В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери
«Из маленькой компании мы стали большой – много народу сменилось. Сейчас у нас отличная команда, и нет необходимости проявлять к кому-либо жесткость. Все сотрудники опытны, хотя есть совсем молодые, и все преданы друг другу»…
Переживать серьезный экономический спад – трудное дело, и для компании, и для ее сотрудников. Но, как уже говорилось, нет худа без добра: в нашем случае мы оставили только самых лучших директоров по развитию бизнеса и консультантов, превратившись в машину для выживания.
Сотрудники хотят:
• работать в сплоченной команде, где каждый – настоящий профессионал.
«Не достает контроля, никто ничего не документирует, меры не принимаются»… «Мне кажется, необходимо больше общаться с сотрудниками. От нас всегда уходили и до сих пор уходят по разным причинам много сотрудников, но некоторые, по-настоящему опытные, ушли, потому что им казалось, что их недооценивали. Те, кто остались, понимают нужды компании и, наверно, хотели бы ощущать, что они ценные члены команды, поскольку ходит много слухов о дальнейших сокращениях, о продаже компании и многом другом. Эти слухи появляются о того, что директорам известно больше, чем консультантам. Мне кажется, если бы мы все знали больше о планах компании, мы бы понимали лучше компанию и куда она движется»… «В самом начале Адам был двигателем компании, но его интересовали только результаты (конкуренция была жесткой, от чего страдало качество услуг); сейчас наша цель – достичь результатов, однако не любым путем. Мы стали более демократичными, лучше, гибче»… «Демократичное руководство»… «Шутки и правила»…
Эти комментарии говорят о том, что у нас есть проблемы с командой руководителей, а также в других областях, в которых я должна сама разобраться и усовершенствовать. Начать следует с более частого общения с сотрудниками.
Я также поняла, насколько важно, чтобы руководство пользовалось любовью и уважением у членов команды и чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят. Нам явно нужно многое сделать в этой области, причем лучше, чем мы это делаем сейчас или делали раньше.
Полагаю, мы должны покончить со слухами в офисе и исправить ситуацию, когда сотрудники чувствуют, что от них скрывают какую-то информацию относительно будущего компании. Это легко сделать, например, с помощью информационных рассылок по компании о текущей ситуации, корпоративных новостях и планах на будущее.
Сотрудники хотят:
• чтобы то, что можно улучшить или исправить, было улучшено и исправлено;
• чтобы руководители регулярно общались с сотрудниками;
• ощущать, что руководство их ценит;
• быть в курсе того, что происходит в компании, чтобы все получали одну и ту же информацию, и было бы меньше слухов;
• чтобы царила атмосфера, в которой сочетались бы доброжелательность и юмор и усердный труд.
«Мне нравится репутация и название компании, и вы, Тери»… «Мы заботимся об имидже компании»…
У нас, действительно, сильный бренд и прочная репутация на рынке. Большинство компаний знает, кто мы, и слышали много хорошего о нас, вне зависимости, работали мы с ними или нет.
Я уверена, что у нас такая прочная репутация и такой сильный бренд на рынке потому, что мы постоянно совершенствуемся и предлагаем нашим клиентам самые лучшие услуги. Для нас это всегда будет первоочередной целью.
Сотрудники хотят:
• чтобы у компании, в которой они работают, был сильный бренд, прочная репутация и мощный руководитель;
• чтобы компания, в которой они работают, заботилась о своем имидже.
«У нас проводятся мероприятия по тимбилдингу, но я не всех здесь знаю. Полина очень закрытая и не любит делиться, Альберт и Диана постоянно иронизируют над моим желанием вступить в группу Biggest Losers (группа коллег, которые хотят сбросить лишний вес и вести здоровый образ жизни), и это неприятно»… «Отличная, теплая и доброжелательная команда, постоянно совершенствуется, лучше места работы не придумать»… «Хорошее взаимодействие, отличное место для меня и команды (за исключением общения с командой, занимающейся подбором персонала для финансового сектора)»… «Отличные люди, очень разные, прекрасные взаимоотношения и взаимодействие – не вижу никаких недостатков»… «Очень умные, крепкие профессионалы»… «Петербургский офис – все дружелюбные и открытые, связи с Москвой слабые. В Петербурге хорошие дружеские взаимоотношения, никаких споров относительно распределения бонусов»…
В целом у нас сейчас сильная команда, готовая к развитию и совершенствованию, особенно среди руководителей высшего звена. Человек, чьи слова я привожу в начале и у которого возникли проблемы в общении с членами команды, обладает чрезвычайно своеобразным характером. Тем не менее, я попрошу руководство поговорить с Полиной – ей нужно быть более открытой и общительной с коллегами. Я также поговорю с Альбертом и Дианой по поводу того, что нельзя подтрунивать над сотрудниками, которые хотят участвовать в существующем у нас в компании клубе для тех, кто желает похудеть, и не важно, нужно им сбросить вес или нет.
Некоторые люди могут быть чрезвычайно чувствительны к шуткам, в том числе не имеющим отношения к работе. Ася поставила целью похудеть на два килограмма, а, возможно, она просто хотела вступить в наш корпоративный клуб. В любом случае мы должны оказать ей поддержку, а не подкалывать ее.
Сотрудники хотят:
• работать с дружелюбными открытыми коллегами;
• не подвергаться издевкам по поводу их рабочей деятельности или проведения свободного времени;
• работать в окружении очень доброжелательных, сильных членов команды, готовых их поддержать;
• работать с сильными, высокоинтеллектуальными людьми.
«Пока не очень довольна – хотелось бы повысить свой профессиональный уровень, хотелось бы поработать над этим»…
Я всегда радуюсь, когда узнаю, что сотрудники довольны своим карьерным положением, тем, чем они занимаются, и что они хотят учиться и расти профессионально.
Сотрудники хотят:
• еще лучше выполнять свои профессиональные обязанности;
• знать больше о компании, в которой они работают.
«Хорошая»… «Позитивная и динамичная»… «Молодые, профессиональные, амбициозные, целеустремленные люди»… «Гибкая, оптимистичная и сильная компания, только хорошие и прекрасные люди»…
Я, конечно, могу быть абсолютно необъективна, но в то же время не могу не согласиться, что мы – великолепная компания. Хотя многое требует совершенствования, мне кажется, мы лучше если не всех, то многих наших конкурентов. На мой взгляд, даже сам факт, что мы хотим стать еще лучше, выделяет нас.
Сотрудники хотят:
• работать в позитивной, динамичной, профессиональной, амбициозной, оптимистичной и сильной компании: коротко – в прекрасной компании.
«Поездка в рамках Президентского клуба для самых результативных сотрудников»…
Мы – компания, которая продает услуги. Поэтому самых результативных сотрудников, по моему глубокому убеждению, необходимо поощрять за их вклад в развитие компании не только выплатой бонусов, которые они зарабатывают, но и в виде ежегодной совместной поездки. Для меня такие поездки – великолепная возможность провести время с командой самых успешных сотрудников в более неформальной обстановке, где я могу познакомиться с ними ближе.
Я всегда стараюсь составить программу максимально насыщенной и выбрать наиболее интересные места. Так, мы побывали в Шамони во Франции, на даламанском и анталийском побережье в Турции, в Хорватии и Черногории. Мы сплавлялись по бурным рекам, плавали на байдарках, ходили под парусом в море и ездили на экскурсии. Я обожаю активные виды отдыха и получаю удовольствие от соревнований, командной сплоченности и чувства единения, которое рождается во время таких приключений.
Сотрудники хотят:
• чтобы их результативность вознаграждалась увлекательной поездкой с президентом компании, другими руководителями и сотрудниками, отличившимися своими результатами.
Глава 13
Что вы можете сказать о коммуникациях и взаимоотношениях между отделами, а также о том, как их можно улучшить?
В данное время в результате вынужденного сокращения персонала, вызванного мировым экономическим кризисом, мы – сравнительно небольшая компания. Однако экономическая ситуация вскоре улучшится, и наш штат снова увеличится. Поэтому я подумала, что в этой области сейчас самое время что-то улучшить или исправить, если необходимо, – до того, как мы снова будем расти.
«Когда-то руководители отделов встречались и обсуждали проблемы – надо вернуться к этой практике»…
Должно быть, руководители забыли об этой практике во время реструктуризации, которую мы проходили дважды. Но я считаю это очень важным, поэтому дала себе обещание проследить, чтобы встречи руководителей возобновились.
Сотрудники хотят:
• чтобы руководители регулярно встречались на совещаниях.
«Маленькая зарплата консультантов и других специалистов. Беспокоюсь, что начнут хантить или вдруг кто-то, увольняясь, украдет нашу базу данных»…
Ответ не имеет никакого отношения к заданному вопросу о коммуникациях в офисе. Тем не менее, совершенно очевидно, что человека эта проблема беспокоит. Комментарий относится к самому тяжелому году кризиса для России и для индустрии подбора персонала в России. Мне казалось, что все, кто работал у нас в то время, были довольны уже тем, что у них есть работа, за которую платят, поскольку много людей на рынке были и остаются безработными по сей день. В отличие от многих других компаний на рынке, мы не снизили заработную плату для сотрудников, которые у нас остались.
Я считаю, если кто-то в нашей компании станет объектом хедхантинга и предпочтет покинуть нас, оставить стабильную работу, которую мы предоставляем, отличную компанию, которой мы являемся, – ну что же, так тому и быть, пожелаем им удачи.
Переходить на новое место работы в разгар жесткого экономического кризиса для тех, у кого уже есть работа, дело очень рискованное. Новый работодатель будет ждать от вас потрясающих результатов в первые три месяца работы, и если вы их не достигнете, вас уволят без выходного пособия. Кроме всего прочего, найти новую работу, учитывая ситуацию на рынке, будет еще труднее. Резюме будет подпорчено, и придется многое объяснять во время интервью – и все это в ситуации, когда конкуренция на рынке труда максимально жесткая.
В сложившихся экономических условиях, учитывая положение нашей компании, найти замену тем, кто решит нас покинуть, будет нетрудно. У нас будет достаточно времени и ресурсов на обучение новых сотрудников, чтобы ущерб, нанесенный компании, свелся к минимуму.
Обеспокоенность, что кто-то может украсть нашу базу данных, – это проблема безопасности, которую обеспечивает наш отдел информационных технологий, и я решила перепроверить, как у нас обстоит с этим дело. В любом сообществе всегда есть какой-то процент людей, которые будут красть, поэтому нас, как и любую другую компанию, эта проблема будет всегда беспокоить.
Однако большинство рядовых сотрудников, которые пользуются нашей базой данных, имеют к ней ограниченный доступ. Должна признаться, были в нашей компании люди, которые копировали части нашей базы данных и потом открывали свои конкурентные компании. Со временем они терпели фиаско и были вынуждены закрывать свои компании. Все это происходило из-за того, что в нашем бизнесе самое главное – это отношения с клиентами и обслуживание, а не исходные данные в компьютере. Ведь компания – это гораздо больше, чем база данных.
Сотрудники хотят:
• иметь достойную зарплату и возможность карьерного роста;
• чтобы сотрудники не становились объектом хедхантинга;
• чтобы увольняющиеся сотрудники не могли украсть базу данных компании.
«В Петербурге прекрасные отношения, царит командный дух, необходимо больше взаимодействия с Москвой»… «Мало взаимодействия с Петербургом»… «Преимущество Петербурга в том, что офис маленький, все сидят в одном помещении. Сейчас все отлично, хотелось бы больше взаимодействия с Москвой»… «Обмен опытом между сотрудниками из разных офисов – очень здорово, плюс сотрудники из Петербурга делятся дополнительной важной для нас информацией по индустрии, в которой мы работаем»… «Мало взаимодействия между Москвой и Петербургом, но теперь у нас есть Skype»…
Из этих комментариев совершенно ясно следует, что московский и петербургский офисы должны больше общаться по телефону и по Skype, а также необходимо больше взаимодействия между отделами, высшим руководством, между группами директоров по развитию бизнеса и консультантов по клиентам и секторам индустрии. Начать можно с ежемесячных или ежеквартальных конференц-коллов. Со стажировками сотрудников в московском или петербургском офисах придется подождать, пока рынок и наша компания не оправятся от экономического спада.
Сотрудники хотят:
• чтобы офисы часто и регулярно между собой общались;
• чтобы офисы делились друг с другом информацией, что помогло бы им привлечь новых клиентов;
• стажироваться в других офисах своей компании.
«Мне нравятся Борис и Диана, Альберт слишком много говорит, Маргарита агрессивна, у меня хорошие отношения с Мироном, Джеймса знаю плохо. Нравится Диана, очень нравится. Полина очень строгая, боюсь Аси – она неприятная, жесткая и никогда не улыбается»… «Мне нравится Ульяна»… «Могут быть лучше, мы мало знаем о людях, которые работают в компании, об их биографических данных, опыте работы в Staffwell, какую роль они играют и т. п. – было бы полезно знать подобные вещи. В школе у нас была газета в интранете, где каждый мог рассказать о себе, о своем образовании, профессиональной карьере. Мне кажется, это помогло бы улучшить взаимопонимание, а еще есть форма вопросов и ответов, а также личные вопросы. Если это делать интересно и весело, обязательно поможет. Иван выказал интерес, и Глеб тоже»… «Нам нужно лучше узнать друг друга, надо обедать с людьми, которых мы плохо знаем»… «Хорошие, но хотелось бы в большей степени ощущать, что мы – одна команда, а не два отдельных офиса»…
Человеку, которого я здесь процитировала, явно нравится давать характеристики людям и описывать исключительно свое к ним отношение, и делает он это последовательно, отвечая на вопросы в других, предыдущих главах. На мой взгляд, это смахивает на сплетни, и не является ответом на поставленный вопрос. У меня, как мне кажется, есть еще одно достоинство – я способна ценить всех наших сотрудников, несмотря на их очень разные характеры. Некоторые из тех, о ком этот человек нелестно отозвался, демонстрируют самые высокие результаты. В данном случае осуждение – это недостаток того сотрудника и притом, очень неприятный недостаток.
Мне очень понравилась идея лучше узнать друг друга с помощью анкетирования в интранете, и я решила изучить возможности и поддержать инициативу. Я также подумала, что такой ресурс пригодился бы нам, когда в компанию будут приходить новые люди. Ознакомление с бизнес-профилями сотрудников может быть частью программы вводного обучения.
Это поможет сотрудникам в других офисах лучше узнать друг друга. Я сделала пометку, что Борис, Глеб и Иван выявили желание заняться этим проектом.
Мне также пришлось по душе, что люди хотят приглашать на обед сотрудников компании, с которыми обычно на обед не ходят. Я обязательно буду поддерживать эту идею. У нас у всех сложились определенные стереотипы относительно обеденного перерыва, и мы склонны обедать с теми, кого хорошо знаем и с кем чувствуем себя комфортно. Я – не исключение. Однако стоит ломать устоявшиеся стереотипы и хотя бы раз в неделю ближе знакомиться с другими сотрудниками офиса – это улучшает взаимопонимание.
Сотрудники хотят:
• больше знать обо всех сотрудниках компании;
• время от времени ходить на обед с сотрудниками компании, которых они пока знают мало, но с которыми хотели бы познакомиться ближе;
• иметь профили каждого сотрудника в интранете, который позволял бы им больше узнавать друг о друге с профессиональной и личной точки зрения.
«Никаких проблем (x 11)»… «Теперь, когда мы стали маленькой компанией, взаимодействие стало лучше, а отношения – менее формальными»… «Все отлично – мы все теперь работаем на одном этаже»…
Примерно четверть сотрудников компании считают, что у нас нет проблем с коммуникациями. В данный момент я довольна таким распределением.
Сотрудники хотят:
• иногда ничего не хотят, поскольку считают, что все и так хорошо.
«Нам нужно постоянно меняться, быстро реагировать на новую ситуацию, а не ждать долгих совещаний. Нужны короткие, но более частые собрания, возможно, для директоров, но без отчетов»…
Похоже, совещания – предмет нескончаемых дебатов. Спору нет, совещания необходимы, но многие их не любят, и я в том числе. Мне нравится, когда совещания короткие, посвящены конкретному вопросу, содержат только полезную, хорошо подготовленную, структурированную информацию или дискуссию. Нет ничего хуже длинных, занудных, бесполезных совещаний, наполненных никому не нужной скучной информацией.
Эта тема интересует меня лично, я хотела бы научиться, как организовать идеальное совещание. Начну с поиска по интернету книг, посвященных этому вопросу, а также буду задавать вопросы профессионалам, работающим в других компаниях. А пока решила поговорить с теми, кто проводит совещания, чтобы они сделали их короче и конкретнее, и еще, чтобы они запланировали встречи, на которых сотрудники могли бы просто обсудить различные общие проблемы, с которыми они сталкиваются по работе, и обменяться опытом.
Сотрудники хотят:
• чтобы совещания были короче и конкретнее;
• чтобы иногда проводились совещания, на которых не надо было бы отчитываться о результатах, а можно было бы просто обменяться опытом и обсудить проблемы, с которыми они сталкиваются по работе.
«Не думаю, что нам необходимо много контактов между отделами»… «Нравятся отделы банковского дела и бухучета»… «Не могу сказать, что у нас много контактов между отделами – наверное, положение можно исправить с помощью корпоративных мероприятий, пусть и небольших»…
Вот еще несколько интересных замечаний: нам не всегда требуется иметь много контактов между отделами. Если бы их у нас было много, вероятно, мы меньше бы работали, а этого я допустить не могу. Корпоративные мероприятия, общение во время обеденного перерыва, личные профили сотрудников в интранете, о чем мы упоминали выше, могут улучшить коммуникации между отделами в любом случае.
Сотрудники хотят:
• чтобы время от времени устраивались небольшие корпоративные мероприятия для улучшения коммуникации между отделами, с которыми обычно нет необходимости взаимодействовать.
«Необходимо улучшить распределение бонусов, поскольку это вызывает напряженность. Возможно, стоит поменять политику распределения: если кандидаты занесены в нашу базу данных более года назад, они должны считаться общими [для всех консультантов] кандидатами»… «Распределение бонусов может стать серьезной проблемой, хотя пока система работает превосходно»…
Речь идет о распределении бонусов между членами команд консультантов и директоров. Никаких трений в этой области возникать не должно, и если они возникают, значит, наши правила слишком расплывчаты и не все спорные моменты прописаны. У меня хорошо получаются подобные вещи, поэтому займусь этим сама – проанализирую и исправлю то, что требуется.
Мое мнение следующее: кандидаты, резюме которых разместили в нашей базе данных более года назад, не могут оставаться закрепленным за конкретным консультантом – ведь за год в карьере любого кандидата могло произойти много изменений и, возможно, его нужно интервьюировать снова. Для справедливого распределения бонусов между двумя консультантами за трудоустроенного кандидата имеет смысл ограничивать срок прикрепления кандидатов за конкретным консультантом.
Сотрудники хотят:
• чтобы правила распределения бонусов были ясными и справедливыми.
«Боулинг и корпоративные мероприятия, чтобы сплотить отделы»… «Организовывать праздники и мероприятия, чтобы все общались друг с другом»… «Все отлично, раньше был боулинг и корпоративные мероприятия, ходили вместе в паб, шутили, рассказывали забавные истории из своей жизни – возникало чувство сплоченности, хотелось познакомиться поближе с Тери, с боссом»… «В основном имею дело с отчетами, не с людьми, но мне нравятся корпоративные мероприятия и когда приезжает команда из Петербурга»…
Из-за кризиса и необходимости урезать бюджет мы какое-то время не устраивали корпоративных мероприятий, но я согласна, что они нам нужны. Члены нашей команды все понимают. Но поскольку это команда очень веселых, творческих людей, им нужно предоставлять больше времени для общения друг с другом – тем более, что они этого заслуживают. Поэтому я решила дать им поручение организовать несколько корпоративных мероприятий, не требующих больших затрат. Мне кажется, сама возможность организации поднимет им настроение, а я иногда могу этим пользоваться.
Что касается желания приблизиться ко мне, главе компании, не вижу ничего в этом плохого. Я должна дать людям возможность общаться со мной. Обязательно уделю этому больше внимания.
Сотрудники хотят:
• частые корпоративные мероприятия для поднятия боевого духа и сплочения команды;
• иметь возможность приблизиться к президенту компании или высшему руководству компании.
«Мне кажется, все хорошо. Предлагаю составлять списки новых вакансий, чтобы все могли с ними ознакомиться; возможно, кто-то постарается продвинуть кандидатов»… «Чтобы специалисты в своих секторах обучали других сотрудников, чтобы все повышали свой профессиональный уровень»… «Соня глубоко анализирует опыт кандидатов и всегда старается предложить им дополнительные возможности. Нужно чтобы она обучала этому остальных членов команды»…
Согласна со всем здесь предложенным. Считаю это ценными идеями, которые следует воплотить в жизнь. Я записала, кто выступил инициатором предложений, и и отметила, что надо поговорить с руководителями о внедрении их в рабочий процесс.
Сотрудники хотят:
• помогать себе и компании добиваться большего успеха, находя способы повышения уровня продаж;
• иметь возможность расширять свою компетенцию и делиться опытом с коллегами, тем самым способствовать развитию компании.
Глава 14
Были ли вы достаточно подготовлены для исполнения своих должностных обязанностей?
Я знаю, что у нас очень сильная программа вводного обучения. Тем не менее, я рассчитывала, что этот вопрос поможет узнать, что именно думают об этом сотрудники и что можно делать еще лучше.
«Да (x 30)»… «Более чем достаточно, мне не нужны поводыри или няньки, хотя, признаюсь, вводное обучение было отличным, очень помогло и было полезным, много поддержки (от Дианы и Джеймса)»… «Когда я поступила на работу, я училась у Криса, и это было очень полезно. Многому научилась у Дианы, и, как вы знаете, в прошлом году улучшила свои производственные результаты. Я также многому научилась у вас и сейчас чувствую, что моя стратегия развития бизнеса достаточно сильная»… «Очень довольна тем, что меня повышали несколько раз»… «Помогли Диана и Валентина»… «Говорю “да”, потому что применила теоретические знания на практике, очень мне помогло»… «Яна провела фантастическое вводное обучение; могу задать любой вопрос Наде»… «Анжела помогла разобрать ошибки. Считаю, что вводное обучение консультантов проводится хорошо»… «Начинать было легко, так как Диана и Вера были доброжелательны и открыты»…
Две трети сотрудников нашей компании считают, что у нас хорошая программа вводного обучения. Мне было приятно это слышать. Программу разработали наши сотрудники, руководят ею два наших HR-менеджера. К ней также подключены и другие наши сотрудники, в том числе и топ-менеджеры, в зависимости от того, кто из новичков проходит программу обучения.
Хорошая, тщательно продуманная программа вводного обучения действительно помогает новичкам начать работать, поверить в свои силы и нацелиться на успех. У нас это получается, судя по полученным ответам.
Сотрудники хотят:
• чтобы в их компании была сильная, эффективная программа вводного обучения для новичков или сотрудников, которые переходят на новую должность в компании.
«Я вырос за последнее время, хочу учиться, приветствую хорошие идеи, сейчас хочу больше изучить PowerPoint и Excel»…
Научиться пользоваться PowerPoint и Excel – очень хорошая цель. Я сама хотела бы усовершенствовать свои навыки пользователя этими программами. Буду искать книги или руководства в Интернете и поделюсь своими находками с сотрудниками.
Сотрудники хотят:
• лучше разбираться в офисных программах, к примеру, PowerPoint и Excel.
«Прошла обучение для директоров и консультантов – не хватало успешных примеров из практики, надо и их добавить»… «Полина помогла Ивану с холодными звонками, надо прибавить курс “Как писать деловые письма клиенту или кандидату”, так как мы делаем много ошибок в русском и в английском»… «Чем обширнее программы обучения и вводного обучения, тем лучше»…
Здесь две очень хорошие идеи: добавить успешные примеры из практики в программу обучения и вводного обучения команды фронт-офиса и разработать курс обучения написанию деловых писем, который бы включал образцы. Я решила, что попрошу руководителей включить это в наши обучающие программы.
Сотрудники хотят:
• чтобы программы обучения и вводного обучения для фронт-офиса содержали успешные примеры из практики;
• научиться правильно писать деловые письма сотрудникам офиса, клиентам, поставщикам и другим.
«И да, и нет: в самом начале Джеймс ввел меня в курс дела и объяснил, в каком направлении следует двигаться, но не было обучения профессиональным компетенциям. Кое-какой опыт у меня был, но новых навыков не получил и прежние не развил, учился всему в ходе работы»… «Обучение хорошее, но не унифицировано для всех»… «Спасла положение только Оззи своим энтузиазмом; материал был скучный – слишком теоретический»… «В прошлом году “да”, в этом году пришлось тяжело, так как меня бросали туда-сюда»…
Судя по ответам, нам многое еще необходимо усовершенствовать. Думаю, нам стоит подумать над тем, чтобы добавить обучение профессиональным навыкам, пересмотреть наш курс вводного обучения и постараться его стандартизировать, а также сделать наш учебный курс менее теоретическим и более практическим. Но, поскольку большая часть сотрудников довольна программой в ее нынешнем виде, дело это не первоочередное. Мы займемся этим, когда у нас появится время.
