Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Джестон Джон
9. Нацелены ли менеджеры в первую очередь на сокращение затрат?
10. Менее ли 80 % завершенных проектов реализовали преимущества, описанные в технико-экономическом обосновании?
11. Сосредоточены ли процессы лишь на внутренних аспектах?
Если на любой из этих вопросов дается утвердительный ответ, то менеджеры организации не управляют ее бизнес-процессами. Разбираясь с подобными вопросами, организация доберется до коренных причин процессных проблем и сделает первые шаги в направлении программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.
Заключение
Управление на уровне организации в целом преимущественно занимается улучшением и контролем процессов, неотъемлемых на предприятии для достижения его целей. Задание общего направления и постановка задач совершенствования бизнес-процессов – критически важный шаг, который нужно предпринять высшему руководству.
Хотя ввод технологий может быть полезным содействующим фактором во многих организациях, совершенствование не всегда требует технологии для успеха. Значительно важнее отладить процессы до того, как думать о внедрении технологий автоматизации. По нашему опыту консультирования большинство усовершенствований в краткосрочном плане можно получить, не прибегая к автоматизации.
Обязанностью исполнительного руководства организации является обеспечение четкой связи между проектами совершенствования процессов, предпринятых организацией, ее стратегией и целями. Если проект не дает строгого обоснования своего вклада в достижение целей организации и ее ценности, такой проект не следует реализовывать.
Глава 4
Когда следует браться за BPM – каковы основные движущие силы и механизмы пуска
Трудно ответить на эти вопросы в самой общей форме. Все зависит от конкретных обстоятельств: условий внутри организации и ее процессной зрелости, а эти показатели могут сильно меняться в зависимости от организации в целом и конкретной ситуации.
Некоторые из вероятных движущих сил и приводных механизмов, способных подтолкнуть организацию к рассмотрению возможности внедрения BPM, классифицированы в табл. 4.1 с точки зрения организации, управления, сотрудников, клиентов, поставщиков/партнеров, производимого продукта или оказываемых услуг, а также процессов и информационных технологий. Разумеется, во многих случаях они пересекаются друг с другом.
Таблица 4.1. Факторы и механизмы, которые могут побудить организацию подумать о внедрении BPM[1]
Если действует несколько пусковых механизмов, важно провести анализ первопричин, поскольку очень часто организации идут по пути наименьшего сопротивления и борются с симптомами, вместо того чтобы при помощи фундаментальных и структурных мероприятий справиться с причиной.
Среди факторов и пусковых механизмов, побуждающих организацию подумать о внедрении автоматизированного решения, можно назвать следующие:
• значительный объем похожих и повторяющихся комплексных операций-транзакций;
• четкий поток трудоемких операций, переходящих от одного сотрудника к другому, при этом каждый вносит свой вклад по пути прохождения операции;
• необходимость мониторинга операций в реальном времени (т. е. нужно знать состояние операции в любой момент времени);
• длительность процесса обработка – критически важный вопрос, т. е. время играет существенную роль;
• необходимость выполнения большого объема вычислений внутри комплексной операции;
• доступ к операциям или «делам» должен быть обеспечен одновременно многим участникам.
Тем не менее, нельзя автоматизировать процессы до такой степени, чтобы организация не видела смысл в необходимости вовлечения персонала. Люди лучше всего справляются с управлением взаимоотношениями, и их вовлечение в процесс должно быть правильно организовано.
В начале этой главы уже говорилось, что трудно определить момент, когда запускать проект внедрения BPM. Любой организации следует начинать проект BPM, когда налицо определенное количество и сочетание перечисленных выше побудительных мотивов и механизмов пуска. Эти показатели разнятся как для каждой отдельной организации, так и для каждой конкретной ситуации внутри одной организации.
Глава 5
Кто должен участвовать в BPM
Множество статей посвящены сути управления процессами, и кое-кто утверждает, что консультанты и есть настоящие специалисты. В то же время совсем мало было написано о том, кого нужно привлечь к проекту BPM внутри организации. «Привлечь» в данном случае подразумевает самые разные аспекты: от анализа процессов, их моделирования и переналадки или инноваций, до анализа метрик, внедрения BPM, а затем постоянного управления и совершенствования. Рассмотрим роль внешнего и внутреннего персонала в BPM внутри организации, а также различные типы управления процессами.
Процессы – это не самоцель. Они – лишь средство достижения целей предприятия. Процессы не обеспечивают достижение целей случайно или автоматически – необходимо постоянное и эффективное управление процессами. Как уже говорилось выше, BPM есть управление и организация процессов, критически важных для предприятия. На рис. 5.1 показано, как процессы поддерживают и содействуют достижению стратегических, тактических и оперативных целей при помощи технологии и людей. Процессы должны быть максимально эффективны и результативны. Этого можно достичь периодическими проектами (ступенчатое совершенствование), а затем поддерживать постоянным управлением и измерениями.
Управление бизнес-процессами
Можно предложить два аспекта операционного управления бизнес-процессами:
1. BPM как составная часть «управления» в целом.
2. Управление совершенствованием бизнес-процессов.
Управление бизнес-процессами как составная часть «управления»
Данный тип управления должен обеспечить реализацию целей бизнеса и стратегии организации. Такое управление осуществляется линейным руководством (или хозяевами бизнес-процессов), и его нельзя поручить внутренним или внешним консультантам BPM, поскольку эта роль обычно является неотъемлемой составной частью общего управления. Например, руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:
• определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;
• доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;
• мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;
• мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;
• поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений процессов.
Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:
• оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);
• тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;
• стратегические менеджеры работают с бизнес-моделью и связанными с ней процессами.
Управление совершенствованием бизнес-процессов
Управление совершенствованием бизнес-процессов связано с определением, разработкой и реализацией преимуществ BPM. В данном случае менеджеры, ответственные за данный процесс, оказывают поддержку менеджерам бизнеса/организации в усовершенствовании их процессов и не должны отвечать за повседневное управление бизнес-процессами. Таких менеджеров мы называем менеджерами BPM и различаем следующие категории:
• менеджер проекта BPM. Основная обязанность – обеспечить достижение целей проекта BPM, сформулированных в его обосновании;
• менеджер программы BPM. Основная обязанность – содействовать нескольким проектам BPM, чтобы обеспечить достижение целей программы, и сделать это максимально эффективным и продуктивным способом, распространяя лучшие образцы и опыт и извлекая уроки;
• менеджер Центра совершенствования бизнес-процессов. Главная обязанность – обеспечить согласованность бизнеса и бизнес-процессов, чтобы извлечь максимум пользы и преимуществ из последних;
• главный руководитель процессов (СРО). Сфера ответственности – выстраивание процессов и ИТ в соответствии со стратегией, бизнесом и организацией, чтобы эта деятельность постоянно управлялась на уровне исполнительных органов организации.
Ближе к бизнесу
Все менеджеры BPM должны осознавать, что их роль – способствовать достижению целевых показателей, поставленных линейными руководителями/хозяевами процессов, а не строить империю. В идеале, сотрудники, работающие с менеджерами BPM или подчиняющиеся им, должны быть взяты из подразделений предприятия, вовлеченных в проект, поскольку они дадут возможность быть ближе «к земле», чего него нельзя ожидать от сотрудников центральных подразделений, не связанных непосредственно с бизнесом. Крупные центральные службы не обладают близостью к бизнесу. Главная причина состоит в том, что планировать процессы на бумаге – это просто, но быть способным постоянно осуществлять их в изменяющихся условиях – настоящий вызов, который еще долго остается таковым уже после завершения самого проекта.
Нужно помнить, что самый важный критерий успеха – не изящество моделей или решений, а также не самые замысловатые инструменты моделирования и управления процессам. Главнейший критерий успеха – реальное использование организацией решений BPM и достижение или даже превышение заявленных результатов.
В среднем около 80 % времени линейного руководителя должно уходить на обычную повседневную работу (например, анализ результатов), обучение и решение проблем, и только 20 % следует отдавать разработке новых процессов или инициатив бизнеса. Наоборот, менеджеры BPM более 80 % времени будут тратить на работу по совершенствованию процессов. (Заметим, что данные процентные доли могут меняться в зависимости от времени и ситуации, а также других факторов: личности менеджера, обычной повседневной нагрузки и т. п.)
Это различие в направленности между двумя типами управленцев дает основание для натянутости отношений между линейными менеджерами и менеджерами BPM. Линейный менеджер сосредоточен на достижении краткосрочных целей, и любое изменение может повлиять на его способность выполнять свои обязанности в срок. Менеджер BPM фокусируется на изменениях, оптимальных для достижения долгосрочных целей. Успешные менеджеры смогут найти решение, выигрышное для обоих типов.
Привлечение внешних специалистов по BPM
В силу самой природы управления людьми и процессами в долгосрочном плане рекомендуется, чтобы персонал из само й организации всегда выполнял функции, описанные выше, чтобы обеспечить внутреннее принятие проекта и преемственность. Но на начальных этапах освоения BPM и реализации нескольких первых проектов целесообразно назначить специалистов и менеджеров проектов BPM извне, чтобы содействовать передаче знаний и опыта BPM сотрудникам организации.
После реализации первых проектов внешняя поддержка менеджеров может переключиться на другой комплекс обязанностей, например:
• организацию проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты могут передавать накопленный во многих организациях опыт и осуществлять общее руководство. Это особенно полезно, если организация желает, чтобы ее цели не были слишком амбициозными или слишком скромными (хотя последнее все же предпочтительнее). Работу нужно начинать прагматично (мыслить ГЛОБАЛЬНО, начинать с малого). Отсутствие амбиций ведет к невозможности фундаментальных перемен, тогда как отсутствие прагматичности подхода – к невозможности соответствовать ожиданиям или развивать первоначально вложенные усилия;
• мониторинг продвижения проекта, программы, Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты независимы и способны ставить жесткие вопросы. Часто люди поглощены деталями моделей процессов и структуры проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов, что может привести к потере ви дения главной цели;
• мониторинг работы предприятия и определение сфер усовершенствования. Внешний консультант может периодически проводить анализ работы конкретного подразделения и его персонала. При необходимости результаты такого анализа обсуждаются с линейным менеджером для принятия мер по исправлению недостатков;
• разрешение конфликтов и оздоровление проектов/программ. Внешний консультант может помочь организации, если исходный проект/программа или Центр совершенствования бизнес-процессов не дает ожидаемых результатов. Первоочередная задача внешнего консультанта – выявить главные проблемы и определить, можно ли все еще добиться изначально поставленных целей и что необходимо предпринять. Внешний консультант может сыграть роль ледокола;
• поддержку менеджерам. Внешний консультант может помочь менеджеру BPM в случае перегрузки рабочими функциями, что особенно характерно во время крупных организационных перемен. Внешний консультант становится правой рукой/советником менеджера BPM. Менеджер BPM должен по-прежнему оставаться ответственным за принятие решений и работу с заинтересованными сторонами, а консультант оказывает помощь в анализе и надзоре за различной деятельностью в сфере ответственности менеджера BPM;
• оценку (или аудит) проектов и программ. По завершении проекта или программы оценка результатов имеет принципиальное значение и может помочь в извлечении уроков для реализации последующих замыслов, а также при оценке и определении нерешенных ключевых проблем в рамках проектов. В таких условиях внешний консультант может задать каверзные вопросы, ключевые для осознания ошибок.
Проекты BPM могут оказаться чрезвычайно сложными, и налицо тенденция обеспечивать внутренним менеджерам бизнес-проектов и менеджерам BPM помощь со стороны наставника BPM. Эту роль обычно выполняет консультант BPM высокого уровня (внешний или изнутри организации), который на регулярной основе (один-два раза в месяц) наставляет менеджера BPM/менеджера проекта на пути решения основных проблем. Это может оказаться полезным и для линейных менеджеров, стремящихся внедрить процессное мышление сотрудникам с целью добиться постоянных улучшений. В большинстве случаев такое наставничество начинается с практического семинара или проекта, за которым следуют постоянные обучающие тренинги.
Глава 6
Почему стратегия организации и архитектура процессов важны для управления бизнес-процессами
Первый вопрос, который предприятие должно поставить в начале любого проекта BPM, – это вопрос о целях и задачах процессов. Ответ часто бывает уклончивым – да, пока эти характеристики не сформулированы, но нельзя ли начать с анализа и усовершенствования процессов? Такой подход в управлении процессами абсолютно порочен. Но даже когда в организации это понимают, все равно используют подобный подход просто ради получения быстрого выигрыша и лежащих на поверхности результатов.
Стратегия организации
Почему стратегия организации важна для бизнес-процессов
Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных исследований и накопленного опыта:
1. Нет специально сформулированной стратегии. В большинстве случаев имеется неявно обозначенная стратегия организации или предприятия, при этом в принципе возможен конфликт с какими-либо явными формулировками. Другой подход к этой проблеме – рассмотрение целей организации и того, как она предполагает реализовать или достичь их.
Чтобы обеспечить эффективный и продуктивный вклад бизнес-процессов в стратегию организации, необходимо иметь конкретную и четкую формулировку целей и стратегии. Не имея согласованных заранее целей и задач, невозможно усовершенствовать процессы, чтобы они добавляли ценность и вносили вклад в цели и стратегию организации. Откуда группа проекта знает, что она движется в правильном направлении? Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – это отложить реализацию проекта (проектов), усовершенствующего процессы, пока не выбраны цели и стратегия.
2. Получение информации о стратегии отнимает слишком много времени. В этом случае информация либо плохо доводится до сотрудников, либо разбросана по подразделениям.
Важно в самом начале посвятить достаточно времени пониманию и получению этой информации, а не браться сразу за анализ процессов, а в конце обнаружить, что исходные посылки были неверными. В данном случае можно использовать совещания с основными заинтересованными сторонами для получения стратегической информации и пропаганды ожидаемых выгод проекта.
3. Персонал, привлеченный к проекту, не способен мыслить стратегически. Существует мнение, что операционный персонал не должны беспокоить или даже запутывать стратегические вопросы, поскольку он должен сосредоточиться на вопросах операционных.
Однако это не так, поскольку для операционного персонала и менеджеров очень важно понимать стратегический выбор целей и его последствия. Если понимания не существует, практические семинары оказываются полезным механизмом доведения данной информации до привлеченного в проект персонала, показывая, как вопросы стратегии влияют на работу, и как персонал может способствовать успеху стратегии. Персонал, непосредственно участвующий в операционной деятельности, начинает ставить операционные проблемы, которые, по его мнению, не согласуются со стратегическим направлением. Если операционные менеджеры и персонал не осознают стратегического направления и не готовы следовать ему, обеспечить эффективное и успешное функционирование предприятия весьма проблематично.
4. У нас уже выработан перечень пожеланий, и нам не нужно вникать в стратегию. Многие проекты начинаются с заранее сформулированного списка «пожеланий» в части совершенствования. Большинство этих пожеланий относится к повседневной работе и принимает имеющиеся процессы и рабочую среду как данное.
Часто наибольший эффект достигается, лишь когда анализ учитывает стратегические соображения. Это позволяет поставить под вопрос и сомнение некоторые закостеневшие и молчаливо принимаемые предположения и ограничения. Пожелания часто фокусируются лишь на операционных требованиях и рассчитываются на короткий срок, тогда как перед большинством организаций стоят проблемы фундаментальных перемен, которые значимо действуют именно на стратегическом уровне.
Что должна содержать стратегия организации и архитектура процессов, чтобы создать подходящие условия для анализа и совершенствования процессов
Иногда анализ или обсуждения путей совершенствования процессов неоправданно затягиваются, потому что у сотрудников одной и той же организации не всегда есть общая позиция, так как информация принимается по молчаливому согласию. Если у всех участников проекта сформирована общая исходная позиция, то большинство относящихся к процессам вопросов можно решить практически мгновенно, в отличие от традиционных методов прихода к единому мнению. Если четкого структурирования нет, все вопросы (т. е. целевые показатели, стратегия, ограничения, принципы и руководящие инструкции) будут перемешаны. Четко сформулированные условия рабочей среды позволяют рассматривать каждый новый аргумент в рамках согласованного контекста и определять влияние этого аргумента на процессы.
Как минимум, необходимо учитывать целевые показатели организации (хороший инструмент для измерения – таблицы сбалансированных показателей), стратегический выбор (доверительные отношения с клиентом, совершенство функционирования или ведущее положение продукта), модель бизнеса (взаимоотношения с клиентами, партнерами, конкурентами и сообществом в целом), а также основные направляющие принципы организации (в том числе ценности организации). Помимо этого должны быть конкретные принципы, особые для процессов. Все перечисленные выше элементы мы в совокупности назовем «архитектурой процессов».
Архитектура процессов обеспечивает определенность всей базовой информации, состоящей из основы и руководящих инструкций для рассмотрения и совершенствования процессов, и может быть использована как опорный документ. По ней можно легко установить влияние любого внутреннего или внешнего изменения.
Архитектура процессов
Почему архитектура процессов иногда не применяется? Наши исследования выявили, что в качестве причин часто приводятся следующие утверждения:
1. У нас уже есть модели процессов. Часто смешивают модели и архитектуру процессов. Нам приходилось встречаться с людьми, которые с гордостью показывали свои тщательно проработанные модели процессов, напечатанные в цвете на постерах. Однако такие люди скромно молчали, когда их спрашивали, когда эти модели обновлялись последний раз, как они сопровождаются и поддерживаются.
Архитектура процессов значительно больше, чем модели процессов. Она включает целевые показатели, стратегию и руководящие (направляющие) инструкции, которые являются основой для моделей. Модели процессов – всего лишь мгновенный срез существующего на данный момент мышления и восприятия. Они не дают четкого руководства для анализа существующих или создания новых процессов. Фактически, процесс, который переживает организация во время создания согласованной архитектуры, даже более важен, чем сама документально оформленная в конечном итоге архитектура. Именно в процессе ее создания принимаются важнейшие решения, а предприятие приобретает понимание и осознание важности архитектуры.
2. Усилия по созданию архитектуры процессов сто ят больше, чем получаемые от этого выгоды. Если руководство и предприятие в целом скептически относятся к необходимости иметь архитектуру процессов, это обычно говорит о том, что они не понимают важности установленных правил и направляющих инструкций для моделей и структуры процессов. Возможно, руководство не участвовало в практических семинарах и процессе принятия решений, когда создавалась архитектура процессов.
При использовании правильно сформированной архитектуры процессов экономится больше времени и усилий, чем при ее отсутствии. Более того, архитектура процессов дает средство коммуникации, определения и согласования принципов и целей процессов, так что это становится понятным для всех. Если же архитектура процессов уже выработана, значительно проще определить степень воздействия предлагаемых изменений по сравнению с согласованным стандартом.
3. У нас есть архитектура процессов, но ею никто не пользуется. Многие создатели архитектуры процессов настолько увлекаются самим процессом ее создания, что делают архитектуру значительно сложнее, чем нужно, забывая, что необходимость и успех архитектуры измеряются степенью ее использования и выгодами, которые она обеспечивает организации.
Распространенная ошибка создателей архитектуры состоит в том, что если руководство и бизнес не участвуют в разработке архитектуры процессов, появляется опасность, что архитектура станет излишне усложненной. В данном случае первостепенная задача – привлечение всех заинтересованных сторон, чтобы добиться их согласия, соучастия и использования. Наиболее успешные архитектуры (реально используемые для поддержки принятия решений) относительно сжаты и просты.
4. Мы договорились об общей архитектуре процессов, но никто ее не придерживается. Общая архитектура процессов согласована, но не успели высохнуть чернила, как уже появилось множество факторов, провоцирующих отклонения от нее – новое законодательство, новые продукты, запросы клиентов и т. п. Поначалу архитектура процессов успешно справляется с подавлением этих факторов, но выстоять под давлением руководства и бизнеса ей не удается. Как только появляется первое исключение, их число начинает расти с обескураживающей скоростью, и архитектура процессов мгновенно становится бесполезной. Чем дальше проекты уходят от архитектуры процессов, тем выше их риск.
Необходимо осознать, что иногда отклонения от согласованной архитектуры процессов необходимы. Поэтому архитектура должна адаптироваться к потребностям бизнеса, т. е. быть динамичной, а не статичной, как было в прошлом. Поэтому вместо устранения исключений, лучше целенаправленно управлять ими, т. е. убедиться, что для исключения есть реальная причина и оно ограничено (остается в некоторых пределах согласованной архитектуры процессов), и обеспечить принятие мер для согласования исключения с архитектурой процессов и соответствия ей.
Читать бесплатно другие книги:
