Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь Миллер Джон

Глава 37

Мы покупаем слишком много книг

Мы посещаем слишком много семинаров. Мы записаны на слишком большое количество курсов. Мы покупаем слишком много книг. Слушаем слишком много подкастов. Участвуем в излишнем количестве тренингов.

Да, все это напрасная трата времени. Но только в том случае, если мы не понимаем, чему учимся. Обучение – это не посещение семинаров, слушание лекций или чтение книг. И не просто приобретение знаний. Обучение – это превращение знания о поступке в поступок, основанный на знании. Другими словами, обучение – это изменение.

Запомните: обучение равно изменению. Если мы не изменились, значит, и не научились.

Чему вы научились сегодня?

Глава 38

Финальная картина

Ветреным воскресным днем наша семья выехала на прогулку, и в пути мы стали свидетелями удивительной сцены. Вдоль дороги по полю ехал мужчина в инвалидной коляске, пытаясь собрать в охапку газеты, которые разносил ветер. Он старался поймать их, но ветер был слишком сильным, и вскоре все поле было устлано газетами. При виде этого наши дети почти хором закричали: «Папа, давай поможем этому человеку!» Мы припарковались и побежали на помощь. Гоняясь за газетами и прижимая их к груди, я старался понять, что же произошло.

«Берись дружно – не будет грузно» – гласит пословица; вскоре мы справились с задачей. Мы сгрудились вокруг мужчины, который уже лежал на земле, сжимая в руках несколько страниц. Он не знал, что делать.

Кто-то из малышей спросил его:

– Что случилось?

Мужчина вскарабкался на кресло, хотя одна рука у него почти не действовала, и ответил:

– По дороге домой я вдруг заметил, что из моего пикапа пропала целая пачка. А вернувшись немного назад, увидел поле, покрытое газетами. Я не верил своим глазам!

Без задней мысли я спросил:

– Неужели вы хотели все собрать сами?

Он посмотрел на меня с недоумением:

– Не мог же я бросить газеты здесь. Ведь это мой мусор.

Мой мусор. Моя ответственность. Какой прекрасный образец личной ответственности!

На протяжении всей книги мы говорили о том, что личная ответственность – это не обвинения, жалобы, нытье и проволочки, а умение задавать правильные вопросы – например «Что я могу сделать?» – и желание взяться за дело. Мы вывели правила формулирования правильных вопросов, которые начинаются со слов «что», «как», «каким образом», содержат местоимение «я» и нацелены на конкретные поступки, имея в виду, что метод QBQ поможет контролировать свои мысли и принимать правильные решения.

Теперь, когда мы начинаем применять метод в реальной жизни, давайте не будем забывать об истинной причине своих поступков. Мы совершаем их, чтобы больше походить на людей, описанных в этой книге: официанта Джейкоба из кафе Rock Bottom, отца Стейси – летчика, стюардессу Бониту, кассира Джуди и нашего друга инвалида с газетами – его звали Брайан – который слез с коляски и ползал по полю, чтобы не оставлять после себя мусор.

Ни один из упомянутых людей не знал о методе QBQ, но каждый из них воплощает его дух. Всем остальным, в том числе и мне, сформулировавшему этот метод, без него не обойтись. Может, мы и не ежеминутно нуждаемся в нем, но весьма часто, если хотим сделать нашу жизнь лучше.

Метод QBQ нужен для того, чтобы наши компании превратились в место, где не ищут виноватых, не откладывают на потом и не делят всех на «нас» и «их». Он нужен, чтобы мы видели друг в друге хорошее, работали как настоящая команда и реализовывали замечательные проекты.

У меня есть огромное желание донести до вас эту удивительную перспективу, поскольку чем больше людей начнут практиковать личную ответственность, тем лучше станет наш мир.

Вопрос за вопросом – QBQ. Пусть они на совесть послужат вам во всем, что вы делаете.

Глава 39

Мать учения

Повторение – мать учения.

Что там еще?

Повторение – мать учения.

Прошу прощения?

Повторение…

Да, я понял!

Отлично. А теперь, когда вы закончили читать книгу, начните сначала.

Часто задаваемые вопросы о QBQ

Вы говорите, что вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» следует изъять из нашего словаря?

Конечно, нет. Мы избегаем не слов, а ловушек. «Кто там у двери?» или «Когда придет автобус?» – вполне нормальные вопросы. Только когда вопросы заставляют нас обвинять, откладывать на потом, мыслить как жертва и жаловаться, тогда они создают проблемы. Поэтому предлагаю считать вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» предупреждающими сигналами и следить за стоящими за ними намерениями и интонацией. Задавая тот или иной вопрос, нужно четко представить в голове цель и тон. Если ваша цель – ныть и жаловаться, а не двигаться вперед, искать виноватых, а не решать проблему, или отложить на потом и не сделать ничего стоящего, вот это и есть проблема!

Если не использовать слово «кто», как обсудить происшедшее?

Следует обсуждать проблемы и их причины, но вопросы из серии «Кто в этом виноват?» практически никогда не приводят к решению. Они лишь направлены на поиски виновных. Вопрос «Кто допустил ошибку?» подразумевает, что в основе проблемы лежит чей-то проступок, но ответ на него не дает целостной картины. Да, кто-то это сделал, но почему? Какова была ситуация? Что ему поручили? Как его обучали? Правильно ли им руководили? Если по-настоящему изучать проблему, следует задавать правильные вопросы. Вопросы «Как я могу усовершенствовать процессы?» или «Каким образом выяснить, что повлияло на ситуацию?» звучат намного лучше, чем «Кто в этом виноват?».

Помните, что обвинение не решит проблему, а поиск виноватых ни к чему не приведет, как я уже не раз говорил.

Нашей компании необходима командная работа. Метод QBQ направлен на конфликт личности и команды?

Ни в коем случае. Метод QBQ – превосходный инструмент для команд, поскольку они состоят из отдельных личностей. А когда люди вырабатывают личную ответственность за свои решения, поступки и достижения, команда, в которую они входят, становится способной на многое. Ничто не разрушает команду быстрее, чем обвинения, промедление, мышление жертвы и жалобы. Если мы не хотим прятаться за спины других, используя коллективную ответственность в качестве оправдания за то, что не было сделано, следует задать себе правильный вопрос: «Как я помогу команде продвинуться вперед?»

Метод QBQ предполагает внушение людям ответственности?

Нет. Не путайте фразу «внушать ответственность», которой часто пользуются менеджеры, с личной ответственностью. Действительно, лучшие менеджеры доносят до подчиненных цели и задачи компании, помогают придерживаться и достигать их, направляя мысли и поступки команды, и противостоят – да, противостоят – подчиненным, если они сошли с избранного пути. Но метод QBQ вовсе не подразумевает необходимости развивать важные для менеджера навыки. QBQ предполагает, что внушать ответственность нужно себе.

Нужен ли нам метод QBQ, если ответственность и так провозглашена ценностью компании?

Это зависит от многого. Ответственность – действительно неотъемлемая часть вашей корпоративной культуры или просто провозглашается таковой? Многие компании верят в личную ответственность, но лишь очень немногие сделали ее ключевой ценностью. Метод QBQ дает компаниям инструмент и систему для реализации провозглашенного принципа. Другими словами, QBQ помогает людям вырабатывать то, во что они верят. И поскольку он тренирует способность совершать ответственные поступки, ему можно обучать, его можно демонстрировать, наблюдать и преподавать. Помимо этого, в QBQ используется единая терминология, поэтому, когда говорится о личной ответственности, все понимают, о чем идет речь.

Велика ли опасность того, что подчиненные научатся мыслить так же, как официант Джейкоб из главы 1?

Мы не видим в этом никакой опасности. Джейкоб Миллер, который ради меня послал менеджера за диетической колой, обладал духом служения и продемонстрировал истинную нацеленность на клиента. Честно говоря, компании допускают ошибку, нанимая слишком мало Джейкобов. Учить подчиненных задавать себе вопросы «Как лучше обслужить своих клиентов?» или «Каким образом превзойти их ожидания?» – это правильно! Что плохого в том, что еще больше клиентов будут считать обслуживание в вашей компании превосходным? Мы знаем, что некоторые менеджеры могут подумать: «Но я же не могу допустить, чтобы мои люди бегали как угорелые, делали что хотели и обещали клиентам то, чего мы не можем им дать!» При всем уважении к этим менеджерам я бы ответил: «Не мудрствуйте лукаво». Руководители, которые поняли суть метода QBQ, должны решить, как внедрить его в свою корпоративную культуру. Спросить себя: «Что для наших клиентов станет “диетической колой”?» – отличный способ внедрить в компании мышление Джейкоба.

Что, если мой шеф не будет практиковать метод QBQ или моя компания не станет его внедрять?

В книге Flipping the Switch мы утверждали, что нам всем в жизни нужны моменты без оправданий, и это один из них. Было бы здорово, если бы ваши коллеги и менеджеры разделяли ваши принципы, но в целом это не имеет никакого отношения к тому, что QBQ может сделать для вас. Поскольку мы не можем изменить никого, кроме себя, задайте себе финальный QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?» – и внедряйте метод в свою жизнь. В этом случае награда не заставит себя ждать. Вы почувствуете наслаждение и реализованность, которая приходит благодаря личной ответственности. В перспективе вас признают лучшим работником. И помните, личный пример – лучший учитель. Кто знает, возможно, ваш пример вдохновит еще кого-нибудь обратиться к методу QBQ.

Вы уверены, что я не могу никого изменить?

Уверен. В книге Outstanding! объясняется: «Мотивация живет внутри человека, как и естественное желание стать лучше. Мы не должны, да и не можем искусственно воодушевлять других, даже если попытаемся». Можно объяснить, уговорить или поспорить, но мысли и поступки человека – это только его выбор.

Что, если я постоянно спрашиваю: «Как я могу вам помочь?» – а в ответ слышу: «Никак»?

Значит, больше не спрашивайте! Лучше спросите себя: «Как мне лучше справиться со своей работой сегодня?»

Является ли метод QBQ инструментом управления поведением, который менеджеры могут использовать в работе?

Нет. Это инструмент самоуправления, повышающий возможности вашего мышления, чувств и поступков. QBQ – это вопросы, которые нужно задавать себе, например: «Как мне стать лучше?» Мы не используем QBQ, чтобы задать вопрос другому: «Как мне помочь тебе стать лучше?» Менеджеры добьются большего, если, посмотрев на себя в зеркало, спросят: «Как стать более эффективным наставником для своих подчиненных?» или «Каким образом лучше узнать каждого члена команды?» QBQ – это не инструмент для «обработки» кого-либо, его можно использовать только для изменения себя самого.

Как сделать личную ответственность и метод QBQ частью корпоративной культуры?

Во-первых, руководители сами должны демонстрировать личную ответственность и обращаться к QBQ, беседуя с персоналом и коллегами о проблемах компании. Подчиненным всегда полезно посмотреть, как использует метод QBQ руководитель. Помимо этого мы рекомендуем проводить небольшие обучающие семинары для обсуждения книг об этом методе. Будет очень неплохо установить в компании мультимедийную тренинговую систему «Личная ответственность и метод QBQ». Но не расставайтесь с ответственной мыслью: «Это моя, а не чья-либо задача – поддерживать в компании практику QBQ».

Как появился метод QBQ?

Проводя тренинги по лидерству и продажам на протяжении десяти лет, я отработал с клиентами более десяти тысяч часов. Тогда-то и заметил, что люди, в том числе и я сам, нередко задают себе неправильные вопросы, начинающиеся со слов «почему», «когда» и «кто», которые не устраняют проблем. Однажды в понедельник мне позвонил мой клиент Джим и пригласил на встречу. Его уволили с должности вице-президента по персоналу в телекоммуникационной компании. За обедом он рассказал, что, пока был в отпуске, трое из пяти его подчиненных встречались с главой компании и пожаловались на то, как Джим управляет отделом. Когда он вернулся на работу, директор вызвал его к себе и без лишних разговоров уволил.

Испытывая жалость к парню, я спросил:

– Но, Джим, почему он не дал тебе ничего объяснить, защитить себя?

Мрачно кивнув, выражая тем самым полное согласие, он ответил:

– Да, Джон, в том-то и вопрос.

Час спустя мы пожали друг другу руки на парковке и я пожелал ему удачи. Но когда уже открывал дверь машины, меня словно током пронзила мысль: это был неправильный вопрос. И это я заставил Джима его задать.

Моя следующая мысль: «Любому на месте Джима, включая меня, следовало задать вопрос, стоящий за вопросом!»

Вскоре я провел тренинг по новой концепции QBQ в компании St. Jude Medical. Тогда-то и произошли два события: родилась сама аббревиатура, и я обнаружил, что моя концепция находит у людей отклик. Поскольку индустрия тренингов предлагает очень мало вещей запоминающихся и еще меньше – эффективных, я почувствовал, что сформулировал концепцию, одновременно простую, неповторимую и действенную, ту, которая действительно нужна миру. Затем я решил построить свою карьеру оратора и писателя вокруг идеи личной ответственности и инструмента под названием QBQ.

Как извлечь больше пользы из метода QBQ

Как QBQ может помочь мне в других жизненных сферах?

Поскольку личная ответственность необходима во всех сферах жизни, метод QBQ превращает нас в более эффективных родителей, супругов и друзей. Вопросы «Как стать хорошим родителем?» и «Каким образом укрепить взаимоотношения?» повлекут за собой личностный рост и позитивные перемены. Поскольку много людей выразили желание использовать метод дома, мы с моей женой Карен написали книгу о применении метода QBQ в воспитании детей. Мы уверены, вам она тоже понравится[4].

Как эффективно обучить методу QBQ современную молодежь?

Показывая пример мышления QBQ, родители, учителя, тренеры, наставники и молодые лидеры могут обучить этому методу молодежь. Кроме того, ребята извлекут пользу из чтения этой книги.

От автора

Выражаю огромную благодарность Дэвиду Левину – моему другу, тренеру и соавтору. Без него эта книга никогда бы не увидела свет. Кроме того, хочу сказать спасибо: Деб Хвасс, профессиональному автору; Джону Волку, дизайнеру суперобложки; Эми Торнтон, верстальщице; Морин Гарсия, превосходному иллюстратору.

Особая благодарность моей семье, проживающей в Денвере. Детям: Кристин, Таре, Майклу, Молли, Чарлин, Джаззи и Таше – за то, что терпели мой сумасшедший график в процессе написания этой книги. Моей жене Карен – за то, что мягко подталкивала меня переработать первую книгу «Личная ответственность», но в первую очередь за то, что она мой лучший друг.