Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Таблица 7.3. План активности

План активности можно привязать к баллам: один звонок – 1 балл, одна встреча – 20 баллов. Например, за месяц план активности – 500 баллов (табл. 7.4).

Таблица 7.4. План активности

План активности может быть разным – в зависимости от масштабов клиента. То есть количество действий, которые нужно совершать, коммуницируя с крупными постоянными клиентами, будет больше, чем с разовыми или мелкими. Мы разделяли клиентов по ABCD-сегментации:

A – крупные клиенты, которые приносят 80 % прибыли;

B – средние клиенты, основная масса;

С – мелкие клиенты, которых можно разрабатывать, потому что есть потенциал;

D – разовые клиенты и клиенты, которых нельзя развить до уровня В.

Коммуникацию мы производим только с клиентами категорий А, В, С. При этом с клиентами из групп А и С нужно чаще встречаться и ближе общаться, тратиться на представительские расходы и т. п. Участники В-категории требуют меньше встреч и звонков. С группой С лучше проводить автоматические продажи через Интернет или форму заявки, потому что расходы на обслуживание транзакции (время менеджера, погрузчика, доставка, упаковка и т. д.) часто превосходят или близки к прибыли, получаемой от этой сделки. Нужно определить количество действий с каждой категорией и переписать план активности. В таком случае он может выглядеть как табл. 7.5.

Таблица 7.5. Коммуникация с базой клиентов

Если вы используете CRM-систему, можете внедрить такую функцию: если менеджер, например, должен сделать два звонка и провести одну встречу с клиентом категории А в месяц, а на практике этого не сделал, автоматически передавать клиента другому менеджеру. Получится круговорот «забытых» клиентов в отделе. Все сразу становятся очень внимательными!

Как контролировать выполнение плана?

Для контроля существует форма «Отчет по активности». Это таблица, которая заполняется в конце рабочего дня. Функция контроля по заполнению таких отчетов лежит на руководителе отдела продаж. Отчеты могут заполняться в таблицах Exсel или программах CRM. Руководитель отдела продаж в конце месяца составляет сводные отчеты по планам активности менеджеров, проводит анализ и предоставляет все директору вместе со своими комментариями. Кроме того, нужно проводить выборочный контроль правильного заполнения менеджерами «Отчета по активности». Для этого руководитель отдела может выборочно обзванивать клиентов, которым были совершены звонки, и уточнять, когда с ними в последний раз общались его сотрудники. Количество звонков можно взять и из данных цифровой АТС (если вы такую используете).

Для учета количества встреч полезно внедрить бланки соответствующих отчетов. Такой бланк заполняется после встречи – в него заносится информация о компании: Ф.И.О. и должности лица, с которым(и) проходила встреча, ее цель, достигнутые договоренности, взятые обязательства, дата следующего касания. Эти отчеты сдаются руководителю отдела продаж для анализа.

Как правильно выплачивать проценты?

Еще важно понимать, как правильно выплачивать проценты. Если вы платите всегда фиксированный процент, это положительная мотивация для менеджеров. Для усиления мотивационного эффекта нужно сделать так, чтобы процент рос в зависимости от выполнения плана продаж. В этом случае у менеджеров будет стимул делать больше – чтобы повысить процент, который они получат.

Есть несколько систем выплаты процентов.

1. Возрастающая система (табл. 7.6).

Таблица 7.6. Возрастающая система выплаты процентов

В данном случае чем больше продаст менеджер, тем больший процент получит. Он замотивирован достигать высокого уровня. Главное – не сделать повышающую сетку из 30 строчек на несколько листов (система мотивации должна быть простой).

Обычно, когда объем продаж превышен на 60 % и более, это не заслуга менеджера, а изменение рыночной ситуации: клиент развился и стал покупать больше либо пришел новый крупный клиент. Бывают случаи, что менеджер долго вел клиента и наконец состоялась серьезная закупка. Поэтому при перевыполнении плана в два-три раза процент можно снижать, а не увеличивать или оставлять прежним.

Можно платить повышенный процент со всего объема продаж, а можно с дельты – разницы между текущим уровнем и предыдущим. Например, менеджер продал на 300 000 руб. и по таблице должен получить 3 % (9000 руб.), если считать от всего объема продаж. Но в зависимости от принятого руководством решения он может получить 2 % с 200 000 руб. + 3 % с 100 000 руб., на которые перевыполнил предыдущий уровень, и тогда сумма к ЗП составит 7000 руб. Как именно платить, решать вам. Я бы рекомендовал платить со всего объема продаж – это лучше мотивирует персонал. Своим сотрудникам нужно хорошо платить, особенно тем, кто прилагает в разы больше усилий, чем большинство. Поэтому если у менеджера результат по продажам в полтора раза больше, чем у коллег, то и заплатить ему стоит больше минимум в полтора раза.

На одной из консультаций по эффективной мотивации персонала я узнал, что сотрудникам можно платить процент с поступлений денег от клиента. Компания занималась оборудованием парков автомобилей системами экономии топлива: если с ними подписывали договор, монтировали оборудование на десятки и сотни автомобилей, а продавцам ежемесячно платили процент от абонентской платы, которую вносили клиенты. В данном случае платить процент неэффективно, потому что заслуга менеджера в том, что заказчик выбрал именно его компанию и подписал договор. Его заслуги в ежемесячной абонентской плате нет. К тому же чтобы перейти к другому поставщику, клиенту нужно демонтировать все оборудование, отключить программный комплекс и какое-то время нести убытки, связанные с переоборудованием. В данном случае нужно давать большой процент, но с первой сделки или премию (бонус) за подписанный договор. Так можно замотивировать менеджеров работать на результат. Проблемы моих клиентов заключались в том, что менеджеры набрали по несколько крупных клиентов за процент, получаемый с абонентской платы, и стали получать зарплату около 40 000 руб., совершенно перестав искать новых клиентов и продавать.

Судите сами: продавец в салоне связи, который продал вам сим-карту мобильного оператора, не получает пожизненно процент с суммы, которую вы проговариваете. Потому что их заслуги в том, что вы ежемесячно общаетесь, нет. Их задача состояла в том, чтобы продать вам оператора или тарифный план. За это они и получили разовый бонус.

2. Уровневая система.

Уровневая система проще: если объем продаж – до 200 000 руб., платим 0,5 %, если больше 200 000 – 2 %. Платить повышенный процент при достижении уровня продаж (табл. 7.7).

Таблица 7.7. Уровневая система оплаты

Есть одно «но» – такая система мотивирует менеджеров переносить оплаты клиентов на следующий месяц, если они добрали до уровня, чтобы в следующем месяце не слишком напрягаться. В данном случае можно внедрить двухуровневую систему, или систему с уровнем БНАЦ (большой наглой амбициозной целью) (табл. 7.8).

Таблица 7.8. Двухуровневая система (БНАЦ)

В таком случае у продавцов есть мотивация добрать до второго уровня (БНАЦ) и увеличить свою зарплату в три раза. Это намного выгоднее, чем переносить клиентов на следующий месяц. Но здесь нужны продажники, которые смогут бросить себе вызов.

Еще одна проблема заключается в том, что когда вы платите проценты с объема продаж, менеджеры легко дают скидки клиентам – по первому требованию, а порой и сразу, даже если клиент не сказал, что цена не устраивает. Потому что если с 100 000 руб. объема продаж сделать скидку 10 %, компания потеряет 10 000, а сотрудник, получая 2 % с объема продаж, – 200 руб. из зарплаты. Менеджеры жертвуют мелкими суммами ради заключения сделки, а потом ходят к руководству и говорят: «У нас высокие цены, поэтому нужно делать скидки. Они видели то же самое у наших конкурентов в два раза дешевле». Но дело в том, что они плохо продают, не могут показать ценность и чаще всего не проверяют, правда ли, что у конкурентов в два раза дешевле. Легче сделать скидку и не париться. Проверяйте технику продаж своих сотрудников и анализируйте конкурентов, чтобы вас нельзя было обмануть!

Решение проблемы с предоставлением скидок – регламентация скидок от объемов закупок в зависимости от уровня клиента по АВСD-сегментации, условий доставки и т. д. Хороший вопрос, который я рекомендую задавать клиентам, просящим скидку сразу: «А под что вам скидку?» Клиент сразу понимает, что получить скидку можно, но нужно выбрать определенный объем или самостоятельно забрать со склада в пригороде и т. п. Все остальные скидки – только по согласованию с руководителем, причем менеджер должен логически обосновать и доказать, почему нужно дать скидку.

4. Оклад + премия (бонус)

Рис. 7.4. Система мотивации «Оклад + премия»

C окладом мы разобрались. А что такое бонус? Бонус – это стимулятор активности менеджеров. Бонусы можно привязывать к разным показателям в зависимости от того, каких целей мы хотим достичь (рис. 7.4). Проще всего привязывать бонусы к ключевым показателям эффективности – KPI, потому что они количественно измеримы. Их можно выплачивать раз в месяц или квартал, раз в шесть месяцев или ежегодно.

Если говорить о системе мотивации, в которой присутствует лишь оклад и премия (бонус), то она эффективна всего в нескольких случаях.

Не знаете, какой план продаж установить, – дайте бонус Если вы выводите новый товар на рынок или открываете новый бизнес, разрабатываете новое направление, вы еще не знаете, какой объем продаж ставить. Поэтому лучше давать не процент, а бонус. Например, план продаж – 400 000 руб. Если менеджер своими усилиями смог вытянуть продажи на уровень 600 000–800 000, чаще всего это его заслуга. За такую активность нужно платить! А вот если план перевыполнен в три раза, скорее всего, это заслуга не менеджера, а компании, рыночной ситуации, развития клиентов, привлечения крупного клиента. Поэтому бонус ощутимо растет первые три ступени, а затем чуть-чуть (табл. 7.9).

Таблица 7.9. План продаж

Мотивация для отдела по работе с постоянными клиентами (Account Management) Чаще всего 80 % продаж приходится на постоянных клиентов. Они имеют свойство развиваться и закупать объемы в несколько раз больше первых закупок. В этом заслуга долгосрочных отношений и отлаженности бизнес-процессов. Продавцы лишь поднимают трубку и выписывают счета, обслуживают сделку. Им лучше платить бонус за объем продаж, так как клиенты могут развиться и вы раздуете зарплату менеджерам при их заслуге в 0,01 %. В отделе по работе с постоянными клиентами можно ввести бонус за количество допродаж – выявление дополнительных потребностей.

На этапе стремительного роста компании. Вы прошли стартап и теперь азвиваетесь быстрыми темпами, чувствуете, что в компании возможно резкое непрогнозируемое увеличение объема продаж.

Тогда лучше платить бонус, а не процент. Например, менеджеры в среднем продают на 800 000, а потом кто-то за месяц продал на 2 300 000 руб. Если вы будете платить процент с объема продаж, скоро раздуете зарплаты менеджеров до 100 000–300 000 руб. в месяц. Такие сотрудники быстро становятся звездами и уходят, хотя прекрасно понимают, что средняя заработная плата на рынке за их работу – 30 000–50 000 руб.

Виды бонусов:

13-я зарплата. Она самая популярная. На самом деле это увеличение продаж на 8 % в месяц. Но для сотрудников бонус очень приятный – к нему стремятся весь год;

за привлечение новых клиентов (если достигнуто определенное количество в месяц);

за проведение определенного количества встреч;

за перевыполнение плана по холодным звонкам;

за исполнительность (оценивает руководитель);

за плановые показатели. Например, за выполнение объема продаж. То есть можно привязывать объемы продаж не к проценту, а к бонусу – за выполнение и перевыполнение платить повышающийся бонус;

за индивидуальные особенности. Если сотрудник делает работу, которую больше не делает никто. Например, e-mail-рассылка, поддержка канала на YouTube, другие творческие занятия и активность;

за работу с дебиторской задолженностью. Например, если дебиторка не превышает 30 000 руб. и нет просроченной задолженности.

Бонусы должны быть как положительной мотивацией, так и отрицательной. Нужно внедрить штрафы за недостижение минимальной планки по показателю.

Оформляются бонусы в виде таблицы (табл. 7.10).

Таблица 7.10. Пример бонусов и штрафов по KPI

5. Оклад + процент + премия

Универсальная система мотивации (УСМ) – простое лекало для бизнеса, которое я не раз внедрял у своих клиентов, – и оно всегда давало результаты.

Если вы попробуете реструктуризировать свою систему мотивации в такой формат, результаты не заставят ждать. Другое дело, что система мотивации – очень чуткая часть управления персоналом, можно сделать и хуже. И последствия ее внедрения становятся ощутимы на второй-третий месяц (рис. 7.5).

Приведу пример внедрения системы мотивации (табл. 7.11).

Рис. 7.5. Универсальная система мотивации (УСМ)

Таблица 7.11. Пошаговый план внедрения системы мотивации

Почему большинство систем мотивации все же не работают или работают с низкой эффективностью? Потому что большинство руководителей допускают одну и ту же серьезную ошибку. Она заключается в том, что количество положительной мотивации (премий и бонусов) не равно количеству отрицательной мотивации (штрафов). Одним словом, «кнутов» должно быть столько же, сколько и «пряников». Только в этом случае система мотивации работает как часы.

Например, если у вас есть увеличение окладной части при росте объема продаж, должно быть предусмотрено и ее понижение в случае недостижения минимума. Или если вы даете премию за отсутствие дебиторской задолженности, необходим штраф за превышение просроченной дебиторской задолженности определенного объема (например, 90 000 руб.) либо количества дней (например, более 30). Также система мотивации будет работать плохо, если ваши штрафы и отрицательная мотивация в целом есть только на словах, чтобы припугнуть сотрудников. Они будут бояться лишь в первый и второй раз, после чего поймут, что никто их не оштрафует и работать можно не по правилам, а как удобнее им.

У одного из моих клиентов некоторые сотрудники систематически опаздывали на работу на два часа. Штрафы были, но в конце месяца они превышали половину зарплаты, поэтому их урезали до 3000–4000 руб. в месяц. В итоге сотрудники спокойно «покупали» опоздания у руководства за указанную сумму. Она не такая большая, зато дает возможность приходить на работу когда удобно.

Бонус +/– Чтобы сотрудники выполняли задачи, которые сейчас важны для компании: привлечение новых клиентов, удержание старых, анализ рынка, коммуникация с базой клиентов и т. д.

Есть план продаж – и необходимо ввести снижение процентов или бонуса за его невыполнение. Например, план продаж – 500 000, сделали – 300 000 и получили соразмерную часть оклада. Есть бонусы за новых клиентов: привел определенное минимальное количество новичков и получил бонус. У менеджеров KPI – 20 новых клиентов, а бонус платится, если привлекают минимум 10. Сначала минимально, а потом больше. Если меньше, например привлек семерых, – бонус не получит.

Изобилие положительной мотивации – одни премии, бонусы, проценты, надбавки, фитнес и соцпакеты – расслабляет сотрудников и не стимулирует двигаться дальше. Может, на Западе такая система и работает, но в российских реалиях она неэффективна.

Переизбыток отрицательной мотивации – десятки штрафов и «шаг влево, шаг вправо – расстрел» – лишает сотрудников чувства безопасности, они начинают думать, что с помощью штрафов пытаются снизить их зарплату. При таком раскладе вы получите большую текучку кадров и нелояльный персонал.

Как грамотно оформлять штрафы, не нарушая закон

Нужно грамотно принимать на минимальный оклад, а остальную часть заработной платы прописывать как премии. Депремирование разрешено законом.

Шаблон Приказа о премировании менеджеров по продажам

Приказ об оплате труда менеджеров по продажам

г. ________________________________ «____________________» 201 г.

В целях достижения целей компании____________________________ (далее – компании) по увеличению доходов, планированию текущих затрат, интенсификации работ по привлечению клиентов и усилению стимулирования сотрудников приказываю:

I. C__________________ 201____ года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам компании (далее – сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги компании, поступивших от клиентов данного сотрудника в отчетном (календарном) месяце.

Размеры комиссионных выплат сотруднику устанавливаются в размере xxx% суммы валовой прибыли, равной сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих____________ % стоимости по прайс-листу товаров и услуг, предоставляемых клиенту.

Личный план по валовой прибыли:_____________________ рублей в месяц (примерный оборот – ___________________).

Оклад: на исп. срок_______________, по завершении___________________.

II. Комиссионные, начисляемые сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением сотрудником личного месячного плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением компанией месячного плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного сотрудника.

III. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех сотрудников, а также для сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент = 1 (единице).

IV. Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 7 % валовой прибыли от его собственных продаж и 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.

V. В переговорах сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников компании – эксперт. Эксперт привлекается по инициативе самого сотрудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли эксперта) в случае, если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого сотрудника. Цели привлечения эксперта – успешное завершение продажи и передача опыта сотруднику (наставничество).

VI. При привлечении к переговорам с клиентом эксперта коммерческий % от контракта с клиентом делится в соотношении 70 % – сотруднику, ведущему клиента, и 30 % – эксерту.

VII. Срок действия данного приказа устанавливается до «__________» ______________ 201___ года.

Директор компании /___________ /

Как быстро наработать базу клиентов

Выплачивая повышенный процент или бонус за привлечение новых клиентов, можно повысить их количество за месяц в два-три раза. Что делаем? Платим с привлеченных новых клиентов процент с продаж в два-три раза выше, чем с постоянных. Вплоть до всей суммы прибыли с первой транзакции. Во-первых, слишком большие закупки на первой транзакции не делают, но даже если и делают, это сильно мотивирует менеджеров активно работать. Если же у вас есть цель быстро наработать базу (за месяц, квартал, полгода), можно с каждой следующей сделки снижать процент в два раза – до обычного.

Правда, есть одно «но» – повышенный процент выплачивается только через три месяца (если клиент у вас остался). Если менеджер привлек в первом месяце пять клиентов, а в третьем месяце их осталось два, а остальные ушли к конкурентам, в первом месяце он получит 5000 руб. бонуса за привлечение 2 %, а в третьем – 3 %, так как осталось всего два клиента. Если же остались все пять клиентов, то 5000 руб. бонуса с первой сделки + через три месяца 4 % от сделки (табл. 7.12).

Таблица 12. Бонусы за новых клиентов

Можно использовать и бонус за привлечение новых клиентов (табл. 7.13).

Таблица 7.13. Бонусы за привлечение клиентов

Самый простой способ снизить зп, если вы переплачиваете

Если вы понимаете, что даете менеджерам большой оклад с учетом ситуации на рынке труда, самый простой способ его снизить – ввести план активности. Проводите планерку и говорите, что решили по-новому мотивировать, дать возможность больше заработать. Персонал всегда думает, что его хотят обмануть. Например, вы поднимаете оклад на 10–20 %: было 20 000, будет – 22 000, но нужно выполнять план активности, чтобы платить не за время, а хотя бы за минимальные действия. К тому же вводите план активности с понижающейся сеткой. Те, кто настроен работать на результат, заработают больше за счет коллег, просиживающих часы на работе и эффективных один-два часа в день.

Как рассчитать план продаж

Если вы даже приблизительно не представляете, какой должен быть план продаж, можете не устанавливать его на один-два месяца работы, а привязать количество новых клиентов и сделок к бонусу. За первые месяцы вы поймете приблизительный объем продаж. Увеличьте его на 20 % и установите планку для менеджеров на следующий месяц.

План продаж должны выполнять семь из десяти сотрудников. Если он совсем не выполняется в течение двух-трех месяцев, смысла в таком плане нет. Нужно пересматривать систему мотивации и сам план продаж, потому что ваши продавцы в него не верят. Важно, чтобы менеджеры стремились достичь необходимых результатов, а если не достигают, зарплата должна быть для них очень некомфортной.

Когда устанавливать общий план продаж, а когда индивидуальный? Индивидуальный план устанавливается, когда есть большая разница в навыках менеджеров и объеме продаж или они обслуживают разные торговые территории (есть прибыльные и неприбыльные). В одной компании был общий план на отдел, и в среднем получалось по 500 000 руб. на каждого менеджера: кто-то продавал лучше, кто-то хуже. В этой же компании работала девушка, которая никогда не продавала меньше чем на 1 300 000. Причем далеко не самый старый и опытный сотрудник, для нее нет разницы, старым клиентам продавать или новым. Она просто продавала! Для нее сделали индивидуальный план продаж – с другими процентами и бонусами. У каждого сотрудника должна быть мотивация на рост.

Общий план продаж устанавливается, когда менеджеры продают примерно одинаково.

Помните: если вы не знаете, какой план продаж установить, давайте бонус, а не процент за объем продаж, привлеченных клиентов, количество сделок.

Еще хочу отметить, что система мотивации должна быть простой, ее должен понимать каждый сотрудник и знать, как она рассчитывается. В жизни всегда хорошо работают простые вещи. Не стремитесь разработать несколько десятков KPI, которые можно сосчитать лишь компьютерной программой или в Excel. Ваши сотрудники должны понимать, за что они получают деньги, и знать, на каком этапе сейчас находятся. Однажды, проводя консультацию в большой компании, которая продавала спутниковые системы, я узнал, что ее система мотивации менеджеров включала около 20 KPI и расчет многих из них не мог объяснить даже руководитель отдела продаж. Все считала сложная таблица с формулами и синусами. Разумеется, для менеджеров расчет гибкой части зарплаты представлялся черным ящиком, и они рассчитывали лишь на оклад. KPI должно быть не больше пяти-семи.

Пример, как не стоит рассчитывать KPI, приведен на рис. 7.6.

Десятки показателей, непонятных формул, вес в портфеле и т. д. Сотрудники не чувствуют, какие их действия приводят к результату в деньгах. Такая мотивация быстрее демотивирует.

Как разработать систему мотивации

1. Есть ли продукт, на который руководство хочет сделать упор:

_______________________________________________________

(описать товар или группу товаров, за продажу которых планируется давать бонус)

2. Определяем действия продавцов – с кем, когда и как работают:

_______________________________________________________

(описать действия, которые необходимо совершить для получения прибыли. Следить за планом продаж по новым клиентам (процент в три-семь раз больше), планом продаж по старым клиентам, планом по товарной группе и дебиторкой)

3. Общий заработок продавца (предполагаемый):

_______________________________________________________

4. Элементы заработной платы:

_______________________________________________________

Рис. 7.6. Пример запутанной системы мотивации

(исходя из действий продавца согласно п. 2 определяем, что он будет получать: оклад, процент, бонус. Если возможен неконтролируемый рост продаж, давать бонус, а не процент)

4. За что продавец будет получать каждую часть заработной платы:

________________________________________________________

_______________________________________________________

(умеренная/стандартная/агрессивная модели оклада: 30–50–70 %. Проценты – от плана продаж; прогрессивная, пороговая, нивелирующая системы. Либо процент платится после минимального объема продаж. Бонус (10–60 % от ЗП): плановые показатели и их перевыполнение, индивидуальные способности, творческие задачи, активность, привлечение новых клиентов, другое)

5. Выстраиваем план активности:

______________________________________________________

_______________________________________________________

6. Определяем отрицательную мотивацию:

______________________________________________________

_______________________________________________________

Система мотивации менеджеров по продажам

ООО «АВС»

Элементы системы мотивации:

7. Оклад 20 000 руб при выполнении плана активности

План активности:

8. Процент за выполнение плана продаж

9. Бонус за привлечение новых клиентов

Бонус 4000 руб. – за привлечение четырех и более клиентов в месяц.

Штраф 3000 руб. – за 0 новых клиентов в месяц.

Глава 8
Нанимаем персонал

Основная проблема при найме персонала

Тяжело уволить сотрудников, которые давно работают в компании. Хотя порой они становятся не столь эффективными: не придерживаются сроков, не показывают стабильных результатов или просто просиживают штаны в офисе. Но уволить их не поднимается рука. Здесь нужно вспомнить древнюю восточную поговорку: «Если лошадь сдохла, слезь». Подсчитайте, сколько вы теряете денег в годовом фонде оплаты труда такого сотрудника, и упущенную выгоду в виде прибыли, которую приносил бы эффективный сотрудник на этой должности. Если работник неэффективен, от него нужно быстро избавляться, а не ждать, пока убытки от его деятельности достигнут колоссальных размеров.

В большинстве компаний наем персонала проходит очень быстро, так как нужно СРОЧНО закрывать вакантное место сотрудника, только что покинувшего фирму или уволенного. Руководители или менеджеры по персоналу проводят собеседования с четырьмя-шестью кандидатами, после чего выбирают меньшее из зол и принимают его на работу. Безу словно, шесть претендентов на должность – слишком мало, чтобы сделать хорошую выборку и найти эффективного сотрудника в отдел продаж. Поэтому на этапе подбора персонала задача № 1 – обеспечить максимальное количество соискателей на вакансию. Чем больше соискателей, удовлетворяющих требованиям должности, дойдут до собеседования, тем выше вероятность найти «сильного» сотрудника, который будет годами эффективно работать в компании.

Уделяя процессу найма достаточное время, вы можете достичь следующих результатов:

привести больше соискателей на собеседование;

более качественно произвести отбор персонала;

более грамотно оценить компетенцию соискателя;

точнее выявить потребности кандидата для сопоставления с вашими запросами.

Сколько стоит нанять сотрудника

Рассмотрим возможные затраты на привлечение сотрудника.

1. Реклама Оплата рекламных площадок, таких как superjob.ru и hh.ru. Минимум – 15 000 руб. Плюс обзвон менеджером по персоналу кандидатов по размещенным резюме. Можно подсчитать, во сколько это выльется: среднюю заработную плату в 20 000 делим на 20 рабочих дней и затем на восемь рабочих часов, в итоге получаем стоимость одного рабочего часа и умножаем ее на 10 часов, которые менеджер по персоналу потратит на обзвон:

20 000 / 20 / 8 10 = 1250.

Итоговая сумма: 15 000 + 1250 = 16 250 руб.

2. Собеседование Собеседование предполагает один рабочий день менеджера по персоналу и два часа времени руководителя. Если проводить конкурс грамотно, это минимум. Эффективно привлечь для отсмотра кандидатов ваших менеджеров по продажам – рыбак рыбака видит издалека. Они помогут выявить профессиональные нюансы, скрытые от глаз руководителя и тем более рядового менеджера по персоналу.

Сумма: 1250 (день менеджера по персоналу) + 2000 (два часа руководителя) + 1500 (8 часов менеджера по продажам) = 4750 руб.

3. Адаптация персонала Первые полторы-две рабочие недели нового сотрудника тратятся на обучение и ввод в должность. Допустим, новичок работает с наставником 10 дней по три часа. Час стоит приблизительно 200 руб. Плюс мы платим заработную плату новичку на испытательном сроке – это 15 000 руб., а за две недели – 7500.

Сумма: 7500 + 10 3 200 = 13 500 руб.

4. Оборудование рабочего места Если вы расширяете штат, важно заранее оборудовать рабочее место. Оно будет включать стол, стул, компьютер, канцелярию, телефон и т. п. Сумма – 40 000 руб.

5. Упущенная выгода Например, если бы эти две недели продажи делал прежний сотрудник. Сумма: определенный процент от объема продаж.

Итого: 16 250 + 4750 + 13 500 + 40 000 = 74 500 руб. + упущенная выгода.

Получается неплохая сумма, отражающая стоимость найма сотрудника в денежном эквиваленте. В итоге при обычном быстром найме из шести человек в штат берут двоих: через месяц один уходит, а второй – через три месяца. Конкурс повторяется, и на него опять тратятся деньги. Порой проходит три-четыре конкурса, после чего появляются сотрудники, которые отработают больше года. Не легче ли устроить долгий наем, чтобы привести собеседование сразу для 24 соискателей, а не четыре раза по шесть человек? Да, на это нужно потратить больше сил и ресурсов, но это будет в несколько раз дешевле четырех конкурсов подряд и близко не сравнится с объемом упущенной выгоды, выраженной в возможном объеме продаж за указанный период времени. Далее мы поговорим, как выстроить систему привлечения кандидатов, чтобы обеспечить большое количество соискателей.

Что делать, если сотрудники «сливаются»

Довольно часто случается, что сотрудники приходят работать на короткий срок, потом увольняются – и на их место приходится искать других. Получается замкнутый круг. Данная проблема решается выстраиванием автоматизированной системы найма. Это бизнес-процесс, который запускается в организации по требованию (может выполняться, не прекращаясь) и представляет собой пошаговый план по поиску соискателей на ключевые позиции, проведению конкурсов и отбору подходящих кандидатов плюс по формированию кадрового резерва. На процесс пишется подробная инструкция, которую может выполнить даже непрофессиональный HR-менеджер и любой сотрудник. За процесс должен быть назначен ответственный. Запускаться процесс должен при возникновении потребности в кадрах или по требованию руководства.

Если вы внедрите такую систему, у вас будет воронка по привлечению персонала и вы будете знать ее значения. Она похожа на воронку продаж, но имеет другие параметры (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Воронка по подбору персонала

Проводя цикличные конкурсы по подбору персонала, вы будете замерять и знать свои цифры по воронке. И опираясь на них, делать вывод – какое количество действий приводит к приходу определенного сотрудника. Например, чтобы нанять одного менеджера по продажам в отдел активных продаж, вам нужно две недели давать объявления на hh.ru и superjob.ru, сделать 140 звонков по резюме, разместиться на 20 бесплатных досках объявлений и сделать две рассылки по партнерам и клиентам.

Массовую рассылку объявлений на бесплатные доски можно сделать через Hrhome.ru.

Почему нельзя переложить наем на рекрутинговое агентство

Во-первых, качество сотрудников, которых вам приведет рекрутинговое агентство, не будет отличаться от тех, кого приведете вы. Потому что технологии поиска соискателей вы используете одинаковые.

Во-вторых, мотивация людей, нашедших работу самостоятельно, всегда выше тех, кто нашел ее через рекрутинговое агентство.

В-третьих, наем через агентство обойдется вам минимум в два раза дороже. Стоимость услуг рекрутингового агентства будет приблизительно равна месячному окладу сотрудника, которого вы нанимаете, и в их интересах увеличить требования к его зарплате.

Однако не стоит забывать, что у рекрутингового агентства есть свои плюсы. Прежде всего это гарантии, которое оно дает. Например, если сотрудник ушел от вас в течение месяца или двух-трех, следующего вам наймут бесплатно. Правда, никто вам не возместит расходы, которые понесет компания из-за работы сотрудника, не начавшего давать результаты, но прошедшего адаптацию.

Рекутинговое агентство используете те же методы, что и обычный HR-отдел, но его преимущество в наличии дополнительной базы сотрудников, которые ищут работу.

Типовые шаблоны

Если есть выстроенная автоматизированная система найма, обязательно должны быть типовые шаблоны:

объявлений о вакансии. Это стандартные объявления на сайты, в газеты и т. п.;

источников размещения объявлений о вашей вакансии: сайты с логинами и паролями, доски объявлений, контакты редакторов газет, стандартное письмо для рассылки партнерам и клиентам;

анкет собеседования, оценочных листов, тестовых заданий для кандидатов, регламентов проведения собеседования для претендентов.

Разработанные заранее шаблоны ускоряют процесс найма в разы, так как вам не надо каждый раз создавать документы заново. Вы просто запускаете процесс по алгоритму, который протестирован и функционирование которого отлажено.

Фоновый наем на ключевые позиции

Если ваша компания постоянно расширяется, полезно ввести фоновый наем на ключевые позиции. Это пассивная форма поиска персонала, когда острой потребности в нем нет. Она включает постоянное (фоновое) размещение объявлений о поиске на сайтах по подобру персонала типа super job и headhunter. Вы собираете все отклики на собеседования и проводите один массовый конкурс раз в две недели. Просто для того, чтобы поговорить с претендентами на вакансию. Вы можете отбирать лучших – людей, которых сложно найти, – и принимать их на отдельные проекты, расширить штат или заменить неэффективных сотрудников. Таким способом удается нанимать очень качественный персонал. В этом заключается большой плюс фонового найма – вы постоянно отслеживаете рынок труда и находите для себя лучших.

Пошаговый план разработки системы найма

Прежде чем пройтись по шести основным шагам найма, я хочу отметить несколько важных моментов.

Первоочередная задача – взять больше сотрудников, чем нужно. Например, если вам нужны два менеджера по продажам, берите на испытательный срок четверых, а то и пятерых кандидатов: чтобы выбрать двух объективно лучших работников, сперва нужно нанять минимум в два раза больше. Это обязательный процесс, потому что кому-то не подойдут условия, кто-то не выдержит испытательный срок или не приживется в коллективе, а другой не пройдет период адаптации. Может случиться и так, что человек найдет лучшую работу после того, как придет к вам.

Если до конца испытательного срока из четырех сотрудников у вас доработают трое, одного можно уволить за нарушение трудовой дисциплины. Это всегда положительно влияет на дисциплину в коллективе, а также на выполнение задач остальными сотрудниками. Те, кто резко увольнял без предупреждения, меня понимают: иногда полезно проводить показательное увольнение, чтобы другие не расслаблялись. При этом когда вы увольняете кого-то за нарушение трудовой дисциплины, оставшиеся сотрудники сразу начинают работать на порядок лучше. Это тонизирующе действует на людей в плане производительности труда, озвучивания лишних вопросов и продавливания своих условий.

Пошаговый план разработки системы найма и инструкция к нему. Важно, чтобы после разработки системы найма у вас под рукой были пошаговые инструкции и регламенты на все функции, которые могут вызвать затруднения у менеджеров.

Шесть шагов системы найма персонала

1. Составление профиля кандидата.

2. Составление продающего объявления.

3. Использование активного и пассивного метода привлечения соискателей.

4. Проведение собеседования (два этапа).

5. Принятие решения о найме.

Страницы: