было интересно услышать ответы, так как это могло пригодиться в будущем, когда рынки восстановятся и станут показывать стабильный рост.

«Разная для разных людей. Что касается меня, я доволен – вы щедры. Возможно, нужна новая система бонусов для команды, занимающейся продажами, – мы не учитываем тех, кто увольняется, и у нас образуются долги. Надо это учитывать. Может быть, повысить базовые оклады и понизить %. Надо поработать над этим и над другими вещами, как, например, соглашения о конфиденциальности»… «Денежная компенсация – материальная и нематериальная. Нематериальная – отличная, одна из самых лучших. Общая компенсация плюс % – хуже. В компании интересная работа и хорошая компенсация»… «Прямое общение, признание, Президентский клуб и справедливая система бонусов. Нужно поработать над распределением бонусов, найти справедливое решение. Говорят, у нас самая лучшая система бонусов на рынке»…

Вполне возможно, у нас самая конкурентная система расчета бонусов на рынке в нашей индустрии, так как у нас нет верхнего предела. Это означает, что каждый может заработать сколько захочет. Для команды фронт-офиса повышение базового оклада и понижение бонусных процентов приведет к тому, что самые результативные сотрудники будут получать меньше, чем привыкли и заслуживают, а нерезультативные – намного больше, чем заслуживают. Такая система была бы несправедливой и не основанной на заслугах, а я этого никогда не допущу.

Наша система бонусов в настоящее время несовершенна. Причина заключается в том, что мы выплачиваем сотрудникам бонусы в конце квартала, когда получаем оплату по инвойсам. Проблемы возникают, если сотрудник увольняется, получив бонус, а кандидат не выдерживает испытательный срок. В таком случае другой консультант получит бонус за подбор другого кандидата. Такое происходит не так часто, но, если происходит, компания несет дополнительные убытки.

Я нашла решение этой проблемы сразу после беседы с автором первого комментария в рамках «Чаепитий с Тери». Ввела новое правило, согласно которому мы платим сотрудникам бонусы после того, как клиент заплатил по инвойсу и рекомендованный кандидат прошел испытательный срок (6 месяцев для специалистов среднего и высшего звена и 3 месяца для остальных в соответствии с российским трудовым кодексом). Это означает, что деньги сотрудникам выплачиваются позднее, но компания полностью защищена от финансового риска.

Точно так же мне надо пересмотреть и улучшить систему распределения бонусов, когда сотрудники работают над разными частями проекта по подбору персонала. Уверена, что реформа в этой области избавит членов команды от стресса, который они испытывают в связи с проблемами и спорами с коллегами по этому поводу.

Я также планирую усовершенствовать соглашение о конфиденциальности. К сожалению, в прошлом мы имели дело с некоторыми безнравственными сотрудниками, которые крали или пытались украсть то, что принадлежало компании: клиентов, сделки и базы данных. Надеюсь, попросив всех сотрудников подписать соглашение о конфиденциальности, мы сможем обезопасить себя от подобных инцидентов в будущем.

Сотрудники хотят:

• чтобы компания не несла убытки, когда сотрудники увольняются;

• иметь такую систему компенсации /оплаты труда, которая обеспечивает чувство стабильности и мотивирует их работать усерднее и больше зарабатывать;

• хорошую денежную компенсацию и хорошие льготы;

• справедливые и подробную систему, регулирующую распределение бонусов;

• хорошее взаимодействие внутри компании, признание сотрудников, которые добиваются результатов выше среднего, и корпоративные поездки для самых результативных сотрудников;

• соглашение о конфиденциальности, чтобы обезопасить собственность компании от краж.

«Страховка, дополнительный день к отпуску для сотрудников с большим стажем, тренинги, слушать и общаться. В прошлом году не устраивал уровень оклада. Сейчас это не вопрос»… «А еще мы платим бонусы – пусть в офисе знают!»… «Интересные дополнительные льготы, например, йога, раз в неделю работа дома, больше совместных развлечений, сделать компанию идеальным местом работы – создать культуру без ограничения идей»…

Мы всегда выплачивали всем сотрудникам, включая тех, кто уволились из компании, причитающийся им базовый оклад и бонусы. Мы всегда так поступали, и это чрезвычайно важно для меня, моей репутации среди сотрудников, как нынешних, так и бывших. Мы всегда выполняем условия трудовых соглашений и обязательства перед сотрудниками.

Я целиком и полностью за создание более интересной культуры в компании и попытаюсь привлечь команду к генерации идей. Йога – самое простое, поскольку у нас в штате работает почти готовый тренер по йоге. Однако я не готова разрешить сотрудникам работать дома один день в неделю. Причина? Мне кажется, что, когда люди остаются дома, они, скорее всего, будут тратить на работу 10–30 % своего времени, поскольку столько вещей могут их отвлекать – семья, личные интересы, такие как ТВ, музыка, хобби, интернет, компьютерные игры.

К тому же руководство не сможет полностью контролировать результаты и эффективность сотрудника, который часть рабочего времени проводит дома.

Сотрудники хотят:

• стандартные компенсации, такие как страховка, дополнительный день к отпуску за каждый год работы (для сотрудников с большим стажем работы), тренинги и уважительное отношение;

• получать заработную плату, соответствующую уровню и качеству их труда;

• получать бонусы, которые они зарабатывают в соответствии со схемой оплаты труда, принятой в компании;

• дополнительные приятные льготы в виде уроков йоги и работы дома раз в неделю.

«Нашим командам нужна помощь, поскольку, когда некоторые увольняются, оставшимся приходится трудно из-за сложных взаимоотношений. Может быть, попробовать разные структуры, в особенности при найме новых сотрудников»…

Мы обязательно должны уделять больше внимания проблеме текучести персонала. Должны оказывать большую поддержку тем, кто от нас уходит, – помощь в поиске новой работы и моральную поддержку. Так они вспомнят о нас добрым словом, если им придется рекомендовать нас потенциальным клиентам.

Мы также должны уделять больше внимания оставшимся сотрудникам, у которых были дружеские отношения с уволившимися из компании, поскольку они могут испытывать депрессию и одиночество, оставшись без друзей. Все это – задачи для наших HR-специалистов, которые нам обязательно надо будет решить.

Сотрудники хотят:

• чтобы компания поддерживала увольняющихся сотрудников, помогая им найти новую работу;

• чтобы компания уделяла время и оказывала внимание сотрудникам, которые дружили с уволившимися сотрудниками.

«Небольшой бюджет для мероприятий»… «Хотелось бы, чтобы корпоративные мероприятия продолжались»…

Мы обязательно будем продолжать устраивать корпоративные мероприятия, так как они мотивируют сотрудников, поднимают настроение и могут быть организованы на любой бюджет (или даже вообще без бюджета!).

Сотрудники хотят:

• чтобы в компании часто устраивались корпоративные мероприятия, которые необязательно требуют большого бюджета.

«Наша петербургская команда вместе два-три года, с самого начала. Я близко общаюсь с членами команды и помогаю им развивать их навыки»… «Сохранять прекрасную атмосферу и команду – очень доброжелательные люди»… «Главное – взаимное уважение»…

Создание сплоченной команды – отличный способ удержать сотрудников. Для этого необходимы постоянные усилия, забота и взаимное уважение между всеми сотрудниками и руководителями. Мы должны постоянно оценивать сплоченность наших команд и их членов и делать все возможное для укрепления сплоченности.

Сотрудники хотят:

• работать в сплоченной команде, в прекрасной атмосфере;

• работать с талантливыми, доброжелательными людьми в атмосфере взаимного уважения между всеми членами команды.

«На форуме по HR менеджменту говорили о создании HR-бренда. Улучшить бренд»…

Признаюсь, мне пришлось изучить вопрос, прежде чем комментировать вышесказанное. Ничего полезного я не нашла. Создание HR-бренда, на мой взгляд, не что иное, как рекламная акция, направленная на замену устойчивого термина «человеческие ресурсы» такими новомодными словосочетаниями, как «человеческий капитал», «людской капитал», «человеческий талант» и «людской талант».

Все исследования на эту тему, которые мне удалось найти в Интернете, не содержали ничего полезного. Поэтому мы будем продолжать пользоваться термином «человеческие ресурсы». Мне этот термин кажется лучше, так как он популярен, понятен, широко принят и вообще предпочтителен. К тому же у нас есть более важные дела, которые требуют нашего внимания, чем дискуссия об изменении стандартной профессиональной терминологии.

Сотрудники хотят:

• чтобы их компания экспериментировала с новым, как, например, создание HR-бренда.

«Понимать, что мотивирует команду. Для меня – это время. Дополнительные выходные или сокращенное рабочее время»… «Варьировать рабочие часы (дополнительные дни к отпуску)»…

Я всю жизнь занималась продажами и, где бы ни работала, всегда была самым результативным и одним из самых высокооплачиваемых сотрудников. У меня всегда была интересная жизнь; я могла взять день или неделю, когда хотела и когда это было нужно. Но это было благодаря великолепным результатам моего труда в компаниях, в которых я работала.

Поэтому меня привело в изумление, что автор первого комментария, сравнительно новый сотрудник, который ничем особенным себя не зарекомендовал и чья результативность ниже среднего, осмелился просить дополнительные выходные или сокращенное рабочее время, причем без урезания заработной платы.

Я ценю его честность, но мне ясно, что его деловая этика не согласуется с той, что принята в Staffwell, и по этой причине он, вряд ли, станет высокорезультативным сотрудником или хотя бы будет получать результаты выше среднего. Я решила, что нужно внимательно следить за этим сотрудником и, если его результативность не улучшится в самое ближайшее время, придется с ним расстаться, так как нам необходимо сократить наши потери как можно скорее.

Хотела бы отметить, что в результате «Чаепитий с Тери» мы внедрили гибкий график работы для сотрудников.

Сотрудники хотят:

• работать меньше, получая такую же заработную плату, даже если результаты их труда ниже среднего;

• гибкий график работы;

• дополнительные дни к отпуску для сотрудников с большим стажем.

«Брать на работу самых лучших, способных добиваться высоких результатов. Продолжать относиться ко всем справедливо и по-доброму, чтобы все сотрудники и все, кто имеет дело со Staffwell, были довольны. У нас репутация прекрасного работодателя. Нелестные отзывы работодателей, клиентов и кандидатов о других агентствах»…

Согласна, что прекрасный способ удерживать лучших сотрудников – это принимать на работу самых лучших людей, способных добиваться самых высоких результатов. Успешные люди ценят и любят работать с другими успешными людьми. Это мотивирует, стимулирует и приносит для компании наилучшие результаты.

Мы будем продолжать относиться к нашим сотрудникам по-доброму и справедливо, начиная с меня и вниз по вертикали, и будем делать все возможное, чтобы предоставлять нашим клиентам и кандидатам, которых мы представляем, услуги самого высокого качества. Мы много работали, чтобы создать себе репутацию на рынке, и будем продолжать это делать, не ослабляя внимания.

Сотрудники хотят:

• чтобы в их компании работало много высокорезультативных людей;

• чтобы ко всем относились хорошо и справедливо;

• чтобы все в компании и на рынке относились к их компании положительно;

• иметь репутацию великолепного работодателя.

«Регулярно сообщать людям новости, чаще общаться. Интересоваться жизнью людей. Макс отлично пишет письма!»… «Хвалить людей за отличную работу (если они, действительно, отлично работают) – вербальное общение»… «Общение»… «Прежде всего, обсуждать, почему что-то не устраивает, а не давить на людей, обеспечить их тем, что им необходимо, в разумных пределах, конечно»… «Главное – общение. Тесное общение с нашей командой. Создать прекрасную атмосферу»… «Сообщать о планах компании. Общение и открытость»… «Сообщать о возможностях карьерного роста, обсуждать перспективы и развитие компании. Важно чувствовать стабильность и знать о планах»…

Для команды чрезвычайно важно иметь эффективные коммуникации. У нас коммуникации выстроены хорошо, но не мешало бы усовершенствовать кое-что до того уровня, как это должно быть в идеале. Моя задача – сфокусироваться на этом вопросе и рассматривать его в перспективе как важную для нас инициативу.

Согласна с тем, что мы должны больше говорить с сотрудниками: хвалить их, когда они этого заслуживают, конструктивно критиковать, когда нужно что-то улучшить; слушать сотрудников, их идеи и проблемы; сообщать новости и планы компании; обсуждать возможность карьерного роста и то, как эта возможность вписывается в планы компании.

Сотрудники хотят:

• чтобы их работодатель с ними часто общался;

• чтобы их работодатель часто с ними беседовал и узнавал их лучше;

• чтобы их работодатель хвалил их за хорошую работу, когда они этого заслуживают;

• обсуждать свои мысли и потребности со своим работодателем;

• чтобы руководство было в тесном контакте с командой;

• ощущать, что компания, в которой они работают, стабильна, и знать о планах компании и о том, насколько их собственное карьерное вписывается в эти планы.

«Предлагать новые обязанности – менеджер проекта, лидер группы»… «Иногда ничего нельзя сделать. Иногда предлагать новую должность или новый круг обязанностей»… «Нравится наша структура, но знаю, что по мере нашего роста она будет меняться, появится больше уровней руководства и т. п. Хотела бы руководить группой рекрутеров. Новые обязанности, компенсационный пакет и профессиональный рост»… «Развитие профессиональных навыков и не только в области продаж, возможности для карьерного роста, ясная система профессионального карьерного роста – все это позволит надолго удерживать людей. Если у меня это будет, смогу достигнуть этих результатов (пример)»… «Мотивируют перспективы в будущем»… «Разработка новых интересных и трудных проектов»… «Материальная и нематериальная мотивация, ориентированность на достижение результатов. Но людям необходимо продвижение по службе и новый круг обязанностей – руководитель, наставник, тренер, разработчик систем и проектов и т. п. (нематериальная мотивация). Когда мы повышаем людей, надо документировать изменения и новые обязанности. Никакой разницы между консультантом и старшим консультантом – эти должности должны различаться, надо над этим поработать. В идеале, у каждого человека должен быть план карьерного роста (HR)»… «Показывать, что компания дорожит людьми, и развивать их таланты»… «У нас работают прекрасные люди, которые хотят трудиться и развиваться здесь. Профессиональный рост и количество вакансий – лучший способ удержать сотрудников»…

Из этих комментариев ясно следует, что мы должны создать один или несколько новых уровней контроля или руководства в команде наших консультантов по подбору персонала, связанных с проектами, ключевыми клиентами и/или руководством людьми. Нам также необходимо документально отразить различие между разными уровнями специалистов в командах директоров и консультантов.

Для того чтобы воплотить эти предложения в жизнь, нам снова понадобится помощь наших специалистов по HR. Мы обязательно будем работать над этим.

Сотрудники хотят:

• постепенно расширять круг своих обязанностей; добавить новые уровни в организационную структуру, чтобы у них появилось больше возможностей для профессионального роста;

• возможность контролировать работу людей или руководить ими;

• чтобы разные уровни профессиональных обязанностей в компании четко различались и были отражены в документации;

• чтобы в компанию поступало много заказов.

«Дать им почувствовать, что они – часть компании. Мне бы хотелось, чтобы вы проводили больше времени с сотрудниками, ходили с ними на встречи с клиентами, посещали интервью, чтобы они могли с вами общаться лично. Мне в этом повезло, другим – нет. Меня бы сильно мотивировало, если бы у меня была возможность иметь опцион на акции компании, принимая во внимание сказанное мной выше»… «Схема опционов на акции – отличная идея»…

За несколько месяцев до начала «Чаепитий с Тери» я сказала автору первого комментария, что собираюсь выделить сотрудникам 20 % будущих прибылей компании, а в случае, если компания будет когда-нибудь продана, 20 % выручки будет распределена среди сотрудников (акции и участие в прибылях). Никто меня не просил этого делать. Я просто решила, что хочу это сделать. Хотела, чтобы команда почувствовала, что она – часть компании, и получила дополнительную награду за то, что она помогала в формировании, росте и успехе компании.

Команда была рада и удивлена, когда я объявила им о своем решении официально. Они не ожидали и, скорее всего, не поверили в это. Но это правда. Теперь это часть нашего компенсационного пакета. Поскольку мы переживаем тяжелую рецессию, потребуются годы усердной работы, прежде чем сотрудники получат эти льготы. Но это обязательно произойдет, и тогда все сотрудники получат значительные суммы.

Мне было интересно работать над критериями распределения: уровень успешности, стаж работы, посещаемость, чтение и комментирование моего блога по моей просьбе, а также многое другое, как, например, работа в команде, отзывчивость, отношение к делу. Я с нетерпением жду первых выплат, чтобы разделить с ними их радость.

Что касается того, что мне следует проводить больше времени с командой, знаю, насколько это важно для всех и в особенности для руководителей и самых результативных сотрудников. Я также знаю, что могу много дать каждому, поскольку я человек интересный и творческий, и поэтому люди ко мне тянутся. Но разорваться я не могу, а дел у меня выше крыши. Поэтому самое большее, что могу сделать, – дать себе обещание, что постараюсь проводить больше времени с командой и составлю план.

Я также понимаю, что, если буду более доступна для сотрудников, это поможет Staffwell удержать в своей команде лучших.

«Чаепития с Тери» имеют для меня и для команды огромное значение. Я многое узнала о наших сотрудниках и о компании. Мы уже многое изменили в результате этих бесед и будем продолжать это делать, пока все предложения не будут реализованы.

В первую очередь, эта книга предназначена для всех моих сотрудников. Чтобы они могли чему-то научиться у меня, чтобы могли провести со мной время, прочитать мои комментарии по поводу сказанного ими, чтобы познакомились с моими мыслями, узнали меня лучше. Это было удивительное мероприятие, чуть ли не лучшее, что я сделала за свою жизнь. Это также важно для меня как для человека, который занимается бизнесом, и именно поэтому я делюсь своим опытом с более широкой аудиторией в форме этой книги.

Сотрудники хотят:

• чтобы президент или представитель высшего руководства компании проводил больше времени с ними, учил их и делился своими знаниями;

• чтобы им предложили опцион на акции.

«Люди увольняются из-за неоправданных ожиданий, но в Staffwell всегда готовы обсудить проблемы. Надо это делать чаще. Беседовать с людьми и выяснять их проблемы»… «Нужно найти то, что успешно мотивирует людей, постараться их понять и понять, почему они уходят»… «Финансовая мотивация – отлично, но также важны нематериальные вещи, тренинги, то, что дает людям ощущение, что они развиваются, что заставляет их испытывать благодарность компании – люди развиваются вместе с компанией»… «Строить план карьерного роста сотрудников (когда они поступают на работу) с указанием целей и т. п., чтобы люди были нацелены на их достижение. Плюс разная мотивация для разных людей – без семьи, с семьей и т. п.»… «Понять, что важно для разных людей – одинаковых людей нет»… «Создать в компании прекрасную атмосферу. Медицинская страховка. Рада, что у нас есть кулеры с водой, они есть не во всех офисах в здании. После кризиса доходы возрастут»… «Все: социальный пакет, страховка, мобильник, тренинги. И еще слушать людей, их мнение и идеи»… «В зависимости от результатов месяца – награды, достижения, корпоративные мероприятия, возможность заработать. Плюс очень важна нематериальная мотивация (общаться, похлопать по спине, сказать “спасибо”, сказать доброе слово. В российских компаниях (в которых я работала) это не принято, и это печально. Общение там другое, нет обратной связи)»… «На мой взгляд, все хорошо, но другие, возможно, хотят больше внимания к их потребностям, больше бонусов или чего-то в таком роде»…

Мне кажется, здесь прозвучали очень хорошие предложения, которые необходимо включить в нашу программу удержания персонала. Общение, тренинги, планы карьерного роста, различные системы мотивации, бонусы, похвала, похлопывание по спине за хорошо сделанную работу – мы все это воплотим в жизнь на пути к совершенству.

Мне кажется, во время рецессии во многих компаниях ошибочно полагают, что сотрудники должны быть благодарны только за то, что у них есть работа. Однако я уверена, что компании должны всегда стремиться к лучшему и совершенствовать свой бизнес. Благодаря этому проекту я обнаружила, что во многих случаях все начинается с сотрудников, их идей и потребностей. Если компания найдет путь удовлетворить их потребности в разумных пределах, уверена, сотрудники захотят остаться и будут работать усердно, стремясь сделать успешнее компанию и самих себя.

Сотрудники хотят:

• чтобы их работодатель разговаривал с ними и выяснял их проблемы;

• финансовую и нефинансовую мотивацию, например, тренинги;

• иметь разные системы мотивации для разных типов людей (имеющих семью, без семьи и т. п.);

• иметь план карьерного роста в компании;

• иметь отличные льготы, награды и признание и чтобы их слушали;

• чтобы их хвалили и ценили, если они хорошо делают свою работу.

«Чувствую поддержку со стороны компании, когда она необходима (финансы и время)»…

Приятно это слышать. Я всегда даю сотрудникам дополнительные свободные дни, если они просят об этом, и всегда старалась помочь, если сотрудникам была нужна финансовая помощь. Для меня важно помогать другим, это неотъемлемая черта моего характера. Мне приятно, когда я это делаю.

Сотрудники хотят:

• чувствовать поддержку компании, когда она им действительно нужна в виде финансовой помощи или дополнительного свободного времени.

«Сделано много. Тренинги, постоянные тренинги и, может быть, тренинги за границей»…

Обучение – эффективный и проверенный для нас способ удерживать персонал, поскольку у команды создается впечатление, что она учится и развивается и, как следствие, может больше предложить и сделать больший вклад. Думать об обучении за границей мы сможем только, когда оживет рынок и мы вернемся на уровень докризисных доходов.

Сотрудники хотят:

• регулярные и непрекращающиеся тренинги;

• обучение за границей.

«Иметь человека, пользующегося большим авторитетом, который может мотивировать и договариваться с людьми. У нас сильная профессиональная команда и руководство тоже – да!»…

У нас великолепная, сильная команда руководителей. Они мотивируют, вдохновляют и все дипломатичны. Однако руководители, в первую очередь, должны постоянно анализировать и совершенствовать то, как они руководят и мотивируют людей, так как они несут полную ответственность за результаты своего подразделения и/или всей компании.

Сотрудники хотят:

• иметь сильное руководство, пользующееся авторитетом, способное их мотивировать и увлекать;

• работать в сильной и успешной компании с высокопрофессиональными специалистами и руководителями.

«Нужно больше проектов по подбору кадров»…

Я согласна, что один из лучших способов удержать персонал – это обеспечивать его большим объемом интересной работы. И поэтому мы, в первую очередь, должны сосредоточить наши усилия на стимулировании нашей команды фронт-офиса.

Сотрудники хотят:

• чтобы компания выигрывала много контрактов, дабы иметь много работы и быть успешными.

Глава 32

Вы можете сказать, что подверглись дискриминации или сексуальному домогательству?

«Нет (X 48)! – с улыбкой, со смехом или хихиканьем»… «Нет, хорошо, что у нас в команде и мужчины, и женщины. Здорово, когда есть баланс и гармония»… «Нет, правда»… «Нет, слава богу»… «Нет, боюсь, у Петра есть, что сказать, ха-ха-ха»… «У нас только один мужчина – нет! Ха-ха-ха (эти вопросы помогают всем систематизировать свои мысли по поводу работы в Staffwell) – это мотивирует»… «Не-а »…

Во время «Чаепитий с Тери» в нашем московском офисе работало одинаковое количество мужчин и женщин, а в петербургском офисе – один мужчина и восемь женщин. Большинство сотрудников нашло этот вопрос смешным, несерьезным, и я подумала, хорошо, что мероприятие заканчивается на такой живой ноте.

Мне было приятно, что никто в нашей компании не подвергался сексуальному домогательству или дискриминации. В других компаниях подобное случается. Я многократно слышала такие истории во время собеседований. Ужасный опыт для любого человека. Мы тщательно отбираем персонал, а также у нас строгие правила, операции, ценности и руководители. Все это важно, и поэтому у нас все в порядке.

Сотрудники хотят:

• не подвергаться дискриминации;

• не подвергаться домогательствам – сексуальным или иным;

• чтобы в команде соблюдался баланс по количеству мужчин и женщин.

«Нет, но нужна вывеска на комнате 312»… «Нужна анкета, чтобы определить степень удовлетворенности, и что мы можем сделать, чтобы улучшить обслуживание. И еще анкета для кандидатов, для которых мы нашли работу»… «Многие компании завидуют Staffwell, потому что Тери – человек, который по-настоящему заботится о компании и о сотрудниках. Потрясающе для основателя компании. Она всегда требует много от нас и много делает для нас. Очень творческий человек, таких мало среди владельцев бизнеса. Награды по результатам месяца с самого начала работы, внимание к связям с общественностью. Считаю, что связи с общественностью инициируют очень важные дела, что PR – полезны. Также свою роль играет новый вэб-сайт и рекламная кампания (Headhunter, «Ведомости» и «Коммерсант», а также LinkedIn, но этот источник популярен по преимуществу у иностранцев»… «Нет, но хорошо бы получать плату за идею и обновленный компьютерный анализ»…

И снова все ответили на вопрос «нет», но воспользовались возможностью поделиться не высказанными ещ замечаниями и идеями. Некоторые из них мне показались дельными, как, например, повесить вывеску снаружи приемной, о чем я сразу же распорядилась.

Мне также понравилось предложение создать анкету для выявления степени удовлетворенности клиентов и трудоустроенных кандидатов. Такие анкеты у нас когда-то были, но потом оказались заброшенными из-за нехватки времени. Однако нельзя умолять их значения, так как они согласуются с нашей целью постоянно совершенствовать наш бизнес и увеличивать объем продаж.

Когда начался экономический кризис, мы отказались от традиционного маркетинга и стали полностью полагаться на команду директоров в плане привлечения новых клиентов. Мы разработали для компании свою первую PR-инициативу и взяли на работу PR-менеджера, чьей задачей стало раскрутить нашу компанию на рынке. Это оказалось правильным решением, поскольку инициатива принесла свои плоды.

Мы также полностью поменяли дизайн нашего вэб-сайта, создав современный, простой, без лишних деталей интерфейс, которым легко пользоваться, и стали активно устанавливать деловые контакты посредством различных специализированных сайтов, таких как LinkedIn. Кроме этого, мы ввели новое правило, согласно которому любой сотрудник мог получить дополнительную плату за ценную наводку или рекомендацию. Это оказалось хорошей мотивацией, и многие обрели уверенность, что могут реально помочь компании.

Меня растрогали комментарии, касающиеся меня лично. Мне очень повезло – наша команда всегда ценила меня и то, что я делаю для компании. Это очень приятно, ведь первым лицам компаний тоже необходимо чувствовать, что их ценят, если, конечно, они этого заслуживают.

Сотрудники хотят:

• чтобы снаружи приемной висела вывеска;

• анкеты удовлетворенности для клиентов, которые пользуются услугами компании;

• ежемесячные награды для самых результативных;

• чтобы их компания участвовала в масштабных PR-акциях;

• чтобы корпоративный вэб-сайт был хорошо оформлен и чтобы им было легко пользоваться;

• получать дополнительную плату от компании, если они находят новую ценную наводку или рекомендацию;

• чтобы глава компании по-настоящему заботился о сотрудниках, был креативным, мотивировал и направлял их на достижение высоких целей.

«Было бы неплохо, если бы меня сексуально домогались, жаль, что это вряд ли случится »… «К сожалению, нет »…

Смайлики показывают, что это шуточные комментарии. Люди говорили это со смехом. Мужчины в нашем офисе, действительно, потрясающие, милые и остроумные.

Сотрудники хотят:

• чтобы их находили привлекательными;

• иногда шутить.

«Нет. В Staffwell нет дискриминации по возрасту. Никто не хотел брать меня на работу (до этого я работала персональным помощником, и я старше других по возрасту). Лика слишком молодо выглядит, чтобы нанимать для нас персонал – старшие по возрасту кандидаты жалуются, что испытывали неловкость, когда собеседования в компаниях наших конкурентов с ними проводили двадцатилетние»…

Мы всегда принимаем на работу за способности, доказанные или потенциальные. Поэтому я рада, что наша команда не отсеивает кандидатов на основании возраста. В нашем кодексе компании ничего прямо не сказано по поводу дискриминации по возрасту, но считаю это ошибкой, которую мы обязательно исправим. Сейчас в нашей команде фронт-офиса работают сотрудники от 20 до 50 лет, и я надеюсь, они будут продолжать у нас работать, когда им будет по 60 и 70!

Я рада, что мы взяли на работу Алену, когда никто не хотел ее принимать. Очень правильное решение. Алена оказалась результативным сотрудником и соавтором нашего успеха.

Лика была молода, когда мы приняли ее на работу. Но она также была эффективной, зрелой, вела себя очень профессионально. Мне кажется, неважно, сколько тебе лет, важно, как ты себя ведешь.

Я знаю, что у некоторых наших конкурентов в качестве рекрутеров работают очень молодые и очень незрелые люди. Когда такие сотрудники проводят собеседования с более зрелыми кандидатами, у кандидатов возникает чувство, что они теряют время на беседу с людьми, у которых практически нет никакого – ни профессионального, ни жизненного опыта, и которые могут вести себя просто глупо. Ну что же, мы от этого только выигрываем, так как это дает нам конкурентное преимущество.

Сотрудники хотят:

• не подвергаться дискриминации по возрасту, когда они подают заявление о приеме на работу и проходят собеседования;

• чтобы люди, которые принимают на работу новых сотрудников в их компанию, были зрелыми, выглядели и вели себя профессионально.

«Нет, но Диана говорила, что управляющий нашим зданием частенько распускал руки, общаясь с нашими сотрудницами. Приносил кофе и заигрывал с ними!»… «Нет. Однако наш бывший курьер Юрий цокал языком, когда я проходила мимо. Может, у него с головой было не в порядке или он просто был странный, но я сразу же велела ему уйти»…

Управляющий зданием был симпатичный пожилой русский, прирожденный дамский угодник. Лично мне нравилось, когда он с восторгом встречал меня каждый день. У меня поднималось настроение, и было приятно, что наш офис расположен в его здании. Однако то, что он распускал руки в отношении наших сотрудниц, недопустимо, и мне жаль, что никто не сказал об этом раньше. Если бы это было сделано, я бы поговорила с администрацией здания и приставания бы прекратились.

Иногда он дотрагивался до меня тоже – брал за руки, когда спрашивал, как у меня дела и в Staffwell. Мне это казалось милым и по-западному дружелюбным – я и сама так часто делаю, когда разговариваю с людьми.

Управляющий больше не работает в нашем здании, поэтому проблема исчезла сама собой. Тем не менее, нам нужно добавить в корпоративный свод правил правила и процедуры относительно дискриминации и сексуального домогательства и попросить сотрудников сообщать руководителям, включая меня, если они подвергаются дискриминации или домогательству.

Во втором комментарии речь идет об очень странном курьере, работавшем у нас, когда мы выпускали печатную версию нашего корпоративного журнала о карьере The Well, который он развозил по Москве. Он был неадекватным. Мне он тоже был несимпатичен, и я удаляла его из офиса всякий раз, когда он попадался мне на глаза. Слава богу, те времена прошли, и он у нас больше не работает.

Как и в других компаниях, у нас иногда работали настоящие авантюристы, но мы давно повысили планку и принимаем на работу только первоклассных специалистов.

Сотрудники хотят:

• чтобы к ним не прикасались люди в офисе или в здании, если они этого не хотят;

• чтобы с ними не работали и не находились рядом странные неадекватные люди.

«Нет, но неприятно, что люди относятся к тебе, как к деревенщине. Люди из провинции в Москве чувствуют себя очень одинокими»…

Как американка я думала, что дискриминация может быть расовая и возрастная. Я и представить не могла, что в России человека могут дискриминировать, потому что он родился и вырос в другом городе. Мне жаль, что люди из провинции чувствуют себя очень одиноко. Надеюсь, что граждане России смогут со временем что-то сделать с этим.

Я по-настоящему рада, что в нашей команде работают сотрудники из Москвы, из Петербурга, из других российских городов, из бывших стран СНГ и других стран. Мы готовы принять на работу людей разных религий, возрастов, сексуальных ориентаций, а также людей с ограниченными физическими возможностями. Относиться ко всем людям надо справедливо и уважительно, и тогда к вам будут относиться так же.

Сотрудники хотят:

• чтобы их не дискриминировали из-за тго, что они родились и выросли в городе или регионе, отличном от того, где родилось большинство их сослуживцев.

Заключение

Основание Staffwell в 2000 году и руководство компанией в качестве президента все эти годы – для меня необычайно интересный и ценный опыт. Мне кажется, я настоящий предприниматель в том смысле, что я – сильный лидер с ясным представлением, в каком направлении следует двигаться. Я люблю до определенной степени рисковать и решать сложные задачи; и я – в высшей степени творческий человек, который любит делать все своими руками. У меня и персонального помощника никогда не было потому, что я предпочитаю все делать сама.

За эти годы от лица компании я принимала и хорошие, и плохие решения, за которые несу полную ответственность, поскольку редко советовалась с кем-то из членов команды или еще с кем бы то ни было, прежде чем их принять. Я думала, что знаю лучше всех, что надо делать, и так как компания росла и приносила деньги, я редко сомневалась в своих решениях или в выбранном направлении. Я просто неслась вперед, как паровоз. Так поступают хрестоматийные предприниматели из учебников.

Сформулировать в двух словах урок, который я извлекла, встречаясь с глазу на глаз с членами команды, знакомясь с ними ближе и узнавая, что они думают о компании, можно так: сорок восемь голов лучше, чем одна. И хотя я прекрасно знала, что, как говорится в пословице, одна голова хорошо, а две лучше, я поняла, что, возможно, потеряла много возможностей, не используя эту идею в своей роли основателя и президента или используя не в той мере, в которой должна была.

«Чаепития с Тери» стали для членов моей команды доверительным форумом, который был им необходим, чтобы они могли не стесняясь, говорить о себе, о том, что на самом деле думают и чувствуют по поводу компании. Забавно, что, когда я затеяла это мероприятие, я не была уверена, что мне действительно надо было знать то, о чем они мне поведали, но теперь я в этом уверена. У меня была скромная цель – лучше узнать своих сотрудников. Оказалось, что этот эксперимент, без всякого сомнения, стал самым поучительным и полезным опытом за всю мою карьеру.

В этой книге сказано о многом: мои сотрудники обрушили на меня лавину разнообразной и важной информации и идей. Им было, что сказать. Главное было найти способ или форум, дающий им возможность это сделать. Для нас такую возможность дали заранее подготовленные «Чаепития с Тери» один на один. Они оказались успешными, и мы будем продолжать использовать информацию в этой книге как важный источник еще долгие годы.

Для меня было очень важно написать эту книгу. Мне практически сразу стало понятно, что информацией, которую я узнаю из этих разговоров с глазу на глаз с моими сотрудниками, необходимо поделиться с широкой публикой и бизнес-сообществом, чтобы другие узнали то, что узнала я, и применили для самих себя или для компаний, в которых они работают или которыми владеют. Я также хотела, чтобы эта книга была у меня и у моей команды, чтобы мы могли перечитывать ее время от времени и продолжать внедрять в жизнь те вещи, которые наши сотрудники хотят видеть в компании, в которой работают.

И, наконец, организовать познавательные встречи с сотрудниками один на один не так трудно. Еще важнее признательность, которую они испы-тывают за то, что их просят поделиться своими мыслями и мнениями обо всех аспектах компании, в которой они работают, и то, что они хотят знать, что вы сделали или собираетесь сделать с предложениями и информацией, которыми они с вами поделились…

Заключительная глава

Итак, что я сделала с информацией, которую получила от команды во время «Чаепитий с Тери»?

Первое, что я сделала – выполнила все мелкие просьбы: купила зеркало для бухгалтерии, починила держатель бумажных полотенец в женском туалете, купила по штопору для винных бутылок в каждую комнату, обеспечила наушниками всех, кому они были нужны, и поручила Ульяне испытать новую версию LinkedIn. Я поручила IT-специалистам проверить и почистить компьютеры всех сотрудников, выделила беспроводной телефон для международных звонков и установила Skype для всех членов команды фронт-офиса.

Что касается офисного оборудования, я дала добро на покупку нового принтера, цветного принтера и копировальной машины для московского офиса и беспроводного телефона и кофеварки для петербургского офиса. Официально представила секретаря московского офиса ее новому непосредственному начальнику, коммерческому директору, и велела поручить ей помогать команде фронт-офиса, вводя резюме в базу данных.

Затем мне предстояло сделать самый ответственный на тот момент шаг: изменить организационную структуру компании, чтобы включить новые уровни руководства. Если вы помните, команда консультантов нашего московского офиса хотела иметь своего лидера, и многие предлагали на эту роль Полину, бывшего консультанта, на тот момент топ-директора. Полина тоже мечтала об этой роли, считая, что в ней есть потребность. Она чувствовала, что именно она подходит для этой роли и была к ней готова.

Джеймс, тоже топ-директор, также чувствовал, что именно он может и готов возглавить команду директоров. Наш коммерческий директор Диана возглавляла всю команду фронт-офиса в Москве после того, как ее повысили в 2008 году с должности топ-директора. По собственной инициативе она также неофициально руководила всеми операциями бэк-офиса в Staffwell (немалая нагрузка).

Я немедленно взялась за работу и начала писать новые, официальные должностные инструкции для всех, включая руководителя нашего петербургского офиса. В соответствии с новой организационной структурой, Диана становилась генеральным директором всей компании, Джеймс – руководителем развития бизнеса в Москве (команда директоров), а Полина – руководителем рекрутинга в Москве (команда консультантов).

Мы встретились с Дианой, и я сообщила ей о своем решении повысить Джеймса и Полину на их новые должности, а ее – на должность генерального директора. Потом мы вместе прошлись по новым должностным инструкциям, которые я написала, с множеством деталей, которые отражали многое из того, о чем говорили сотрудники во время «Чаепитий с Тери». Мне было важно дать ей возможность внести свои коррективы прежде, чем пусть их в ход.

После этого Диана и я обсудили с Джеймсом, Полиной и Надей их новые роли с тем, чтобы каждый понял свои и чужие новые обязанности, задачи и цели. С этого момента они начали работать вместе как новая расширенная команда руководителей фронт-офиса.

Затем я подготовила и сделала презентацию для всех сотрудников компании, в которой сообщила о результатах проекта «Чаепития с Тери», что было уже сделано, изменено и исправлено и что собираюсь сделать в будущем. Объявила об изменениях в руководстве и представила обновленную команду лидеров, вкратце описав их роли. Потом сообщила о новых корпоративных льготах, которые включали гибкий график работы, дополнительный выходной день раз в квартал для сотрудников, имеющих детей или внуков, дополнительный день к отпуску за каждый год работы в компании для тех, кто проработал у нас свыше пяти лет (у некоторых получилась дополнительная неделя отпуска в год).

Полной неожиданностью для команды было сообщение о том, что я собираюсь выделить 20 % всех будущих прибылей компании всем сотрудникам, которые будут работать в компании на момент распределения (фонд участия в прибылях) и что в случае продажи компании сотрудники, которые будут работать в компании в тот момент, также получат 20 % выручки от продажи. Я познакомила их со схемой, которую я подготовила заранее, чтобы объяснить, как будут распределяться выплаты сотрудникам в зависимости от критериев, которые я сочла для себя важными: результативность, занимаемая должность, стаж работы в компании, отношение к делу, посещаемость и комментарии публикаций в моем блоге. Сотрудники были изумлены, тронуты, благодарны, мотивированы. Мне кажется, некоторые не поверили.