Сотрудники хотят:
• чтобы курс вводного обучения также включал обучение практическим навыкам;
• иметь стандартизированные программы вводного обучения;
• чтобы программы вводного обучения были более практическими и менее теоретическими.
Глава 15
Что можно было бы сделать, чтобы курс вводного обучения или подготовка к исполнению ваших должностных обязанностей были лучше?
С помощью этого вопроса мы надеялись узнать все, хотели или должны были бы знать по этой теме.
«Ничего»…
Интересно. Поскольку мы, как правило, выдвигаем на руководящие должности своих сотрудников, у нас фактически нет программы вводного обучения для руководителей. А, может быть, стоит такую программу иметь? Нужно подумать.
Сотрудники хотят:
• иногда ничего, иногда они в чем-то нуждаются или что-то может быть им полезно, однако этого не осознают.
«Вернуть практику информационных отчетов, поскольку не хватает времени составлять их самостоятельно»…
Предложение довольно актуальное, хотя не имеет отношения к программе вводного обучения. Наши информационные отчеты представляют собой компиляцию из главных новостей бизнеса за день или за неделю. Из этих новостей мы получали для себя наводки. Отчеты рассылались директорам по электронной почте, и они с ними работали дальше.
Такая практика прекратилась, поскольку мы уволили менеджера по маркетингу в рамках сокращения штата, чтобы снизить наши расходы на заработную плату. Именно эта сотрудница была последней, кто составлял такие отчеты. Работа эта несложная, поэтому могу заняться ею сама, или поручить секретарям, или мы можем делать это совместно.
Сотрудники хотят:
• иметь сводки последних новостей бизнеса для поиска новых потенциальных клиентов.
«Сам процесс и информация отличные, так как Диана – опытный профессионал, но для новичков требуется больше времени»… «Это сильная сторона Staffwell; может быть, увеличить срок вводного обучения»… «Отличное вводное обучение с Оззи, но хотелось бы услышать больше практических примеров от опытных консультантов»… «Хотелось бы более продолжительных курсов обучения и вводного обучения»… «Я прошел только неделю теории, нужно больше практического обучения с последующими тренингами»…
Эти комментарии подтверждают то, о чем уже говорилось в предыдущих главах: нам нужно, чтобы обучение было более практическим и менее теоретическим. Сотрудникам также кажется, что вводное обучение и обучающие программы должны быть длиннее. Мы обязательно над этим подумаем, включая последующее обучение, состоящее из мастер-классов для всех сотрудников фронт-офиса.
Сотрудники хотят:
• чтобы программы обучения и вводного обучения были более практическими и менее теоретическими;
• чтобы для новых сотрудников курсы обучения и вводного обучения были длиннее;
• дальнейшее, преимущественно практическое, обучение в форме мастер-классов для всех сотрудников.
«Ежеквартальные совещания с Адамом. Диана тоже старается, но для меня этого мало, дискуссии не уходят так глубоко, как с Тери и Адамом; мне также нравится делиться информацией с Джеймсом – ценю опыт Джеймса»…
Альберт, автор этих слов, сильный директор, любит бизнес и любит говорить о бизнесе. В этом ему нет равных. Да, он у нас такой, и нам надо ценить его таким и давать ему то, без чего он жить не может: дискуссии.
Вероятно, у нашего коммерческого директора нет ни интереса, ни энергии вести длинные дискуссии с Альбертом о бизнесе и работе. Ну что же, у меня они есть, и я с радостью буду играть эту роль, чтобы он ощущал себя реализовавшимся и оставался преданным Staffwell.
Сотрудники хотят:
• внимания и иногда дискуссий с высшим руководством и президентом компании.
«Обучение ведению переговоров»… «Необходимо более практическое обучение – разбор примеров из практики и мастер-классы»… «Присутствовать на собеседованиях, проводимых другими, чтобы обучение было всесторонним, еще тренинги по сектору индустрии»… «Больше тренингов: хедхантинг, написание кратких характеристик, общение с клиентами, организация рабочего времени. Думаю, полезно повторять основные тренинги, чтобы не забыть, как нас учили работать, общаться и взаимодействовать с клиентами и кандидатами»… «Необходимо более практическое вводное обучение и организовывать преимущественно ТОЛЬКО мастер-классы»…
Эти идеи и предложения мне показались отличными, я их все записала и намерена воплотить в жизнь.
Мне также показалось интересным, что опытные профессионалы – а именно такие сотрудники остались сейчас у нас в компании – в качестве формы обучения хотят только мастер-классы. У них не хватает времени или терпения на обычное теоретическое обучение, тем более что они уже и так знакомы с большей частью материала. Они хотят, чтобы мастер-классы проводили их коллеги, которые доказали, что являются экспертами в определенной области. Они считают, что такая форма обучения будет эффективным использованием их времени.
Сотрудники хотят:
• мастер-классы, которые проводили бы их коллеги, ставшие экспертами в своей области;
• присутствовать на собеседованиях, чтобы научиться лучше их проводить самим;
• качественное обучение деловому общению, организации рабочего времени и ведению переговоров
• тренинг по хедхантингу для специалистов по подбору кадров.
«Очень профессионально; неделя обучения с Оззи в петербургском офисе; у конкурентов курс [обучения] не такой глубокий, он помог мне в работе консультантом в первые полгода»… «Опыт участия в важных проектах совместно с руководителями и опытными специалистами, например, сбор данных, был бы очень полезен»… «Более профессионально нацеленное, меньше теории, акцент на менеджменте, команда зрелая и опытная, и ей не нужны теоретические тренинги или вводные курсы»… «Предлагаю, чтобы не только начинающие консультанты присутствовали на собеседованиях с целью обучения, но и чтобы опытные консультанты присутствовали на собеседованиях, проводимых новичками, чтобы дать им оценку»… «Хотелось бы иметь тренера или наставника»… «Тренинги для консультантов должны проводить опытные консультанты»… «Преподаватель английского сказал мне, что лучший способ научиться, постоянно повторять, поэтому нужно часто проходить переподготовку»… «Закреплять результаты обучения, присутствуя на совещаниях и собеседованиях, составляя конспекты и электронные письма»… «Хорошо бы, чтобы в рамках вводного обучения Анжела подготовила для меня записку, в которой бы указывалось, кто из бухгалтеров в компании чем занимается»… «Обучение ролям директора и консультанта для сотрудников бэк-офиса и администраторов»…
Здесь тоже много ценных новых идей, например, предложение о том, чтобы новый консультант без опыта работы какое-то время занимался сбором данных, для того чтобы переход к исполнению более сложных задач был более гладким. Мне также понравилось предложение, чтобы опытный консультант присутствовал на первых интервью, которые проводит новичок: нужно убедиться, что новый сотрудник делает все правильно.
Предложение о тренере или наставнике мне тоже кажется очень дельным. Так новичок в течение испытательного срока будет чувствовать заботу и поддержку. Согласна, что не все новички достигают высот в своей области после курса вводного обучения и должны проходить повторное обучение, пока не станут профессионалами.
Я полностью разделяю предложение, что нам периодически следует проверять, кто как работает. Когда позволит время, необходимо провести ознакомительный тренинг о работе фронт-офиса для сотрудников бэк-офиса и административного отдела, чтобы при случае они могли оказать поддержку клиентам или коллегам на ресепшен. Кроме того, в наш курс вводного обучения, а также программу тренингов для сотрудников нужно бы включить раздел о должностных функциях сотрудников бухгалтерии. Думаю попросить об этом финансового директора. Взяла себе на заметку.
Сотрудники хотят:
• чтобы новые консультанты без опыта работы в течение нескольких месяцев занимались сбором данных или помогали коллегам, пока не обретут уверенность и не будут готовы полностью выполнять более сложную роль консультанта по подбору персонала;
• чтобы опытные консультанты по подбору персонала присутствовали на собеседованиях, проводимых новыми консультантами, чтобы проверить их навыки и исполнение;
• чтобы за ними был закреплен наставник;
• повторное обучение в областях, в которых они по-прежнему чувствуют себя неуверенно;
• регулярные проверки того, как работают все сотрудники, включая написание деловых писем и отчетов;
• в рамках тренинга познакомиться с работой всех отделов компании.
«Хорошая система: понравилось вводное обучение, очень профессионально, не занудно и хорошо организовано – все было хорошо»… «Отличное вводное обучение, проведенное Анжелой и Владой; Люда и Снежана тоже молодцы»… «Влиться в команду, работающую с финансовым сектором, было легко – все были очень доброжелательны»…
Рада, что некоторые всем довольны.
Сотрудники хотят:
• иногда не хотят ничего.
«Все было нормально, но не структурировано. Началось с получения пропуска и прочего, потом Лика и Лара показали офис»…
Этот ответ меня заинтересовал, поскольку был дан человеком из отдела IT, который не проходил вводного обучения (у нас просто нет программы для сотрудников бэк-офиса). Однако такая программа нам нужна! Этому сотруднику было бы весьма полезно пройти вводное обучение по программе, разработанной для фронт-офиса. В дальнейшем он гораздо эффективнее мог бы взаимодействовать со всеми нашим сотрудникам, большая часть которых относится к фронт-офису.
Сотрудники хотят:
• структурированного вводного курса обучения при поступлении на работу в компанию.
Глава 16
Как Вы оцениваете наши методы подбора на основании собственного опыта трудоустройства в нашу компанию? Оправдались ли Ваши ожидания после прихода в нашу команду? Что следовало бы нам улучшить в процедуре приема на работу? Что, по Вашему мнению, можно усовершенствовать в программе вводного обучения? (Вопросы задаются сотрудникам, проработавшим в компании менее года)
К сожалению, в рамках сокращения штата в период экономического кризиса мы были вынуждены уволить большую часть недавно принятых на работу сотрудников. Тем не менее, я надеялась, что оставшиеся сотрудники дадут интересные ответы на этот вопрос.
«Очень расстроилась, когда ушла Вера, она была такая позитивная, от нее исходила такая энергия»…
Вера, наш директор по маркетингу, была из числа недавно присоединившихся к команде сотрудников. Когда я проводила с Верой интервью и принимала ее на работу, она мне понравилась. Однако со временем она стала от меня отдаляться, вступая в коалицию с другими руководителями. Я всегда испытывала к маркетингу большой интерес, но, даже несмотря на это, необходимость в нем вызывает у меня сомнения, когда вижу, что он не приносит реальных, стабильных результатов. А я, как правило, результатов не вижу. Вера сослужила себе плохую службу, отдалившись от меня до такой степени, что я потеряла с ней какую-либо связь. Поэтому, когда пришло время очередного сокращения штата, я без сожаления с ней рассталась. Тем более что в тот момент мы должны были сосредоточить все наши усилия на продажах и на закрытие позиций, а маркетинг не оказывал непосредственного влияния на формирование прибыли компании.
Основной урок, который можно из этого извлечь: сотрудники не должны отдаляться от тех, с кем им необходимо поддерживать контакт, в особенности, если речь идет о президенте компании.
Вера была высоко оплачиваемым сотрудником, и мы выплатили ей выходное пособие в размере нескольких месячных окладов, что было для нас непросто, так как в то время мы были вынуждены на всем экономить. Поэтому я рассердилась, узнав, что, увольняясь, она уже подыскала себе новую работу. Она с легкостью положила себе в карман сумму, которую тогда мы едва могли себе позволить, но все же выплатили. Мы-то полагали, что эти деньги помогут ей продержаться, пока она подыщет новое место работы. Нисколько не жалею, что мы с ней расстались.
Сочувствую автору строк, который расстроен ее уходом и которому не хватает ее позитивной энергии. Но бизнес есть бизнес, так мы выживали во время кризиса, приспосабливаясь к новым условиям и двигаясь вперед.
Сотрудники хотят:
• чтобы сотрудники, излучающие положительную энергию, оставались в компании.
«Прием на работу осуществлялся стандартно и профессионально, ничего бы не стал менять»… «Откликнулся на объявление в газете Moscow Times, потом позвонила Лика, на втором собеседовании познакомился с Дианой и Оззи, потом еще с кучей людей – все вели себя очень профессионально, потом экскурсия по офису»… «Меня нашла Дарья, я послала резюме в Staffwell (до этого работала в банке и в небольшой рекрутинговой компании на неполную ставку), все было хорошо, Дарья произвела прекрасное впечатление»… «Оззи, Адам, Диана, Валентина – все было очень профессионально, процесс состоял из нескольких этапов»… «Headhunter.ru; отличное собеседование с Ликой, потом она сразу пригласила Романа (ждать не пришлось), потом Роман прислал тестовые задания. Прошел тестирование и получил предложение. Последнее собеседование провела Оззи. До этого проходил собеседования в разных компаниях, наша – лучше всех (приятный офис, угощали чаем и кофе, профессионально выстроенные интервью)»… «Реальность превзошла ожидания, когда получила предложение от Тери и побеседовала с Верой, оценила высокий уровень менеджмента. Предложения долго ждать не пришлось, сразу получила необходимую информацию – все было великолепно!»… «Меня принимала на работу Дарья – удивительно доброжелательный человек, излучающий положительную энергию, она предоставила исчерпывающую информацию о Staffwell. Дарья и Лика были такими позитивными – мне сразу захотелось здесь работать. После встречи с Оззи я укрепилась в своем желании – впервые получила опыт прохождения доброжелательных интервью»…
Я верю, что мы – прекрасные рекрутеры, что у нас великолепная команда и что мы отличная компания. Мне было очень приятно, что в своих ответах мои собеседники упоминали конкретных людей. Было приятно узнать, что сотрудники, которые проводили интервью с кандидатами на должности в нашей компании, были доброжелательны, позитивны и гостеприимны.
Мы довольно часто слышим от кандидатов, как с ними грубо обходились во время собеседований в других компаниях. Это может негативно сказаться на репутации компании на рынке, поскольку люди склонны делиться своими впечатлениями, а слухи распространяются быстро. Это область, которую любая компания должна держать под контролем и совершенствовать.
Сотрудники хотят:
• чтобы интервьюирование принимаемых в компанию сотрудников было профессиональным, дружелюбным, доброжелательным, вежливым и структурированным.
Глава 17
Как можно помочь Вам узнать больше о деятельности других отделов и наладить рабочие отношения с ними, чтобы повысить эффективность компании?
Я считала, что это хороший вопрос, который мог бы дать массу полезной информации и идей от членов команды относительно того, как можно улучшить нашу производительность.
«Организовывать собрания раз в две недели или каждый месяц, или когда в компании появляются новые услуги или другие изменения»… «Хорошо бы проводить собрания для старших консультантов – сообщать, как идут дела в компании; такие совещания проводятся для директоров по развитию бизнеса»…
Даже если у вас небольшая компания или подразделение внутри компании, вы с коллегами постоянно видитесь и общаетесь, все равно необходимо проводить собрания, на которых сообщать о текущих делах в компании, проектах и планах на будущее.
Что касается собраний или достигнутых высоких результатов, действительно, мы всегда уделяли больше внимания команде директоров, а не команде консультантов. Мы непременно должны изменить такое положение вещей и уделять столько же внимания консультантам. Я отметила для себя, что необходимо исправить ситуацию: организовывать регулярные собрания для сотрудников и рассказывать о состоянии дел в компании.
Сотрудники хотят:
Читать бесплатно другие книги:
