Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем Адизес Ицхак
Белл назвал людей такого типа «Угодник»{18}. Такой человек изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Поэтому Угодник не хочет принимать решения самостоятельно. Он не самостоятелен и основывается на мнении группы.
Угодник – приятный человек, успешный в решении задач, связанных с взаимоотношениями. Остроумие помогает ему снимать напряжение в группе. Он добр по отношению к другим и восприимчив к их чувствам. Из желания угодить он может часто менять мнение, порхая между популярными точками зрения. Белл цитирует выступление одного из подобных людей на совете директоров: «Я уверен, что мы должны привлекать финансирование посредством выпуска акций». Другие директора не согласились. Почти без паузы Угодник продолжает: «Но я не особенно убежден в этом»{19}.
Угоднику не особенно важна эффективность организации. Как правило, такой руководитель создает отличный моральный климат, но не формирует цель и направленность работы. Обычно организация под управлением Угодника прекрасно приспосабливается к новым условиям. Тем не менее такая организация функционирует на весьма посредственном уровне: ей недостает формализации и стремления к эффективности.
Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение. Суперпоследователь, несомненно, относится к типу политика. Он не готов брать на себя риск или ввязываться в конфликт, чтобы ради интересов долгосрочного развития нарушить краткосрочный баланс. Государственный муж – это лидер, чьи действия не всегда легко находят поддержку окружающих. Достижение консенсуса в интересах будущих поколений означает принятие решений, результат которых не полностью предсказуем. Это предполагает риск, а Суперпоследователь (000I) не любит рисковать.
Под руководством Суперпоследователя процветают группы, связанные краткосрочными интересами. Это происходит потому, что он не ставит перед подчиненными задачи в соответствии с долгосрочными целями корпорации. Суперпоследователь выбирает цель, в основе которой лежит сиюминутный баланс мнений тех, кто участвовал в принятии решений. Суперпоследователь даже не пытается подняться над временными соображениями и решить, в каком направлении должна двигаться организация. Он никогда не нарушит существующий консенсус. Он не любит противоречить подчиненным. Он не выносит агрессии, возникающей, когда выбранный план действий нарушает интересы определенной группы внутри компании. Он старается поддержать уже выбранное направление развития, а не предложить новое. Он всегда спрашивает: «С чем мы все готовы согласиться?» Вместо самостоятельных решений он постоянно цитирует других: «Такой-то сказал, что… Такие-то согласились, что…»
Руководителям каждого из типов, рассмотренных выше, свойственны характерные только для них жалобы. Одинокий рейнджер жалуется, что ему всегда не хватает времени. Бюрократ недоволен нарушением правил. Поджигателю не нравится, что поставленные им задачи никогда не выполняются. Если жалуется Суперпоследователь, то, как правило, на то, что кто-то его неверно понял.
Реакция подчиненных на Суперпоследователя может колебаться от энтузиазма до апатии и даже бунта. Те, кто получает от организации все, что хотят, готовы принять такого руководителя. С другой стороны, может возникнуть бунт, если компания начинает двигаться в направлении, которое меньшинство считает опасным.
Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и присоединиться к ней так, как будто всегда был ее лидером. Он постарается добиться единства, склоняя участвующие стороны к компромиссу. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.
Под управлением Суперпоследователя борьба за влияние может стать крайне деструктивной. Пока он сам маневрирует между коллегами, те могут начать бороться друг с другом. Проведем сравнение с другими стилями управления. Рядом с Одиноким рейнджером борьба за власть практически невозможна. Если конфликты и возникают, он сам слишком занят, чтобы обращать внимание. Поджигатель станет манипулировать конфликтами, инициируя их или направляя в нужное ему русло. Бюрократ будет игнорировать борьбу за влияние до тех пор, пока она не станет угрозой его способности контролировать происходящее, а при возникновении такой угрозы будет бороться с конфликтом изо всех сил. Суперпоследователь просто расцветет на фоне борьбы за влияние, если удастся держать ее под своим контролем. Не предлагая разумной долгосрочной альтернативы, он защищает точку зрения большинства, основанную на краткосрочных соображениях. Это провоцирует конфликт и делает роль самого Суперпоследователя, примиряющего и объединяющего других, незаменимой, а его положение – ключевым.
На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно.
Управленческий стиль Суперпоследователя имеет и другие недостатки, существенные в долгосрочной перспективе. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики. Организация либо мечется от одного направления к другому, либо остается верной одной стратегии независимо от актуальных потребностей. Ни один из этих сценариев не годится для эффективной адаптации организации к изменяющейся среде.
Суперпоследователь любит обучать, но большая часть его обучения фокусируется на межличностных отношениях. Он хочет знать, кто, что и о чем думает, он хочет всеобщего согласия по всем вопросам. Он готов поддержать любую учебную программу, которая научит его лучше понимать человеческую натуру или поможет создать видимость единства в коллективе.
Подчиненные Суперпоследователя довольно быстро убеждаются в том, насколько он поверхностен. В его присутствии они выглядят миролюбивыми и поддерживают его, помня о том, что Суперпоследователь любит тех, кто нравится окружающим. Подчиненные понимают, что смогут рассчитывать на продвижение по службе, только если их будут поддерживать коллеги. Постепенно подчиненные начинают намеренно скрывать от начальника свои истинные чувства, потому что ощущают, что их эмоциями манипулируют. Иногда, чтобы привлечь внимание Суперпоследователя, его подчиненные пускают слух о том, что единство команды в опасности. Это не просто средство моментально привлечь внимание Суперпоследователя, но еще и способ ослабить позиции коллеги в глазах начальника.
Цели Одинокого рейнджера и Бюрократа очень краткосрочны. Одинокий рейнджер хочет, чтобы работа была сделана, а Бюрократ стремится к тому, чтобы система была прочна и незыблема. Поджигателя интересуют более долгосрочные цели, однако они, как правило, бессистемны. Суперпоследователь вовсе не имеет определенных целей применительно к организации. Он постоянно ищет консенсуса, его подход к постановке целей можно сравнить с тем, как косяк рыб плывет по течению. «Течением» определяется и направление движения Суперпоследователя. Он – лидер, потому что оказывается во главе «косяка». Когда группа готова сменить направление, он спрашивает: «Куда бы вы хотели, чтобы я вас повел?»
Говорят, что во время Французской революции Робеспьер, сидя однажды в кафе, увидел несущуюся мимо группу якобинцев. Он заторопился, допивая вино: «Вот мои люди. Я должен идти за ними и посмотреть, куда они направляются, ведь я их лидер».
Поведение в процессе принятия решений внутри организации подсказывает, какой стиль управления используется. Решения Одинокого рейнджера часто основаны на технической информации. Он на самом деле не намерен тратить время на принятие решений, потому что ему слишком не терпится скорее начать реализовывать намеченное. Бюрократ тоже не особенно силен в принятии решений. Он хотел бы, чтобы все решения принимались в письменной форме, – чтобы можно было определить виновного в случае нарушения правил. Это совершенно противоположно подходу Поджигателя, который хотел бы, чтобы решения были как можно менее конкретными. Поджигатель определенно не хочет никаких письменных решений, так как стремится избежать ограничений извне. Суперпоследователь вообще пытается избежать принятия решений. Когда что-то решено, он старается заручиться поддержкой каждой из участвующих сторон. Он крайне редко решает что-то самостоятельно.
Управленческий процесс предполагает реагирование на открывающиеся возможности и появляющиеся угрозы со стороны внешнего мира.
Одинокий рейнджер занят работой и не видит ни угроз, ни возможностей. Поджигатель, наоборот, слишком увлечен новыми возможностями и не замечает никаких угроз. Одинокий рейнджер планирует не дальше, чем следующая неделя. Он и так держит под контролем слишком много, чтобы еще выяснять причины происходящего. Поджигатель избегает планирования, потому что оно потребует от него необходимости придерживаться определенных решений. Он не хочет связывать себя, он хочет иметь возможность менять направление движения в любой момент. Для Поджигателя планирование есть мечтание, обмен идеями и мнениями и общее возбуждение. Обсуждение фокусируется не на возможном, а на желаемом.
Бюрократ понимает планирование как механизм, обеспечивающий неизменность порядка. Для такого менеджера планирование есть составление расписания, координирование, установление контрольных точек и выработка системы отчетности.
Суперпоследователь хотел бы использовать планирование в качестве объединительного механизма. Для него это обмен мнениями, осознание происходящего, возможность для людей выразить собственные устремления и ожидания, выявить конфликты, которые впоследствии могут быть устранены. Он скажет: «Мечтайте… Где ваша фантазия? Как вы видите будущее?» Когда прояснятся все возможные стремления и ожидания, он попытается поверхностно объединить их, так как не обладает качествами, необходимыми для решения глубинных проблем.
Когда Суперпоследователь уходит из организации, созданное им поверхностное объединение может рассыпаться. Менеджеры среднего звена могут начать двигаться в разных направлениях, и это создаст угрозу стабильности организации. В таких случаях для решения проблемы часто приглашают нового администратора. Единство, достигнутое на основе компромиссов, ему придется заменить жесткими правилами, которые могут не соответствовать интересам организации в изменяющейся среде.
Общие свойства
При всем разнообразии у всех четырех стилей управления (P000, 0A00, 00Е0, 000I) есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Человека, соответствующего одному из этих типов, нельзя назвать гармоничным применительно к его потребностям или поведению. Таким людям присуще одномерное мышление. Они имеют ограниченную способность воспринимать, кто они и что должны делать в жизни.{20}
Некоторые управленческие роли, описанные в этой книге, попадают под действие закона Вилкерсона, в соответствии с которым скелет любой организации или сообщества состоит из следующих компонентов.
Позвоночник – берется за руль и делает все, что нужно (Производитель).
Сустав – критикует все, что делают другие (Предприниматель). Грудная кость, приносящая счастье, – поддерживает идею, но хочет, чтобы кто-то другой выполнял работу (Интегратор). Челюсть – много говорит, но мало делает (Мертвый пень или человек вовсе без роли).
Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 66–67
Негибкое, одномерное поведение разрушительно для организации, так как ведет к ошибкам управления. Еще более важно то, что отсутствие гибкости негативно влияет на саму личность и ее способность функционировать в рамках организации. Любой, кому присущ один из четырех крайних стилей управления, может – именно поэтому – превратиться в 0-менеджера или Мертвый пень (0000); в фанатика или – если повезет – в мученика. Этот стиль управления описан в следующей главе.
Краткое описание стиля суперпоследователя
Личный стиль
Исключительная роль: объединять людей.
Как он добивается результата: добивается согласия и компромисса.
Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей.
Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими.
Основные личностные качества: мягкий, чувствительный, ориентирован на людей, понимающий, благодарен за возможность приблизиться к секретам организации.
Критерии самооценки: насколько он близок к лидерам организации.
Типичная жалоба: почему мы не находим согласия.
Принятие решения: только при условии согласия в группе.
Если есть свободное время: найдет новые конфликты (возможно, даже воображаемые), которые только он может разрешить; будет распространять сплетни или собирать информацию о таких конфликтах.
Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга», в отличие от него самого.
Подчиненные
Стиль подчиненных: «солнечные», улыбчивые люди.
Продвижение подчиненных: если находит с ними общий язык.
За что подчиненные получают похвалу: за способность находить общий язык в команде.
О чем подчиненные не информируют начальника: о своих истинных чувствах, если они могут представлять угрозу установившемуся консенсусу.
Неприемлемое поведение подчиненных: распускать слухи, чтобы привлечь внимание.
Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы
Приходит и уходит с работы: по расписанию.
Подчиненные приходят и уходят с работы: вместе с начальником.
Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: регулярно.
Посещаемость собраний сотрудниками: приветствуется.
Повестка дня собрания: нет четкого плана; обсуждается то, что интересно сотрудникам.
Кто говорит на собраниях: все, кто хочет обсуждать человеческие проблемы.
Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях.
Отношение к системному менеджменту: относится с подозрением; не приемлет, если это ведет к институциональному разрешению конфликта; будет противодействовать, если воспримет такое управление как угрозу созданному им псевдоединству или сделает его самого невостребованным.
Отношение к конфликтам: поддерживает, если сам может быть полезен в разрешении конфликта.
Отношение к переменам: поддерживает, если они усиливают его роль в качестве миротворца и не нарушают достигнутого в команде единства.
Тип информации, которую считает ценной: информация о том, кто и что думает по тому или иному вопросу; не станет ею делиться.
К чему подходит творчески: процесс интеграции и объединения.
Отношение к другим менеджерам
Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000): принимает.
Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): не любит.
Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): подыгрывает.
Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): относится с подозрением.
0-менеджер (Мертвый пень, 0000, нет определенной управленческой роли): одобряет.
Глава 6
0000: Мертвый пень
Принцип Питера
В организационной иерархии каждый сотрудник имеет тенденцию достигать максимально возможного уровня некомпетентности.
Следствие 1: при условии достаточного времени и достаточного количества должностей каждый сотрудник поднимается и остается на своем уровне некомпетентности.
Следствие 2: со временем все позиции в компании оказываются занятыми людьми, некомпетентными для исполнения своих должностных обязанностей.
Печальная реальность по Питеру
В должностной иерархии ни ваши усилия, ни помощь вашего начальника не помогут, если позиция над вами блокирована сотрудником, достигшим своего уровня некомпетентности.
Питер Лоуренс, Рэймонд Халл. Принцип Питера (New York: William Morrow, 1969)
Стиль Мертвого пня
Что случается, когда менеджер не добивается значительного успеха ни в одной из описанных выше функций? Он не является Интегратором, так как не обладает достаточной чувствительностью или коммуникабельностью. Его нельзя назвать Предпринимателем, потому что он не креативен и не способен рисковать. Он и не Администратор, так как не умеет организовывать, делегировать полномочия, координировать, мотивировать или иначе обеспечивать выполнение уже сформулированной задачи. Он не справляется даже с ролью Производителя по причине некомпетентности в технических вопросах и недостаточной ориентированности на результат.
Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть 0-менеджер или Мертвый пень (0000). Как Мертвый пень может быть менеджером? Одно из объяснений – кумовство: люди занимают серьезные должности благодаря семейным связям. Но такие ситуации не столь распространены, как случаи, когда управленцы-Мертвые пни вырастают внутри организации. Прежде чем анализировать, как организация создает Мертвые пни, давайте опишем их типичное поведение.
Поведение
Менеджер – Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Он не созидает; он не администрирует; он не стимулирует прорывы, как Поджигатель; он не вмешивается в интриги ради влияния, как это делает Суперпоследователь. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне.
Мертвый пень озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии. Его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены – серьезная угроза для такого менеджера, ведь они могут стать угрозой его положению. Чтобы увеличить шансы на выживание до максимума, он сопротивляется переменам, приписывает себе успех и избегает участия в новом, будь то новая работа, проект и т. п.
Мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам. Таким образом, самая большая опасность, связанная с таким человеком, заключается в том, что вокруг него собирается все больше таких же Мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются рядом с таким начальником в полной растерянности и вынуждены увольняться. Те, кто остается, сами превращаются в Мертвые пни. Один 0-менеджер может спровоцировать опасный процесс развала организации.
Мертвый пень ни на что не жалуется. Боясь, что жалоба может отразиться на нем самом, он говорит: «Все отлично, мы непрерывно развиваемся». А в это время компания может уже быть на пути к банкротству.
Мертвый пень поддерживает обучение, но не относится к нему серьезно. Зачем он станет серьезно обучать кого-то, кто может его заменить? Он лишь создает видимость обучения.
Мертвый пень боится серьезных конфликтов – тех, которые могут привести к изменениям. Он старается закамуфлировать конфликт и всегда объясняет его как простое непонимание.
Планирование, организация и контроль – для Мертвого пня лишь слова. Они означают больше работы. Так как такой менеджер не является ни Производителем, ни Предпринимателем, ни Интегратором, сам процесс управления для него всего лишь ритуал. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания.
Когда-то Мертвый пень мог быть неудачливым управленцем одного из стандартных типов, описанных выше, и его доминантный стиль поведения иногда проявляется и сейчас. Время от времени в нем еще можно заметить следы энтузиазма Поджигателя или дотошности Бюрократа. Он превратился в Мертвый пень, и его основной характеристикой стал замедленный метаболизм. Он, скорее всего, много курит или выпивает. Он покашливает, бормочет или кивает в знак согласия, стараясь показать, что у него все хорошо, или было хорошо, или будет хорошо. Но вы тем не менее чувствуете, что от него нечего ждать.
Законы Борена
Закон первый: если загружен, затягивай принятие решений.
Закон второй: если много хлопот, переложи ответственность.
Закон третий: если сомневаешься, мямли.
Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1973), p. 74
Мертвый пень не спорит, настроен дружелюбно и совсем безобиден. Его любят, как любят милого старого дядюшку, но редко уважают. Люди терпят его и не хотят обидеть. Организации это не на пользу.
0-менеджер обычно находится вне информационного поля. Если какая-то информация оказывается в его распоряжении, он ею страшно дорожит и постоянно использует. Она может не иметь никакого отношения к обсуждаемой ситуации, но, ссылаясь на новое знание, Мертвый пень пытается доказать коллегам, что он по-прежнему в игре.
Приемы Рангнекара для уклонения от принятия решений
Прием 1: если можете избежать решения, так и поступайте.
Прием 2: если можете избежать решения, не откладывайте этого.
Прием 3: если можете сделать так, чтобы кто-то другой уклонился от решения, пусть это сделает он, а не вы.
Прием 4: если не можете сделать так, чтобы один человек затягивал решение, соберите комитет.
Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1973), p. 77–78
В работах Белла есть определение и описание личностного типа, который он называет «Уклонист»{21}. Уклонист похож на нашего Мертвого пня. Он воздерживается от принятия решений и использует других, когда нужно определить задачи и цели. Если возможно, он предпочитает выбрать непыльную работу. Уклонист Белла не выносит критики и унижения. Поэтому он всегда с большой энергичностью старается избежать неприятностей.
Организация под управлением Уклониста постоянно сжимается. Вместо того чтобы приспосабливаться к требованиям ситуации, такой менеджер их игнорирует, теряя связь с внешним миром. По мнению Белла, «если оставить отдел под управлением Уклониста, отдел вскоре станет невидимым». Самое страшное – это поставить Уклониста во главе организации. Тогда вся организация начнет умирать. Такие менеджеры иногда пытаются выглядеть в глазах других консервативными, но это бесполезно. Бывают такие пожилые начальники, которые не хотят работать и добиваться результата. Они больше не хотят меняться – они счастливы прошлыми достижениями.
Истоки
Как человек становится Мертвым пнем? Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, может превратиться в Мертвый пень из-за односторонности и недостатка гибкости. Односторонняя личность либо сгорит сама, либо спалит организацию.
Возьмем, например, Одинокого рейнджера (P000). Большинство работающих людей производит среднего уровня результат при нормальных усилиях, но есть среди них и сверхпродуктивные люди. Агенты по недвижимости так описывают своих «звездных» коллег: «Этот парень сам себя заводит. Он работает, и работает, и работает. Его никогда нет в офисе, он всегда на показах домов клиентам или ищет дома на продажу. Через три месяца после начала работы он уже лучший продавец. И зарабатывает он огромные деньги!» Через пару лет такой менеджер «сгорает». Звезда его катится к закату, он превращается в обычного среднего продавца, а еще хуже – в Мертвый пень.
Этому имеется несколько причин. Обычно это физическая усталость (истощение). Появление новых методов создания результата в его области деятельности также может превратить Одинокого рейнджера (P000) в Мертвый пень (0000).
Более того, P000 и есть, в общем-то, уже на три четверти Мертвый пень. Теряя оставшуюся составляющую Р, он становится совершенно пустым.
Менеджер типа P000 так много времени тратит на продажи, что у него нет времени задуматься над общей картиной. Он не чувствует перемен на рынке; не замечает происходящего в отрасли; не особенно старается завоевать потребителя и превратить его в повторного. В итоге его самое сильное профессиональное качество – способность заключать сделки – исчезает. Ему становится все сложнее добиваться привычных результатов, он работает еще больше и все меньше видит реальное состояние рынка. Так продолжается до тех пор, пока он не вымотается. Это явление так распространено, что многие руководители компаний по недвижимости говорят, что предпочтут иметь хороших, но не «звездных» агентов.
Одинокий рейнджер практически исключительно ориентирован на краткосрочный результат, поэтому у него нет времени учить других. Более того, у него даже нет времени учиться самому. Со временем он теряет квалификацию и превращается в Мертвый пень. Нередко случается, что, приглядевшись к человеку с 20-летним стажем, мы видим, что по сути на протяжении всех 20 лет он повторяет однажды достигнутое. Если человек постоянно повторяет одни и те же профессиональные приемы, через какое-то время он устаревает.
Есть и совсем печальный факт в истории превращения Одинокого рейнджера в Мертвый пень. Как мы помним, Одинокий рейнджер очень трудолюбив. Он посвящает жизнь компании и нередко пренебрегает семьей. Из-за своей краткосрочной ориентации он так занят непосредственно работой, что не успевает посмотреть вокруг, научиться чему-то новому, развивать себя. Спустя годы он работает так же упорно, но результаты уже не те. Одинокий рейнджер становится первым кандидатом на увольнение. А ему непонятно, как же компания может быть такой неблагодарной.
Подобные проблемы связаны и с 0A00. Вместо того чтобы уделять внимание достижению результатов, руководитель типа А фокусируется на установлении контроля. Он тоже упускает из виду многие обстоятельства. Усилия по сохранению существующей системы делают такого руководителя негибким, и серьезные системные изменения его просто ломают. Неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает 0A00 в 0000. Падение А может иметь даже более серьезный эффект, чем в случае с Р. Огромный департамент А сводит судорога сродни тому, как заклинивает двигатель. Внезапно все процессы останавливаются – департамент не может работать, никуда не движется и ничего не делает.
Типичный Поджигатель (00E0) может превратиться в Мертвый пень из-за своей склонности набрасываться на слишком много дел сразу. Он имеет тенденцию оказываться везде – и нигде. В результате у него заканчиваются средства на счете или оборотный капитал. Его организация становится банкротом, или ее покупает другая компания. Если приходит покупатель, то Поджигателя «перекидывают» на более высокий уровень. Он может стать советником или консультантом на несколько лет, но не будет иметь практической возможности начать что-то новое.
Поджигатель может превратиться в Мертвый пень и если из-за постоянной смены направления развития организация перестанет функционировать. В этом случае Поджигатель может превратиться в параноика. С одной стороны, его сотрудники рассказывают, как много они работают, и на самом деле выглядят страшно занятыми. С другой стороны, его задания и инструкции перестают выполняться. Поджигатель начинает подозревать, что существует две реальности – та, что он наблюдает, и та, о существовании которой подозревает. Он теряет уверенность в себе и начинает утрачивать влияние.
Значимость Суперпоследователя (000I) уменьшается по мере того, как люди перестают его слушать. Постепенно либо окружающие устают от его повторяющихся приемов, либо он уже не может соответствовать ожиданиям, либо конфликт становится слишком серьезным, чтобы он мог управлять им лишь поверхностно, как прежде. В какой-то момент появляются сотрудники, не входящие в группу, и Суперпоследователь перестает выполнять свою объединяющую функцию.
Суперпоследователь (000I) может превратиться в Мертвый пень (0000), если в организации появится более яркий лидер. Люди больше не следуют за Суперпоследователем, и он становится обычным последователем.
Получается, что управленческие типы P000, 0A00, 00E0, 000I на три четверти уже Мертвые пни. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы их владельцы могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Такие менеджеры теряют способность созидать, администрировать, интегрировать или играть роль предпринимателя. Они перегорают.
Хотя такое «сгорание» менеджера может принимать различные формы, в общих чертах оно весьма точно описано у Ральфа Аблона:
«Неизбежно после очень удачного стечения обстоятельств, когда человек оказывается в нужном ему месте, ситуация начинает меняться, потому что меняются времена. А счастливчик начинает сопротивляться переменам. И тогда рано или поздно человек становится анахронизмом, так как больше не соответствует ситуации. Он не может настолько измениться, а потому не желает согласиться с тем, что ситуация изменилась. Он готов осудить весь мир за то, что тот не готов застыть в момент его личного триумфа».
Таким образом, перемены порождают Мертвые пни, и со временем Мертвых пней становится все больше. 0-менеджеры ни на что не жалуются, и рост их числа может стать заметным, только когда уже слишком поздно. Если организация не инвестирует в тренинги и собственное развитие по крайней мере в той же степени, в какой перемены происходят во внешней среде, начнется неизбежное распространение негативных элементов, что приведет к гибели организации.
Когда Мертвые пни устранены из организации (как правило, это происходит в результате увольнения, ухода на пенсию или смерти), их отсутствие никого не огорчает. Но к этому моменту и сама организация может быть мертва – не заметно никакой осмысленной деятельности, никаких творческих идей, никакой интеграции людей.
Типы P000, 0A00, 00E0, 000I могут превратиться в Мертвый пень (0000). Гораздо бльшая опасность, связанная с такими менеджерами, заключена даже не в этом. Мертвые пни на три четверти превращаются в абсолютно пустых управленцев. Бегунки и соглашатели, работавшие в подчинении у Одинокого рейнджера и Бюрократа, тоже становятся Мертвыми пнями. Клакеры – сотрудники Поджигателя учатся подавлять свои личные стремления и жить в тени. Научившись делать «много шума из ничего», они тоже превращаются в Мертвые пни. То же происходит и с подчиненными Суперпоследователя. Они уже не знают, что на самом деле нужно делать, устают от политической игры, сдаются и просто плывут по течению. Куда? Никуда, так как Суперпоследователь не даетнаправления.
Краткое описание стиля Мертвого пня
Личный стиль
Исключительная роль: ничего не делает хорошо.
Как он добивается результата: держится подальше от проблем.
Доминирующее поведение: ждет, пока скажут, что делать дальше.
Фокус внимания: ничего особенного, кроме собственного выживания.
Основные личностные качества: податлив, дружелюбен, не угрожает, соглашается.
Критерии самооценки: насколько он лично успешно выживает в организации, насколько хорошо к нему относятся.
Типичная жалоба: никаких.
Принятие решения: избегает.
Если есть свободное время: будет искать, какое достижение присвоить; будет собирать документальное подтверждение присвоенных заслуг.
Предпочитает нанимать: не очень ярких личностей, которые ничем не смогут ему угрожать; других Мертвых пней; никого не продвигает по службе, нанимает подобных себе.
Подчиненные
Стиль подчиненных: Мертвые пни или временщики.
Продвижение подчиненных: если ничего не делают; если не устраивают волнений и не гонятся за рекордами. Обычно он блокирует возможности для продвижения подчиненных.
За что подчиненные получают похвалу: за все, что может добавить ему славы.
О чем подчиненные не информируют начальника: ни о чем, его обычно игнорируют.
Неприемлемое поведение подчиненных: мало что делают; минимальные движения; никаких результатов; большая текучесть; стараются сбежать при удобном случае.
Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы
Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания.
Подчиненные приходят и уходят с работы: когда хотят.
Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: регулярно, но редко.
Посещаемость собраний сотрудниками: низкая.
Повестка дня собрания: прошлые заслуги, неактуальные в настоящем.
Кто говорит на собраниях: кто-то говорит, мало кто слушает.
Обучение персонала: пустые бессодержательные действия.
Отношение к системному менеджменту: ритуалы, оторванные от реальности.
Отношение к конфликтам: боится их, как и перемен; выдает их за простое непонимание.
Тип информации, которую считает ценной: любая, которую может добыть; не станет ей делиться.
К чему подходит творчески: ни к чему.
Отношение к другим менеджерам
Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000): использует.
Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): приспосабливается.
Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): боится.
Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): любит.
0-менеджер (Мертвый пень, 0000): принимает.
Глава 7
PAEI – «книжный» менеджер
«Книжный» менеджер (PAEI)
Как ведет себя идеальный менеджер? «Книжный» менеджер (PAEI) создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он систематически выступает инициатором действий, объединяя для этого имеющийся персонал. Он делегирует. Он уделяет постоянное внимание развитию рынка, производственных мощностей, финансов и персонала. В отличие от Одинокого рейнджера, он оценивает свою работу по тому, насколько эффективна вся команда, насколько ее члены, вместе и по отдельности, достигают поставленных целей и насколько хорошо он сам помогает и поддерживает достижение целей.
Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных; он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он достаточно уверен в себе и реализовался, чтобы уважать подобных себе. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он систематически проводит обучение. Он решает конфликты, как государственный муж, ищет консенсус, понимая стремления и ожидания людей и апеллируя к их совести. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Он стремится к результату, но не за счет самого процесса. Он стремится к максимальной искренности и ясности в процессе работы, но не за счет необходимых краткосрочных результатов. Он не монополизирует информацию и не использует ее в борьбе за власть. Его подчиненные не боятся признавать ошибки: они знают, что его реакция будет разумной. Он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели; члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника. Наблюдатель не увидит признаков неконструктивного поведения со стороны сотрудников.
Вы когда-нибудь сталкивались с менеджером, который подошел бы под описание, приведенное выше? А сами вы когда-нибудь могли работать, как PAEI?
Большинство из нас верит, что все остальные некомпетентны.
Слоган в офисе Роберта Эндрюса, профессора Калифорнийского университета
Я называю руководителя типа PAEI «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках{22}. Вам уже должно быть ясно, что ни один человек не ведет себя как PAEI. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность.
МакКлелланд считает, что у личности существуют три основных потребности: потребность достижения (ПД), потребность власти (ПВ) и потребность причастности (ПП){23}.
Согласно МакКлелланду, люди, которые стремятся к достижениям и успеху, так же сильно боятся неудач и тем не менее ищут сложностей. Они ставят перед собой сложные задачи, реалистично относятся к риску, предпочитают быть лично ответственными за выполнение работы, ценят четкую и грамотную критику, бывают неуемны, склонны перерабатывать, не особенно задумываются о неудачах и любят управлять ситуацией{24}.
Стремление к власти связано с потребностью влиять и контролировать. Люди, которым свойственна высокая потребность во власти, ищут руководящих ролей. Они отлично ведут диалог, находят удачные аргументы, высказывают свою точку зрения, резки, эмоциональны и требовательны и любят преподавание и публичные выступления{25}.
Потребность в причастности свойственна людям, которые стремятся ощущать себя любимыми и с трудом переносят неприязнь других. Они стараются поддерживать приятные знакомства, им нравится ощущение понимания и близости. Они готовы поддержать и помочь другим и очень любят дружеское общение{26}.
Можно утверждать, что люди с сильной ПД ведут себя как P000, то есть потребность создавать результат можно сравнить с потребностью достигать. Аналогично, ПВ связана напрямую с административной ролью, а потребность причастности (ПП) – с ролью интегратора.
МакКлелланд писал, что потребность достижения есть наиболее серьезный признак управленческого успеха{27}. Однако в более поздней статье, написанной в соавторстве с Дэвидом Бернхамом, он утверждает иное:
«Может показаться, что у каждого должна быть потребность достигать. На самом деле, в соответствии с тем, как психологи определяют и измеряют мотивацию к достижениям, такая потребность вызывает определенного типа поведение, которое не всегда подходит хорошим управленцам.
Фокусируясь на самосовершенствовании и делая многое лучше в одиночку, люди, мотивированные потребностью к достижениям, хотят все делать самостоятельно. С другой стороны, им требуется конкретный быстрый отклик на их действия, чтобы понять, насколько хорошо они работают. Тем не менее менеджер, особенно в большой организации, не может выполнять все необходимые задания без участия других. Он должен управлять другими, чтобы те работали на организацию. Реакция на действия подчиненных такого менеджера может быть менее конкретной и не такой быстрой, как если бы он делал всю работу сам.
Похоже, что работа менеджера требует кого-то, кто скорее умеет влиять на других, нежели лучше других делает работу сам. Выражаясь в терминах мотивации, успешный менеджер должен иметь более сильную потребность во власти, чем в достижениях»{28}.
Звучит знакомо, не правда ли? В своей статье МакКлелланд отрицает прошлое свое утверждение о том, что хорошему управленцу должна быть присуща прежде всего потребность достижений. Человек с излишней ПД оказывается Одиноким рейнджером.
Теперь МакКлелланд утверждает, что человек с ярко выраженной ПВ и ориентированный на организацию будет лучшим менеджером. В нашей системе обозначений такого человека можно определить как РА?I – он обеспечивает работу по правилам в интересах организации, а не ради собственного возвышения.
Приводимые в разных публикациях описания менеджера заставляют читателя задуматься: сколько в реальной жизни руководителей, подходящих под это описание? Согласно учебникам, хороший менеджер должен быть приятным человеком, что уже есть большая редкость. Он должен много знать, подходить к задачам творчески, мыслить логически; он должен быть ориентирован одновременно на результат, на интересы людей и организационные интересы. Его интуиция должна уравновешиваться рациональным мышлением; абстрактное мышление должно находиться в балансе со вниманием к деталям; он должен хорошо чувствовать потребности людей и одновременно помнить об интересах организации.
Кажется, что такое описание не основано на реальной жизни, а является результатом поиска идеала, и в основе его лежит мысль о том, каким менеджер должен быть, а не о том, каким он может быть в реальности.
Я думаю, что верить в гения очень опасно. По-моему, гении появляются крайне редко. Даже когда он возникает, он может существовать в личных или индивидуальных занятиях человека, например в живописи, музыке. В корпорации гения быть не может. Любая компания оказалась бы загнанной в угол, если бы ее стратегия зависела от того, что может сделать один человек, пусть даже и необыкновенно компетентный.
Ральф Аблон
В реальной жизни менеджера типа PAEI попросту не существует. Если, в соответствии с моделью Блэйка и Мутона{29}, ориентация на задачу соответствует типу РE, а ориентация на людей и процесс – это тип АI, сколько же людей наберут 9,9 балла?[11]
Херси и Бланчард формулируют качества хорошего менеджера, но тут же добавляют, что людей с таким набором качеств совсем не много{30}. Психологи и бизнес-школы пытаются воспитать PAEI, но по большей части безуспешно. Все, на что способно образование, – устранить нули в аббревиатуре PAEI для каждого отдельного менеджера, чтобы ни в одной из ролей у менеджера не было провалов.
Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления. Абсолютно эффективный и безупречный менеджер PAEI не существует. Поиски людей, обладающих всеми качествами, характеристиками, потребностями и поведенческими приемами, необходимыми для эффективного управления, обречены на неудачу. Причина в том, что слишком многое требуется для того, чтобы исполнять все управленческие роли одинаково хорошо, а также и в том, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке.
Питер Друкер пришел к такому же выводу. Он писал:
«Руководитель организации отличается от других тем, что должен обладать очень разнообразным набором способностей и, главное, свойств характера. Он должен уметь анализировать, думать, взвешивать альтернативы, уравновешивать противоречия. Руководящая позиция также требует быстроты в принятии решений, смелости и твердости. Руководитель должен себя комфортно чувствовать с абстрактными понятиями, расчетами и графиками. Он должен чувствовать людей, понимать их потребности, сочувствовать им и искренне интересоваться окружающими его людьми. Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал самостоятельно, в одиночку. Другие предполагают поведение в соответствии с неким протоколом и участие в массовых мероприятиях (например, в политике)».
«Для решения задач, стоящих перед руководителем высшего звена, – по мнению Друкера, – требуется как минимум четыре разных человека». Друкер определяет эти четыре типа как «человек мысли», «человек действия», «человек людей» и «человек переднего края». Эти типы аналогичны рассмотренным выше типам модели PAEI. Друкер признает несопоставимость характеристик, требуемых для каждого из типов: «Эти четыре типа практически никогда не сочетаются в одном человеке»{31}.
Закон лорда АктонаВласть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно.
Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1973), р. 104
Хотя Друкер рассуждает только о том, какими качествами должны обладать руководители высшего звена организации, нам кажется, что это справедливо для всех управленческих позиций в организации. Например, мастер или прораб должен обладать достаточным объемом знания (Р), иметь административные способности (А), быть гибким, уметь адаптироваться к изменениям и внедрять инновации (E), строить и поддерживать хорошие отношения с людьми (I). Таким набором качеств обладают очень немногие прорабы. Управленцы любого уровня должны уделять равное внимание внешней и внутренней среде компании, технологиям и людям – и делать это одинаково хорошо. Получается, что «книжный» менеджер необходим на всех уровнях руководства.
Руководитель, чей стиль управления плох, может направить в неверном направлении всю организацию. Джоэл Росс и Майкл Ками считают, что многие большие корпорации рушатся из-за единоначалия{32}. Успех многих компаний на старте также связан с единоначалием, с тем, что босс верил, что знает все. Крушение таких конгломератов может быть быстрым и драматичным. Росс и Ками объясняют крах теми же причинами, что и первоначальный успех. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу.
Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и E находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а E стремится к переменам. Р и E тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а E требуется время для развития. Противоречие между E и I основано на том, что E хочет говорить, а I приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.
Четыре управленческие роли не исключают взаимно друг друга, но они друг друга подавляют. Способность действовать эффективно в одной из ролей нередко сдерживает развитие других качеств.
Эффективный производитель, который склонен лично участвовать в происходящем, старается тратить как можно меньше времени на администрирование. Например, часто творческий директор предпочтет самостоятельно руководить постановкой, а не приглашать других. Ведущие архитекторы, стремясь сохранить возможность поработать над дизайном самостоятельно, могут начать избегать административную работу, не уделяя внимания привлечению проектов и не включая сотрудников мастерской в полной мере. Ученый, который любит заниматься исследованиями, может почувствовать себя некомфортно, заняв место декана факультета.
С другой стороны, тот, кто любит администрирование, может впасть в уныние, когда истечет срок его нахождения в должности. Испытав удовольствие от управления другими, они с большим трудом возвращаются к тому, чем занимались раньше, например к исследованиям.
Администратор, который находит удовлетворение в том, что защищает систему, боится перемен и не может успешно функционировать в качестве предпринимателя. Творчески настроенный предприниматель вовсе не стремится быть зажатым системой. Интегратор, заботящийся о людях, не очень любит начинать перемены, потому что его последователи могут не принять новое.
Одним словом, очень маловероятно, что один человек может обладать качествами, обеспечивающими успех во всех четырех ролях.
Так как идеального менеджера не существует, исследования, направленные на изучение качеств, которые помогут отдельно взятым лидерам управлять организациями, бессмысленны. Изучая личностные качества лидера, они забывают о качествах их подчиненных.
В дальнейшем мы будем рассматривать управленческие команды. Так как никто не может соответствовать типу PAEI, нужно рассматривать комбинацию людей, дополняющих друг друга. Такая комбинация состоит из людей, которые не являются ни плохими менеджерами, ни PAEI – они просто люди.
Если человек не является PAEI, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени. Человек, в описании стиля которого в кодировке PAEI нет нулей – то есть он в состоянии играть все четыре роли PAEI, пусть и не идеально, – может стать хорошим менеджером. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде (см. главу 9).
Какие именно роли менеджеру придется взять на себя, зависит от организации, от конкретных процессов, требующих управления, и внешних условий. Важно также, какие роли могут играть другие участники управленческой команды. На разных стадиях развития организации могут возникать разные потребности. Изменения поведения организации с течением времени обсуждаются в главе 8.
Краткое описание стиля «Книжного» менеджера
Личный стиль
Исключительная роль: все роли – производитель результата, администратор, предприниматель и интегратор.
Как он добивается результата: стимулирование индивидуального и организационного роста.
Доминирующее поведение: инициатива, инновационные решения, интегрирование, систематическое делегирование полномочий, развитие себя и организации, прогнозирование и приспосабливание.
Фокус внимания: долгосрочное выживание организации.
Основные личностные качества: зрелый, рассудительный, уверенный в себе, гибкий, способный к анализу, ориентированный на результат, коммуникабельный, чуткий к потребностям других, способный интегрировать эти потребности в систему целей организации.
Читать бесплатно другие книги:
