Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех Гольдштейн Ноа
Р. Чалдини, С. Мартин, Н. Гольдштейн
Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех (перепл.)
2015
Переводчик Н. Буравова
Художественный редактор А. Шляго (Шантурова)
Технический редактор А. Шляго (Шантурова)
Литературный редактор М. Начинкова
Художник С. Маликова
Корректоры О. Андросик, Н. Витько, В. Ганчурина
Верстка М. Кольцов, А. Шляго (Шантурова)
Р. Чалдини, С. Мартин, Н. Гольдштейн
Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех (перепл.). — СПб.: Питер, 2015.
ISBN 978-5-496-01072-6
© ООО Издательство "Питер", 2015
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Введение
Бритни Спирс — постоянная тема газетных заголовков, равно как Жерар Депардье и Линдси Лохан. Но знаменитости не ограничиваются неявкой в суд. Некоторые из них даже позволяют себе подводить собственных поклонников. Британская рок-группа «Оазис» заслужила репутацию не слишком надежной, поскольку ее концерты неоднократно отменялись из-за скандального поведения музыкантов, а известный американский кантри-певец Джордж Джонс на протяжении многих лет постоянно опаздывал к началу своих выступлений, а то и вовсе отменял их в последний момент, из-за чего поклонники прозвали его Прогульщик Джонс.
В отличие от этих любителей светиться в прессе, люди, которые в повседневной жизни куда-то опаздывают или не приходят, особого внимания не привлекают. Кто-то заказывает столик в ресторане — и не приходит, присяжный пропускает заседание суда, у вечно занятого руководителя вылетает из головы, что он назначил встречу, друг забывает, что собирался зайти на чашечку кофе, а пациент не является, записавшись к врачу на прием.
Когда эти неявки рассматривают порознь, они не кажутся чем-то значительным. Но из-за них ежегодно отменяются миллионы деловых встреч, заранее обговоренных походов к парикмахеру и в ресторан, торговых презентаций и студенческих семинаров. В глобальном масштабе подобные маленькие ошибки могут иметь огромные финансовые последствия.
Возьмем, к примеру, пациента, не пришедшего на заранее назначенный прием к врачу. На первый взгляд это нестрашно — подумаешь, большое дело. Сразу приходит на ум образ усталого, перегруженного работой врача, для которого неявка пациента становится редкой возможностью исправить какие-то недочеты в документах, сделать несколько звонков или просто устроить себе короткий перерыв. Но когда подобные инциденты случаются постоянно, их совокупный результат в виде неэффективности, неполученного дохода и необратимых издержек может быть огромным. В Великобритании эти неявки ежегодно обходятся Национальной службе здравоохранения примерно в 800 миллионов фунтов стерлингов, а в США некоторые экономисты, специализирующиеся на здравоохранении, оценивают аналогичные потери в миллиарды долларов.
Гостиничному и ресторанному бизнесу грозят снижение доходов, потеря прибыли и даже закрытие, если клиенты не заселяются в заказанные номера, а число неявившихся достигает некой критической точки.
Любой бизнес страдает, когда знаменательную встречу приходится переносить из-за того, что на нее не явился человек, крайне важный для принятия решений, или потенциальные клиенты, которые приняли приглашение на торговую презентацию, выставку или конференцию.
Итак, что же можно сделать?
К счастью, когда речь заходит о том, чтобы убедить человека приходить куда-то вовремя — а в широком смысле это означает быть обязательным, — то маленькие изменения могут привести к большим последствиям. В ходе исследования, недавно проведенного нами в поликлиниках, было осуществлено два небольших изменения, в результате которых неявившихся стало значительно меньше. Денег для этих изменений не потребовалось никаких, зато их финансовый результат может оказаться огромным, ведь они позволят медицинским учреждениям экономить десятки миллионов долларов ежегодно.
Эти изменения мы опишем в одной из последующих глав (в главе 8, если вам не терпится узнать), однако необходимо понимать, что убедить человека приходить вовремя — это далеко не единственный пример успешно осуществленного влияния.
Существует огромное количество самых разных поступков, в совершении которых важно убедить людей в разнообразных обстоятельствах и условиях. Кого бы нам ни приходилось убеждать, для всех этих случаев одинаково важна простая истина, которая будет неизменно повторяться на протяжении всей этой книги: когда речь заходит о влиянии на поведение, наибольшую пользу зачастую могут принести самые простые методы.
Эта книга посвящена тому, как влиять на людей и эффективно и этично их убеждать. В ней приводятся полезные сведения о множестве маленьких, но важных приемов (их более 50), благодаря которым вы сможете добиться немедленного результата. Кроме того, что очень важно, разбираясь, какие действия приведут к максимальному изменению чужих реакций, мы не станем полагаться на догадки или предположения. Вместо этого мы воспользуемся свидетельствами, основанными на принципах науки убеждения, чтобы подробно продемонстрировать, как в самых разных ситуациях маленькие изменения могут вызвать большой эффект.
Более тридцати лет назад один из нас, Роберт Чалдини, опубликовал книгу «Психология влияния». В ней описывались шесть универсальных принципов убеждения, разработанных на основе доступных на тот момент научных свидетельств и результатов всестороннего трехлетнего исследования, проведенного самим автором в естественных условиях. В течение последующих нескольких лет теоретики подтвердили эти шесть принципов с научной точки зрения, а практикующие специалисты всех областей начали широко их применять. Вот эти шесть принципов: принцип взаимного обмена (люди чувствуют себя обязанными отплатить за оказанную услугу), принцип авторитета (люди предпочитают обращаться за советом к эксперту), принцип дефицита (чем запретнее плод, тем он слаще), принцип благорасположения(чем больше нам кто-то нравится, тем более мы склонны говорить ему «да»), принцип последовательности (люди стремятся действовать в соответствии со своими обязательствами и ценностями), а также принцип социального доказательства (люди сообразуют свои поступки с чужими).
В следующей выпущенной нами книге «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным» читателям предлагались усовершенствованная и детализированная методика применения вышеперечисленных принципов и множество других стратегий, основанных на науке убеждения.
Но наука не останавливается на полпути, чтобы перевести дыхание.
За минувшие несколько лет углубленные исследования в таких областях, как когнитивная и социальная психология, нейропсихология и поведенческая экономика, помогли ученым еще лучше понять процессы влияния, убеждения и изменения поведения. В предложенной вашему вниманию книге мы рассмотрим более 50 новых приемов и идей, большинство которых появилось в результате исследований, проведенных в последние годы.
Мы намеренно оформили эти новые подходы и идеи в виде коротких глав, на прочтение каждой из которых уйдет в среднем не более десяти минут. Этого времени вам будет достаточно, чтобы понять, как действует тот психологический механизм, существование которого мы и многие другие ученые подтвердили своими исследованиями. Затем вы легко сможете перейти к применению описанных нами идей и концепций на практике: в вашем бизнесе и на рабочем месте — с клиентами, коллегами и подчиненными, а также дома, с друзьями, с соседями и во множестве самых разных жизненных ситуаций, в которых вы можете оказаться.
Помимо этого мы обсудим и применение этих идей в таких привычных ситуациях, как личные и групповые встречи, разговоры по телефону, электронная переписка и общение в Интернете и социальных сетях.
Однако помимо ранее неизвестных подходов, разработанных за счет последних достижений науки убеждения, эта книга отмечена и еще кое-чем новым — своей сосредоточенностью на теме маленьких изменений, которые приводят к значимым результатам. Здесь мы впервые рассмотрим, как влиять на людей и убеждать их (абсолютно этично) с помощью мельчайших изменений в вашем поведении, которые, однако, могут дать потрясающий эффект.
Такого рода изменения мы назвали ВАЖНЫМИ МЕЛОЧАМИ.
Мы думаем, что подобная сосредоточенность на научно обоснованных, пусть маленьких, но полезных изменениях крайне важна потому, что тот привычный подход, которым люди пользуются, чтобы убеждать других, становится все более и более неэффективным.
Большинство людей уверены, что при выборе они учитывают всю доступную информацию, чтобы прийти к обоснованному решению о правильном образе действий. Неудивительно, что такое же поведение они приписывают всем остальным и полагают, что лучший способ убедить людей — это предоставить им максимум информации и объяснить, почему они должны обратить внимание на то или другое.
Так, например, врач, ставя диагноз пациенту с хроническим заболеванием (хоть и не совсем обычным, но легко поддающимся лечению), может предоставить больному сведения об этиологии заболевания и прогнозе — и лишь потом предложить необходимые лечебные меры: определенную диету и прием тех или иных лекарств в должное время в правильной дозировке. Директор по ИТ, сильно обеспокоенный тем, что все больше сотрудников фирмы загружают служебные компьютеры несанкционированными личными программами, может довести до сведения работников подробную информацию о потенциальных последствиях их действий и о причинах, по которым они считаются нарушением политики компании.
Не только врачи и директора по ИТ пытаются вызвать в поведении других людей желаемые изменения. Все мы делаем это. Вы хотите убедить своего нового клиента, что ваш продукт лучше, чем у конкурентов, и поэтому заслуживает 20-процентной наценки? Тогда обеспечьте клиента дополнительной информацией и системой доказательств, которые подтверждали бы ваши притязания. Вам надо убедить свою команду, что ваша последняя программа изменений отличается от дюжины точно таких же, которые вы уже предлагали в прошлом? Приведите множество причин и докажите, какую выгоду все извлекут из вашего плана на этот раз.
Вам необходимо как-то убедить клиентов подписаться под планом инвестиций вашей компании в фондовый рынок? Тогда со всевозможной осторожностью и тщательностью посвятите их в умело составленный технический анализ инвестиционной истории вашей компании, главное место в котором будет отведено наиболее внушительным результатам. Наконец, вы хотите заставить своих детей делать домашнее задание и ложиться спать вовремя? Расскажите им об исследованиях, доказывающих, что, выполняя домашние задания, они повышают свои шансы поступить в университеты Лиги Плюща, а ложась спать вовремя — увеличивают благоприятное воздействие сна на организм.
Однако последние исследования специалистов, занимающихся наукой убеждения, выявили важную закономерность, часто упускаемую из виду и немало способствующую пониманию того, почему стратегии, которые предполагают простое обоснование необходимости изменений, все чаще терпят неудачу.
Суть в том, что людей подводит к решению не сама информация, но те обстоятельства, в которых она была получена. Мы живем сейчас в самой информационно перегруженной, а также мотивационно насыщенной среде из всех когда-либо существовавших. При постоянном дефиците времени и внимания и при повальной занятости у людей просто нет возможности внимательно изучить каждую порцию информации.
Успех влияния все более и более зависит не от знаний, а от обстоятельств и той психологической среды, в которой была представлена информация. То есть любой человек может значительно увеличить свою способность влиять на других и убеждать их, не столько пытаясь рассказать о необходимом изменении или объяснить его, сколько слегка меняя что-то в принципе подачи информации и связывая его с глубинными человеческими побуждениями.Небольшие изменения в обстановке, представлении своих намерений, выборе правильного момента и контексте, в котором подается тот или иной посыл, могут привести к серьезным изменениям в его восприятии и воздействии на собеседника.
Как ученых-бихевиористов, которые одновременно изучают и теорию, и практику влияния и убеждения, нас всякий раз восхищает не только то, как поразительно крохотные изменения в послании производят огромный эффект, но и то, как редко такие изменения требуют больших вложений времени, усилий или денег. На протяжении всей книги мы будем раз за разом заострять внимание на том, к каким именно мелким изменениям следует прибегать и как можно стратегически и этически использовать их, чтобы добиться БОЛЬШОГО прогресса в своей способности влиять на людей, не задействуя дорогостоящие финансовые рычаги (льготы, скидки, уступки, взыскания и т.д.) и не расходуя ценное время или ресурсы.
Мы также затронем в книге несколько загадок и поставим ряд вопросов, ответы на которые вы сможете получить, когда начнете разбираться в науке убеждения. Например:
• • Какое маленькое изменение можно внести в свою манеру электронной переписки, чтобы упростить переговоры с деловыми партнерами?
• • Чему (в контексте маленьких изменений, приводящих к эффективному убеждению) могут научить нас названия ураганов, цены, заканчивающиеся на цифру 99, и замороженный йогурт?
• • Какие маленькие изменения в подходе помогут вам сделать свои деловые встречи более продуктивными?
• • Наконец, как маленькие, ничего не стоящие изменения в манере говорить могут мотивировать других (да и вас тоже) добиться цели, например реализовать план продаж, похудеть, заняться новым хобби или научиться уже заставлять своих детей выполнять домашнее задание?
В сегодняшнем быстро меняющемся, переполненном сведениями мире, в котором получить обновленную информацию можно мгновенно — одним щелчком по кнопке мыши или по экрану, вероятно, легко было бы не обратить внимания на важность маленьких изменений в принципе подачи тех или иных сведений. Но это было бы ошибкой.
Не приходится сомневаться, что новые технологии и мгновенный доступ к информации принесли нам значительные выгоды, однако наш когнитивный аппарат, которым мы пользуемся для обработки полученных знаний, в значительной степени остается неизменным в течение уже многих столетий. Как это ни странно, но чем большим объемом информации мы располагаем для принятия решения, тем менее мы склонны использовать ее всю в ситуации по-настоящему серьезного выбора. Современные люди точно так же предпочитают оставаться под влиянием небольших изменений в коммуникативном контексте, как и их предки сотни или тысячи лет назад.
Когда дело доходит до влияния на людей и убеждения с помощью этичных и эффективных способов, малое внезапно оборачивается большим. Как вы и сами сможете убедиться в дальнейшем, просто за счет внесения маленьких, научно обоснованных изменений в свою практику убеждения легко добиться значительного воздействия.
Что ж, отправимся в путешествие по этой новой науке убеждения, чтобы своими глазами увидеть, как маленькое изменение в формулировке письма побудило тысячи граждан наконец-то перейти к действию и заплатить налоги, которые они задолжали правительству, что принесло казне сотни миллионов фунтов дополнительного дохода. А затем обратимся к сфере применения ваших собственных усилий по убеждению.
Стив Мартин Ной Гольдштейн Роберт Чалдини
1. Как убедить людей вовремя платить налоги
Как и у налоговых инспекторов большинства стран, у чиновников Королевского Управления по налоговым и таможенным сборам (HMRC) Великобритании была проблема: слишком большое количество граждан уклонялось от подачи налоговых деклараций и не платило налоги вовремя.
Долгие годы чиновники HMRC рассылали этим любителям тянуть с выплатами множество писем и уведомлений. В большинстве из них говорилось в основном о различных последствиях, грозящих неплательщикам, если те так и не выплатят причитающуюся сумму: о расходах по уплате процентов, о штрафах за просрочку и судебных исках. На некоторых людей этот традиционный подход действовал хорошо, но во многих случаях оказывался бесполезным. И тогда в начале 2009 года HMRC, проконсультировавшись с нашей компанией «INFLUENCE AT WORK», решило опробовать альтернативный подход, подкрепленный наукой убеждения. Заключался же он в одном маленьком изменении: одном-единственном предложении, добавленном к стандартному письму.
Эта мелочь примечательна не только своей простотой, но и теми огромными переменами в поведении неплательщиков, к которым она привела. Письма нового образца позволили собрать 560 миллионов фунтов из 650 миллионов долга, что составило 86% выплат. Для сравнения: за год до этого HMRC удалось собрать 290 миллионов фунтов из предполагаемых 510, то есть всего 57%.
В итоге новые письма, в сочетании с другими проверенными методами, которые были взяты из негосударственной практики сбора недоимок, помогли налоговым инспекторам получить на 5,6 миллиарда фунтов невыплаченных налогов больше, чем в предыдущем году. Кроме того, HMRC снизило сумму долгов по бухгалтерским записям на 3,5 миллиарда фунтов. Учитывая то, насколько малы были потребовавшиеся изменения и что они к тому же ничего не стоили, их совокупный эффект оказался просто поразительным. Но в чем же заключались эти изменения? В новых письмах просто сообщалось, как много людей платит налоги вовремя (и это было правдой).
Но почему столько адресатов вдруг ощутило потребность отправить чек на нужную сумму, всего лишь прочтя в стандартном письме эту дополнительную и, казалось бы, не такую уж и важную фразу? Ответ заключается в основном принципе, управляющем человеческим поведением, который ученые называют социальным доказательством, или подтверждением толпы. Он подразумевает, что поведение того или иного человека в значительной степени формируется поведением окружающих, особенно тех, с кем он себя прочно отождествляет.
Исследователи десятилетиями изучали это явление и поняли, что ему подвластны не только люди. Стая птиц. Стадо животных. Косяк рыбы. Рой насекомых. Притягательность чужого поведения — это настолько архаичный принцип, что он воздействует даже на примитивные организмы. Само понятие социального доказательства, возможно, и не ново, но мы постепенно узнаем все больше о его воздействии и о том, как применять его регулярно.
То, что человек скорее предпочитает соглашаться с чем-то, нежели возражать, погружаясь в трудоемкий процесс познания, можно рассматривать как тревожный и как успокаивающий фактор одновременно. С одной стороны, беспокоит близость людей к леммингам, в своем поведении подчиняющимся тотальному контролю толпы. В то же время успокаивает то, что такое подчинение приводит нас в основном к правильным решениям.
Подчинение толпе — это не просто поведение, продиктованное потребностью не отставать от соседей. Оно даже более фундаментально, чем три основные и крайне мощные, хоть и простые человеческие мотивации: желание принимать как можно более точные и эффективные решения, желание присоединяться к другим и получать их одобрение и желание видеть себя в положительном свете.
Незначительное, казалось бы, изменение в налоговых уведомлениях HMRC Великобритании привело к таким огромным последствиям, потому что оказалось способно воздействовать на все три мотивации одновременно. В условиях повальной занятости и перегруженности желание «поступать так, как поступает большинство» может стать кратчайшим и в то же время наиболее эффективным путем к верному решению, независимо от того, решаем ли мы, какой фильм посмотреть, в какой ресторан пойти или, как в случае с HMRC, когда заплатить налоги.
Привлекая внимание получателей к тому факту, что большинство граждан платит налоги вовремя, чиновники вызвали у неплательщиков желание присоединиться к этому большинству. В конце концов, поступая так же, как большинство, мы получаем приятную возможность заслужить его одобрение и увеличиваем шанс укрепить свои социальные связи.
В конкретном случае с письмами HMRC третья мотивация — желание человека видеть себя в положительном свете — тоже сыграла свою роль. Ведь большая часть неплательщиков, вероятно, совсем не гордится своим неправильным поведением. Конечно, легче быть пиявкой на теле общества, если полагаешь, что и остальные — тоже пиявки. Но узнав, что множество британских граждан платит налоги вовремя, те немногие, кто этого не делал, сильнее начали чувствовать себя нахлебниками. Получив подобную информацию, они смогли восстановить представление о себе как о честном человеке, лишь заплатив налоги, как это делает большинство.
Учитывая то, какой властью может обладать социальное доказательство, удивительно, как мало значения люди придают силе его воздействия. В ряде исследований, которые двое из нас проводили совместно с учеными-бихевиористами Джессикой Нолан, Уэсом Шульцем и Владасом Гришкевичусом, мы попросили несколько сотен домовладельцев в Калифорнии сообщить нам, по какой из четырех причин они на самом деле решили сократить потребление электроэнергии дома. Вот эти причины:
1) энергосбережение сохраняет окружающую среду;
2) энергосбережение пойдет на пользу будущим поколениям;
3) энергосбережение экономит деньги;
4) множество их соседей уже присоединились к программе энергосбережения.
Домовладельцы дружно указали на последнюю причину — «множество их соседей…» — как на оказавшую решающее влияние на их собственное поведение. Тогда, вооружившись этой информацией, мы провели эксперимент по соседству, в Южной Калифорнии.
Пометив каждую из вышеперечисленных причин отдельным знаком, мы в произвольном порядке обходили дома, прося жильцов вывесить на входных дверях тот знак, который соответствует наиболее близкой для них причине. При этом одной группе напоминали о том, что энергосбережение сохраняет окружающую среду, другой — что оно пойдет на пользу будущим поколениям, третьей — какую экономию оно привнесет в их семейный бюджет. Наконец, четвертой группе сообщили о результатах недавнего исследования, продемонстрировавшего, что большинство их соседей уже активно подключились к программе энергосбережения.
Когда почти месяц спустя мы измерили, сколько электроэнергии тратят участники нашего эксперимента, то выяснилось, что сообщение о социальном доказательстве оказалось единственным по-настоящему эффективным мотивом, подвигнувшим людей реально изменить свое поведение, даже притом что до этого многие респонденты отвергли эту причину как сколько-нибудь для них значимую. Интересно, что изначально самой важной причиной беречь энергию большинство сочло сохранение окружающей среды. Однако затем обнаружилось, что этот экологический мотив слабо подействовал на сокращение затрат электроэнергии.
Правда, люди не только довольно плохо понимают, что толкает их на тот или иной поступок сегодня, но и не очень-то хорошо осознают, чем они руководствовались в своем поведении вчера.
При подготовке информационно-аналитической телепрограммы одного из нас попросили помочь с тем фрагментом передачи, в котором делалась попытка обнаружить способ убедить людей помогать другим постоянно, каждый день, а не только при крайней необходимости. Мы попросили исследователей посчитать, сколько человек бросает деньги уличному музыканту, проходя мимо него на одной оживленной станции нью-йоркского метро.
Вскоре после этого мы слегка изменили ситуацию, в результате чего поведение прохожих мгновенно стало иным. Перед тем как очередной (ничего не подозревающий) пассажир доходил до музыканта, другой человек (участник нашего эксперимента) бросал тому в шляпу несколько монет, чтобы приближающийся пассажир это заметил. Результат? Число людей, жертвующих мелочь музыканту, увеличилось в восемь раз.
После исследования мы поговорили с несколькими пассажирами из числа пожертвовавших деньги, и ни один из них не признался, что на этот поступок его подвигнул тот факт, что кто-то на его глазах сделал то же самое. Вместо этого приводились разнообразные причины: «Мне понравилась его песня», «Я п натуре щедрый человек», «Жалко стало парня»...
То, что люди в принципе плохо распознают истинные факторы, влияющие на их поведение (как до, так и после совершенного поступка), приводит к мгновенной реакции со стороны фирм и организаций, которые начинают тратить время, усилия и зачастую немалые деньги на опросы своих клиентов, желая узнать, чем они на самом деле руководствовались, принимая решение о покупке. Хотя мы не сомневаемся, что многие отвечают на такие вопросы охотно, совсем не обязательно, что их ответы в точности отражают истинное положение вещей. В результате маркетинговые стратегии, основанные на этих ответах, по большей части оказываются неудачными.
Таким образом, попытки оказать влияние лучше строить не на том, что, по словам людей, влияет на их решение, но на каком-нибудь небольшом изменении, которое вы можете внести в свою стратегию сразу же, просто и честно объяснив людям, что большинство таких же, как и они, потенциальных потребителей уже делает то, чего вы хотите добиться от своих клиентов.
Например, коммерческий директор, стремясь увеличить посещаемость презентаций нового продукта, может приглашать туда тех, кто наиболее склонен ходить на подобные мероприятия. И тогда следующей группе приглашенных можно будет с полным основанием сообщить, что «многие уже воспользовались нашим приглашением». Такое маленькое изменение может оказаться весьма эффективным, даже если приглашенные изначально заявляли, что их собственное решение прийти на презентацию ни в коей мере не зависит от уровня ее посещаемости.
Впоследствии можно обращаться к социальному доказательству и чаще, применяя еще одну идею, полученную в результате исследований писем британских чиновников, — дополнительную характеристику. В некоторых письмах подчеркивалось не просто число людей, вовремя уплативших налоги, по всей стране, но также процент таких граждан, проживающих в радиусе того же почтового индекса, что и адресат. Этот подход привел к увеличению изменивших свое поведение до 79% по сравнению с обычными 67% после получения стандартных писем.
Конечно, извлекать выгоду из применения этой идеи могут не только правительственные и налоговые чиновники. Большинству фирм и организаций, от электростанций глобального значения до местных жилищно-строительных ассоциаций, необходимо своевременно собирать с заказчиков и клиентов деньги.
Даже в тех случаях, когда достоверно известно, что большинство потребителей платит вовремя, наша рекомендация поможет составлять счета и балансы. Пусть маловероятно, что это маленькое изменение подействует на всех, кто не платит вовремя, но процент оплативших счета оно, несомненно, повысит, воздействуя на меньшинство, которое активно избегает своевременных платежей, а то и вовсе уклоняется от оплаты.
Важно также сконцентрировать внимание вашей аудитории на том поведении, которое, как правило, является приемлемым и желательным. В результате исследования, проведенного одним из нас совместно с врачами Сураджем Басси и Рупертом Данбар-Рисом, выяснилось: в медицинских центрах, которые все время вывешивают на видном месте списки пациентов, не явившихся к врачу в назначенное время в предыдущем месяце, число подобных людей в следующем месяце заметно увеличивается. Как мы уже упоминали во введении, эти неявки приводят к огромным финансовым потерям и неэффективности не только в сфере медицинских услуг, но и во всех секторах торгово-промышленной деятельности и государственной экономики. Поэтому маленькое, ничего не стоящее изменение, вроде привлечения внимания к правильному поведению, может принести колоссальную пользу.
Конечно, стратегия подчеркивания того, сколько людей ведет себя «как положено», то есть своевременно платит налоги, вовремя приходит на назначенные встречи, выполняет домашнее задание, не будет настолько успешной, если большинство людей вовсе не ведет себя так, как вам хотелось бы.
В подобных случаях возникает искушение просто-напросто изобрести необходимое большинство, но мы настоятельно рекомендуем вам не поддаваться искушению. Мало того, что это неэтично, но если к тому же еще обнаружится, что ваши данные о социальном доказательстве были сфабрикованы, любые попытки влияния, которые вы предпримете в дальнейшем, будут в лучшем случае борьбой за доверие, а в худшем — окончательно погубят вашу репутацию.
Однако альтернатива есть, и не одна; весьма эффективными здесь могут быть два отдельных подхода. Первый — подчеркивать поведение, одобряемое большинством в той или иной ситуации. Одобрение/неодобрение большинства ученые-бихевиористы называют предписанной (заданной) нормой.
Так, например, акцентирование результатов исследования, согласно которым большинство опрошенных поддерживает какую-то конкретную идею, может здорово помочь в изменении чужого поведения (80% жителей Калифорнии полагают важной свою роль в программах энергосбережения, девять из десяти служащих заявили, что им будет интересно побольше узнать о здоровом образе жизни и т.п.). В таких случаях важная МЕЛОЧЬ поможет вам сделать предписанную норму частью своей стратегии влияния.
Эффективной может быть и публикация конкретных цифр, указывающих на повсеместное признание некой идеи или поведения. Компания Opower (Арлингтон, штат Вирджиния) разработала приложение, благодаря которому пользователи Facebook могут отслеживать расход электроэнергии у себя дома и таким образом экономить ее.
На своем сайте Opower прямо сообщает, что программа помогла сэкономить «более 6 миллиардов киловатт-часов электроэнергии» и «более 750 миллионов долларов на счетах за нее». Такие сообщения могут быть достаточно эффективными, когда нужно убедить людей принять в чем-то участие, а конкретных свидетельств того, что большинство уже к этому присоединилось, нет.
Второй полезной стратегией также могут стать уведомления, указывающие на растущее число присоединившихся, особенно на ранних стадиях кампании, когда вам необходимо набрать обороты. Например, блогер, чей веб-трафик за последние несколько месяцев увеличился с нескольких сотен посещений в неделю до тысячи, может подчеркнуть пятикратное увеличение за такое короткое время. Аналогичным образом и пользователь Facebook может блеснуть выросшим числом полученных лайков.
Конечно, было бы наивно утверждать, что стратегия социального доказательства, вроде той, которую чиновники британской налоговой службы использовали в своей эпистолярной кампании, гарантирует результат в любой ситуации, в которой вам хотелось бы изменить чье-то поведение. Но учитывая то, что ряд новейших стратегий социального доказательства приносят даже не миллионы или тысячи, а миллиарды долларов дополнительного дохода и значительный рост эффективности, похоже, имеет смысл получше разобраться в их применении.
И тогда возникает логичный вопрос: а при каких обстоятельствах люди могут лезть из кожи вон, только бы не соответствовать обычным стандартам поведения?
2. Как убедить людей пойти против толпы
Когда нужно выбрать между более шумным и более тихим рестораном, решить, поддаться ли настроению толпы на спортивном соревновании1, или, что было подробно описано в предыдущей главе, убедить людей вовремя платить налоги, социальное доказательство может быть чрезвычайно эффективным способом не только помочь людям в быстром принятии наиболее верного решения, но и в налаживании социальных связей. Желание подражать поведению других бывает настолько сильным, что движение против толпы оказывается связано с эмоциональным напряжением и может быть, как показывают недавние исследования, очень болезненным.
В 1950-х годах Соломон Аш провел признанные теперь классическими исследования власти конформизма в группах. Подобное исследование было недавно проведено учеными во главе с нейробиологом Грегори Бернсом, группе людей было сказано, что в рамках изучения восприятия им покажут серию 3D-объектов, а затем попросят указать, какие объекты имеют одинаковые размер и форму, а какие — разные.
Участникам также сказали, что, хотя в исследовании будут участвовать все, только одному человеку будут проводить функциональную магнитно-резонансную томографию (фМРТ) в другой комнате и что все должны оставаться в приемной, пока ученые настраивают аппарат.
Однако все это было лишь тщательно продуманной уловкой, ведь на самом деле в этом исследовании почти у всех были свои заранее оговоренные роли. У всех, за исключением того человека, которому должны были делать фМРТ, — настоящего участника исследования — ему предстояло стать объектом захватывающего эксперимента с целью определить, что происходит в наших мозгах, когда мы идем наперекор общему мнению.
После ожидания главному участнику исследования показали серию объемных изображений и попросили указать, какие из них были одинаковыми, а какие — разными. Но прежде чем он начал отвечать, ему сказали, что «добровольцам» в другой комнате их уже показали и для каждой пары изображений уже дан правильный ответ. Иногда этот ответ группы был намеренно неправильным: таким образом предполагалось проверить, поддастся ли человек давлению социума. Хотя участник эксперимента в большинстве случаев видел, что ответ группы едва ли является правильным, однако приблизительно в 40% случаев он все же соглашался с ним.
Но, вероятно, самым интересным оказалось открытие, связанное с тем, что всякий раз, когда участник исследования высказывал независимое суждение, которое шло вразрез с мнением группы, у него активизировались области мозга, связанные с эмоциями. Отсюда можно сделать вывод, что за противодействие общему мнению мы платим своими эмоциями — и цена эта может быть весьма ощутимой и даже болезненной.
Должно быть, особенно трудно идти против мнения групп, которых мы считаем особенно важными для нашей идентификации в социуме — иными словами, тех групп, которые помогают нам определить, кем мы себя считаем и какими мы себя видим.
Вспомните, к примеру, материал из предыдущей главы: там чиновники из британского налогового управления смогли увеличить число людей, вовремя платящих налоги, с помощью простого приема: в адресованных неплательщикам напоминаниях особо подчеркивалось, что большинство граждан платит вовремя. Вспомните также, что после получения писем, где было указано, что большинство людей, живущих в радиусе одного почтового индекса, уже заплатило налоги вовремя, изменения в поведении коснулись 79% адресатов по сравнению с 67% после получения стандартных писем.
Использовалось также письмо третьего типа, которое было еще теснее связано с социальной идентификацией каждого человека. Вместо указания на большинство людей, живущих по адресам с тем же почтовым индексом, такие письма содержали название города. Эта мелочь привела к еще более значительным последствиям: зашевелились почти 83% людей.
Эти результаты указывают на одну важную мелочь, которую следует использовать, если вы хотите уговорить кого-то что-нибудь сделать. Ваше сообщение обязательно должно апеллировать к социальной идентификации вашей целевой аудитории. Например, мир Интернета содержит часть данных, которые вы можете использовать для усиления убедительности. Это IP-адреса.
Организации могут использовать IP-адреса (дающие им возможность определить местоположение посетителей их сайтов), чтобы доводить свои сообщения до сведения людей из определенного района, опираясь в том числе и на социальное доказательство. Иными словами, вместо того чтобы обращаться с одной и той же информацией к посетителям сайта из Нью-Йорка и Хьюстона («81% потребителей выбирают премиум-упаковку!»), можно запрограммировать свой сайт на обращения, апеллирующие уже к социальной идентификации («82% жителей Нью-Йорка выбирают премиум-упаковку!», «80% жителей Хьюстона выбирают премиум-упаковку!») — при условии, конечно, что эти цифры правдивы.
В качестве социального доказательства при передаче информации вам вовсе не обязательно использовать лишь местожительство людей. Не менее эффективным может оказаться упоминание их имен — мы называем это общностью на основе совпадения имени.
Например, в 2012 году в ходе предвыборной кампании кандидат в президенты США Обама распространил по электронной почте обращение, где приглашал зарегистрированных избирателей посмотреть, сколько их тезок уже проголосовало. Так, одно из писем гласило:
«Эй, Эмили, классное имя. Ты можешь точно узнать, сколько человек по имени Эмили уже проголосовало».
Адресатов призывали отправить это письмо друзьям после прочтения: «Теперь поделитесь этой информацией со своими знакомыми, Меган, Томом, Кэрри, Абби, Мо и Дэнни, чтобы и они увидели, сколько их тезок проголосовало».
Но людям свойственно равняться на поведение групп, к которым они принадлежат или же стремятся принадлежать, в той же степени, в какой они склонны избегать поведения, свойственного группам, к которым они не хотят иметь отношения. Исследователи Джон Бергер и Чип Хиз осуществили блестящую проверку этой идеи.
Они изучали, как студенты колледжа, которые жили в одной спальне и недавно обзавелись браслетом, полученным в обмен на благотворительный взнос, реагировали на то, что студенты из спальни «ботаников» тоже начали носить такой же браслет. Для этого Бергер и Хит сперва послали своих коллег навестить студентов из целевой спальни («не ботаников») и предложить им браслеты в обмен на любое пожертвование на благотворительные цели. Неделю спустя те же научные сотрудники сделали то же самое в соседней спальне «ботаников». Жившие там студенты имели такую репутацию, потому что участвовали в дополнительных учебных мероприятиях, например посещали курсы лекций сверх программы, выполняли роль ведущих в групповых дискуссиях и т.п.
Ученые знали, что студенты из целевой спальни увидят, как студенты из спальни «ботаников» носят браслеты, поскольку и те и другие питались в одной столовой.
Важно отметить, что, предлагая браслеты обитателям целевой спальни, научные сотрудники в то же самое время предлагали их и студентам из контрольной спальни, расположенной на другом конце университетского городка. Предполагалось, что обитатели целевой спальни будут видеться со своими соседями из спальни «ботаников», а вот вероятность столкновения и тех и других с кем-то из контрольной спальни была крайне мала из-за порядочного расстояния между ними.
Результаты оказались весьма показательными. Вскоре после того, как «ботаники» приобрели браслеты, число обитателей целевой спальни, которые их носили, снизилось на 32%. Как выяснили исследователи, многие отказались от браслетов в первую очередь из-за нежелания ассоциировать себя с «ботаниками», а не просто потому, что им надоело их носить. Дело в том, что за тот же период времени количество студентов из контрольной спальни (не сталкивавшихся с «ботаниками»), которые носили браслеты, уменьшилось всего на 6%.
Бергер и Хит предполагают, что побуждение отделить себя от группы бывает особенно сильным, когда некое поведение открыто демонстрируется другим людям. Для проверки этой идеи исследователи провели новый эксперимент, на этот раз в области выбора продуктов питания.
Они сказали одним студентам, участникам эксперимента, что самые злостные потребители нездоровой пищи в университетском городке — старшекурсники, а другим сообщили, что это аспиранты (то есть та группа, с которой старшекурсники, как правило, не хотят себя ассоциировать). Затем ученые наблюдали, как эти студенты выбирали себе продукты (одни — здоровую пищу, другие — вредную) в ситуации, когда их могли видеть другие участники эксперимента и когда не могли. Тут Бергер и Хит обнаружили, что когда за студентами никто не наблюдал, между двумя подопытными группами не было особенной разницы в количестве выбравших продукты быстрого приготовления. Однако на виду у других старшекурсников те студенты, которым сказали, что чаще всех нездоровую пищу едят аспиранты, были гораздо менее склонны ее выбирать.
В целом это исследование показало, что компании, ищущие новые сегменты рынка, должны делать все возможное, чтобы избежать ситуаций, в которых принятие продукта некой категорией людей может заставить прежних клиентов отказаться от него, чтобы таким образом отделить себя от новых потребителей. В более широком смысле это исследование показывает, что каждому, кто хочет воспрепятствовать определенному поведению — будь то нездоровое питание, выбрасывание мусора в неположенных местах или опоздание на работу, — стоит подумать о возможности вызвать ассоциацию этого поведения с нежелательной самоидентификацией.
В связи с этим будет уместно вспомнить недавний рекламный ролик компании Samsung, направленный против ее злейшего врага — компании Apple. В ролике были показаны подростки, выстроившиеся в очередь за последней моделью iPhone. Вдруг один человек в очереди говорит, что он недавно купил телефон Samsung и сейчас стоит здесь только потому, что бережет место для двух других человек. Чуть позже мы видим тех, для кого он занял очередь. Оказывается, это те люди, с которыми подростки меньше всего хотят себя ассоциировать: их родители среднего возраста!
1 Удивительно, но, изучив понятие так называемой «мексиканской волны», возникающей на спортивных аренах, ученые обнаружили, что на любых соревнованиях «волны» ведут себя во многом одинаково, независимо от культуры той страны, где они возникают. Например, исследователи в университете Eotvos в Будапеште, Венгрия, определили, что большинство волн движутся по часовой стрелке с постоянной скоростью 12 м в секунду и охватывают, как правило, приблизительно 15 мест в ширину. А сколько же людей начинают волну? Согласно тем же самым исследователям, менее трех десятков.
3. Какое изменение в способе организации послания может привести к серьезным последствиям
В предыдущих главах мы описали, как можно значительно увеличить эффективность своего предложения или просьбы, просто слегка изменив послание и просигнализировав своей аудитории, что многие уже ведут себя так, как вам хотелось бы. Мы также доказали, что если ваша аудитория соотносит себя с этими многими и ощущает свою принадлежность к той же группе, ваше послание, скорее всего, будет еще более убедительным. Но есть и другое важное соображение, которое может подвигнуть вас на еще одно небольшое изменение, способное вызвать большой эффект. Оно касается способа, которым вы строите свое послание, стремясь показать, насколько обычно или необычно поведение, которое вы пропагандируете. Давайте рассмотрим пример.
Представьте на минутку, что у вашего друга есть неприятная привычка не закрывать нос или рот, когда он чихает. Как вы думаете, чтобы отучить его от этой привычки, будет лучше обратить его внимание на положительные стороны тех, кто закрывается, чихая, или вместо этого подчеркнуть отрицательные стороны тех, кто этого не делает?
Психолог Харт Блантон и его коллеги полагают, что успешное построение послания связано с тем, как ваш друг воспринимает соответствующие социальные нормы. Как мы уже упоминали, люди склонны к подчинению нормам. В то же время в качестве самохарактеристики они часто выбирают как раз те черты, которыми отличаются от других.
Это значит, что в тех ситуациях, когда людей подталкивают к мысли о последствиях их поведения, которые бы подчеркнули их неповторимость, они, как правило, предпочитают задуматься об уместности (или неуместности) отклонения от принятых норм, нежели об их соблюдении. Поэтому ваши попытки повлиять на поступки других будут более успешными, если вы будете строить свои послания в терминах отклонения от принятой социальной нормы, а не соответствия ей.
Например, если ваш друг считает, что прикрываться, когда чихаешь, — норма, то гораздо эффективнее будет послание, в котором подчеркиваются отрицательные стороны тех, кто от этой признанной им нормы отступает («Кто не прикрывается, чихая, поступает очень безответственно»). Однако если он считает нормой не прикрываться, когда чихаешь, тогда гораздо лучше сработает акцентирование положительных особенностей не соблюдающих такую норму («Кто прикрывается, чихая, поступает очень ответственно»).
В эксперименте, с помощью которого предполагалось проверить эту гипотезу, Блантон с коллегами просили участников прочесть одну из двух газетных статей на выбор. Там сообщались разные сведения о количестве студентов, которые решили сделать прививку от гриппа: в одной утверждалось, что большинство студентов ее сделало, а в другой говорилось, что большинство отказалось. Затем участники должны были прочесть вторую статью, характеризующую поведение и тех и других. Послание этой статьи было сформулировано с помощью одного из двух вариантов: либо решение сделать прививку связалось с положительными характеристиками («Согласившиеся сделать прививку считаются с окружающими»), либо противоположное решение сопровождалось отрицательной оценкой («Отказавшиеся от прививки не считаются с окружающими»).
Как и ожидали ученые, на участников исследования больше повлияло послание, в котором упоминались те, кто отступил от нормы, а не подчинившиеся ей. Иными словами, когда участники думали, что большинство студентов сделало прививку, на них оказывало большее влияние послание с характеристикой тех, кто не привился, а когда они считали, что большинство студентов прививку не сделало, убедительнее оказывалась характеристика привившихся.
Это исследование в точности демонстрирует, как, заранее сообщив людям о социальных нормах интересующего вас поведения, вы можете усилить свое следующее послание, тем или иным образом охарактеризовав тех, кто от этой нормы отступает.
Так, хозяева оздоровительного клуба, в раздевалках которого обязательно должен поддерживаться высокий уровень чистоты, могут указать новым членам, что большинство посетителей кладет использованные полотенца в корзины для белья, а не бросает на пол, и те немногие, кто этого не делает, проявляют неуважение к остальным.
Новым работникам офиса во время программы ознакомления можно сообщить, что большинство их коллег аккуратно и вовремя подает финансовые отчеты, а те, кто этого не делает, подводят отдел. А диабетику, недавно узнавшему о своем диагнозе, можно рассказать, что у большинства таких же пациентов быстро входит в привычку проверять уровень сахара в крови перед тем, как садиться за руль, а те немногие, кто этого не делает, подвергают других водителей опасности.
Но постойте. В приведенных примерах с членом оздоровительного клуба, новым служащим и диабетиком, как и с участниками эксперимента про привитых/непривитых от гриппа, все эти люди сами по себе не осознавали никакой социальной нормы: их надо было о ней информировать. Вопрос в том, может ли сработать аналогичный подход с теми, у кого есть укоренившиеся представления об обычности или необычности того или иного поведения? Оказывается, может.
В особом эксперименте, проведенном Блантоном совместно с Реджиной ван ден Эйинден и другими исследователями, участников сначала попросили описать свое восприятие определенных принципов здорового образа жизни, внедренных в их кампусе. Через две недели они прочитали ряд фальшивых характеристик, якобы написанных другими студентами, в которых приписывались либо положительные черты (зрелость, ум и т.п.) тем, кто соблюдал эти принципы, либо отрицательные (незрелость, глупость и т.п.) — тем, кто их не соблюдал.
Исследователи выяснили, что чем более обычным казался участникам здоровый образ жизни, тем сильнее на них влияло послание, которое негативно изображало тех, у кого здоровых привычек нет. Напротив, чем необычнее выглядел этот образ жизни в глазах участников, тем больше их убеждали очерки, в которых обладатели здоровых привычек были показаны в выгодном свете.
Результаты этого и прочих подобных экспериментов указывают на маленькую, но важную задачу, за решение которой вам стоит взяться перед составлением убедительного послания.Сначала вам нужно учесть реакцию вашей аудитории на социальные нормы, а уже потом характеризовать поведение, которое от этой нормы отступает.
Соответственно, если руководитель хочет, чтобы подчиненные точнее соблюдали график и эффективнее работали, ему стоит учесть, как они относятся к тому, что многие совещания начинаются с опозданием. Если сотрудники считают, что это серьезная проблема, то руководитель должен в своем послании сосредоточиться на положительных чертах служащих, которые приходят вовремя. Если же все дружно уверены, что никакой проблемы здесь нет, тогда стоит подчеркнуть отрицательные качества опаздывающих.
В целом мы надеемся, что, приняв во внимание важные мелочи и правильно следуя научно подтвержденным принципам убеждения, мы сможем создать мир, в котором люди будут здоровее, сотрудники — более внимательны к просьбам своего начальства, а защитные экраны в салат-барах (поставленные, чтобы мы не «обчихивали» еду) станут совершенно ненужными.
4. Как восстановить порядок
В 1990-х годах мэр Нью-Йорка Рудольфо Джулиани и ряд американских правительственных чиновников увлеклись идеей, ранее предложенной социологами Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом и известной как теория разбитых окон. В соответствии с этой теорией даже небольшие признаки беспорядка — такие как одно-единственное разбитое окно в только что построенном доме или незакрепленная должным образом витрина в магазине — могут привести к распространению негативного поведения, так как самим фактом своего существования они несут сообщение о неких социальных нормах.
Джулиани, а также начальник полиции Нью-Йорка и другие правительственные чиновники, которых убедила эта теория, сосредоточились на борьбе с небольшими, но явными признаками беспорядка и с мелкой преступностью. Их усилия были направлены на удаление надписей со стен, уборку улиц и внедрение принципов политики абсолютной нетерпимости по отношению к мелким нарушениями, таким, например, как уклонение от платы за проезд в метро.
Политики надеялись, что все эти усилия приведут к сокращению количества других, более тяжких преступлений и нарушений, хотя научных доказательств по этому вопросу было собрано недостаточно. В то же время исследование, проведенное нидерландскими бихевиористами Кисом Кайзером, Сигвартом Линденбергом и Линдой Стег, предоставляет убедительные доказательства влияния незначительных на первый взгляд нарушений социальных норм на другие виды поведения. И что еще более важно, это исследование показывает, какие небольшие изменения могут привести к значительному росту эффективности политики, равно как и бизнеса.
В ходе опытов, проводившихся в естественных условиях, Кайзер и его коллеги проверяли, до какой степени различные мелкие признаки беспорядка в окружающей обстановке могут влиять на быстрое распространение других видов нежелательного поведения.
Для одного из своих опытов ученые выбрали прекрасный полигон: дорожку около голландского торгового центра, на которой покупатели парковали свои велосипеды. Пока покупатели ходили по магазинам, исследователи с помощью резинки прикрепили к рулю велосипедов листки с рекламой товаров. Но в одном варианте эксперимента ученые оставили дорожку такой, какой они ее нашли, а в другом — нарисовали на дорожке граффити. Поскольку поблизости не было урн для мусора, у покупателей, вернувшихся к своим велосипедам и обнаружившим прикрепленную к ним рекламу, выбор был невелик. Так что же они делали: срывали рекламу и забирали ее с собой или просто бросали на землю?
Результаты исследования показали, что если на дорожке не было граффити, 33% владельцев велосипедов бросали бумагу на землю. А вот когда граффити присутствовало, то мусорили 69%.
Для другого своего захватывающего эксперимента в естественной обстановке Кайзер и его коллеги выбрали автостоянку, на которую вело несколько дорожек для пешеходов. Они перекрыли одну из них, поставив временные заграждения, и повесили надпись, гласившую, что для доступа к своим машинам автовладельцам следует пользоваться другим входом на парковку, расположенным приблизительно в 200 метрах. Причем между заграждениями было оставлено как раз столько свободного пространства, чтобы там мог протиснуться человек, если бы ему это очень понадобилось. Еще исследователи поместили на заграждения надпись, сообщавшую, что прикреплять велосипеды к ним строго запрещено. Кайзер с коллегами варьировали только один аспект эксперимента: четыре велосипеда были то прикреплены к заграждению, то припаркованы рядом с ним.
Результат? Если велосипеды просто стояли рядом с заграждением, 27% пешеходов, нарушая запрет, протискивались через оставленный проход. Но когда четыре велосипеда были прикреплены к заграждению, нарушая таким образом уже другой запрет, то проходом пользовались 82% покупателей.
Вот что показывает описанное нами исследование. Когда кто-то замечает, что равные ему по положению люди нарушили одну социальную норму, он не только сам потенциально становится более склонным к ее нарушению, но также в большей степени оказывается готов нарушить другую социальную норму, связанную с первой.
Так, гуляя со своей собакой, человек может позволить ей загрязнять парк. Но это происходит не потому, что он видел, как другой владелец позволяет своему питомцу это делать, а потому, что он замечает другие признаки беспорядка в парке, такие как мусор на дорожках или людей, бросающих окурки куда попало. Офисные работники, проходя мимо фотокопировального аппарата и уничтожителя бумаги и наблюдая неопрятность этого места (усыпанный обрезками бумаги пол), могут после этого нарушить другие офисные нормы, например оставить на рабочем столе грязные кофейные чашки или не вытереть лужицы на столе, за которым они пьют чай.
Но может ли вид мелких нарушений вокруг заставить людей совершить кражу, на которую они в противном случае бы не пошли? Желая прояснить этот вопрос, исследователи положили в конверт немного денег (так, чтобы это бросалось в глаза), запечатали его, написали адрес, наклеили марку и опустили конверт в почтовый ящик, но засунули его не до конца, а так, чтобы он был виден и доступен прохожим. Кайзер варьировал только один аспект опыта: наличие или отсутствие мусора рядом с почтовым ящиком.
Когда никакого мусора вокруг не наблюдалось, только 13% прохожих украли конверт с деньгами. Но когда рядом был разбросан мусор, уровень воровства почти удвоился — приблизительно 25% прохожих присвоили конверт!
Полученные результаты показывают, насколько сильно могут повлиять мелкие сигналы от окружающей среды на поведение людей. Таким образом, каждый, кто несет ответственность перед обществом или заинтересован в том, чтобы побудить людей к некому желательному поведению по отношению к окружающим, должен подумать не только о небольших изменениях в формулировке своих сообщений, но также об определенных переменах в окружающей среде, ведь чаще мы можем скорее и эффективнее изменить среду обитания людей, чем их умы.
Кроме того, этот эксперимент доказывает, что попустительство вроде бы незначительным, но явным признакам нарушения нормы может привести к нарушениям норм и в гораздо более важных областях.
Например, администрация магазина может не обращать внимания на мусор в раздевалках и других помещениях для сотрудников, но исследование Кайзера убедительно демонстрирует, что наличие мусора может фактически повысить уровень воровства в том или ином учреждении. Так, в офисе попустительство беспорядку и халатности может вскоре сказаться на отношении рядовых исполнителей к своим обязанностям. Они могут начать работать спустя рукава или, что еще хуже, допускать должностные злоупотребления.
Так какие же маленькие, но имеющие большие последствия действия могут предпринять менеджеры, депутаты муниципального совета или даже крупные политики, желая побудить людей вести себя определенным образом в общественных местах и в социуме в целом?
Одна потенциально важная мелочь была обнаружена нами благодаря сравнительно новому взгляду, который мы почерпнули из социально-психологического исследования, проведенного не так давно теми же учеными, чьи опыты были описаны выше.
Вопреки всеобщему убеждению, меры для поддержания порядка вокруг (который проявляется в отсутствии грязных чашек на столе для сотрудников, в парках без мусора, сияющих тротуарах) не являются самым мощным стимулом для того, чтобы придерживаться социально ответственного поведения.
Наиболее мощный стимул — это четкое доказательство уважения других людей к нормам. Поэтому самая эффективная мелочь — не помещение людей в идеально чистую обстановку, а предоставление им возможности понаблюдать, как вокруг них поддерживается порядок. Иными словами, лучшее небольшое, но значимое действие в офисе — это изменение времени работы уборщиц в местах для сотрудников. То есть они должны приходить не после окончания рабочего дня, когда в здании уже никого нет, а заниматься своими обязанностями у всех на виду, чтобы служащие видели, как происходит восстановление порядка в окружающем их пространстве.
Важная мелочь, к которой могут прибегнуть правительственные чиновники, — разработка программ, которые поощряли бы граждан не просто воздерживаться от нежелательных действий, но и уничтожать их последствия на глазах у всех. Так, муниципалитеты могли бы выделить средства для формирования и/или поддержки групп граждан, которые готовы продемонстрировать протест против загрязнения окружающей среды, очищая улицы, пляжи и парки от мусора, стены зданий — от надписей.
Опыт, проведенный одним из нас совместно с Рэймондом Рено и Карлом Каллгреном, показывает, что итоговый эффект таких мероприятий мог бы оказаться весьма существенным. Он продемонстрировал, что в обычных обстоятельствах 38% прохожих, которым раздают листовки на улицах, бросают их на землю. Но только 4% прохожих сделали это, предварительно заметив, как некий человек перед ними поднял брошенный кем-то мусор.
Разумеется, было бы натяжкой утверждать, что, отучив всех своих сотрудников оставлять в офисном холодильнике испорченные пирожки с рыбой или же прокисшее молоко месячной давности, руководство компании сможет вывести ее в лидеры рынка. Но мы уверены в следующем: поскольку обстановка способна формировать наше поведение в той же мере, что и информация, даже мелкие, казалось бы, изменения в окружающей среде могут привести к значительным последствиям.
5. Как маленькое изменение в имени может сыграть в вашу пользу
В конце октября 2012 года ураган «Сэнди» прошел через воды Карибского моря и центральной Атлантики, чтобы еще раз обрушиться на сушу — северо-восточный край Соединенных Штатов, оставляя за собой разрушение и опустошение. Сильные порывы ветра, достигающие скорости 160 км/час, сопровождаемые неистовым ливнем, привели к убыткам, составившим более 75 миллиардов долларов.
Впоследствии тысячи людей, а также многочисленные организации, такие как американский Красный Крест и ООН, собрали и направили средства на уборку территории и на спасательные операции. Помощь оказывали многие корпорации и фирмы и, кроме того, новостные каналы, проводившие телемарафоны и передававшие обращения к гражданам, благодаря которым удалось собрать миллионы долларов пожертвований.
Роль новостных передач не ограничивалась ободряющими призывами, которые должны были поддержать усилия по оказанию помощи. Журналисты также отвечали за присвоение урагану неофициальных имен — от провокационных до внушающих реальный страх. «Снежный Армагеддон» (или «Снегокалипсис») было одним из этих имен, придуманных, по-видимому, чтобы подчеркнуть устрашающие масштабы надвигающегося лавинного снегопада, который должен был сопровождать «Сэнди». Еще одно название, «Франкеншторм», намекало на непосредственную близость тайфуна к Хэллоуину.
У нас нет ни малейшего представления, почему предполагается, что такое неофициальное внушающее страх имя урагана приведет к увеличению количества пожертвований постфактум, зато есть свидетельство того, что официальное название бедствия может оказать удивительное влияние на то, станут ли жертвовать определенные люди. Мало того, что такое свидетельство удивительно само по себе, оно также может дать вам некоторое представление о том, как небольшое изменение в вашем послании может принести большую пользу, когда речь идет об убеждении других.
Профессор психологии Джесс Чандлер пришел к занимательному выводу на основе анализа пожертвований, сделанных в ходе кампаний по сбору средств после различных разрушительных ураганов. Оказалось, что, как это ни удивительно, люди более склонны делать пожертвования, если их имя начинается с той же буквы, что и название урагана. Например, Чандлер выяснил, что люди с именем на букву Р (Роберт, Розмари и т.п.) на 260% охотнее стали бы помогать жертвам урагана «Рита», чем люди с именем на другую букву.
Подобный эффект он обнаружил после урагана «Катрина», когда люди, чье имя начиналось на букву К, с куда большей готовностью жертвовали деньги на ликвидацию вызванных бедствием опустошений и разрушений. При обращении ко всем схожим случаям, имевшим место на протяжении минувших лет, схема оказалась все той же — наблюдался непропорциональный рост пожертвований со стороны тех, чье имя начиналось на ту же букву, что и название урагана.
В своей книге Drunk Tank Pink преподаватель маркетинга Адам Олтер высказывает одно примечательное соображение. Если людям более свойственно жертвовать средства на программы по устранению последствий урагана, имя которого начинается с той же буквы, что и их собственное, то у юридического лица, ответственного за присвоение ураганам названий (а именно у Всемирной метеорологической организации), есть шанс увеличить число благотворительных пожертвований, просто давая ураганам самые распространенные имена.
Учитывая прогресс метеопрогнозирования за последние годы, теперь вполне возможно определить область, на которую надвигается шторм, а затем просмотреть списки избирателей этой области и присвоить урагану имя, которое встречается там чаще всего.
На первый взгляд подобные совпадения больше похожи на псевдонаучный курьез, который из праздного любопытства исследуют чокнутые ученые в надежде обеспечить газеты сенсационным заголовком, а вечеринку в следующий уикенд — темой для беспредметной болтовни. Но отвергать полученные результаты как несущественные значит отвергать одно из самых основных и значимых свойств человеческой психики. Дело в том, что наши имена очень важны для нас.
Вы, наверное, можете припомнить момент, когда были очень сильно увлечены беседой с коллегой или другом на конференции, деловой встрече или вечеринке, а также тему беседы, которая вас так захватила. Вы настолько сосредоточились на этой теме, что фактически перестали обращать внимание на все происходившее и говорившееся вокруг вас. Но стоило вам только услышать свое имя, произнесенное кем-то в другой части комнаты, как ваше внимание немедленно переключилось. Как будто у вас в голове спрятан аппарат, постоянно прослушивающий окружающую среду в ожидании, что кто-то где-либо произнесет ваше имя. Это явление настолько распространено, что у психологов даже есть для него название —феномен вечеринки.
Если вам нужны другие доказательства того, насколько важны для людей их имена, то вам, пожалуй, придется по вкусу небольшой эксперимент, который вы можете провести на ближайшей деловой или дружеской встрече. Раздайте всем присутствующим по чистому листу бумаги и просто попросите написать пять любимых букв алфавита. Ознакомившись с результатами, вы, вероятно, заметите странное количество совпадений между выбранными человеком буквами и буквами из его собственного имени, особенно инициалами.
Так как же этот принцип может помочь вам в успешном влиянии на людей?
С учетом того, что необходимая часть любой стратегии убеждения — привлечение внимания человека, если вы стремитесь повлиять на него или, по крайней мере, просигнализировать, что ваша просьба или послание как-то связаны с его именем, то будет вполне логично использовать это имя как можно чаще.
Например, эксперимент, который мы провели совместно с группой британских врачей, показал, что всего лишь включение имени пациента в СМС с напоминанием посетить назначенный прием помогло снизить число неявившихся на 57% по сравнению с последствиями более безличного напоминания. При этом действовало только имя пациента. Имя и фамилия (Джон Смит) или более формальное обращение (господин Смит) не давали вообще никакого эффекта.
Подобного рода важные МЕЛОЧИ применяются не только для снижения неэффективности медицинских учреждений, к которой приводит неявка людей на назначенный прием. Их используют и для того, чтобы убедить граждан платить начисленные штрафы. Одно исследование, проведенное Behavioural Insights Team (первоклассной командой ученых-бихевиористов, которая первоначально работала на британское правительство, а теперь является коммерческой группой), выявило тот факт, что если в текстовое сообщение с просьбой оплатить просроченный штраф внести не только сумму задолженности, но и имя правонарушителя, количество выплат возрастет на 22–33% по сравнению с эффектом такого же сообщения, в котором имя не упомянуто.
Подобная притягательность собственного имени может оказаться полезной и для тех, на ком лежит ответственность по поддержке новых деловых инициатив или рабочих программ. Когда речь заходит о том, как назвать новый проект, у вас может возникнуть искушение выбрать какое-нибудь неоднозначное, таинственно звучащее название в надежде, что оно подогреет интерес публики и привлечет ее внимание без всяких дополнительных усилий с вашей стороны.
Однако результаты, полученные на основе исследования ураганов, свидетельствуют об эффективности альтернативного подхода. Вместо того чтобы пытаться вызвать яркие эмоции у других служащих вашей компании, уподобляя свою инициативу небезызвестной мифологической птице, которая заново рождается из пепла, вы можете получить большую поддержку, просто просмотрев список людей, работающих в отделах, ответственных за ваш проект, и выбрав из него наиболее распространенное имя.
Вы также можете взять несколько опять-таки часто встречающихся инициалов и на их основе придумать название своего проекта. А руководители отдела сбыта фармацевтических фирм могут изучить имена врачей, имеющих право выписывать серьезные препараты, и, как только придет пора выпускать очередное «убойное» лекарство Painaway, сперва навестить д-ра Painton: это был бы по-настоящему ловкий ход.
Эти и подобные им шаги могут стать важными мелочами, благодаря которым изменение имени превратится в изменение правил игры.
6. Как добиться больших перемен в личных и деловых отношениях
Бизнес редко стоит на месте, и изменения могут происходить молниеносно, ставя перед его участниками неожиданные проблемы. Внезапное приобретение другой компании может означать, что ваш сегодняшний конкурент завтра превратится в вашего коллегу. Изменение в бизнес-модели может привести к тому, что ваш давний конкурент окажется прекрасным партнером по совместному предприятию. А простая реструктуризация компании может вызвать слияние тех отделов, которые раньше даже не замечали друг друга.
Такие перемены в большинстве случаев приносят с собой проблемы. Это особенно верно в том случае, если нынешние сторонники в прошлом прикладывали много усилий, чтобы отграничить себя от противника, который теперь оказался партнером.
Итак, какие небольшие шаги вы можете предпринять при заключении союза с бывшим конкурентом, чтобы ваши служащие приняли новых коллег в свою «семью», сотрудничали с ними, вместе прикладывали усилия для достижения общих целей?
Один потенциально важный ответ вы можете получить благодаря изучению группы людей, печально известных своей жестокой внутренней конкуренцией, — спортивных фанатов.
Конкуренция и конкурентоспособность являются равнозначными понятиями в спорте — это признает каждый фанат. В ряде случаев противостояние двух противников может длиться годами. Достаточно привести такие примеры, как Yankees и Red Sox, Celtics и Lakers, Barcelona и Real Madrid, Chicago Bears и Green Bay Packers.
Накал страстей в среде футбольных фанатов может быть настолько силен, что невозможно даже представить себе вероятность их сотрудничества в чем-либо. Но замечательные исследования британского психолога Марка Левина показывают, что даже в самых крайних ситуациях есть вещи, которые объединяют, а не разделяют нас.
Сначала Левин попросил группу английских футбольных фанатов, которые были горячими поклонниками Manchester United, написать, за что они любят свою команду. После завершения анкетного опроса их попросили пройти к другому зданию университетского городка, чтобы принять участие в следующем этапе исследования. По пути туда фанаты Manchester United заметили, как пробегающий мимо человек (который на самом деле принимал участие в исследовании) споткнулся и, по-видимому, получил травму. В одних случаях он был одет в обычную белую майку. В других — на нем была футболка с надписью Manchester United. А иногда споткнувшийся носил (что было довольно смело, по нашему мнению) футболку с надписью Liverpool (главный конкурент Manchester United).
Поставленные в специальных местах наблюдатели с планшетами наготове помогали Левину подсчитать, сколько сторонников Manchester United остановилось и помогло. Оказалось, что если на пробежке вам не повезло и вы получили травму, то вероятность получения помощи во многом зависит от того, какая на вас надета футболка. В ходе данного эксперимента приблизительно одна треть сторонников Manchester United остановилась, чтобы помочь, когда травмированный бегун был одет в простую белую футболку. Как вы, наверное, уже догадались, увидев, что потерпевший принадлежит к сторонникам их команды и носит футболку Manchester United, на помощь пришло подавляющее большинство фанатов.
Но что происходило, если бегун носил футболку конкурирующего клуба Liverpool? Очень немногие поклонники Manchester United остановились, чтобы помочь, тем самым предоставив ученым убедительное доказательство того, что люди склонны помогать тем, кого считают «своими», то есть принадлежащими к определенному кругу лиц с общими интересами.
Но, к счастью, небольшое изменение обстоятельств может склонить людей чаще помогать тем, кого они прежде считали чужаками. Когда при повторном проведении этого опыта сторонников Manchester United сначала спросили, чем их привлекает статус футбольного фаната, а не за что они любят свою команду, количество остановившихся, чтобы помочь человеку, носящему футболку с эмблемой конкурирующего клуба, увеличилось в два раза.
Таким образом, если речь идет о налаживании сотрудничества и взаимовыручки, то важная мелочь состоит в том, чтобы сосредоточиться на общих отличительных чертах.
Например, можно посоветовать менеджерам и руководителям, стремящимся установить атмосферу сотрудничества и взаимной поддержки в своем коллективе, прежде всего обратить внимание на то, что объединяет, а не разделяет их сотрудников.
Но есть ли какой-то способ усилить благотворное влияние общих черт? Да.
Адам Грант, преподаватель в школе бизнеса Уортона и автор признанного бестселлера Give and Take, предлагает решение, которое подразумевает изменение типа нужной нам общности.
Вместо того чтобы просить людей сосредоточиться на тех вещах и интересах, которые уже связывают их с новыми коллегами, он рекомендует выдвигать на первый план общность, которая была выявлена с помощью необычных параметров.
Иными словами, лучше сосредоточиться на тех общих особенностях, которые объединяют ваших сотрудников с новыми коллегами, но которые при этом редко встречаются в других группах. Обнаружение этих необычных общих особенностей — особенно на первом этапе выстраивания отношений — потенциально способствует осуществлению желания людей вписаться в коллектив, но в то же время соответствует их желанию выделиться (в данном случае на фоне других конкурирующих групп).
Для выявления необычных общих особенностей руководители могут, например, перед тем как загрузить коллектив работой, предложить его членам заполнить анкету типа «Познай себя». Но не забывайте, что будет ошибкой задавать такие вопросы, как «Назовите свой любимый телесериал или шоу» или «Где вы предпочитаете отдыхать», потому что в данном случае любые обнаруженные общие черты будут, как правило, довольно распространены. Лучше попросите ваших сотрудников составить список, скажем, из пяти или десяти пунктов. В случае любимых сериалов гораздо более вероятно, что среди вашего коллектива найдутся поклонники одних и тех же самых малоизвестных или имеющих низкий рейтинг шоу, чем в других вопросах.
Будь то простая реструктуризация отдела или слияние двух промышленных гигантов, но в обоих этих случаях потребуется время, чтобы пыль, поднявшаяся в результате крупных перемен, улеглась. Поощрить членов вновь образовавшегося коллектива искать необычные черты, которые бы их объединяли, это, возможно, и мелочь, но она может оказаться большим шагом на пути к установлению дружбы и сотрудничества.
7. Какая важная мелочь может помочь вам стать мудрее со временем
Читать бесплатно другие книги:
