Жесткие переговоры Коткин Дмитрий

Если Вы не нашли желанных букв на обложке книги, не расстраивайтесь. Как говорил герой фильма «ДМБ»: «Ты суслика видишь? – Нет. – И я нет. А он есть!»

Отсутствие должных знаний и навыков легко превращает любые переговоры в «ЖП». Давайте разберемся, как это происходит!

«Переговоры начинаются с подготовки», – скажет искушенный читатель, увидев название главы, и будет абсолютно… не прав, потому что переговоры начинаются с терминологии, определения ключевых понятий, неких контрольных точек, на которых мы будем выстраивать нашу подготовку переговоров и все последующие действия. Для изменения своего поведения в переговорах на более эффективное, нам нужно уметь анализировать ситуации, а без понятийного, методического аппарата – это сделать невозможно!

Книг о переговорах написано множество. Но если мы попросим самого прокачанного бизнесмена, который прочитал книги всех гуру бизнеса, начиная с путевых заметок Моисея, который окончил МБА и прошел 54 тренинга по переговорам и т. д., сформулировать основные понятия, определения, описывающие процесс переговоров, то столкнемся с эффектом собаки Павлова, которая все понимает, но сформулировать четко не может. Нечетко – тоже. Вообще никак.

Так что давай, дорогой читатель, придумаем язык переговорщика, на котором мы будем с тобой разговаривать! Какие же определения нам нужны?

Ну, конечно же, что такое «переговоры». Определений данному слову есть тысячи, начиная от Джима Кемпа, утверждавшего, что переговоры – это процесс, в котором каждая из сторон имеет право вето, и заканчивая Владимиром Далем, у которого данного слова в «Толковом словаре» вообще нет.

В нашей же книге мы будем пользоваться следующим определением.

Переговоры – процесс взаимодействия между двумя и более сторонами с целью выяснения, насколько каждая из сторон заинтересована в сотрудничестве, какого результата она от него ждет и что для этого сотрудничества готова сделать. Глобальный смысл переговоров – исследовать насколько я смогу удовлетворить свои интересы более эффективно, чем это можно было бы сделать, не проводя никаких переговоров, а используя другое, альтернативное решение.

А какие переговоры бывают в принципе? Согласитесь, что обсудить с приятелем, на чьей машине едем на рыбалку и провести переговоры с судебными приставами, пришедшими арестовывать ваше имущество – это несколько разные переговоры, и готовиться к ним нужно по-разному. Давайте разберем простую диаграмму, где по оси ОХ будет «стоимость» или важность победы, а по оси OY – будет важность использования переговорных технологий.

Как мы видим, важность знаний, что и как говорить, повышается при важности встречи, в войне выигрывает тот, кто подготовился к ней лучше.

В чем принципиальная разница вариантов завтрашней встречи?

1. Дружеское общение – здесь все просто, опасности ждать неоткуда, вы просто разговариваете, не пытаясь добиться чего-то конкретного от вашего приятеля.

2. Деловое формальное общение – общение происходит в рамках профессиональных ролей, где правила поведения понятны, не вызывают напряжения, вы просто обмениваетесь информацией со своим оппонентам по рабочим вопросам: «– А хотите у нас приобрести четыре вагона универсальных саперных лопаток, очень хорошие, медицинская сталь? – Нет, спасибо, у нас все есть. – Тогда извините за беспокойство. – Ничего страшного, до свидания.»

3. Партнерские переговоры – все стороны заинтересованы в совместной работе, в долгосрочных отношениях. Присутствует равноправный контроль ситуации. Стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимоприемлемого варианта решения. Вот здесь уже важно знать, техники, ускоряющие формирование договоренностей. Важно уметь быть честным, что очень сложно, но без 100 %-й честности невозможно достичь партнерских отношений. Более того, наш успех в жизни напрямую зависит от количества стратегических партнёров, взаимодействие с которыми позволяет получать выгоду для всех сторон.

А сколько у тебя, дорогой читатель стратегических партнеров? Попробуй сосчитай, скольким людям ты готов доверять? Общение, с какими людьми позволяет тебе динамично развиваться и достигать большего? Сразу оговоримся, что родители и друзья не в счет. Почему? Потому что это те люди, которые, как ты считаешь, что-то должны тебе. Ты обижаешься на друзей, которые не поздравили тебя с днем рождения, ты считаешь, что они должны были это сделать, это не партнерские отношения. Партнер тот, кто видит выгоды от совместного сотрудничество и его обязательства существуют только в рамках имеющихся договоренностей.

4. Жесткие переговоры. Это самое интересное. Распределяемый ресурс ограничен, стороны не заинтересованы в его равноправном распределении, активно пытаются надавить на оппонента тем или иным способом. Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Существуют скрытые сценарии достижения своих целей. Именно после проигрыша в жестких переговорах люди начинают осознавать свое несовершенство, как переговорщика. Именно после столкновения с жестким противником, проиграв кучу времени, денег, отношений, они хватаются за книги или приходят на тренинги. Надеюсь, что ты, уважаемый читатель, более мудр и решил сначала подготовиться, и именно поэтому у тебя в руках данная книга.

5. Война. Каждый из нас был в состоянии войны, где главное победа, эмоции захлестывают рассудок, и вы хотите наказать противника, но ни в коем случае не договориться. Вы готовы на необдуманные действия и перестаете оценивать, во сколько вам это обойдется. Война опасна тем, что демонстрация готовности вести переговоры воспринимается как повод для атаки. И если уж вы ввязались в войну, то здесь нет места случаю, выигрывает сильнейший. Тот, кто лучше знает тактику и стратегию ведения боя. Война обычно начинается, если произошел силовой захват ресурса, который вы считаете своим.

Цель вступления в переговоры – зачем я вступаю в эти переговоры? Какой результат я хочу получить в конце встречи? Что конкретно мне нужно – подписание договора, договоренность о следующей встрече, получение информации или что-то еще?

Чем четче сформулирована цель, тем понятнее, что нужно делать. Существует тонкий момент: цель важно и нужно формулировать до того, как мы начинаем взаимодействие с другой стороной, но не концентрироваться на ней во время переговоров. Фиксация внимания на цели в ходе переговоров, как это ни странно, снижает нашу эффективность, поведенческую гибкость. Думая о том, чего я хочу добиться от собеседника, я всегда буду опаздывать в реализации этой цели и… в конечном счете – проиграю. Потому что фокусироваться нужно не на цели, а на противнике, цель никуда не денется, в отличие от него.

Неверно подобранное слово при формулировании цели вступления в переговоры приводит к появлению неверного сценария поведения (очень важно думать и формулировать мысли грамотно, мысли имеют свойство материализоваться). Четко сформулированная цель вступления в переговоры – половина успеха, и это не шутка! Один из моих коллег, директор тренинговой компании, обучал своих менеджеров технологиям «холодных звонков», задавая только один вопрос: «Зачем ты звонишь клиенту?».

И я мог наблюдать такой диалог у него в кабинете.

Директор (мурлыкающим голосом, лениво развалясь в кресле) спрашивает вызванного из отдела продаж менеджера: Ты сейчас будешь обзванивать потенциальных клиентов, ответь на простой вопрос, зачем ты им звонишь?

Менеджер (бойко): Ну, я хочу ему продать наш супер-пупер-пуперский тренинг!

Директор (слегка раздраженно): Что ты хочешь – это твое личное дело, звонишь-то зачем?

Менеджер (несколько растерянно): Звоню, чтобы заключить сделку.

Директор (пожевав нижнюю губу): А это возможно при первом звонке?

Менеджер (задумчиво): Н-е-ет… Наверное.

Директор (грозно повышая голос): Зачем же ты тогда будешь звонить клиенту?

Менеджер (с робкой надеждой, заискивающе): Чтобы познакомиться с ним?

Директор (багровея): Познакомиться можно и по почте. Зачем ты звонишь клиенту?!

Менеджер (в панике, так как понимает, что он чего-то не понимает и кто-то из двоих явно идиот, но он точно нет, а директору по должности не положено): Чтобы рассказать ему про наши услуги… (испуганно моргает, так как видит, что сказал опять что-то не то).

Директор (бешено вращая глазами, находясь на грани поиска валидола, грозно нависая над несчастным подчиненным) орет: Зачем ты звонишь клиенту? Что будет главным результатом твоего звонка?

Менеджер (вжавшись в стул, закрыв глаза, так как понимает, что сейчас его начнут бить) вопит в ответ: Чтобы заинтересовать его нашим продуктом и договориться о личной встрече!

Директор (тяжело выдыхая и удовлетворенно падая обратно в кресло): Ну, наконец-то… Тяжело мне с вами.

Предмет переговоров. В словаре русского языка С. И. Ожегова значение слова «предмет» определено так: «То, на что направлена мысль, что составляет ее содержание или на что направлено какое-то действие».

И не важно, идут переговоры о размере заработной платы при общении с работодателем или месте проведения предстоящего отпуска при переговорах с женой. Зато очень важно, принципиально важно – отслеживать в ходе переговоров, чтобы их суть, предметность не терялись в пылу баталий. Важно постоянно держать под контролем: а об одном ли и том же мы разговариваем с собеседником? В противном случае переговоры автоматически и неизбежно заходят в тупик.

Результат переговоров – итог, который может вас устраивать или не устраивать, но это всегда измеряемый параметр, который можно потрогать, измерить, зафиксировать. Переговоры не могут закончиться безрезультатно (как можно часто услышать от людей), итог есть всегда, просто порой мы не умеем его четко формулировать, а без фиксации итогов этой встречи невозможно эффективно подготовиться к следующим переговорам.

Пример. Вы пришли на переговоры, а оппонент сообщил, позвонив по телефону, что его самолет задержался в Урюпинске и встреча переносится на неделю. Результат данных телефонных переговоров в вашем представлении – Вы договорились о переносе встречи. Вы, конечно, можете, отключив «трубу», гневно сетовать, какие нравы свирепствуют в таком чудесном городке, как Урюпинск, который в прессе часто называют столицей российской провинции, но изменить результат уже не можете. Вы могли повлиять в ходе разговора, предложив встретиться не через неделю, а три дня, но не успели этого сделать. То есть вы считаете, что это были переговоры, хотя на самом деле вас просто поставили перед фактом.

Права участников переговоров. Переговоры ни в коем случае нельзя путать с продажами, переговоры – это процесс совместной выработки решений, которые бы удовлетворили обе стороны. Фраза «Клиент всегда прав» – абсолютно проигрышная в условиях именно переговоров. Главное отличие технологии продаж от технологии переговоров: в первом случае фокус внимания сосредоточен на интересах, желаниях покупателя (хотя бы формально), во втором случае в фокусе внимания – позиции ОБЕИХ сторон. Переговоры – это равноправный процесс! Да, кто-то из участников может тянуть одеяло на себя, сознательно заставляя другую сторону забыть про ее права, такие как:

Право отказаться в любой момент продолжать переговоры.

Право быть выслушанным другой стороной.

Право настаивать на учете своих интересов.

Право настаивать на обосновании позиции другой стороны.

Право поднять вопрос о правилах ведения данных переговоров.

Право контролировать соблюдение договоренностей, уже достигнутых в ходе переговоров.

Помнить или забыть об этих негласных правах – это уже личное дело переговорщика.

Позиции сторон

Собрались два бизнесмена переговоры учинить. Ну, встретились где-то в ресторане, заказали себе по рюмке того, чего там бизнесмены на переговорах пьют; принесли им, пригубили они, значится, и смотрят друг на друга. Молчат.

Потом один говорит:

– О’кей, предположим, Вы назвали цену, за которую хотите продать, я назвал цену, за которую хочу купить, мы оба посмеялись… Переходим к делу!

Переговоры мы проводим каждый день. Каждый день мы говорим оппонентам, что думаем по поводу их предложения, ситуации, своих намерений и т. д. Все, что мы говорим, можно назвать одним словом – позиции в переговорах.

Позиции обозначают видения переговорщиками ситуации «здесь и сейчас» и могут меняться по ходу ведения переговоров. Отсюда появился термин «позиционные торги». В ЖП (см. расшифровку выше) мы «сдвигаем» противника с его позиций и заставляем его принять нашу позицию, согласиться с ней.

На самом деле, если вы как-то негативно реагируете на аббревиатуру ЖП и может быть даже начали обвинять автора в хулиганстве, то спешу вас успокоить: ЖП – это производная от английского переговорного термина ZOPA (Zone of Possible Agreement – зона возможного соглашения).

Есть три главные проблемы из-за которых не получается за столом переговоров прийти к соглашению. Это отсутствие ZOPA, стороны не доверяют друг другу, стороны ищут не решение, а слабое место у оппонента, чтобы, надавив на него, получить все и сразу. Если ZOPA отсутствует – это означает, что у одной из сторон есть более интересное предложение.

Когда мы торгуемся с оппонентом, мы постоянно держим в голове «поляну торга» – тот максимум, который мы надеемся и можем получить от нашего собеседника, и тот минимум, ниже которого переговоры становятся бессмысленными, когда проще удовлетворить интересы альтернативным способом. Своя «поляна торга» есть в голове и у нашего оппонента. По ходу переговоров мы озвучиваем каждый свои позиции, наше видение того, какова должна быть цена решений с той и с другой стороны. В конце концов, наши позиции сходятся в одной точке, и мы «бьем по рукам». Или не сходятся, и тогда мы ищем иные пути. Позиции – это «озвучка» нашего видения ситуации «здесь и сейчас». Чем четче обозначены наши позиции, тем увереннее мы себя чувствуем на переговорах, и наоборот.

Интересы сторон. Интересы – это то, что привело вас за стол переговоров. Интерес – это осознанное стремление к чему-то, что лежит в будущем, за рамками переговорной встречи. В ходе переговоров мы добиваемся от собеседника нужного для нас действия, которое является, только средством для достижения более глобальных целей (интересов). Если не получается здесь и сейчас, то мы ищем альтернативный способ реализации своих интересов. Интересы более глобальны, чем цель переговоров и заявляемые нами позиции.

Чтобы эти термины стали более понятны, разберем простой пример. Два родственника судятся по поводу квартиры, которая осталась в наследство от любимой бабушки. Цель вступления в судебные разбирательства – получить постановление суда о том, что спорная квартира (предмет переговоров) принадлежит одному из них, а официальная бумага, в которой будет этот написано, и являетя результатом переговорного процесса.

Аргументы, приводимые в суде в качестве доказательств, что квартира должна принадлежать той или иной стороне, будут уже позициями.

А вот интересы сторон мы можем и не услышать, так как обычно они тщательно скрываются. Ибо давно известно: если ты знаешь, что хочет другой человек, ты можешь управлять его поведением, подталкивая к «нужному» для тебя действию, которое как бы «приближает» к реализации его мечтаний. В истории с квартирой интересы могут быть разные. Одна из сторон хочет получить квартиру в свою собственность, чтобы просто жить в ней. Другая – чтобы потом сдавать в аренду и тем самым получить дополнительный доход.

От позиций отказываются, от интересов – никогда!

Наилучшая альтернатива

Ещё до того, как вы сели за стол переговоров у вас должен быть вариант альтернативного развития событий. Вдруг на каком-то этапе переговорного процесса всё пойдёт не так как вам надо и как вы запланировали? Знаете ли вы ещё до начала переговоров, чем они могут завершиться? Какой результат переговоров для вас будет самым лучшим? Какой – самым худшим? Какие компромиссы, и при каких условиях возможны? Ответ на все вышеперечисленные вопросы невозможен без предварительной подготовки к переговорам. Тщательной подготовки.

У меня есть еще один хороший друг, который работает в петербургской консалтинговой компании. Компания занимается разработкой бизнес-стратегий, оценкой инвестиционных рисков для западных партнеров, оказанием посреднических услуг при покупке бизнесов. В этой компании есть железное правило: не приходи на переговоры о покупке бизнеса, если у тебя нет альтернативного варианта, только в этом случае ты сможешь трезво оценивать поведение твоего оппонента и принимать правильные решения. Наилучшая альтернатива – это способ достижения своих интересов с помощью третьих лиц, которые существуют за пределами данного переговорного процесса. Уф, ну, пока терминологии достаточно… По ходу повествования мы будем расширять наш список терминов.

Если завтра переговоры

При подготовке к переговорам мы просто должны ответить на несколько вопросов:

Зачем мне эта встреча? Какие интересы она поможет удовлетворить? (Интересы)

Чего я хочу от этих переговоров? (Цель)

Каких результатов я жду от переговоров? Что я буду говоритьоппоненту? Как я вижу ситуацию, что и почему мне от негонужно? (Позиции)

Как мои позиции будут меняться в ходе торгов? (Шаг торгов)

Какую нижнюю границу торгов я для себя определяю? (Нижняя граница торга)

Как я могу реализовать свои интересы, если эта встреча окажется неудачной. (Альтернатива)

Переговорный практикум

Однажды ко мне за помощью обратилась девушка, занимающаяся финансовым консалтингом. Ситуация была до банальности проста – собственники (партнеры в количестве двух человек) небольшого бизнеса задолжали ей крупную сумму за оказанные консультационные услуги. Нет, они не отрицали существования долга, но всячески затягивали его выплату, ссылаясь на непредвиденные сложности, финансовый кризис, отсутствие денег и т. д. Никаких документов, подтверждающих наличие задолженности, не существовало, все строилось на устной договоренности… Ситуация тянулась больше трех месяцев. И чем больше проходило времени, тем призрачнее становились шансы получить деньги! В конце концов, моей коллеге удалось договориться о встрече с должниками. При этом, она небезосновательно боялась, что на этой встрече ситуация повторится и она опять останется с туманными перспективами получения своего гонорара. Чтобы этого не произошло, она запросила у меня индивидуальную консультацию по подготовке к непростым переговорам. Ситуация показалась мне интересной, и я привожу нашу беседу в сокращенном варианте.

Я: Итак, наша цель, цель предстоящих переговоров – вернуть долг?

К: Не просто вернуть, а еще важно вернуть без скандала и упреков, мне не хотелось бы испортить отношения. Нужно оставить возможность для дальнейшего сотрудничества.

Я: Какие у нас есть рычаги давления на должников?

К: Ну, я не знаю… Они не отрицают факта долга, т. е. у нас есть устные договоренности об оплате моих услуг, которые, впрочем, уже несколько раз были нарушены. Мы давно знакомы, у нас есть и много общих знакомых, у нас планировался совместный проект, который заморозился из-за финансового кризиса. В этом проекте я их рекомендовала в качестве надежных партнеров, по сути, привела им заказ, который, правда, не состоялся.

Я: Отлично! Ты сказала, что их двое… Кто из них главный в паре, кто принимает окончательное решение?

К: Один из собственников старше другого лет на 5–7. Они хорошо сыгранная команда. На переговорах понимают друг друга с полуслова. Но размер гонорара, подтверждение готовности его выплатить, сроки выплат гонорара подтверждал младший.

Я: Ну, при трехсторонних переговорах одна из стратегических задач – вбить клин между партнерами по переговорам, перетащить одного из них на свою сторону. Важно только не попасться на ответную стратегию «добрый и злой полицейский», но, я думаю, в твоей ситуации ее применять не будут. Что мы еще про них знаем?

К: Они за день до нашей встречи возвращаются из отпуска с Мальдивских островов…

Я: Это важная информация! Если мы обсудим их отдых, то им будет сложно использовать аргумент про кризис и про то, что денег в компании нет.

К: Но что мне делать, если они скажут в очередной раз, что, мол, да-да… конечно… давайте созвонимся на следующей неделе и обязательно решим данный вопрос! Что потом?

Я: Этого они не должны успеть сказать, мы обязаны начать оказывать давление на должника задолго до дня встречи. Что можно сделать? Для «артподготовки» нужно время, давай перенесем твою встречу на пару дней. Нам нужно повысить твою ценность в глазах должника. Для этого попроси своих друзей или лояльных клиентов (желательно, чтобы это были представители крупных компаний) позвонить должнику, как к твоему клиенту, с просьбой дать рекомендации о твоем профессионализме: насколько успешны были твои проекты, как ты соблюдаешь договоренности, были ли с тобой проблемы и т. д. Убьем сразу нескольких зайцев. Ты узнаешь, как они к тебе относятся. Если будут тебя расхваливать, им станет сложнее не дать тебе денег. Будут ругать – значит, деньги тебе возвращать не собираются. Задействуй общих знакомых – пусть они в разговоре с этими собственниками как бы невзначай поинтересуются их успешностью, как бы невзначай спросят: «А неужели дела Вашей компании так плохи, что Вы не можете рассчитаться с К.?». Создай угрозу их имиджу, для мужчин – это весьма щекотливая тема.

К: Ты знаешь, я уже устала, хочу жестко потребовать с них деньги, я не собираюсь просить…

Я: Ну зачем так резко? Худой мир лучше доброй ссоры, можно же сделать так, как я прошу. Чтобы люди без агрессивного давления сами захотели вернуть деньги. Мне кажется, ты именно этого хотела в начале нашей встречи.

К: Так не бывает. Если человек не хочет вернуть деньги, его можно только заставить.

Я: Для открытой войны нам не хватает ресурсов, да это и крайняя мера. Давай вернемся к плану реальных действий. На встречу лучше приехать на полчаса раньше, чтобы они не смогли исчезнуть из офиса. Подстрахуемся от этого. Когда приедешь на переговоры, не начинай встречу с темы долга. Расспроси, как они отдохнули, что интересного видели, расспроси, как более экономно можно съездить на Мальдивы (они сами расскажут про уровень своих расходов на отпуск). Не «соскальзывай» на темы, которые будут предлагаться ИМИ, и которые н будут относиться к теме долга. Это важно. По ходу разговора смещай свой фокус внимания на более молодого оппонента, легкое женское внимание – скажи, как он замечательно выглядит, какой он мачо, что наверняка все аборигенки на островах обращали на него внимание и т. д. Противопоставь партнеров друг другу, пусть старший занервничает…

Вскользь оброни, что отложенный совместный проект вот-вот стартует, и ты сообщишь о его начале уже на следующей неделе, в понедельник. А затем перейди к теме долга, скажи, что есть вопрос, по которому и собрались и который сегодня важно закрыть… А дальше возьми паузу, пусть они заполняют пространство диалога. Молчи, чего бы это тебе ни стоило… Задача минимум – чтобы деньги были возвращены частично или полностью прямо на встрече!

Прошла неделя. Результаты переговоров

Собственники «сломались» еще на этапе начала переговоров. Они сами подняли тему долга и погасили задолженность в два этапа. Что их зацепило больше всего? Получение информации из спланированных нами телефонных звонков о том, что моя знакомая обладает нужными для их бизнеса связями.

Резюме: потрачено 1,5 часа на проработку сценария поведения, коллеге удалось сохранить дружеские отношения с должниками, сохранились и партнерские отношения, и возможность новых совместных бизнес-проектов.

Прежде чем читать дальше, о любимый читатель, попробуй вспомнить курс средней школы и сформулировать первый закон термодинамики. А второй? Если ты это смог сделать, усложним задачу: попробуй ответить на вопрос, а как эти законы можно приложить к переговорам? Если ты снова смог ответить, срочно прекрати читать эту книгу! Потрать свое время на что-то более полезное!

Переговоры очень технологичный процесс. На тренингах часто приходится слышать, что, мол, переговоры – это все непредсказуемо, все индивидуально, и ничего заранее просчитать невозможно. Само это утверждение обычно исходит от людей, не очень уверенно себя чувствующих в деловых коммуникациях и таким образом пытающихся оправдать свою неумение прогнозировать их исход. Но мы все же попробуем опровергнуть этот тезис, и помогут нам в этом точные науки.

Итак, за столом переговоров собрались двое или более людей. Как можно назвать эту группу? По каким правилам осуществляется взаимодействие в этой группе? И есть ли они, эти правила?

Конечно же, есть! Данная группа людей является системой, существование которой подчиняется ряду жестких законов.

Система (от греч. аиат^ца – сочетание, образование, организм) – некоторое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое.

Переговорная система условно относится к закрытым системам. Мы будем считать, что обмена энергией, информацией с внешним миром в ходе переговоров не происходит или он незначительный. В ходе переговоров мы с оппонентом находимся в переговорной комнате и в течение какого-то времени взаимодействуем только друг с другом. По окончании переговоров система распадается.

И, как к любой системе, к ней применим первый закон термодинамики. Согласно этому закону, энергия не может быть создана или уничтожена; она передается от одной системы к другой и превращается из одной формы в другую. Под переговорной энергией мы будем понимать способность системы, отдельных переговорщиков совершать какие-либо действия, провокации по отношению к оппоненту (замечание, игнорирование, нецензурная лексика, выливание на голову стакана воды и т. д.). По большому счету, задача любых переговоров склонить собеседника к совершению конкретных желаемых действий – согласиться, подписать договор, предоставить информацию и т. д.

Соответственно существует ряд базовых принципов управления энергией переговоров.

1. Принцип синхронности

Объем энергии в любой системе конечный. Согласно принципу синхронности, чем больше активности ты проявляешь, тем более пассивным становится твой собеседник. Чем больше ты говоришь, тем больше он молчит, и наоборот. Чем больше ты пытаешься его заинтересовать, тем быстрее он переходит в состояние неуверенности и осторожности. Ты просто «забираешь» его энергию себе и получаешь результат, противоположный желаемому. Желаемому им. Исходя из принципа синхронности, мы получаем важное правило поведения переговорщика – четко отслеживай, что происходит с энергией твоего собеседника, если ты хочешь, чтобы он что-то предпринял. Дай место для этого. Если хочешь, чтобы он тебя спрашивал, молчи. Если хочешь, чтобы он интересовался, – начинай и не договаривай, незаконченность процессов будет повышать его активность. Выигрывает тот, кто умеет отслеживать состояния, в которых он находится (активности или пассивности), кто умеет осознанно выбирать это состояние и удерживаться в нем столько, сколько нужно, даже если оппонент требует обратного. Нужно уметь молчать, когда требуют – «заинтересуйте меня», уметь говорить, когда ждут почтительного молчания, и т. д.

2. Принцип «отзеркаливания»

Особенно он актуален, если наши позиции заметно слабее, чем у оппонента. Когда нам очень, очень нужно заключить эту сделку!

Будьте внимательны к своим мыслям – они начало поступков.

(Лао-Цзы)

На что ты рассчитываешь, то и обретешь.

(Аристотель)

В этом случае мы приходим на переговоры с большим количеством негативных фантазий, страхов. Мы опасаемся, что нас не будут слушать, на нас будут давить, нас могут не воспринимать всерьез… И что происходит? Все наши страхи очень быстро «считываются» нашим собеседником. Это происходит на подсознательном уровне, наши опасения проявляются в микромимике, оговорках, взгляде, позе, во всем многообразии невербального поведения, и человек напротив начинает нас «отзеркаливать», демонстрировать то, чего мы и опасаемся.

Даже если у него не было намерений давить на Вас, он начнет это делать, потому что прочитал Ваш «сигнал». Он не собирался Вас обманывать, но Вы сами ему «сообщили», что Вас можно обмануть. Он поступает точно так, как Вы от него ждете. Возникает вопрос: а что же делать со всеми эти опасениями, тревогами, навязчивыми идеями?

Правило поведения для переговорщика очень простое: отслеживай свои опасения и умей их честно приносить в переговорный процесс.

– Ага! – воскликнет настырный читатель – это что же получается, если я хочу обмануть собеседника (это же бизнес, тут часто приходится несколько «искажать» реалии) и боюсь, что он заподозрит что-то неладное, мне нужно это проговорить ему в лицо?

Дорогой настырный читатель, если ты хочешь научиться обманывать при проведении переговоров, «втюхивать» свою идею другому человеку, манипулировать его сознанием и путем произношения волшебной фразы вводить его в ступор, то эта книга тебе не поможет, сразу отложи ее в сторону и больше даже не пытайся читать! Моя задача не научить вести переговоры, ибо с помощью книг это сделать невозможно, а показать процесс переговоров с разных сторон.

Но, отвечая на вопрос, как спрятать страх раскрытия лжи, я отвечу просто: «Да! Скажите, что Вы боитесь, что оппонент Вам не поверит, и он нисколько не усомнится в Вашей искренности».

3. Принцип предопределенности

Переговоры выигрываются до того, как прозвучали слова приветствия, еще на этапе подготовки. Это может звучать парадоксально и непривычно для современного бизнесмена. Мы уже привыкли к прозападной установке в переговорах, которая утверждает, что нужно ставить цели, разрабатывать стратегии, быстро менять их в ходе разговора, держать удар и т. д. Но все события, которые происходят на переговорах, запрограммированы нами же задолго до этой встречи.

Приведу пример: я веду переговоры о проведении серии тренингов для топ-менеджеров крупной компании. Переговоры с генеральным директором. Тендер. Все идет хорошо. И вот на вопрос, а где я уже успешно проводил подобное обучение, я перечисляю несколько организаций и последней называю холдинг «Х».

Лицо генерального директора меняется на глазах, контакт теряется, переговоры сворачиваются, и мне сухо сообщают, что подумают о моем предложении, а это аналогично отказу. Только чуть позже я выяснил, что организации находятся в давней судебной тяжбе и их директора крайне негативно относятся друг к другу. Этот негатив перенесся на меня, так как я же его актуализировал, и все… Мог ли я предусмотреть данный момент при подготовке к этим переговорам? Скорее всего, нет, ссылка на холдинг «Х» «была мною заготовлена как сильный аргумент, но именно он и сыграл со мной злую шутку. Корни всех событий, которые происходят на переговорах, лежат в прошлом.

Все события в системе предопределены в момент создания системы.

Помня про принцип предопределенности, Вы можете чувствовать себя на любых переговорах абсолютно спокойно, ибо их ход уже предрешен, и больше, чем Вы можете, Вы все равно не сделаете. Опять же, с точки зрения анализа успеха или неуспеха в переговорах его причины важно искать не в самих переговорах, а в этапе подготовки к ним. Правило «проваленная подготовка – проваленные переговоры» пока еще никто не отменял. Ну, а для особо сомневающихся в данном правиле мы можем вновь обратиться к школьному курсу физики, а конкретно – ко второму закону термодинамики. В максимально общем виде второй закон термодинамики может быть сформулирован таким образом: любой реальный самопроизвольный процесс является необратимым, если он начался – повернуть его вспять невозможно. Попробуйте заставить свечу гореть обратно.

В основе предопределенности лежит понятие причинно-следственной связи. Любое событие является следствием каких-то прошлых событий и одновременно причиной будущих. Они переплетаются и взаимодействуют между собой, накладываются друг на друга, и по этой причине довольно трудно разглядеть в двух на первый взгляд не связанных между собой событиях причину и следствие. Мы вольны в тот или иной момент поступать, как нам вздумается (по крайне мере нам так кажется) и в этом свобода выбора. Но, выбирая один из множества вариантов, мы все равно находимся в плену предопределенности, так как это множество ограничено и не выходит за рамки возможных следствий прошлых причин.

А теперь дорогой читатель, посмотри в потолок и попробуй своими словами пересказать последний абзац. Не получается? Плохо. Хороший переговорщик должен уметь говорить долго и умно, так что бы у окружающих возникало чувство уважения к мудрому человеку, чью мудрость они пока постичь не в состоянии. Ну, если совсем коротко и серьезно – хороший переговорщик обладает большой долей здорового «пофигизма», ибо верит, что все что может произойти – обязательно произойдет, поэтому он на переговорах не нервничает и не напрягается, так как это не имеет никакого смысла.

Понимание принципа предопределенности позволяет сэкономить массу сил и нервов: действительно, зачем нервничать на переговорах, если все события уже предрешены.

4. Принцип непредсказуемости

Данный принцип является логическим продолжением принципа предопределенности. Смысл его очень прост: чем детальнее мы прописываем план ведения переговоров, тем больше шансов, что этот план не будет реализован. Любая система сопротивляется изменениям. Стремиться к минимуму энергии, к хаосу – это вселенский закон, и с ним не поспоришь. Тщательная подготовка к проведению переговоров, в ходе которой мы детально фиксируем, что в какой момент времени нужно сказать, что сделать, может погубить дело, ибо, как только переговоры пойдут по непредусмотренному сценарию, план затрещит по швам, мы впадаем в панику, и ситуация еще больше усугубляется. Так неужели готовиться к переговорам не надо? Конечно же, надо, но всегда – оставлять определенную свободу в действиях, использовать «метод ограниченного хаоса», который детально описал Глеб Архангельский (Архангельский Г. Тайм-Драйв)

Готовясь к переговорам, мы выделяем ключевые аргументы, провокации, но не пытаемся их расставить в логической последовательности, предполагая, что они будут эффективны только в случае их естественного применения, когда они являются мгновенным откликом на провокацию собеседника. Чтобы другая сторона сделала шаг нам навстречу, важно не навязывать ей этот шаг, а создать такое состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее вероятным.

Мне часто приходится осуществлять индивидуальную подготовку руководителей к проведению сложных переговоров, и люди в ходе такой консультации в большинстве случаев запрашивают создание четкого плана-сценария. Мы совместно создаем такой сценарий, по моим наблюдениям, в 50 % случаев он не реализуется, но сильно помогает, так как в ходе его составления рассматриваются различные варианты развития переговоров. И даже если они не прописаны, все равно остаются в памяти руководителя, который может легко обратиться к ним в реально возникшей ситуации. Опять же, такая подготовка дает уверенность и спокойствие, что прибавляет переговорной силы. С точки зрения подготовки переговорщика, существует парадоксальная идея, что лучшая стратегия – это ее полное отсутствие, ибо любой план противника можно просчитать и разрушить, подготовить ловушки и контраргументы, но нельзя подготовиться к тому, чего нет. Правильные действия рождаются спонтанно и органично, в зависимости от ситуации. Единственная проблема: чтобы достигнуть такого уровня мастерства, нужно до этого подготовить тысячи планов, стратегий, отработать сотни приемов и перевести их в навык, то есть когда правильное действие совершается автоматически.

5. Принцип контроля

Жизнь подобна бегу собачьей упряжки. Если ты не вожак, пейзаж никогда не меняется.

(Льюис Гриззард)

С одной стороны, нельзя полностью контролировать весь переговорный процесс: чем больше ты будешь пытаться это делать, тем больше неожиданностей в нем возникнет. С другой стороны, нужно контролировать переговорный процесс, чтобы суметь спрогнозировать развитие ситуации, отследить слабые сигналы о возможных действиях оппонента и быстро скорректировать свое поведение. Как разобраться в этом противоречии? Очень просто: будем контролировать только ключевые точки переговорного процесса.

Переговорами управляет тот, кто контролирует тему переговоров. Обычно это происходит с помощью вопросов оппоненту по интересующей нас теме. В жестких переговорах за это, за контроль переговоров, идет постоянная борьба.

Давайте разберем ситуацию на примере диалога продавца продукта «Х» с потенциальным покупателем:

– Мы хотели бы обсудить возможность сотрудничества в области поставок продукта «Х» (предлагается тема для обсуждения). Что Вы думаете по этому поводу?

А сколько стоит минимальная партия Вашего продукта «Х»? (оппонент пытается перехватить управление переговорами и смещает фокус обсуждения с темы сотрудничества на тему: «А сколько мне это будет стоить?», что продавцу «Х» абсолютно невыгодно, так как существует древнее правило: «О цене говорят, только когда покупатель готов купить»).

Замечательный вопрос, готов на него ответить чуть позже, но для этого мне нужно уточнить, а какие объемы продукта «Х» Вас интересуют (продавец пытается вернуть контроль над ситуацией и смещает фокус обсуждения на существующие потребности клиента).

Я не принимаю окончательного решения, мне нужно передать информацию вышестоящему руководству. Итак, сколько стоит минимальная партия продукта «Х»? (покупатель «уходит с линии атаки», сообщая, что, не уполномочен вести переговоры, и он только передаточное звено, и возвращает тему точной стоимости).

Ну, стоимость зависит от ряда моментов – сроки, объем, условия поставок и т. д. Давайте их обсудим.

И такая игра в «хозяина горы» может длиться достаточно долго, особенно если силы переговорщиков равны.

Переговорами управляет тот, кто контролирует реакцию собеседника, его мысли здесь и сейчас, а это достигается запросом обратной связи: «Что Вы думаете по поводу моего предложения? Как Вам нравится данная идея? Есть ли еще что-то важное, что я упустил в моей презентации?» и т. д. Это один из ключевых признаков опытного переговорщика, который не боится спросить, что про него думает его оппонент, ведь только наличие обратной связи позволяет не пойти по ложному пути своих фантазий, иллюзий. Переговорами управляет тот, кто делает выводы, кто резюмирует, подводит итоги, как всем переговорам, так и отдельным темам.

Пример: «Итак, в результате нашей беседы становится очевидно, что лучше нашего продукта “Х” на рынке найти невозможно..

Понятно, что переговорщик делает выводы, к которым, по его замыслу, оппонент должен бы прийти самостоятельно. Но если этого не происходит, почему бы ему не помочь в этом? Заложить в сознание оппонента нужные формулировки.

Особенно это важно при переговорах с лицами, влияющими на принятие окончательного решения, с теми людьми, кто будет обосновывать наши позиции перед кем-то третьим, кого сейчас нет на данной встрече. Договор подписывает генеральный директор, а ему приносит наш договор менеджер, с которым нам приходится вести переговоры. И в этой ситуации наша задача – сделать из этого менеджера своего союзника, своего «агента влияния» и «научить» его, что и как он должен сказать своему руководителю, чтобы данный договор был подписан на наших условиях.

Переговорный практикум

Прочитайте приведенный ниже отрывок из книги Юлиана Семенова «Семнадцать мгновений весны. Приказано выжить» и скажите, кто и в какие моменты управлял переговорами в данной ситуации?

Сейчас, – обернулся в камеру Мюллер. – Я тут жду одного сообщения…

Штирлиц пожал плечами:

Зачем надо было приводить меня сюда?

Тут спокойнее. Если все кончится так, как хочу я, мы вернемся вместе, и все будут знать, что мы с вами занимались делом в моем ведомстве…

Вошел охранник и сказал:

Он просил передать, что там никто не отвечает.

Мюллер удивленно поджал губы, а потом подумал: «Вероятно, он выехал сюда без звонка. Мой канал мог быть занят, и он поехал, чтобы сэкономить время. Отлично. Значит, через десять-пятнадцать минут Рольф привезет ее сюда».

Ладно, – повторил Мюллер. – Как это в библии: время собирать камни и время кидать их.

У вас было неважно в школе с законом божьим, – сказал Штирлиц. – В книге Екклесиаста сказано: время разбрасывать камни и время собирать камни; время обнимать и время уклоняться от объятий.

Мюллер спросил:

Вы так хорошо изучали библию с подопечным пастором?

Я часто перечитывал библию. Чтобы врага побеждать, надо знать его идеологию, не так ли? Учиться этому во время сражения – значит заранее обречь себя на проигрыш, разве нет?

Мюллер медленно вытаскивал из нагрудного кармана голубой конверт. …

Вот, – сказал Мюллер, достав из конверта три дактилоскопических отпечатка, – смотрите, какая занятная выходит штука. Эти пальчики, – он подвинул Штирлицу первый снимок, – мы обнаружили на том стакане, который вы наполняли водой, передавая несчастному, глупому, доверчивому Холтоффу. Эти пальчики, – Мюллер выбросил второй снимок, словно козырную карту из колоды, – мы нашли… где бы вы думали… А?

Мои пальчики можно найти в Голландии, – сказал Штирлиц, – в Мадриде, Токио, в Анкаре.

А еще где?

Я могу вспомнить, но на это уйдет часов пятнадцать, не меньше, и мы пропустим не только обед, но и ужин…

Ничего. Я готов поголодать. Кстати, ваши йоги считают голод одним из самых действенных лекарств… Ну, вспомнили?

Если я арестован, и вы официально уведомите меня об этом, я стану отвечать на ваши вопросы как арестованный. Если я не арестован – я отвечать вам не буду.

Не буду, – повторил Мюллер слова Штирлица в его же интонации. – Не буду.

Он взглянул на часы: если бы вошел Рольф, он бы начал с передатчика, но Рольф задерживался, поэтому Мюллер сказал:

Пожалуйста, постарайтесь стенографически точно воспроизвести – желательно по минутам, – что вы делали после телефонного разговора из комнаты спецсвязи, куда доступ категорически запрещен всем?!

«Он не открыл третью карточку с пальцами, – отметил Штирлиц. – Значит, у него есть еще что-то. Значит, бить надо сейчас, чтобы он не был таким уверенным дальше».