В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери
• регулярных собраний, на которых сообщают новости компании, о состоянии дел и планах на будущее;
• справедливого отношения, когда речь идет о собраниях; чтобы для них организовывались такие же собрания, на которых сообщают о состоянии дел в компании, как для других.
«Все отлично (x 7)»… «С большинством отделов работа налажена, но можно улучшить. Легко общаться по телефону и по электронной почте»…
Многие ответили, что в данное время их все устраивает, и я рада, что сотрудники довольны.
Сотрудники хотят:
• порой ничего не хотят, поскольку их все устраивает.
«Больше обмениваться историями успеха»… «Презентации от каждого сектора и описание всех позиций. Такую презентацию сделали только коллеги из сектора «Строительство и недвижимость». Хотелось бы узнать и понять, как работают все отделы»… «Никаких проблем в Петербурге. Наверное, хотелось бы чаще бывать в Москве, чтобы научиться большему. Проводила собеседование совместно с Кларой»…
Еще одно, по моему мнению, отличное предложение. Конечно, мы должны делать это чаще. Обмен деловым опытом может служить нескольким целям: самообразование и обучение других; обмен информацией и повышение уровня знаний; возможность отдать дань тем, кто вложил вклад в успешные проекты, сектора или подразделения компании и предоставить им возможность рассказать об этом коллегам.
Такой обмен также необходим и между офисами. Мне особенно понравилась идея совместных интервью, проводимых консультантами из разных офисов. Так они могут научиться друг у друга техникам, которых они раньше не знали или не использовали.
Сотрудники хотят:
• знакомиться с деталями успешных деловых сделок, совершенных в их компании, чтобы извлечь из этого уроки;
• чтобы представители разных подразделений компании делали презентации и рассказывали о своей работе, чтобы быть лучше информированными и иметь возможность помочь при необходимости;
• обмена опытом между офисами, чтобы учиться друг у друга;
• проводить собеседования вместе с коллегами, чтобы учиться новым и, возможно, лучшим техникам.
«Все хорошо, когда есть пространство для действий. На сегодня обстановка хорошая»…
Я понимаю, что некоторым людям нужно больше пространства, времени и свободы для действия. Здесь нужен индивидуальный подход. Но, к сожалению, автору этих слов и всего мира было недостаточно, чтобы работать результативнее. Мы были вынуждены, в конце концов, с ним расстаться.
Сотрудники хотят:
• меньше контроля, больше пространства и свободы.
«Каждый сектор должен разработать свою официальную стратегию и сообщить о ней другим отделам. Затем на основе этих стратегий можно разработать маркетинговую стратегию»…
Убеждена, что у каждого сектора должна быть разработана стратегия и что с ней нужно ознакомить коллег из остальных секторов. Это может оказаться им полезным для усовершенствования своих собственных стратегий. Что касается маркетинговой стратегии, базирующейся на стратегии отделов, то я этого не разделяю. В нашем бизнесе я больше полагаюсь на телефонный звонок и назначение встречи с потенциальным новым клиентом на его территории или на нашей. Потом мы выступаем перед клиентами с презентацией и вместе обсуждаем их потребности в персонале. Такая наша маркетинговая стратегия, и я вполне ею довольна.
Вот если бы кто-то сказал «стратегия продаж по телефону» вместо «основываться на стратегиях отделов»! Мы и раньше не были в восторге от нашего отдела маркетинга, поскольку его сотрудники нам ни разу не доказали, что принесли хоть копейку в нашу прибыль. Поэтому я не воспользуюсь этой идеей для развития нашего бизнеса, в особенности, учитывая спад на рынке.
Сотрудники хотят:
• чтобы каждый отдел разработал четкие стратегии, как он планирует достигать поставленные цели и расширять бизнес на благо компании.
«Не хочу тратить время, занимаясь клиентами другого директора по развитию бизнеса (отдел IT), так как нужно будет делиться бонусом. Я эффективнее использую свое время и смогу больше заработать, занимаясь проектами своих собственных клиентов:»… «Я тоже знаю, как работать с новыми вакансиями»…
Первый ответ дал наш директор, закрепленный за сектором «Информационные технологии и телекоммуникации». Он отвечал за подбор всех специалистов среднего и высшего звена (не только технических профессий) для телеком-компаний. А мы поручили ему также вести проекты по подбору специалистов во внутренние отделы IT для компаний – наших клиентов – вне зависимости от сферы их бизнеса. Благодаря этому у консультантов из его команды появилась возможность закрывать гораздо больше вакансий. Директору же требовалось лишь позвонить клиенту, с которым у нас уже заключен контракт, и уточнить, какой именно специалист им требуется.
Да, ему пришлось бы делиться заработанным бонусом с коллегой-директором, который нашел клиента или который закреплен за ним в настоящее время. Не факт, что можно получить большую выручку, занимаясь привлечением новых клиентов в одиночку. Я бы посоветовала ему выйти за рамки своей зоны комфорта, став более открытым к новому, и подумать немного о компании.
Мне нравится этот сотрудник, он талантлив. Если он еще не попал в верхний эшелон, то уже близок к этому. У него не очень хорошо получаются холодные звонки, но, если удается организовать встречу с клиентом, он уже его не упустит. Однако когда настают тяжелые времена, нам всем приходится проявлять чуть больше гибкости. Я решила оставить все как есть на какое-то время и посмотреть, куда его приведет привычная старая стратегия.
Последний ответ принадлежит секретарю, которая предложила компании свою помощь в работе с новыми вакансиями, когда необходимо. У нее правильный подход к делу, и она готова выполнять намного больше того, что входит в ее должностные обязанности. Я записала ее предложение и передам эту информацию ее руководителю.
Сотрудники хотят:
• временами вести себя упрямо и эгоистично, в разрез с командой и не думая об интересах компании;
• временами следовать привычкам и не пытаться делать что-то новое;
• приносить большую пользу компании, когда это требуется.
«Мне кажется, у нас он есть – во всяком случае мне известно, какие вакансии были недавно закрыты, я в курсе наших новостей»… «Больше информации о коллегах из Москвы, и не только связанной с работой, хотелось бы больше знать о людях в компании, с которыми я почти не знакома: чем они занимаются, кто за что отвечает и прочее, о коллегах из административного офиса»… «Получать корпоративную газету и быть в курсе происходящего»…
Хорошая идея, которая уже упоминалась в предыдущих главах. В нашей компании такого еще не было, но надо попробовать, если сотрудники это предлагают и этого хотят. Это не должно составить большого труда и обещает быть забавным. Мне это и самой интересно.
Сотрудники хотят:
• получать внутрикорпоративную новостную рассылку, чтобы больше знать о событиях в своей компании и жизни сотрудников.
«Поменять ключевые показатели эффективности (KPI) и сформулировать новые цели; Макс готов работать директором по развитию бизнеса; нужно, чтобы у консультантов было больше полномочий (в большей степени – как у директоров по развитию бизнеса)»… «Чтобы Т. Л. каждую неделю делала рассылку электронных писем для всех сотрудников, общалась с людьми в офисе, организовывала собрания раз в две недели»… «Самое важное – это сильная команда и уважение. Нравится, как Надя руководит командой и учит этому других. Когда Надя принимает кого-то на работу, старается найти такого сотрудника, который бы вписался в нашу команду»…
В разгар спада активности на рынке мы должны поменять ключевые показатели эффективности и поставить перед командой новые цели. Если кто-то из консультантов захочет взять на себя частично или полностью роль директора по развитию, компания от этого только выиграет.
Насколько я поняла, члены команды хотели бы, чтобы я больше с ними общалась, в особенности, учитывая неопределенность на рынке, когда все боятся потерять работу и беспокоятся за будущее компании. Пообещала себе чаще лично общаться с сотрудниками.
Чрезвычайно важно сформировать сильную команду, члены которой лояльны к своей компании, уважают друг друга. Очень рада, что мы – именно такая команда.
Сотрудники хотят:
• чтобы ключевые показатели эффективности и цели отражали реальные рыночные условия;
• помочь компании в трудные времена привлечь больше клиентов и выжить, даже если это не входит в их должностные обязанности;
• работать в сильной команде, которую отличает уважительность.
«Увеличить число проектов, реализуемых совместно с другими секторами»… «Может быть, давать какие-либо поручения, проводить праздники, мероприятия и конференции, чтобы можно было делиться мнениями»… «Все хорошо, но мало взаимодействия с петербургским офисом»… «Корпоративные мероприятия; проводить больше свободного времени вместе, познакомиться ближе с коллегами из петербургского офиса»… «Публиковать списки новых вакансий»… «Работать совместно над вакансиями, чтобы их быстрее закрывать»… «Корпоративные мероприятия»…
Когда дела идут хорошо, у нас, как правило, просто нет времени на совместные проекты. Сейчас времени у нас прибавилось. Поэтому чем больше сил мы будем вкладывать в успешное завершение проектов для наших клиентов, тем лучше для нас. Публиковать списки с новыми вакансиями – хорошая идея. Тогда консультанты или директора, зная, какие позиции появились в работе у коллег, смогут рекомендовать своих лучших кандидатов, помогая быстрее закрывать позиции.
Мы обязательно должны включить в список первоочередных дел организацию корпоративных мероприятий, чтобы сотрудники из обоих офисов, московского и петербургского, могли лучше узнать друг друга.
Сотрудники хотят:
• помогать друг другу выполнять задания и работать в совместных проектах, чтобы завершить их быстрее и успешнее;
• иметь список проектов, над которыми в данное время работает компания, чтобы сотрудники по возможности могли бы помочь их завершить;
• частого общения между офисами;
• корпоративные и культурные мероприятия, которые, благодаря дружеской и непринужденной обстановке, помогли бы сплотить команду.
«Взаимодействовать с консультантами теперь стало проще. Хотелось бы, чтобы команда бэк-офиса помогла разобраться в том, как начисляются отпускные – когда писать заявление, кто им занимается и т. п.»… «У меня хорошие коммуникативные навыки, поэтому для взаимодействия с командой выбрали меня»…
Такие вещи, как начисление отпускных и оформление заявления на отпуск, должны быть четко прописаны в кодексе компании. Если по какой-то причине это не сделано, то необходимо внести поправки в наш корпоративный свод правил. Кроме всего прочего, если у кого-либо из команды возникают вопросы, сотрудники фининсового отдела должны подробно разъяснить ему все нюансы, которые вызвали вопрос. Я написала себе, что надо попросить сотрудников из финансовой службы лично пообщаться с моей собеседницей по интересующему ее вопросу.
Я была рада слышать, что команда финансовой службы оценила сильные коммуникативные навыки одной из своих коллег и назначила ее своим представителем на те случаи, когда необходимо взаимодействовать с остальной командой. Очень мудрый шаг с их стороны.
Сотрудники хотят:
• понимать, как начисляются отпускные и другие льготы, как оформляются заявления и другие процедуры оформления отпусков;
• применять свои скрытые таланты и умения на пользу компании.
«Могу проводить небольшие тренинги и консультировать других»… «Хорошо чтобы консультанты каждого сектора проводили тренинги для остальных коллег; мы должны делиться накопленным опытом»… «Слушаю презентации отделов, очень интересно читать краткие характеристики кандидатов и наблюдать за тем, что происходит в офисе; хочу делать телефонные звонки клиентам»…
Наши сотрудники считают, что тренинги необходимы. Мне кажется, сейчас, когда из-за кризиса на рынке наступило временное затишье, самое время этим заняться. Более того, тренинги могут также быть эффективным способом поднять настроение и мотивировать команду, при этом учат сотрудников по-новому подходить к выполнению работы.
Наш PR-менеджер полагает, что сможет эффективнее исполнять свои обязанности, если будет лучше понимать работу всех подразделений. Я с ней согласна и рада, что она проявляет активность и инициативу в этом вопросе.
Сотрудники хотят:
• обучать и консультировать других в областях, в которых сами являются экспертами;
• делиться опытом, принося пользу другим;
• понимать различные аспекты бизнеса компании, чтобы лучше исполнять свою роль.
Глава 18
Что вы можете сказать о том, как измеряется ваша эффективность и как вас информируют о результатах вашей деятельности?
Этот вопрос должен был пролить свет на эффективность работы нашего руководства и результаты деятельности сотрудников.
«Наша компания ни разу не платила штрафов, у нас нет проблем, все хорошо»… «Надеюсь, что команда продаж мной довольна, в команде финансового отдела Анжела каждый год проводит тестирование, поэтому мы знаем свои результаты»… «Анжела часто проводит тестирование. Надеюсь, Анжела мной довольна, и надеюсь стать заместителем главного бухгалтера, заменив Снежану»… «Моя эффективность измеряется бухгалтерской отчетностью; надеюсь, Надя довольна моей работой; Анжела далеко, в Москве. Стараюсь как можно лучше составлять отчеты»…
Мне кажется, они попали в самую точку: за всю историю компании нам ни разу не приходилось платить штрафов, а что может лучше измерять работу бухгалтерии, чем это? Несколько раз налоговая инспекция налагала на нас штрафы, но наш главный бухгалтер оспаривала их и доказывала, что мы сделали все правильно. Во всех случаях мы выигрывали споры. Более того, мы получили грамоту от правительства Российской Федерации, в которой наша компания названа одним из лучших налогоплательщиков в России, а это означает, что мы не допускали ошибок в нашей налоговой отчетности и всегда вовремя платили все налоги до копейки. Я просто обожаю эту команду и отношусь к ней с огромным уважением.
Я тоже считаю: здорово, что наш финансовый директор проводит тестирование своей команды. Никто ее об этом не просил, она это делала по своей инициативе. У меня нет финансового образования, поэтому ничем особенным помочь им не могла и не участвовала в их непосредственном руководстве. Несмотря на это, они всегда были преданными и честными специалистами, настоящими перфекционистами по отношению ко мне лично и к компании.
Ни один член нашей команды бухгалтерии не ушел из компании по собственному желанию – еще один комплимент финансовому директору и его стилю руководства.
Сотрудники хотят:
• перфекционизма в работе;
• чтобы они и их работа нравились коллегам;
• чтобы тестировались их знания и умения;
• чтобы их продвигали по службе, когда они доказывают свои способности;
• чтобы их эффективность измерялась.
«Ничего»… «Эффективность – это результаты работы филиала: если он работает хорошо, то и эффективность высокая. Результаты первого квартала обсуждала с Дианой, результаты месяца – с Анжелой (для составления бюджета). Несколько раз в неделю разговариваем с Дианой о клиентах и вакансиях – хороший контакт с Дианой»… «Нет обратной связи от Дианы, она меня не критикует, а хотелось бы больше критических отзывов и строгих предельных сроков от руководства (а не только от Альберта). Хотелось бы отчитываться перед кем-то, просто чтобы “обсудить” положение»… «Надя измеряет эффективность раз в неделю, раз в месяц и раз в полгода»… «Благодарна Маргарите за очень хорошо структурированный отчет. Ульяна продолжает высчитывать все ключевые показатели эффективности и помогает с трудными клиентами. Всегда можно обсудить с Ульяной любой вопрос, если в этом есть необходимость»… «Тери и Джеймс дают положительные отзывы – сейчас это особенно важно»… «Раз в неделю Надя беседует с консультантами и устраивает еженедельные собрания групп сотрудников. Получаем новые сведения каждую неделю»… «Надя делает очень детальные отчеты, все хорошо»…
Судя по этим ответам, наша команда больше всего ценит регулярную оценку результатов своей деятельности, когда отчеты хорошо структурированы и конкретны, содержат критику и предельные сроки исполнения, а также положительные отзывы, когда заслуживают этого. Отчеты об оценке результатов деятельности, плохо структурированные, содержащие мало критики и разговорные по стилю рассматриваются сотрудниками, скорее, бесполезной тратой времени, и они в этом правы.
Сотрудники хотят:
• чтобы оценка результатов их деятельности производилась часто, была структурирована, содержала критику и положительные отзывы, когда они этого заслуживают;
• чтобы оценка результатов их деятельности была полезной, конкретной и содержала новые цели и предельные сроки выполнения рабочих заданий;
• профессионального подхода к оценке результатов их деятельности.
«Измеряются профессионально – ключевые показатели эффективности ясные и справедливые»… «Измеряются хорошо, но из-за кризиса достигаются тяжело. Предлагаю изменить их с учетом кризиса»… «Нужно многое обсудить в связи с этим, нужно анализировать ключевые показатели эффективности как статистические элементы (например, Асе нужно, чтобы больше звонков приводило к встречам с клиентами, Альберту тоже). «Единственный ключевой показатель эффективности – это деньги; я нацелен на результаты, меня не интересует процесс, только результаты (коммерческие и реальные ключевые показатели эффективности)»… «Преимущественно в цифрах, например, количество продаж. Осознаю значимость ключевых показателей, заставляю Ульяну в конце рабочего дня вводить в базу данных три-четыре резюме»… «Ключевые показатели эффективности отражают только количество, но не качество выполненных заданий»…
Здесь много положительных отзывов о KPI для директоров по развитию бизнеса и консультантов. На мой взгляд, у нас хорошая система KPI, но ее необходимо адаптировать к текущим условиям рынка.
Когда времена были хорошие, удача нам улыбалась, и от клиентов отбоя не было, директора получали много активных контактов для дальнейшего развития, и делать холодные звонки было совсем не трудно. Тем не менее, во время спада деловой активности KPI соблюдать особенно важно.
Мне кажется, Борис, которого не интересует процесс, а только результаты, своими комментариями выставил себя не в лучшем свете. Я знаю, что, скорее всего, большинство директоров по развитию бизнеса не смогут выполнить запланированный объем продаж в период спада на рынке, и я готова покрывать разницу в течение года или чуть дольше. Однако никто не отменял холодные звонки. Мы должны опережать желания наших клиентов и трудиться, не покладая рук, чтобы скорее найти новых. Если по ключевым показателям я увижу, что люди делают все, что в их силах, и трудятся не покладая рук, меня это удовлетворит. Те же, кто будет работать спустя рукава и просто ждать, когда снова настанут хорошие времена, могут потерять работу.
Я считаю несправедливым такое положение вещей, когда одни работают не покладая рук, чтобы помочь компании выжить, постоянно делая необходимые холодные звонки, а другие их не делают, и все равно получают заработную плату. И команда, и руководство замечают лодырей и понимают несправедливость такого положения. Борис, в целом, хороший парень, но если он хочет остаться в компании, ему необходимо сделать над собой усилие и выйти за пределы своей комфортной зоны, напряженно работать, как все остальные, и делать все, что делают другие.
Мне было очень приятно услышать комментарий одного из наших директоров по развитию бизнеса, который ввел в обязанность одного из консультантов из своей команды вводить в нашу CRM-систему ежедневно по три-четыре резюме с характеристиками на этих кандидатов. Не все директора работают так. А этот директор проявила себя хорошо организованным и целеустремленным специалистом. Я испытываю все больше и больше уважения к стилю ее работы. То, как она работает и руководит командой, оценили многие сотрудники в своих комментариях, приведенных в этих главах.
Что касается проблемы количества и качества, мы с ней сталкивались в прошлом и должны, наконец, решить. Например, мы можем проследить, сколько было сделано звонков, но не можем узнать, сколько было назначено встреч, или сколько резюме было введено в базу данных, но не фиксируем, сколько введено резюме с отлично написанными краткими характеристиками. Таким образом, нам требуется незначительно откорректировать наши KPI.
Сотрудники хотят:
• KPI, отражающие текущие рыночные условия;
• KPI, которые отражают количество и качество работы;
• чтобы их мотивировали и стимулировали на достижение их KPI;
• чтобы иногда их освобождали от выполнения KPI (Т. Л.: но допускать этого нельзя, так как это несправедливо по отношению к другим членам команды, которые стараются достичь поставленные перед ними цели).
«Регулярная оценка деятельности – лучше раз в неделю, чем раз в месяц»…
Мне кажется, оценка результатов деятельности раз в месяц устроила бы подавляющее большинство членов нашей команды – и сотрудников, и руководителей, поскольку высвободило большую часть времени на выполнение своих должностные обязанности и достижение KPI. Однако я отметила, что этот конкретный человек, вероятно, нуждается в дополнительном внимании к себе и контроле, чтобы выполнить KPI.
Сотрудники хотят:
• чтобы результаты их деятельности часто и регулярно оценивались; некоторые хотят или нуждаются в этом чаще, чем обычно принято.
«Нас оценивают по финансовым результатам, что понятно, но иногда они не отражают усилия и умения сотрудников, например, когда кандидаты отказываются от предложений и т. д. Это надо обсудить»… «Мы только смотрим на финансовую сторону, но нам нужно больше критериев – критериев оценки деятельности; четвертый квартал показывает малое количество вакансий, но моей вины в этом нет»…
Я понимаю изложенную здесь проблему. Она периодически перед нами встает в течение длительного времени. Нас всегда интересовало только то, сколько денег в долларовом исчислении приносили или тратили сотрудники. Нам также нужно учитывать количество закрытых нами вакансий.
Приведу пример. Предположим, все консультанты работают с одинаковым количеством вакансий. Первый консультант может за месяц закрыть для клиента всего одну вакансию, но заработать на этом проекте очень высокий доход. Второй консультант может закрыть пять вакансий, но общая стоимость его работы не будет превышать сумму, заработанную первым консультантом. До сих пор мы отмечали работу тех, кто приносил в компанию больше всего денег, и неважно, сколько вакансий они закрыли. Мне кажется, было бы справедливо также отмечать заслуги тех, кто закрыл больше всего вакансий, так как они приложили к этому не меньше усилий, чем первые.
Что касается случаев, когда кандидат отказывается от предложения, то, к сожалению, такова жизнь. Бывает, что не везет! Не думаю, что такие случаи следует учитывать при измерении конкретных фактических результатов деятельности.
Консультанты всегда полностью зависели от того, какие вакансии «добывают» директора по развитию бизнеса и кому эти вакансии распределяются. А сейчас они еще зависят от рынка в целом. Последний комментарий о том, что консультанты невиновны в малом количестве вакансий, правомерен. Из-за кризиса и последующего «замораживания» активности на рынке рекрутинга, сотрудница получила мало вакансий, но закрыла их успешно. В беседе я сказала ей, что отношусь к ситуации с пониманием.
Сотрудники хотят:
• чтобы их деятельность измерялась не только выручкой;
• чувствовать, что работодатели их по-прежнему ценят, даже когда бизнес почти полностью застывает из-за экономического спада.
«Все ясно и ответственно»… «Все хорошо, хотя теперь делать деньги труднее; нравится сама система»… «Все отлично»… «Хорошо оценивается, много отзывов – хороших и плохих – о результатах деятельности в разных областях»… «Отлично – последовательно и наглядно – видишь результаты других и стараешься сам работать лучше»… «Отзывы получаю раз в квартал – система работает»… «Раз в квартал проходят индивидуальные встречи с Дианой, все отлично»… «Важно, что у нас есть фиксированный процент и возможность роста для старших консультантов, а также для новых проектов и услуг»…
Я была рада узнать, что большинство нашей команды вполне удовлетворены существующей системой измерения результатов эффективности и тем, как их информируют об этих результатах.
В последнем комментарии человек говорит о «фиксированном проценте», который имеет отношение к нашим бонусам. У нас существует совершенно конкретная система, при которой нет ни верхнего, ни нижнего ограничения заработков, и наши сотрудники фронт-офиса точно знают, сколько они заработают. Время показало, что для нашей компании и наших сотрудников эта система эффективна, так как основывается на результатах, но имеет фиксированный конкретный компонент, который применяется ко всем без исключения. Мы всегда платили сотрудникам столько, сколько обещали в соответствии с системой оплаты труда, и в этом отношении у нас отличная репутация на рынке.
Сотрудники хотят:
• подчас ничего не хотят, так как считают, что все и так хорошо;
• детально разработанной, понятной и конкретной системы оплаты труда с тем, чтобы они могли точно рассчитать свои ожидаемые доходы.
«Доволен, но, может быть, следует начинать каждый расчетный период с нуля, пусть даже процентная ставка по бонусу будет ниже, все равно это должно мотивировать»…
Наша система оплаты труда для сотрудников фронт-офиса, возможно, самая лучшая на рынке, поскольку позволяет зарабатывать сколько угодно, без всяких ограничений. Однако во время экономического спада, который наблюдался в последнее время, такая система оплаты может спровоцировать долги, если сотрудники не будут покрывать базового оклада. Можно перейти на систему оплаты труда по принципу оклада с низкой, как предлагает здесь один из моих собеседников, процентной ставкой бонуса. Однако я просто не вижу смысла отказываться от по-настоящему эффективной системы, которая мотивирует тех, кто хочет получать максимально высокий доход.
Вдобавок скажу, что благодаря реинвестированию, я обеспечила компанию достаточным капиталом, достаточным для покрытия любого дефицита, который мы можем испытать в ближайшие годы. Этот капитал обеспечит выплату заработной платы всем сотрудникам в случае, если наши доходы окажутся недостаточными.
Вероятнее всего, для каждого отчетного периода (например, квартал или год) мы будем обнулять результаты сотрудников, списывая долги. Так сотрудники смогут начать новый период мотивированными на результат и будут оставаться в компании долго, будут заинтересованы в достижении KPI и демонстрировать, что работают на совесть.
Сотрудники хотят:
• не бояться, что потеряют работу во время рецессии, даже несмотря на то, что уровень их дохода в целом неминуемо снизится.
«В качестве временной меры нам нужен более гибкий подход. Производительность измеряется достаточно справедливо. Фактически, наша схема доходов – одна из самых лучших среди агентств: у меня есть список всех лучших агентств в Москве, и только одна компания может конкурировать с нами по совокупному доходу, но по ряду причин я не хочу к ним переходить»…
Как мне кажется, комментарии к предыдущей теме в достаточной степени раскрыли мое отношение к гибкости, предлагаемой этим сотрудником. Мне было приятно слышать, что сотрудник находит нашу систему оплаты труда лучшей в сравнении с нашими конкурентами. Уверена, что слух распространился по офису, и теперь все сотрудники до одного изучили системы и структуры оплаты труда у наших конкурентов и пришли к заключению, что наша система позволяет заработать больше.
Приходится признать, что определенный процент сотрудников, работающих в твоей компании, в какой-то момент будет подумывать о переходе на работу в другую компанию. Поэтому важно, чтобы компании всегда стремились к совершенствованию и делали все, чтобы быть лучшими, лучше конкурентов. Я об этом никогда не забывала.
Сотрудники хотят:
• чтобы в период экономического спада более гибко подходили к измерению их производительности;
• работать в компаниях с самыми лучшими системами оплаты труда.
«Довольна, когда понимаю, что смогла помочь другим; обсуждаем результаты проделанной работы по понедельникам утром – мне нравится»… «Слушаю отзывы и читаю публикации; мне понравился Ваш пост о PR-специалистах в Вашем блоге»… «Проходила аттестацию только раз, в августе прошлого года, с Оззи. Похоже, сейчас у меня нет непосредственного начальника. Возможно, это Диана. Больше никаких заданий или оценки результатов не было»…
Второй приведенный здесь ответ принадлежит нашему PR-менеджеру. Она говорит о комментариях, которые я разместила в своем блоге (Work360.ru), где объясняла, насколько ценю вклад, который приносят в компанию связи с общественностью. Что еще более важно – его эффективность можно измерить, в отличие от маркетинга, где мне подчас трудно оценить вклад сотрудников или результаты их деятельности в каких-то реальных единицах. Нашему PR-менеджеру, как и всем другим сотрудникам, приятно слышать положительные отзывы и оценку их роли и работы.
Последний комментарий принадлежит нашему секретарю, который не знает, кто ее непосредственный начальник. Похоже, она пребывает в подобном неведенье уже длительное время. Это недопустимо. Как уже говорилось в предыдущих главах, такое положение вещей необходимо срочно исправить.
Сотрудники хотят:
• помогать коллегам, если требуется, так как это дает им ощущение, что они вносят свой вклад в развитие компании;
• слышать положительные отзывы, чувствовать поддержку и позитивное отношение к себе;
• чтобы был назначен непосредственный начальник, знать, кто этот человек, и регулярно с ним встречаться, чтобы получать оценку своей работы.
Глава 19
Насколько хорошо, по вашему мнению, работает система аттестации применительно к вам?
Я прекрасно знаю, что в настоящее время у нас в компании нет формальной системы аттестации. Когда-то такая система у нас была, но мы ее давно не используем. Поэтому мне было очень интересно узнать, что скажут по этому поводу сотрудники.
«Нашу работу оценивают аудиторы, люди, которые проверяют нашу работу»… «Раз в год проходим тестирование»… «Мне нравится, как проводится тестирование, так как это помогает выявить слабые места»…
Замечание о том, что внешние аудиторы – это оценщики финансовой стороны нашего бизнеса, мне показалось совершенно справедливым. Я бы не была способна оценить работу нашей бухгалтерии, а вот аудиторы в большой степени могут выполнить для нас эту функцию.
Думаю, это прекрасно, что наш финансовый директор тестирует команду бухгалтерии. Это великолепный способ оценки сотрудников и их знаний. Отличные ответы!
Сотрудники хотят:
• чтобы их работу оценивали аудиторы, дабы удостовериться, что они все делают великолепно, а если это не так, выявить слабые места с тем, чтобы привести все в порядок прежде, чем представлять документы в налоговые органы;
• чтобы периодически тестировали их знания и умения.
«Ключевые показатели в SDS»… «Хорошо, все результаты в SDS, и мы их обсуждаем каждый месяц»…
Ключевые показатели эффективности в большей степени являются инструментом оценки результатов труда, чем аттестационной системы. Тем не менее, не могу не согласиться, что было бы полезно хранить прописанные требования по KPI в нашей CRM-системе (которую мы называем SDS), а руководителям фронт-офиса ежемесячно обсуждать с сотрудниками реальные показатели.
Сотрудники хотят:
• чтобы KPI были доступны к просмотру в цифровом формате;
• чтобы достигнутые результаты по KPI обсуждались каждый месяц.
«Не в курсе, что у нас есть система аттестации, есть только система расчета компенсационного плана»… «Мою работу оценивали только раз, по окончании второго месяца, не уверена, что нам это нужно, надо подумать»… «Системы аттестации нет, но она нам нужна. Хотела бы принять участие в ее создании»… «Нужна ежегодная аттестация, только раз обсуждали результаты труда с Адамом. Честно говоря, это было не очень эффективно»… «Оззи проводила аттестацию, мотивировала, давала полезные советы. После того, как Оззи ушла, системы аттестации не стало»… «У нас такой системы нет, но если налоговая служба довольна отчетностью, значит, я делаю все правильно»… «Нет никакой такой системы»…
Это точно! Есть люди, которых не проведешь, я рада, что они не попались на удочку. В настоящее время системы аттестации у нас нет, и нам предстоит ее создать. Новая система должна превосходить старую и работать четко, как часы, на ежегодной основе.
Системы аттестации важны, так как помогают людям узнать, как оценивается их работа, результативность, отношение к делу, талант, умения и готовность помочь. Оценивать все должен не только непосредственный руководитель, но также коллеги, вспомогательный состав, другие руководители и отделы, и даже президент компании. Если система работает правильно, в результате аттестации мы получаем полный портрет специалиста или руководителя и можем определить потенциал его развития в рамках компании.
Что касается нашей бухгалтерии, соглашусь, как уже было сказано, что положительная оценка налоговой службы – один из важнейших показателей качества нашей работы. Однако круг обязанностей сотрудников бухгалтерии гораздо шире, чем просто составление отчетности. Не сомневаюсь, им будет интересно получить оценку своей работы и от коллег из других отделов нашей компании.
Сотрудники хотят:
• чтобы их работу оценивали объективно и профессионально на ежегодной основе.
«Объективные и очень понятные – больше продаж»… «Неплохо, но не ясно, как скажется кризис»… «Отличные, объективные, компания выполняет свои обещания, тяжело достичь показателей в отношении собеседований с кандидатами» (Т. Л.: объяснила ему, почему необходимо проводить больше интервью)… «Все ясно – чем больше работаешь, тем больше зарабатываешь»… «Нас оценивают по количеству заработанных денег, а надо также оценивать по количеству закрытых вакансий»… «Система работает, но нам нужно больше критериев»…
Эти ответы, в общем-то, не относятся к теме системы аттестации. Тем не менее, некоторые комментарии показались мне интересными. Мы – организация с двумя циклами продаж, и это наш самый главный, ключевой, индекс эффективности: нам необходимо продавать наши услуги по подбору кадров клиентам, а также необходимо заполнять их вакансии успешно продаваемыми кандидатами.
Мы – справедливая компания и всегда выполняем обещания. Это моя четкая позиция: если вы выполняете планы и достигаете результаты в соответствии с нашей системой расчета бонусов, мы всегда будут платить согласно этой системе, без всяких исключений. К сожалению, многие кандидаты говорят нам, что их работодатели обходились с ними несправедливо и что обещания платить им в соответствии с принятой у них системой оплаты труда не выполнялись.
С наступлением кризиса многим из наших консультантов было трудно понять, зачем им необходимо проводить собеседования с обращавшимися к нам кандидатами, когда было очевидно, что мы вряд ли сможем их трудоустроить. Им казалось, что они понапрасну тратят свое время и время кандидатов. Я им объяснила, что нам необходимо проводить как можно больше интервью, чтобы включить их в нашу базу данных и быть готовыми их трудоустроить, когда рынок оживет. Это, кроме всего прочего, даст нам информацию о том, какие компании активно проводят интервью с кандидатами и на какие должности, а также возможность оказать эмоциональную поддержку тем, кому повезло меньше, оказавшись без работы.
Как уже говорилось в предыдущих главах, я совершенно согласна, что надо включить в наши KPI, помимо выраженной в долларах суммы закрытых вакансий, еще и их количество.
Сотрудники хотят:
• чтобы их работодатели держали свои обещания заплатить им то, что они заработали согласно существующей системе оплаты труда;
• более обстоятельных объяснений, почему им необходимо выполнять те или иные задания;
• если необходимо, иметь несколько критериев KPI, чтобы система была справедлива по отношению ко всем.
«Все отлично, нравится атмосфера – не такая напряженная, в систему аттестации надо добавить больше баллов. Адам всегда здорово проводил аттестацию – все всегда было понятно, Диана тоже молодец»… «На 100 %, так как меня недавно повысили, хорошая система бонусов (СПб)»… «Все отлично (х 8)»… «Я занимаюсь продажами и могу контролировать доход – нет ограничений на заработок, и наша система аттестации это отражает»… «Все очень хорошо и привлекательно, карьерный и профессиональный рост, да еще повышение зарплаты и новый график работы – спасибо»… «Хорошо, получил клиентов для работы и прошел несколько тренингов»… «Обычно система работала: сперва консультант, потом старший консультант, но из-за кризиса продвижения прекратились»… «Получила возможность выбрать более интересный сектор и ходить на встречи с клиентами, а также обучать членов своей команды – и мне все это нравится»… «Оценка результатов работы каждые три месяца – нормально, но KPI фокусируются только на количестве, а не на качестве»…
Наша старая система аттестации была не так уж и плоха. Кроме того, сотрудники ценили, что мы не жалели времени на аттестацию, они чувствовали, что работают в по-настоящему профессиональной компании. Когда появится время, нам обязательно нужно будет вернуть аттестационные системы, усовершенствовать их и использовать на регулярной основе.
Мне было очень приятно слышать, что сотрудники довольны нашей системой оплаты труда и бонусов, расширением своей роли и заслуженным продвижением по службе.
Сотрудники хотят:
• систему аттестации, которая включает в себя разносторонние критерии оценки их деятельности;
• продвижение по службе, когда они этого заслуживают;
• иметь возможность влиять на свой доход, зарабатывая больше, выполняя и перевыполняя планы;
• расширять круг своих обязанностей, чтобы приносить пользу компании и сделать свою профессиональную жизнь более интересной и яркой;
• чтобы KPI отражали не только количественные, но и на качественные показатели.
«Обсуждение результатов труда только раз в квартал – мне это нравится, так как я всегда готова обсудить результаты, как только они становятся известны»… «Хотелось бы, чтобы сейчас компания проявляла больше гибкости, так как я тружусь очень усердно, но клиенты замораживают проекты, и моей вины в этом нет»… «Лучшая система аттестации – это когда никто в тебе не нуждается. Обсуждение результатов труда (отдел IT)»… «Все хорошо, но в будущем будет больше работы – важно слышать комментарии сейчас»…
Мы подводим итоги нашей деятельности раз в месяц и раз в квартал. Однако это происходит в формате обсуждения результатов труда, а не в формате традиционной системы аттестации.
Мы и так проявляем гибкость, и я понимаю, что члены нашей команды не виноваты, что клиенты замораживают проекты по подбору персонала из-за финансовых проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Однако я не бросаю все свои карты на стол, потому что мне необходимо, чтобы сотрудники работали сейчас особенно усердно, принося компании хоть какой-то доход. Другими словами, я выделила достаточную сумму из личных средств, чтобы реинвестировать, если потребуется, в компанию, чтобы обеспечить выплату заработной платы всем сотрудникам. Но я знаю, что люди будут работать усерднее, чтобы покрыть расходы компании, если они не будут знать о тайно взятых мной финансовых обязательствах.
Один из сотрудников отдела IT сказал в своем комментарии, что, как ему кажется, он выполняет свои обязанности качественно, если никто не нуждается в его помощи. С одной стороны, в его словах много правды, поскольку работа нашей IT-инфраструктуры хорошо отлажена. С другой стороны, я подумала: «А что, если люди, столкнувшись с проблемой, просто не обращаются за помощью, или, например, не знают, как пользоваться какими-то опциями системы?» Чтобы прояснить это, нам нужно протестировать сотрудников на предмет грамотного использования CRM-системы Staffwell, а также других баз данных, внутренних межсетевых папок и интернета.
Понимаю, что членам команды важно слышать отзывы от меня и других руководителей. Понимаю, что людям необходимо знать, как мы оцениваем их работу, чтобы не тревожиться, что их могут уволить, или знать, что им следует сделать, чтобы повысить свою продуктивность и чувствовать себя в большей безопасности. Формальные системы аттестации – прекрасный способ достичь этой цели.
Сотрудники хотят:
• обсуждать результаты труда раз в месяц, раз в квартал и раз в год;
• чувствовать участие и понимание, когда количество заказов сокращается по независящим от них причинам;
• получать дополнительную поддержку и мотивацию, чтобы не опускать руки, когда количество заказов сокращается из-за внешних факторов;
• получать комментарии и отзывы о своей работе как можно чаще.
Глава 20
Как бы вы ответили на вопрос о том, что вас мотивирует и как можно повысить вашу мотивацию?
Мне было чрезвычайно интересно, как ответят на этот вопрос, поскольку разных людей мотивируют разные вещи (зачастую мы не знаем, какие именно, так как не утруждаемся спросить).
«В настоящее время я хорошо мотивирован, но если бы можно было расширить социальный пакет и включить в него абонемент в фитнес-клуб»… «Моя мотивация уже возросла, когда мне повысили зарплату – так было приятно»… «Система денежной мотивации сейчас работает эффективно, хотя некоторым сотрудникам, которые уволились, приходилось нелегко, но ничего странного в этом нет, и наша система мне нравится»… «Справедливая премиальная система – каждый работает не покладая рук, чтобы закрыть как можно больше вакансий за минимально короткое время»… «Хорошая мотивация – это когда каждый получает по заслугам: мало работаешь = тебе мало платят, работаешь много и успешно = тебе хорошо платят, эффективная и продуманная система мотивации – в противоположность компаниям с небольшим фиксированным процентом»… «Зарплата и льготы: рад и благодарен за то, что премии не отменили во время кризиса; страховка и дополнительные выходные, корпоративные мероприятия, бесплатные обеды, атмосфера – все это тоже очень важно, и еще понимание того, что тебя ценят в компании; личное развитие, тренинги и прочее»… «Хотелось бы в будущем иметь расширенный социальный пакет – бесплатные обеды, скидки в фитнес-клубе; личная мечта – заканчивать работу в пять по пятницам в течение всего года»… «Чувствовать себя комфортно, чтобы тебя окружали приятные люди; в прошлом году меня решили поощрить, и я получила два дополнительных дня к отпуску вместо премии»…
Идея оказания финансовой помощи в приобретении абонементов в фитнес-клубы или покупка таких абонементов мне очень понравилась, и я решила изучить существующие возможности более детально, как только доходы снова возрастут. Я тоже забочусь о своем здоровье и хотела бы, чтобы то же самое делала команда Staffwell. Сама я не большой любитель фитнеса, предпочитаю активный отдых на природе и другие виды спорта, но многим нравятся тренажерные залы, и я ценю и отношусь с уважением к тому, как другие люди приобретают и сохраняют хорошую физическую форму.
Система оплаты труда для нашей команды фронт-офиса подойдет не каждому. Людям, неуверенным в себе, не верящим в свои способности и достижения, приходится тяжело. Поскольку они, как правило, не столь успешны как другие, то соответственно и зарабатывают меньше, из-за чего чувствуют разочарование. Наша система предназначена для уверенных в себе людей, отличных работников, добивающихся высоких результатов, которые не хотят, чтобы их заработную плату что-то ограничивало. Они хотят зарабатывать столько, сколько могут и заслуживают. Именно с такими людьми мы хотим сотрудничать.
Для меня и нашей команды очень важно, чтобы мы платили в соответствии с нашей системой оплаты труда, и мы всегда держим свои обещания в этом отношении. Сколько раз мы слышали от других коллег по рынку, как им не заплатили причитающиеся бонусы и премии и как это угнетающе на них подействовало. Я – человек цельный и уверена: все, что сейчас делаю, как поступаю в бизнесе и в жизни, в дальнейшем принесет мне положительные результаты – и в большинстве случаев происходит именно так.
Атмосфера и взаимопонимание в команде – важные составляющие микроклимата в компании. Это также ключевой момент, который мотивирует каждого и рождает чувство радости от того, где человек находится и чем занимается. Как основатель и президент компании Staffwell я считаю заботу об этом своей главной обязанностью, причем эта область деятельности безгранична.
Расширенный социальный пакет – это то, чем мы непременно займемся, как только вернемся к уровню докризисных доходов и вновь вступим в фазу быстрого роста.
Мы предоставляем всем нашим сотрудникам сезонную льготу – возможность закончить рабочий день на час раньше по пятницам в летнее время. Я вряд ли смогу разрешить всем уходить с работы на час раньше по пятницам на протяжении всего года, поскольку это сказалось бы на эффективности нашей работы. Но считаю, что это может быть прекрасным поощрением для сотрудников, результаты которых превосходят наши ожидания.
Последняя цитата принадлежит бухгалтеру из нашего петербургского офиса. Она с радостью приняла два дня оплачиваемого отпуска вместо скромной ежегодной премии по итогам кризисного 2009 года. Мы не могли не оценить этого, так как даже небольшая экономия в то время была для нас чрезвычайно важна.
Сотрудники хотят:
• абонементы в фитнес-клуб (полная или частичная оплата) как часть социального пакета;
• повышения заработной платы, когда они этого заслуживают;
• справедливую и конкурентную систему оплаты труда;
• чтобы заработная плата выплачивалась вовремя, в соответствии с согласованной системой оплаты труда;
• хорошую атмосферу в офисе и на рабочем месте;
• социальные льготы, такие как страховка, оплачиваемый отпуск и бесплатные обеды;
• понимать и знать, что компания их ценит;
Читать бесплатно другие книги:
