Руководство по улучшению бизнес-процессов Коллектив авторов

Теперь, когда ваша проектная команда уже создала новый дизайн проблемного бизнес-процесса, необходимо решить, какие ресурсы вам потребуются для запуска новой версии процесса, и привлечь их. Вне зависимости от того, в каком именно подразделении вы работаете, на этом этапе вам, скорее всего, потребуется взаимодействовать с другими отделами компании. Если вы планируете широкомасштабные изменения, вероятно, вам придется работать в связке со специалистами одного или нескольких перечисленных ниже подразделений:

• кадровая служба;

• IT-департамент;

• финансовый департамент.

По окончании данного этапа проекта вы должны располагать всеми необходимыми ресурсами.

Определяем типы необходимых ресурсов

В зависимости от масштабов и сложности обновленного процесса качество и объем необходимых для его внедрения ресурсов могут сильно различаться. Например, в процессе изменений вам могут потребоваться:

• Перемены в штатном расписании. Во многих случаях команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, может решить, что для участия в обновленном процессе необходимо привлечь консультантов или подрядчиков. Либо вы захотите изменить служебные обязанности того или иного сотрудника, чтобы он мог отвечать за часть работ, или нанять абсолютно новых людей. Например, проектная команда в компании SalesCo решила сделать процесс продаж более адресным, для чего потребовалось разбить специалистов по продажам на группы, ответственные за менее крупные территории. Это означало, что компании придется нанять несколько новых сотрудников, чтобы их хватило на каждый из уменьшенных районов.

• Новое оборудование или технологии. В некоторых случаях для внедрения измененного бизнес-процесса требуется новое оборудование или технологии. Вот вам пример: компания NewBrand решила, что для более эффективной работы над дизайном новых продуктов необходимо облегчить дизайнерам возможность делиться своими электронными файлами с маркетологами и специалистами по разработке новых продуктов. Кроме того, предполагалось дать дизайнерам возможность быстрее и проще распечатывать созданные ими на компьютере варианты. Чтобы осуществить эти изменения, компания решила закупить новые графические программы и оборудование для печати.

• Новые помещения, где можно будет разместить новое оборудование и организовать работу в рамках обновленного процесса. Например, проектная команда NewBrand поняла, что компании придется выделить в отделе дизайна дополнительное место для нового печатного оборудования.

• Помощь специалистов по информационным технологиям. Например, новая методика сегментирования рынка и проведения маркетинговых исследований, разработанная в компании BigCo, требовала приобретения в дополнение к существующей клиентской базе модулей специализированного программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами. Для этого потребовалось привлечь нескольких специалистов из IT-департамента, которые должны обеспечить совместимость новых программных модулей с существующими базами данных и при необходимости помочь в решении проблем, возникающих при работе с новым программным обеспечением.

• Обучение. После установки новых модулей программного обеспечения компании BigCo потребовалось обучить маркетологов и специалистов по обслуживанию клиентов работе с новыми программами.

• Новые полномочия и показатели эффективности. Новые процессы зачастую предполагают наделение менеджеров новыми обязанностями. Например, менеджер отдела, в котором усовершенствован бизнес-процесс, может захотеть оценивать эффективность труда сотрудников по новым критериям.

Разумеется, во многих случаях изменения процессов бывают куда менее значительными и не требуют столь масштабного привлечения ресурсов. К примеру, Джо, чтобы внедрить улучшенный процесс открытия клиентских счетов, вероятно, понадобится помощь отдела кадров, где ему помогут составить должностную инструкцию для новой позиции координатора процесса рассмотрения заявок. Кроме того, ему может понадобиться участие IT-специалистов, чтобы те проконтролировали правильность использования кредитными менеджерами программных средств для введения информации о клиентах.

Что бы вы сделали?

Решительные перемены в компании Xtreme Gear

Линн – руководитель регионального отдела продаж в компании Xtreme Gear, реализующей спортивные товары. В последнее время она стала замечать, что другие региональные отделы продаж привлекают и обслуживают больше клиентов, чем ее сотрудники. Побеседовав с несколькими своими специалистами с целью узнать, как они выполняют служебные обязанности, Линн выяснила, что каждый ведет собственный график и планирует столько встреч с клиентами в течение рабочего дня, сколько возможно. В перерывах между встречами они пытаются списаться или созвониться с другими действующими и потенциальными клиентами, чтобы, в свою очередь, договориться с ними о визите.

Используя эту информацию, Линн составила карту текущего бизнес-процесса, изобразив, как ее агенты по продажам договариваются о коммерческом визите, во время которого презентуют товар и предлагают его к продаже. Эта карта-схема выявила одну серьезную проблему: чем больше встреч проводит агент по продажам в течение дня, тем меньше у него остается времени на то, чтобы связаться с реальными и потенциальными клиентами и договориться о коммерческих визитах. Соответственно чем меньше таких договоренностей, тем меньше он делает визитов к клиентам. А чем меньше визитов, тем медленнее растут число его новых заказчиков и объемы заказов у постоянных клиентов.

Линн поняла, что ей необходимо изменить процесс заключения договоренности о коммерческих визитах. Но она не знала, как следует действовать. Показать карту-схему текущего процесса своим сотрудникам и начальству, попросив их высказать идеи о том, как изменить дела к лучшему? Предложить агентам по продажам вообразить, как, по их мнению, должен в идеале выглядеть процесс? Самостоятельно провести наиболее быстрые и простые изменения, чтобы добиться немедленных результатов? Каждый из этих вариантов казался вполне толковыми – и оттого нерешительность Линн все более возрастала.

• А что бы ВЫ сделали?

• Эксперт предложит свое решение в разделе «Что можно было бы сделать».

Привлекаем ресурсы

Решив, какие ресурсы вам необходимы для внедрения задуманных изменений, вы должны понять, каким образом их получить. Чтобы выстроить желаемую инфраструктуру, обеспечив себя необходимыми материалами, вам придется работать во взаимодействии с другими отделами и подразделениями компании. К примеру, если для реализации усовершенствованного процесса потребуется большое количество нового оборудования и технологий, вам, вероятно, придется заказывать все необходимое через отдел закупок или IT-департамент вашей компании.

Если многим сотрудникам нужно пройти обучение, чтобы приспособиться к обновленному процессу, вам, вероятно, придется сотрудничать с отделом кадров, который поможет организовать необходимые учебные семинары или курсы. Но если требуется обучить лишь одного человека выполнению сравнительно несложной задачи, которая не повлечет за собой изменения в его служебных обязанностях, вам, быть может, и не придется официально привлекать отдел кадров. В этом случае может быть достаточно попросить другого сотрудника вашего подразделения взять шефство над коллегой, объяснив ему, как справиться с новой задачей.

Что можно было бы сделать?

Помните вопрос, который встал перед Линн: как наилучшим образом усовершенствовать работу ее подчиненных по организации коммерческих визитов?

Вот что предлагает наш эксперт.

Линн не стоит показывать сотрудникам и руководству карту-схему текущего процесса. В этом случае и над ней, и над другими участниками будет довлеть сложившееся положение дел. Также ей не следует самостоятельно решать, как изменить процесс, поскольку она упустит шанс учесть ценные соображения тех, кто постоянно находится внутри процесса, а также других заинтересованных лиц.

Наилучшим вариантом для Линн было бы отложить в сторону карту текущего процесса и побудить всех попытаться придумать лучшую процедуру. Она может помочь сгенерировать как можно больше достойных внимания идей в ходе мозговых штурмов, предложив подумать над следующими вопросами:

• Каким мы хотели бы видеть этот процесс в идеальном мире?

• Как достичь больше целей?

• Что можно сделать, чтобы работать лучше, чем от нас ждут?

Итак, вы располагаете всеми необходимыми ресурсами, схема обновленного бизнес-процесса полностью готова и прошла тестирование, и вы готовы к его внедрению в жизнь. Теперь вам предстоит начать использовать его в повседневной практике компании.

Многие эксперты считают внедрение процесса в практику наиболее сложной частью менеджмента бизнес-процессов. Чтобы повысить шансы на успех, рассматривайте эту операцию как двухэтапное действие:

• Изучение обстоятельств, препятствующих внедрению

• Внедрение в повседневную практику

Изучаем обстоятельства, препятствующие внедрению

Вы можете избежать многих препятствий, если заранее проанализируете, что может помешать внедрению в практику обновленного бизнес-процесса, и решите, как избежать помех. Их примеры вы можете найти в таблице «Препятствия на пути внедрения новых процессов»

Вы сможете обойти преграды, если с самого начала позаботитесь о подготовке почвы для изменений. Например, убедите руководство и сотрудников в важности предстоящих изменений и привлеките их к редизайну бизнес-процесса. Чем активнее они будут участвовать, тем сильнее проникнутся идеей необходимости изменений и тем энергичнее будут их поддерживать. И если вы попросите коллег принять участие в тестировании нового процесса, то поможете им осознать реалистичность изменений и привлечете на свою сторону, когда будете внедрять усовершенствованный процесс в практику.

Таблица 4

Препятствия на пути внедрения новых процессов

Дополнительную информацию см. в разделе «Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес-процессов: полезные советы».

Преодоленные трудности – это шансы, обращенные в свою пользу.

Уинстон Черчилль

Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес-процессов: полезные советы

• Вовлекайте всех заинтересованных лиц – тех, кого непосредственно касаются проводимые изменения, – в процесс совершенствования бизнес-процессов в соответствии с вашими рекомендациями. Люди с большей вероятностью будут поддерживать перемены, если сами участвовали в их реализации.

• Попросите заинтересованных лиц поучаствовать в составлении карты-схемы текущего процесса, его редизайне и внедрении.

• Предложите всем, в том числе сотрудникам, которые сопротивляются переменам, поделиться своими мнениями об изменениях. Запишите их возражения на большой лист бумаги и сообщите, что вы и ваша команда помните о вопросах, которые их беспокоят. Возможно, те, кто противостоят нововведениям, действительно могут сообщить вам нечто важное, что необходимо иметь в виду при совершенствовании бизнес-процесса.

• Предлагая изменение бизнес-процессов, подчеркивайте, что проблема связана именно с процедурой, а не с людьми. Зачастую люди, участвующие в процессе многие годы, идентифицируют себя с принятыми методами работы и с большим трудом соглашаются на перемены.

• В самом начале редизайна выразите признательность людям, занятым в процессе, и уважение к их достижениям. Так вы дадите им понять, что не имеете претензий к качеству их работы, и тогда они будут более открыты изменениям.

• Четко и ясно объясните, почему процесс нуждается в совершенствовании. Так вы поможете людям понять, какие выгоды они получат, если обновленный процесс даст возможность показывать более высокие результаты.

• Опишите, как вы собираетесь видоизменять процесс и как это затронет каждого из сотрудников.

• Объясните, что получат сотрудники, если помогут повысить качество процесса. Например: «Мы будем привлекать больше клиентов, а значит, получать более высокие премиальные».

• Определите, какие мнения и предположения стоят за сопротивлением обновлению, и постарайтесь переубедить скептиков. К примеру, если человек утверждает: «Это новое программное обеспечение нам не годится», спросите у него: «Что могло бы изменить ваше мнение?» Если в ответ сотрудник потребует доказательств того, что подобные программы успешно используются в другой компании, представьте ему эти доказательства.

• Пусть те, кто сопротивляется изменениям, послушают проведенные членами вашей команды интервью с экспертами, описывающие, как спорные процессы организуются в других компаниях, или сами поучаствуют в сборе этих данных. Из них они узнают, что другие компании с успехом используют процессы, сходные с тем, который вы предлагаете взамен прежнего.

Внедряем обновленные бизнес-процессы в повседневную практику

Подготовившись к внедрению нового процесса в жизнь, действуйте следующим образом:

1. Информируйте. Широко сообщите о предстоящем внедрении нового бизнес-процесса. Дайте всем заинтересованным лицам – менеджерам, сотрудникам, другим вовлеченным людям – время на то, чтобы еще и еще раз осознать, почему процесс необходимо усовершенствовать, какой будет обновленная процедура, как изменится ситуация и в чем дела пойдут лучше, кто участвовал в проекте, что произойдет, когда новый процесс войдет в повседневную практику. В большинстве случаев информации по этим вопросам не бывает слишком много.

2. Обучайте и объясняйте. Помогайте сотрудникам обрести как можно более четкое понимание того, как работает новый процесс. В этом вам помогут ролевые игры, практикумы, симуляторы. Точно так же, как вы использовали эти методы на третьем этапе, вы можете использовать их и сейчас, чтобы протестировать (или продемонстрировать) успешную работу нового процесса. Например, если вы решили устроить практикум по его освоению, попросите всех, кто будет участвовать в процессе, действовать абсолютно так же, как в реальных условиях. Во время практики обращайте внимание на возникающие трудности и затем решайте, как их избежать.

3. Организуйте пилотный проект (в случае необходимости). Если вы подозреваете, что в предлагаемом процессе все еще таятся некоторые проблемы, от которых необходимо избавиться, организуйте пилотный проект. В этом случае вы сможете опробовать обновленный процесс в условиях реального бизнеса, но в ограниченных масштабах. Например, на одной группе клиентов, в одном регионе продаж или в одной товарной категории. Кроме того, вы можете ограничить время пилотного проекта – например, запустить его на несколько месяцев и затем оценить его эффективность. Это более рискованный вариант, чем ролевая игра, практикум или симулятор, поскольку в процесс будут вовлечены реальные клиенты, товары или услуги. Тем не менее, если вы будете внимательнейшим образом следить за всем происходящим, вы сможете решать проблемы непосредственно в момент их возникновения, при этом получая чрезвычайно ценные отзывы, которые помогут усовершенствовать процесс. Еще одно преимущество пилотного проекта заключается в том, что впоследствии, когда вы распространите новый бизнес-процесс на другие регионы, товары и группы клиентов, участвовавшие в нем сотрудники смогут обучать своих коллег. Кроме того, вы таким образом дадите скептикам возможность увидеть предлагаемый процесс в действии и убедиться в его эффективности.

4. Внедряйте. Запустите новый процесс в действие, объявив о переходе на новую схему работы. Начните сбор данных об эффективности деятельности в новых условиях, будьте доступны и в любой момент готовы ответить на вопросы и поддержать сотрудников, переходящих на новую схему работы. Помните, что людям еще предстоит учиться работать по-новому и что потребуется время, пока они начнут действовать так, как надо.

5. Забудьте о прошлом. Избавляйтесь от любых напоминаний о прежнем процессе, чтобы ни у кого не возникало искушения вновь переключиться на привычные методы работы. В числе материальных напоминаний о прежнем процессе – старые бланки, бумаги, оборудование, информационные указатели и т. д. Избавляясь от всего этого, вы ясно даете коллективу понять, что новый бизнес-процесс – это надолго.

Итак, вы внедрили обновленный бизнес-процесс в практику. Теперь перед вами стоит другая задача: обеспечить стабильное достижение результатов, на которые вы рассчитываете. Для этого нужна система постоянного мониторинга качества работы процесса, позволяющая при необходимости вносить в него изменения. Проще говоря, у вас должна быть возможность обнаруживать и решать проблемы, как только они возникнут.

Для непрерывного совершенствования процесса вам необходимо:

• оценивать качество бизнес-процесса в соответствии с составленной вами системой показателей;

• вовремя обнаруживать проблемы и предпринимать шаги для их устранения;

• своевременно корректировать показатели эффективности и поставленные цели.

Оцениваем эффективность бизнес-процессов

Во время редизайна (этап 3) вы составили список показателей, которые позволят вам оценивать результативность обновленного бизнес-процесса. Вы будете использовать их для контроля над процессом и проведения необходимых изменений с целью его дальнейшего совершенствования.

В таблице «Показатели, задачи, данные» вы найдете примеры систем измерения эффективности, которыми, возможно, пользуетесь и вы. Там же содержатся примеры показателей, целей и различных типов собираемых данных об эффективности процесса. Будучи ответственным за процесс, вы должны регулярно отслеживать его ход и оценивать результаты, в том числе общаясь с участвующими в нем сотрудниками, следя за тем, как они выполняют свои индивидуальные задачи, и проверяя точность следования установленным процедурам.

Кроме того, вам понадобится «приборная панель», графически изображающая показатели, которые используются для отслеживания эффективности процесса, и данные сопоставления целей и текущих результатов. Поместив эту информацию на видное место в офисе, вы можете быть уверены: сотрудники, занятые в процессе, постоянно находятся в курсе того, как идут дела. Для примера предлагаем вам «приборную панель Джо».

Таблица 5

Показатели, цели, данные

Таблица 6

Приборная панель Джо

Предпринимаем шаги для повышения эффективности

Если с помощью нового бизнес-процесса не удается добиться поставленных целей, вам и вашей команде придется решать, нужно ли предпринять те или иные шаги для повышения его эффективности и если да, то какие именно. В некоторых случаях вы можете решить ничего не предпринимать. Например, Джо решил не заниматься решением проблемы 150 клиентских вопросов, остающихся без ответа, – по крайней мере временно. Он поступил так потому, что ранее это число достигало в среднем 300 вопросов в месяц, и он решил, что оно постепенно, по ходу процесса, снизится до запланированного нулевого количества.

В других случаях, если достичь поставленных целей по эффективности не удается, вы можете решить, что необходимо исправлять ситуацию. Например, команда Джо считает нужным внести некоторые изменения в порядок работы кредитных менеджеров, чтобы процент заявок с полным набором документов приблизился к запланированной цифре 80.

Если у членов вашей команды появляются идеи дальнейшего совершенствования процесса, убедитесь, что они прежде всего сообщат о них ответственному за процесс, а не попытаются реализовать самостоятельно. Именно он наилучшим образом способен оценить предлагаемые изменения: ему легче представить, как они скажутся на других процессах и подразделениях компании, поскольку он все время держит в уме ситуацию в целом.

Своевременно пересматриваем показатели и цели

Со временем новые обстоятельства, связанные с ходом вашего бизнеса, могут привести к необходимости внести изменения в показатели эффективности и цели, которые вы обозначили в ходе совершенствования процессов. К примеру, с усилением конкуренции на финансовом рынке команда Джо решила, что показатель «80 % кредитных заявок изначально сопровождаются всей документацией, необходимой для рассмотрения вопроса о выдаче кредита» недостаточно высок, чтобы позволить компании на равных соревноваться с конкурентами. В итоге команда Джо решила повысить этот показатель до 95 %.

Как вы уже, наверное, поняли, процедура совершенствования бизнес-процессов требует терпения и дисциплины. Но получаемые в итоге выгоды стоят затраченных усилий. Продолжая улучшать бизнес-процессы, в которых задействовано ваше подразделение, вы добиваетесь более впечатляющих результатов, повышаете производительность и сокращаете издержки, принося пользу как вашему подразделению, так и компании в целом.

Улучшаем бизнес-процессы

Как принять решение о том, нужно ли усовершенствовать бизнес-процесс

Вопросы анкеты позволят вам обнаружить признаки проблем. Пользуясь ими, ваша команда, вполне вероятно, придет к выводу, что рассматриваемый бизнес-процесс нуждается в улучшении. Используйте данный опросник для принятия решения о том, нужно ли усовершенствовать тот или иной процесс.

1. Испытывает ли ваша команда проблемы с качеством, себестоимостью или сроками выполнения работы?

2. Имеет ли место изменение внешних условий (например, связанных с изменением клиентских предпочтений, методов работы конкурентов или появлением новых технологий), которые требуют значительно скорректировать существующий бизнес-процесс?

3. Происходят ли в вашей организации значительные изменения (например, связанные с принятием новой корпоративной стратегии, предусматривающей всемерное повышение качества обслуживания клиентов), которые могут потребовать улучшить бизнес-процесс?

4. Замечаете ли вы в ходе работы слабость взаимодействия, недостаток сотрудничества и слаженности между исполнителями?

5. Жалуются ли клиенты на качество работы вашего отдела?

6. Отстает ли ваш отдел по эффективности работы от других подразделений организации, осуществляющих сходные функции?

7. Выражают ли сотрудники недовольство тем, чем им приходится заниматься?

8. Часто ли поставленную задачу не удается выполнить правильно с первого раза?

9. Отнимают ли некоторые служебные задачи чрезмерно много времени у сотрудников?

10. Кажутся ли некоторые процедуры слишком сложными (например, не приходится ли получать многочисленные разрешения руководства на обычный заказ на покупку)?

Если вы ответили «да» на большую часть вопросов, вероятно, вашей команде следует выступить с инициативой по совершенствованию бизнес-процессов.

Улучшаем бизнес-процессы

Планируем редизайн бизнес-процесса

Если вы решили, что вам необходимо усовершенствовать бизнес-процессы, используйте этот опросник для планирования процедуры.

1. Какому именно процессу, по вашему мнению, необходим редизайн?

2. Какие сложности или проблемы привели вас к мысли о необходимости редизайна этого процесса? Почему он необходим?

3. Каких масштабов достигнут усилия по совершенствованию бизнес-процесса? Что будет затронуто изменениями, а что нет?

4. Какие цели преследует совершенствование процесса?

5. Каким образом будет определяться успешность усилий по совершенствованию процесса?

6. Кто войдет в состав команды, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса? Укажите, кто конкретно будет исполнять следующие роли:

– менеджер проекта

– ответственный за проект

– пользователи

– скептики

– ведущий

– технический эксперт

7. От кого из сотрудников вашей организации – например, вашего непосредственного руководителя, других менеджеров, руководителей других направлений – вашей команде понадобится помощь в ходе реализации проекта? Перечислите этих людей. Рядом с каждой фамилией укажите, какого именно рода помощь потребуется от данного человека (это может быть одобрение финансирования, внесение идей по редизайну процесса, участие в практикуме или пилотном проекте).

8. Каким образом вы обеспечите поддержку деятельности вашей команды со стороны лиц, перечисленных в п. 7?

9. Каков будет график проведения работ по совершенствованию бизнес-процесса? Перечислите ниже основные этапы, включая «анализ текущего состояния процесса», «редизайн процесса», «привлечение ресурсов», «внедрение обновленного процесса в бизнес-практику». Рядом с каждым этапом укажите планируемые сроки его завершения.

10. С какими препятствиями предположительно может столкнуться ваша команда в ходе совершенствования бизнес-процесса? Перечислите их и укажите, как вы планируете преодолеть каждое из них.

Улучшаем бизнес-процессы

Составляем функциональную схему бизнес-процесса

Данный рабочий документ поможет вам составить карту-схему бизнес-процесса. Для этого перечислите в левой колонке должности всех сотрудников, задействованных в процессе. Рядом с каждой поместите прямоугольник, в котором кратко укажите, какие именно функции данный сотрудник осуществляет на каждой стадии процесса. Затем добавьте ромбы, в которых кратко укажите, какие решения принимают сотрудники в рамках процесса. Пронумеруйте все прямоугольники и ромбы, чтобы четко обозначить, в какой последовательности осуществляются действия и принимаются решения.

Улучшаем бизнес-процессы

Отчетная таблица бизнес-процесса

Данный рабочий документ даст вам возможность создать отчетную таблицу, отражающую мнения клиентов о бизнес-процессе, который оказывает на них влияние и который вы планируете усовершенствовать. Возле каждого требования, выдвигаемого клиентами к процессу, дайте описания того, как, по их мнению, должен выглядеть этот процесс в идеале, чтобы они поставили ему оценку «отлично». Рядом укажите, какую оценку клиенты готовы поставить качеству и эффективности данного процесса в его нынешнем виде.

Улучшаем бизнес-процессы

Сравнительный анализ реорганизации бизнес-процесса

Данный рабочий документ поможет вам составить план сбора данных для проведения сравнительного анализа устройства интересующего вас бизнес-процесса в различных организациях.

В данном разделе вам предлагается выбрать правильный ответ на каждый из десяти вопросов. Этот тест поможет понять, насколько хорошо вы овладели базовой информацией, касающейся совершенствования бизнес-процессов.

Правильные ответы на вопросы вы найдете в конце теста.

1. Бизнес-процесс состоит из трех компонентов. Два из них – базовые ресурсы и действия. Как называется третий компонент?

А. Продукты

Б. Результаты

В. Артефакты

2. Любой бизнес-процесс можно представить в виде последовательности событий, которые включают три основных элемента, позволяющих добиться значимых результатов. Два из этих элементов – люди и технологии. Как называется третий?

А. Информация

Б. Оборудование

В. Финансирование

3. Что из нижеперечисленного не может стать катализатором совершенствования бизнес-процесса?

А. Недостаточно высокие результаты работы коллектива.

Б. Значительное изменение клиентских предпочтений.

В. Прием на работу нового руководителя отдела.

4. Назовите третий этап процедуры совершенствования бизнес-процесса:

А. Редизайн текущего процесса.

Б. Анализ текущего процесса

В. Привлечение ресурсов, необходимых для внедрения усовершенствованного процесса.

5. Мария собирает команду для реализации крупного проекта по усовершенствованию бизнес-процесса. Она выбрала менеджера проекта и ответственного за процесс, привлекла нескольких сотрудников, занятых в процессе, который предполагается улучшить, а также организатора командной работы и технического специалиста. Кого она не учла?

А. Сотрудника, ответственного за то, чтобы проект достиг поставленных целей.

Б. Сотрудника, который будет следить за результативностью обновленного процесса.

В. Нескольких человек, которые будут стимулировать споры и дискуссии о возможных путях совершенствования процесса.

6. Вы создали карту-схему текущего состояния процесса, который планируете усовершенствовать. В ней указаны все этапы процесса и должностей занятых в нем сотрудников. Схему какого типа вы составили?

А. Макросхему.

Б. Функциональную схему.

В. Ромб.

7. Том и его команда, занятая менеджментом бизнес-процессов, проводит мозговой штурм в поисках идей по редизайну процесса. Они ищут ответы на два вопроса: «Как мы можем снизить связанные с процессом издержки?» и «Можем ли мы снизить время полного цикла процесса?». Какой еще вопрос им следует задать себе, чтобы предлагаемый ими усовершенствованный процесс оказался более эффективным?

А. Как мы можем изменить процесс, чтобы клиентам было проще иметь с нами дело?

Б. Не предполагают ли рассматриваемые нами усовершенствования чрезмерно масштабных организационных изменений?

В. Кто из сотрудников отвечает за каждый конкретный этап в текущем процессе?

8. Будучи исполнительным директором компании, вы участвуете в реализации широкомасштабного проекта по усовершенствованию бизнес-процессов. С какими подразделениями, помимо кадровой службы и IT-отдела, вам придется сотрудничать в ходе реализации проекта, чтобы привлечь необходимые для его осуществления ресурсы?

А. Отдел финансов.

Б. Отдел маркетинга.

В. Отдел продаж.

9. Вы опасаетесь, что предлагаемые вами изменения в бизнес-процессе могут вызвать сопротивление со стороны сотрудников. Что из нижеперечисленного не поможет вам преодолеть это сопротивление?

А. Объяснение того, как в рамках нового процесса будут решены проблемы, возникшие в прежнем процессе?

Б. Четкое объяснение того, в чем именно сотрудники действовали неправильно в рамках прошлого процесса.

В. Указание на то, какие выгоды получат сотрудники от внедрения нового процесса.

10. На одной из стадий редизайна бизнес-процесса ответственный за процесс создал «приборную панель». Зачем она нужна?

А. Чтобы помочь членам команды решить, какой из процессов получит больше всего выгод от усовершенствования.

Б. Чтобы отслеживать, как обновленный процесс демонстрирует желаемые результаты.

В. Чтобы отслеживать направление работы в рамках усовершенствования процесса.

Ответы на вопросы теста:

Страницы: «« « 123 » »»