Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать Стерт Дэвид

Невероятная исчезающая школа

«Потерять свою школу – значит потерять лицо города», – говорит мэр Ньюкомба Джордж Кэнон.

Город Ньюкомб, штат Нью-Йорк, расположен в 255 милях от Манхэттена, но с таким же успехом он мог бы находиться и за миллион миль оттуда. Рай для спортсменов – парк Адирондак, в 59 милях от Берлингтона, штат Вермонт, а также в этом районе располагается прекрасный кемпинг на озере Харрис и живет примерно 480 постоянных жителей.

Если вы взглянете на сделанные со спутника фотографии Ньюкомба на Google-картах, все, что вы увидите, – это озера, деревья и спортивная площадка школы Ньюкомба. Выглядит это так, будто окружающий лес пытается проглотить школу и вернуть времена племен ирокезов и алгонкинов.

13 июня 2006 года Кларк «Скип» Халтс получил звонок, которого долго ждал. Он был большим фанатом северной части страны с тех пор, как посетил ее в молодости, и поэтому с удовольствием принял назначение на пост нового руководителя Ньюкомбской центральной школы.

«Члены правления знали об успехе, которого я достиг с менее развитыми студентами в южном Нью-Йорке, – говорит Скип, – они наняли меня за свежий взгляд, по большей части в области административных программ и академических достижений, вроде того».

Итак, Скип переехал на север штата и погрузился в рутинные обязанности суперинтенданта, он вникал во все – от составления сетки расписания до встреч со студентами, которым была жизненно необходима дисциплина. Скип был счастлив, делая все эти вещи, но он также надеялся повлиять на школу и это сообщество, которое уже полюбил, более значительным способом.

Когда Скип приехал в городок в 2006 году, количество обучающихся в Ньюкомбской центральной школе, как и население городка, постепенно уменьшалось с тех пор, как местные лесо– и горнодобывающие производственные компании стали покидать Ньюкомб в 1970-м. Всего 57 студентов учились во всех 13 классах (класс дошкольников и 12 лет общего образования). После того как на своем пике школа обучала 350 студентов, она столкнулась с периодом упадка, длившимся уже 40 лет, и скорее всего, это должно было закончиться тем, что детей просто перевели бы в другие школы. В первую неделю работы Скипа еще двое детей переехали в другие места, уменьшив общее количество студентов до 55.

Но об этой проблеме особенно не говорили.

В чем было дело?

Скип объясняет: «Когда я приехал впервые, сокращение количества учеников школы было уже настолько утвердившимся и въевшимся в общество процессом, что оно стало почти невидимым. С большими проблемами часто такое происходит. Наши глаза иногда просто не видят их, потому что если вы признаете их существование, вам придется бороться с этими проблемами. А это кажется невозможным. Большинство сельских школ просто сдаются. Во многих областях это приемлемо – принять, что некоторые вещи сломаны и не подлежат восстановлению, и начать работать над чем-то другим».

Хотя никто не ставил перед Скипом задачу увеличения количества школьников, он исследовал ситуацию и подумал: «Мы должны расти». Но как? Не мог же он вернуть лесо– и горнодобывающие компании прошлого. Так же непросто было бы переманить студентов из близлежащих городков. Как мог он привлечь больше студентов в крохотную удаленную государственную школу? Что могло сделать школу магнитом для студентов? И откуда эти студенты возьмутся? Что могла предложить его школа, что выделило бы ее среди других школ района?

Тем временем другая проблема изводила его подсознательно: этническое и культурное однообразие в школе. Его дочь, перешедшая из городской школы, однажды назвала свою сельскую школу «ванильной» из-за ее однорасовости. «Все такие же, как я», – сказала она. И она сказала это не в хорошем смысле. Семья Скипа понимала, что студенты покидают маленькие городки вроде Ньюкомба (где 95 процентов населения – белые), чтобы войти в деловой мир, полный разных языков, разных культур, разных религий и разных точек зрения. Насколько дети из этих городков будут подготовлены к сотрудничеству, соревнованию и конкуренции в растущем глобальном мире?

Скип отнесся к проблеме уменьшения численности студентов в Ньюкомбской центральной школе как к своей личной и решил найти выход, и даже после того, как он пытался отыскать решение, какое-то время ничего не приходило ему в голову. Но однажды, когда он говорил об образовании по телефону со своим братом, который жил в Австралии, на него снизошло вдохновение. Брат Скипа, рекрутер иностранных студентов для частных школ, просто упомянул, что образование иностранных студентов – третья по объему индустрия в Австралии.

Подожди-ка. Скажи это еще раз. Серьезно?

Скип внезапно увидел, как планеты сошлись перед школой в маленьком городке с ее нехваткой разнообразия и в то же время проблемой малочисленности студентов. Эта неожиданная связь позволила ему представить простое решение:

СЕЛЬСКАЯ ШКОЛА + ИНОСТРАННЫЕ СТУДЕНТЫ = РОСТ

Скип внезапно почувствовал, насколько это возможно. Он мог ясно представить, как привлечение иностранных студентов может изменить будущее Ньюкомба. Постепенный рост, даже три или четыре новых студента в год, мог бы компенсировать негативные тенденции последних лет. А что могут дать студенты из других стран маленькому городку в плане разнообразия, культурной перспективы, представления о других языках, наставничества в учебе и социальной жизни? Имея в виду все эти потенциальные изменения, Скип мог видеть, что новых трат для воплощения идеи не понадобится. В школе уже есть учителя, доски, учебники и сотрудники. Все, что потребуется, – это расходные материалы, вроде еды и места для жилья. Плюсы, очевидно, перевешивали затраты. У Скипа до сих пор больше вопросов, чем ответов, но он верит, что его идея осуществима. Поэтому он начал делиться своей идеей с теми, чья поддержка была нужна для воплощения его плана в жизнь. Лидеры городка и администрация школы взялись за дело. Коренные жители города стали предлагать иностранцам жилье в своих семьях. И все получилось.

Результаты и следствия

За последние 5 лет Ньюкомбская центральная школа приняла в своих стенах 61 студента 25 национальностей из Германии, Франции, Китая, Швеции, Бразилии, Бангладеша, Зимбабве, Сербии, Израиля, Швейцарии, Южной Кореи, Ирака, Республики Суринам, Ливана, Австралии, Японии, Финляндии, Таиланда, Вьетнама, России, Армении, Испании и Уругвая.

В разговорах Скип, кажется, гораздо больше гордится увеличением разнообразия, чем ростом населения: «Представляете, в нашем маленьком сельском городке на обществознании палестинский христианин, живущий в Израиле, делится тем, каково это – когда тебя ненавидят и евреи, и палестинцы из-за твоих религиозных взглядов.

У нас была маленькая девочка из Багдада, которая рассказывала, как она видела, как убивают людей, как она спала полностью одетая, чтобы при необходимости можно было выскочить из дома посреди ночи.

У нас в школе были мусульмане и буддисты – такого еще не случалось в северной части страны.

А теперь добавьте неординарность и яркость этих детей и представьте их влияние на наши дискуссии на всех уроках. Это неизмеримо обогатило наши классы».

Такое улучшение не прошло незамеченным в соседних городках. Сопутствующим результатом, которого не ожидал Скип, было увеличение количества учеников на 84 процента всего за пять лет. «Репутация и качество международной программы привлекли к нам ребят из разных мест, – говорит Скип. – К нам в городок переехали несколько новых семей. Несколько студентов из окрестных городков живут со своими бабушками и дедушками, дядями и тетями, чтобы учиться в Ньюкомбе. Один человек, который был мэром в другом месте, не стал переизбираться в своем городке и переехал вместе со своей семьей в Ньюкомб, чтобы его дети могли поступить в нашу школу. В 2012 году Ньюкомбская центральная школа праздновала достижение отметки в 100 студентов, впервые c 1980 года, обедом в кафетерии».

Скип сейчас консультирует школьные администрации по всей стране и по крайней мере дюжину школьных руководителей, которые поначалу лишь фыркали в ответ на его идею. Преподаватели из Китая и России приезжали в Ньюкомб, чтобы научиться на удачном опыте американской образовательной системы. «Родители в любой части света хотят, чтобы их дети были подготовлены к жизни в реальном мире, – говорит Скип, – а международные программы помогают осуществить это. Наша школа, которая никогда до этого не попадала даже в газету Glens Falls, сегодня на первой полосе BBC, Reuters и Associated Press».

Иностранные студенты, которые сделали все это возможным, тоже в хорошем положении. «Дети не просто ходят здесь в школу, – говорит Скип. – Они общаются и встречаются друг с другом, занимаются спортом, участвуют в школьных постановках и становятся частью нашего городка, частью нашей семьи. Они гуляют, катаются на лыжах и на снегоходах. Они находят себе друзей». Один студент приехал из Бангладеша, из города с населением 30 миллионов человек. Сначала он не мог спать. Он ненавидел все. Здесь нет ни пробок, ни шума, ни большого города, ни шопинга. Но он приспособился. И расцвел. «Когда пришло время уезжать, – говорит Скип, – ни один из студентов не плакал больше, чем он».

Выдающаяся работа – это претворение в жизнь таких перемен, которые люди полюбят.

Идея Скипа пригласить иностранных студентов в сельскую школу была удивительной. И она сработала. Это доказано временем. Она повлияла на сотни студентов и их семьи в академическом, социальном и экономическом плане больше, чем кто-либо мог себе представить.

Для студентов перемены – в новых друзьях, с которыми можно тусоваться, в знакомстве с другими культурами, лучшем уровне образования и достаточном количестве студентов для школьных развлечений (танцев, спорта, театральных постановок и т. п.).

Для родителей перемены – в избавлении от необходимости отправлять детей в другие места, в возможности стать гостевой семьей и во всем том важном, что иностранные студенты сделали для их детей.

Для учителей перемены – в разнообразии, в больших ресурсах, большем участии аудитории и гарантии работы.

Для руководителей города перемены – в росте, живом сообществе, стабильных ценах на недвижимость и всех тех положительных моментах, которые следуют из наличия собственной школы.

Для последователей Скипа в других маленьких школах перемены – в надежде, в надежде на то, что что-то может быть сделано с сокращением населения небольших городков, с недостатком разнообразия и расформированиями школ.

В конце концов, меняя что-то для всех этих людей, Скип меняет что-то и для себя. Он любит свою работу. Он гордится ей. Он обзавелся новыми друзьями по всему миру, он чувствует себя полноценным и оказывает положительное влияние на образование далеко за рамками своего родного городка.

Great work – это книга о создании перемен, которые понравятся людям. Не только о таких больших, судьбоносных переменах, как в истории Скипа, но и о маленьких и скромных переменах. Мы взглянем на работу, которая осуществляет перемены в образовании, технологиях, здравоохранении, на производстве, в инженерии и множестве других индустрий. Присоединяйтесь к нам, чтобы узнать, как люди находят креативные способы написать еще одну страницу в книге человеческого прогресса. Мы узнаем, как творцы перемен думают и что они делают. Но, двигаясь дальше, вы должны знать одну важную вещь: о самых значительных примерах выдающейся работы, самых ярких, самых вдохновляющих, о тех, от которых у вас захватит дух, мы не можем вам рассказать. Они еще не случились. Они – ваши.

Познакомьтесь со Скипом Халтсом и послушайте историю Ньюкомбской центральной школы, загрузив видео на сайте www.greatwork.com или посетив один из наших семинаров.

Как появилась эта книга

Группа сотрудников и партнеров O.C.Tanner Institute, объединяющая исследователей, бизнес-лидеров, писателей, дизайнеров и академиков, работала с самой крупной компанией в мире в области вознаграждения сотрудников, когда мы начали задавать некоторые интересные вопросы вроде: Как выглядит выдающаяся работа? В чем ее истоки? Почему некоторые люди так хороши в ней? Размышляя обо всех этих вопросах, мы осознали, что буквально сидим на одной из самых больших в мире баз данных о работе, заслуживающей признания. Это заставило нас подумать – а могут ли эти записи рассказать нам что-то о тех людях, которые творят перемены? Лучшие сотрудники делают что-то необычное, что может нам помочь делать выдающуюся работу? Может ли знание их секретов помочь другим людям делать работу, заслуживающую награды? Чему мы можем научиться, если сфокусируемся на выдающейся работе и на людях, которые ее выполнили?

Держа в голове эти вопросы, мы с любопытством выясняли, что делали люди во всех случаях, когда речь шла о выдающейся работе. Мы должны были узнать. Пути назад уже не было.

Мы подключили к своим изысканиям двух академиков с докторскими степенями из Гарварда и Кембриджа, чтобы они помогли нам разработать методологию исследования для самого большого изучения работы, заслуживающей награды. Мы опрашивали экспертов, привлекали сторонние исследования и литературу и провели опрос разных исполнителей, чтобы построить несколько гипотез. Затем мы начали исследование более пяти миллионов письменных описаний выдающейся работы. Эти описания присылали нам руководители или коллеги, работающие в разных компаниях, которые составляли их, чтобы порекомендовать кого-либо из своих коллег на получение корпоративной награды, как это описано в Приложении Б. Чтобы добраться до действительно удивительных случаев признанных работ, мы выбрали из 1,7 миллиона описаний выдвигаемых сотрудников те случаи, когда действительно были получены награды. Затем мы столкнулись с реальным заданием: прочитать и проанализировать случайно выбранные 10 000 из этих сообщений и распределить их по особым категориям по отношению, навыкам и поведению.

Когда мы стали изучать уже закодированные данные, то обнаружили небольшое число действий, влияющих на выдающуюся работу. Мы смогли увидеть модели, которые позволили нам проникнуть в проблему того, как такая работа осуществляется. Мы использовали коррелятивные и регрессивные модели. Что больше всего заинтересовало нас – так это то, что факторы, которые, казалось, оказывают влияние на выдающуюся работу, были такими действиями, которые мог сделать любой.

Также мы подключили исследовательскую платформу Forbes Insights, чтобы провести широкий анализ более чем тысячи сотрудников, руководителей и бенефициариев, чтобы апробировать полученные в ходе нашей работы результаты и получить более цельный взгляд на то, как работают люди. Forbes просили этих людей подумать о том, как они действовали и вели себя в течение работы с каким-то особенным проектом за последние три месяца. Так как эти проекты варьировались от плохой работы до выдающейся, мы получили возможность не только представить перспективу поведения, которое влияет на выдающуюся работу, но также понять, какое поведение ведет к хорошим, а какое к плохим результатам. После того как мы протестировали эти принципы с помощью интервью с еще несколькими академиками и сторонними исследователями, мы продолжили искать суть фундаментальных принципов выдающейся работы, отсеивая те, что были не важны, и собирая характерные черты вместе. Мы обнаружили, что постоянно говорим друг другу что-то вроде: «О, ничего себе, так вот что происходит», «Посмотри на это, это все проясняет» и «Ага, так вот что они на самом деле делали».

Безусловно, огромным озарением стало больше 200 интервью, что мы провели один на один с респондентами. Мы поговорили более чем с 200 человек, творящими перемены: сотрудниками, находящимися на разных уровнях, от новичков на самых низших позициях до старших руководителей, общим для них было только то, что они сделали что-то невероятное. Мы провели другое исследование среди 30 °CEO разных компаний, чтобы понять их перспективу на выдающуюся работу. На этом пути мы прочитали и изучили сотни историй людей, которые творили перемены в истории. Когда мы встречались с людьми, которые очень значительны, видели их влияние и удивлялись осуществленным ими усовершенствованиям, они вдохновляли и воодушевляли нас. Они поражали нас. После всех наших исследований именно люди, оказывающие влияние, показали нам, откуда идет выдающаяся работа, добавили нам идей, полезных деталей и дружелюбно помогали на протяжении всего пути.

В конце концов, наши открытия выкристаллизовались в две категории: как творцы перемен думают и что они делают.

Глава 1. Переосмыслите свою роль

Роль творца перемен доступна каждому

Любой может быть творцом перемен. При этом есть кое-что неожиданное в том, как мы думаем о себе, когда мы действуем таким образом. Наше мировоззрение изменяется с видения себя работником с определенным заданием, которое необходимо выполнить, к видению себя человеком, который должен что-то изменить. Этот сдвиг легко заметить в человеке по имени Эд, у которого мы брали интервью.

Весной 1986 года Эд получил свою первую взрослую работу – он продавал эфирное время для местной радиостанции. Его новую позицию не назвать иначе кроме как роскошной. Коллеги Эда по станции, где он начал работать год назад, опустошая мусорные корзины, поздравляли его с шагом вперед из уборщика в отдел продаж. По всем признакам Эд был просто еще одним страстным выскочкой – молодой и неопытный, без какой бы то ни было собственной базы клиентов, кроме телефонной книжки, которую дал ему босс, когда нанял его на работу, вместе со словами «Иди и заполучи их».

В нашем интервью с Эдом он рассказал нам, что он делал то же, что и каждый Джон, Дик, Гарри, Джейн, Джилл и Мэри делают, когда он или она впервые сталкиваются с периодом затишья в продажах. Он исходил все улицы в поисках работы (а вернее, даже изъездил – на красном «Фольксвагене Жуке» 1962 года – без кондиционера, а жара была просто невыносимой). Это был самый разгар лета, а окна заело. Эд рассказывал нам: «День за днем я изнемогал от жары в своей машине и рассказывал о плюсах радио потенциальным клиентам в лишенных растительности торговых центрах и полностью заасфальтированных индустриальных комплексах. Мне вновь и вновь мерещился кошмар, что я не выполняю норму выработки». Эд пытался продавать достоинства радиорекламы по сравнению с рекламой в газетах, на билбордах или ТВ. Месяцы шли, а Эд до сих пор не получил ни одного контракта хоть какой-нибудь ценности (только с одним маленьким магазинчиком ковров), в то время как старшие торговые представители на станции снова вернулись к легким деньгам, получаемым за счет прочных отношений с клиентами.

Выдающаяся работа кажется маловероятной в этом случае – не тогда, когда старая гвардия имеет дело со всеми крупными клиентами, в то время как новички остаются вообще не у дел. Но в это время Эд решил сходить на семинар по продажам. И хотя большую часть информации там на самом деле представляли нехитрые трюки продаж, он услышал простую историю, которую рассказал один из участников, кардинально изменившую мнение Эда о его, как он думал, бесперспективной работе.

Как говорилось в той истории, менеджер по продажам на радиостанции, совсем как Эд, забрел в соседний магазин видео, чтобы продать немного рекламы. Но владелец магазина холодно остановил его и сказал: «Извините, но вы должны вернуться через шесть месяцев. Я переезжаю на новое место, и переезд потребует каждого пенни, которым я сейчас располагаю. Я не могу тратить деньги на радиорекламу, которая будет направлять клиентов в этот магазин, учитывая тот факт, что через несколько недель его здесь просто не будет».

И менеджер вернулся обратно на радиостанцию с отказом.

Но что-то продолжало изводить его: интуиция. Голос внутри, который говорил: «Я могу с этим справиться. Есть способ, которым радиореклама может помочь владельцу этого магазина прямо сейчас». Это заставило его мыслить иначе. Или, другими словами, заставило его думать о том, как можно все изменить. Идеи зашевелились в его голове, и одна конкретная мысль захватила его. Вскоре он вернулся в видеомагазин и сказал: «Вот моя идея – давайте потратим весь ваш бюджет, заложенный на переезд, на радиорекламу. Мы запустим промоакцию – пусть клиенты бесплатно берут видео у вас в нынешнем магазине, а возвращают уже в новый». Владелец просто обалдел от такой идеи. Менеджер заключил сделку, и они оба пошли работать.

Поменяла ли что-то эта идея?

Да, да, да и да! Полная стоимость радиокампании была лишь малой долей потенциального успеха. Клиенты магазина были ошарашены возможностью взять бесплатное видео, и в итоге они по-настоящему помогли с переездом. Владелец магазина был в экстазе, потому что 90 процентов товаров его магазина переехала благодаря его клиентам, а не на специальном грузовике, и это не считая того, что ему больше не нужно было рекламировать новое месторасположение своего магазина, потому что его постоянные посетители уже и так побывали в нем. Менеджер радиостанции заключил больше чем просто сделку, он заполучил клиента, который видел в нем доверенное лицо в области маркетинга. Конечно же, и руководитель радиостанции был в такой же степени рад получить нового долгосрочного клиента. Победа. Победа. Победа. И победа.

Осуществление изменений заразительно

После того как Эд услышал эту историю, он вернулся на свою радиостанцию с новым запасом энергии для поиска путей, чтобы что-то изменить. Он точно не знал, что это значит. Но история с переездом видеомагазина тронула его очень глубоко. «Я думал о своей работе в таком ограниченном, узком ключе, – говорит Эд. – Я хотел построить клиентскую базу с помощью визитов без предварительной подготовки, по технике, монополия на которую была у старших продавцов. Я был бы всегда мелкой рыбешкой в их пруду, потому что они владели прудом. Вопрос заключался в следующем: могу ли я найти новый способ удовлетворить клиентов? Могу ли я создать свой собственный пруд?»

Итак, 24-летний Эд, неопытный торговый представитель радиостанции, стал искать возможности что-то поменять. Он хотел сделать больше, чем просто заключить сделку. Он хотел стать доверенным советником, который помогает бизнесу процветать. Эд быстро пришел к нескольким хорошим идеям того, как он мог что-то поменять. Но наиболее вдохновляющей, наиболее неожиданной и на бумаге наиболее изысканной была его идея начать работать с клиентами с большим бюджетом, которые до этого момента всегда отказывались от рекламы на радио.

Он стал искать таких клиентов в разных индустриях и заводить новые связи и понял, что гигантские бюджеты на рекламу кроются в посредничестве в торговле в сфере питания, что посредники (брокеры) имеют очень прибыльные кооперативные сделки с их производителями и что причина, по которой эти брокеры не покупали рекламу на радио, состояла в том, что они не думали, что радио может дать им какие-либо значимые результаты, как, например, та же реклама на купонах. Хмм.

Что сделал Эд со всей этой информацией?

Он вступил в ассоциацию брокеров по операциям с пищевыми продуктами. Он подружился с брокерами по всему городу. Он разговаривал с потенциальными клиентами изначально не для того, чтобы заключить сделку, а чтобы понять их бизнес, их цели и их нужды в области рекламы. Он обсуждал с ними способы, которыми радиореклама может дать хорошие результаты. Он строил отношения с местными агентствами. Он перестал рассматривать другие медиа, вроде купонов или печатной рекламы, как соперников, которые должны быть уничтожены, и стал предлагать, чтобы брокеры использовали купоны вместе с радио, чтобы получить лучшие результаты. Он даже предлагал запустить небольшие рекламные ролики на других радиостанциях, чтобы достучаться до клиентов, до которых не могла добраться его радиостанция. Со временем дни подписания маленьких сделок с магазинчиками вроде «Склада ковров Боба» сменились днями с заключением прибыльных сделок с самыми большими рекламщиками в городе. Эд согласился использовать те идеи, которые нравились брокерам в сфере питания. Они согласились дать радио шанс. И это сработало. И многие дельцы в городе, которые долгое время очень пренебрежительно относились к рекламе на радио, постепенно стали преданными клиентами Эда, его собственным прудом. Продажи брокерам в области продуктов питания росли. Осведомленность их клиентов росла. Их компании процветали. И их благодарность Эду росла с каждым новым роликом на радио, который попадал в эфир.

Тремя годами позже Эд ушел с той станции, будучи ее продавцом номер один. Ветераны продаж с их долгосрочным клиентским списком были побиты 27-летним ребенком с телефонной книжкой, который решил что-то изменить.

Job crafting

Профессор Университета Мичигана Джейн Даттон проводила обширные исследования того, что позволяет людям вроде Эда так успешно переосмысливать свою роль.

В 2001 году Джейн и ее коллега, Эми Врчесниевски из Йеля, начали изучать, как люди на непрестижных работах имели дело с тем, что они называли «обесцененная работа». Когда они стали размышлять о предположительно не вознаграждаемой профессии, которая подошла бы для исследования, они выбрали уборщиков в больнице. Но то, что они выяснили в ходе своего исследования, сильно поразило их и изменило траекторию всего исследования на следующее десятилетие.

В то время как Джейн и Эми интервьюировали обслуживающий персонал главной больницы на Среднем Западе, они открыли, что определенная часть административно-хозяйственного персонала вовсе не считала себя частью только лишь команды уборщиков. Они видели себя частью профессионального персонала, частью врачебной команды. И это все для них изменило. Эти люди всегда хотели лично знать пациентов и их семьи, чтобы предложить им поддержку малыми, но важными способами – коробка Kleenex там, стакан воды здесь или ободряющее слово. Один такой работник передвигал картины на стенах комнат коматозных пациентов в надежде, что изменение простирающегося перед ними вида может произвести положительный эффект.

Пока их исследование продолжалось, Джейн и Эми придумали термин job crafting (создание профессии), чтобы объяснить то, что они видели. Job crafting в сущности значит следующее: эти люди часто берут существующие рамки ожиданий от своих профессий – или должностных инструкций – и расширяют их, чтобы удовлетворить свое желание что-то изменять. «Мы часто попадаем в ловушку и думаем о своих профессиях как о списке дел, которые нужно сделать, и списке обязанностей, – говорит Эми. – Но что будет, если вы выйдете за рамки такой установки? Если бы ты мог сам регулировать, что делать, с кем разговаривать, какие дополнительные задания брать и с кем работать?»

Другими словами, job crafters – это те люди, которые делают то, что от них ожидают (потому что это необходимо), и затем ищут способ добавить что-то новое в свою работу.

Что-то, что доставляет наслаждение.

Что-то, что приносит пользу как дающему, так и берущему.

Джейн сказала нам: «И так мы начали вглядываться в каждого – от уборщика в больнице до повара. На протяжении всего исследования разных типов работы мы видели людей, меняющих границы своих должностных обязанностей так, чтобы их работа стала более значимой».

Но что подразумевается под словом «значимое»?

Джейн объяснила: «Одной из наиболее важных для нас задач было увидеть значение действий, ориентированных на другого. Люди, которые создают свою профессию, переделывают свою работу не просто, чтобы сделать свою жизнь лучше, но и чтобы служить другим лучшим способом». Этот фокус на конечном результате был и сейчас является довольно трудным для понимания. «Как академик, – сказала Джейн, – ты научен мотивационной теорией, которая в основном построена на принципе примата собственных интересов. Но все больше и больше психологов говорят, что как на базовом уровне мы стремимся заботиться о собственных интересах, также мы прямо настроены на связь и служение другим». Важно и то, и другое.

Создание результатов, которые приносят пользу как «мне», так и «нам», – сердце job craftingа. Джастин Берг, один из студентов Джейн, который помогал ей во множестве исследований, рассказал нам: «В общем-то профессии не созданы для достижения какого-то глубинного смысла. Во-первых, они обычно высокобюрократизированы и скроены по одному лекалу. Обратите внимание хотя бы на то, как мы разговариваем о работе, – сухо и скучно. Это просто список обязанностей. Значимая работа обычно идет снизу, от сотрудников, которые проявляют инициативу через job crafting, вкладывая усилия в свою работу и ища возможности для смысла и удовлетворения самостоятельно. Обычно эти возможности включают в себя совершение дел, которые приносят пользу другим людям».

Как вы видите себя самого? Как я вижу себя самого? Определяют ли нас наши должностные обязанности? Или есть что-то еще? Что-то большее?

В статье 2010 года для журнала Organization Science Джастин и несколько его коллег помогали определить способы, которыми люди создают свои профессии, которые они имеют, в нечто более значимое, и таким образом чувствуют себя более цельными и энергичными. Их открытия подтвердили то, что мы наблюдали в случаях с людьми, которых награждали за проделанную работу. Но одна технология job craftingа стоит особняком ото всех остальных, потому что мы слышали о ней практически во всех разговорах о выдающейся работе. Команда Джастина назвала ее «рефрейминг» (переосмысление).

Моисей переосмысляет свою роль

Когда Эд стал видеть себя маркетинговым консультантом с великолепными идеями, а не просто менеджером по продажам эфирного времени на радио, он осуществил рефрейминг. Рефрейминг имеет место, когда мы строим связь с более высокой целью нашей работы: с социальной пользой, с пользой для конкретного сообщества, с собственным потенциалом что-то изменить. А затем мы действуем в согласии с этим новым восприятием. Мысль о том, какую пользу может принести наша работа окружающим, помимо исполнения списка наших ежедневных обязанностей, помогает нам менять то, как мы делаем то, что делаем, в сторону большей значимости нашей работы. Такого рода рефрейминг возможностей существует практически в любой области. Все, что требуется, – это приложить немного усилий помимо списка обязательных дел по отношению к тем, кто получает пользу от нашей работы.

Иногда лучший способ увидеть перемены – это посмотреть на них глазами того человека, для которого они были осуществлены. Именно поэтому мы поговорили с Минди об истории ее семьи и о больничном уборщике в Филадельфии.

Невозможно представить себе чувства родителя, ребенок которого находится в критическом состоянии. Мир останавливается. Вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы изменить положение к лучшему.

Минди и Мэтт хорошо знают это чувство. Их сын МакКэй родился только с половиной сердца. Вместо четырех желудочков у него было только два. В дополнение ко всему прочему его сердце не было связано с легкими. После рождения МакКэю требовалась немедленная операция просто для того, чтобы он остался жив. Восемнадцать месяцев и вторую операцию спустя его кожа была практически голубой, и он все время существовал под аппаратом искусственного дыхания. Но он становился сильнее и рос быстрее, чем кто-либо ожидал. Затем, прямо перед третьей и наиболее важной операцией, случилась трагедия. У наблюдающего мальчика хирурга диагностировали очень серьезную форму рака. Он уволился с работы, чтобы провести отведенные ему месяцы с семьей.

После поисков нового хирурга по всей стране Мэтт и Минди перевезли МакКэя в Филадельфию. МакКэй перенес критическую для жизни операцию хорошо, но вот период восстановления проходил очень тяжело. «В его крошечной грудной полости скапливалась жидкость, – объяснила Минди, – и необходим был 24-часовой интенсивный уход». Минди старалась делать все возможное, чтобы МакКэй чувствовал себя комфортно и отдыхал. Но казалось, что каждый раз, ровно в ту минуту, когда он окончательно засыпал, кто-то обязательно входил, чтобы проверить шов, чтобы увеличить дозу лекарств или чтобы взять кровь. Иногда кто-то из уборщиков прерывал их покой и тишину в палате, просто чтобы очистить корзину с мусором. МакКэй начинал хныкать каждый раз, когда слышал стук в дверь.

«Ты быстро учишься определять по стуку, кто за дверью больничной палаты, – сказала нам Минди. – Доктора и медсестры стучат мягко и заходят тихо. А действительно громко стучат уборщики». Каждый раз, когда уборщик входил в комнату, губы МакКэя начинали дрожать и он смотрел на родителей в панике. Уборщики спешили мимо его кровати и хватали мусорную корзину. Они могли издать любой шум, убираясь в комнате. После всего этого они оставляли МакКэя и его родителей полностью проснувшимися и абсолютно измученными. После первых подобных вторжений родители мальчика решили, что с них довольно. Они стали дежурить под дверью, чтобы защитить своего ребенка от незваных гостей.

На следующее утро они услышали мягкий стук. Когда Мэтт открыл дверь, он и Минди были удивлены, увидев тихо говорящего мужчину в темно-синем комбинезоне с тележкой уборщика. Они были обескуражены, потому что никогда не слышали такого тихого стука от уборщика.

Он сказал: «Доброе утро. Меня зовут Моисей, и я здесь, чтобы помочь вам встретить новый день. Могу я войти?» После короткого обмена взглядами Мэтт и Минди ответили: «Конечно же».

Вместо того чтобы мчаться к мусорной корзине, Моисей сделал маленький, но очень значительный жест – он встал в изножье кровати и представился МакКэю. «Привет, я Моисей. Я здесь, чтобы сделать вещи лучше». Это значило очень много для Минди, потому что в первый раз за четыре дня кто-то, кроме нее и Мэтта, заговорил с МакКэем как с ребенком. Для всех остальных он был пациентом, или работой, или проблемой. Но для Моисея МакКэй был человеком. МакКэй заметно успокоился. Его плечи расслабились. Губы перестали дрожать. Затем Моисей мягко и осторожно двинулся от постели. Он взял мусорную корзину и вывалил ее содержание в свою тележку.

Двигаясь по комнате, выполняя свою работу, Моисей говорил о разных житейских мудростях, о свете и солнце и делал вещи чистыми. Он сказал МакКэю: «Моисей здесь, чтобы помочь. Моисей здесь, чтобы сделать все лучше. Ты с каждой минутой становишься сильнее, да ведь? Вот я и должен вычистить отсюда вчерашний день. Сегодня уже новый день». Он аккуратно приоткрыл занавески, чтобы позволить нужному количеству света наполнить комнату, а затем ушел так же тихо, как и пришел.

С тех пор Мэтт, Минди и МакКэй ждали визитов Моисея дважды в день. Он стал их другом и наперсником. Когда Минди сказала доктору, что МакКэй смог 10 минут поиграть, доктор ответил что-то вроде: «Очень хорошо, попробуйте завтра продлить это до 20 минут». Но когда она поделилась этой же новостью с Моисеем, он сказал: «Так вы ходили в игровую комнату, а? А МакКэй туда сам шел? Это хорошо! Когда дети начинают играть, проходит совсем немного времени до тех пор, когда они отправляются домой».

Моисей, казалось, просто понимает эмоции семьи – благодаря тому, кто он есть сам по себе. Он казался настолько своим, на одной волне с семьей, и он обладал такой наблюдательностью, что они были уверены, что могут доверять ему. «Доктора полагались на свои данные, которые мы не могли увидеть или понять, – говорит Минди, – все эти графики, результаты сканирований и мониторинга. Но как родители мы могли оценить только самые простые и очевидные вещи. Может ли он сесть? Может ли он гулять? Может ли он уже есть?» Мэтт и Минди могли сами увидеть небольшие изменения и думали, что это может быть улучшением, но у них не было многолетнего опыта наблюдения за сотнями детей на жизнеобеспечении, год за годом, чтобы знать наверняка. «Мы отчаянно нуждались в личном подтверждении прогресса состояния нашего сына и получили его от Моисея».

Моисей хорошо выполнял свою работу. Он работал очень эффективно. Он всегда был занят тем, что убирался. Но в то же время он мог читать эмоции семьи. Он никогда не ставил диагнозов и не преступал границы своего положения. Но он делился практическими наблюдениями, житейскими мудростями, которые были собраны по крупицам за время помощи сотням семей после тяжелых операций. Моисей закреплял и подчеркивал улучшения: «О, ты уже сидишь сегодня, вот это хороший мальчик». Он ободрял: «Ты храбрый. Ты сильный. Ты можешь это сделать». Он давал практические советы: «Ты прошел через многое, но ты на правильном пути. Твое тело знает, что делает. Просто расслабься и позволь ему делать свою работу».

Мэтт и Минди ждали прихода Моисея, потому что помимо того, что он убирал их комнату, он также давал им надежду.

Когда самолет, на котором они проделали долгий путь домой, приземлился, МакКэй был нормальным маленьким мальчиком первый раз в своей жизни. Никаких баллонов с кислородом. Никаких трубок. Просто обычный маленький двухлетний ребенок, который, как надеялись другие пассажиры, будет спать на руках матери. Мэтт и Минди были измотаны, но благодарны, когда сели на свои места. Минди начала составлять в голове список людей, которые заслуживали благодарственных писем. Они определенно должны одно хирургу, который спас жизнь МакКэя. Но мысли Минди сразу же обратились к Моисею. Она адресовала свою первую благодарность ему.

Моисей был хорошим уборщиком. Но он также привнес и нечто сверх своей работы, что-то, что внесло разницу, что-то, выходящее за рамки должностных обязанностей. Он был больше чем просто смотрителем комнаты. Он внес серьезный индивидуальный вклад в миссию больницы: он дал надежду. У него была более высокая цель, чем просто поддержание палат в чистоте, и это сыграло свою роль. Моисей использовал свои внутренние таланты (свою восприимчивость) и свою практическую мудрость (полученную за годы больничного опыта) и объединил их в могущественную форму поддержки пациента и его семьи, которая навсегда изменила критический для жизни период в жизни маленького МакКэя, Минди и Мэтта.

Минди позже говорила нам: «Я думаю, разница в том, с какой головой ты работаешь – с опущенной или с поднятой. Ты должен смотреть на все, что происходит вокруг твоей работы, чтобы твои глаза были открыты для возможностей и перспектив. Если ты смотришь на то, как твоя работа влияет на других людей, на то, как работают взаимоотношения с людьми, на то, что нужно другим и чего они хотят, ты увидишь вещи, которые не замечал, когда просто продолжал механическое движение вперед».

Именно в этом суть переосмысления вашей роли – думать о том, как ваша работа влияет на других, искать большую цель своей работы и пользу, которую она может принести, и видеть в себе человека, который потенциально может все изменить.

Посмотрите, как Минди делится своим опытом с МакКэем и Моисеем, загрузив видео на сайте www.greatwork.com или посетив один из наших семинаров.

Глава 2. Работайте с тем, что у вас есть

Хорошее – основа выдающегося

В профессиональном мире сегодня бытует мнение, что хорошее – враг выдающегося, что хороший уровень выполнения работы ставит нас в опасность никогда не добиться действительно потрясающих результатов. Но суть в том, что у хорошей работы есть и свое место – интегральное место в рабочем процессе. Хорошая работа уже себя зарекомендовала, она понятна, стабильна, испытана, истинна и проверена. Много хорошей работы должно быть сделано, чтобы наш мир продолжал двигаться вперед эффективно и как по накатанной. Что наиболее важно, так это то, что хорошая работа – начальная точка для достижения чего-то выдающегося.

Назовите по-настоящему выдающийся продукт или услугу. Если вы присмотритесь, то увидите, что выдающаяся работа стоит на плечах хорошей работы, что инновационный процесс развития человечества состоит в постоянном превращении хорошего в выдающееся, выдающегося в хорошее, а хорошего снова в выдающееся. Это ритм прогресса, перемен, инноваций. Один из передовых умов XX века, Карл Саган, однажды сказал: «Если вы хотите сделать яблочный пирог «с нуля», вам для начала придется изобрести Вселенную». Другими словами, яблочный пирог не может появиться на свет, пока хорошие элементы – яблоки, пшеница, корица, сахар – не будут существовать. То же и с началом любого выдающегося рабочего проекта, уже имеющиеся элементы от предстоящей задачи – наши друзья. Потому что хорошее – не враг выдающегося. Хорошее – то основание, на котором строится выдающееся.

Другими словами, удостоенные наград сотрудники не изобретают выдающуюся работу с нуля. Воплощение перемен по своей природе – это искусство превращения хорошего в лучшее. Это акт корректировки, настройки, улучшения и оптимизации, а не старт с нуля. Как однажды сказал комик Сид Сизар, «парень, который изобрел первое колесо, был идиотом, но парень, который изобрел остальные три, был гением».

Мы все можем быть гениями такого рода.

Скип Халтc не использовал грушу для сноса зданий, чтобы разрушить Ньюкомбскую центральную школу и построить здание меньшего размера, которое подходило бы для уменьшающейся популяции студентов. Он начал с того хорошего, что у него было: со здания, с досок, стульев, книг, предметов, учителей и сообщества, – и добавил к этому иностранных студентов. Эд не стал заново изобретать программу своей радиостанции или менять ставки за рекламу. Он взял то, что у станции уже было, и добавил новых клиентов. Моисей не бросил свою работу уборщика. Он добавил немного эмпатии и стал значимым членом лечащей команды.

Это абсолютно естественно – чувствовать себя ограниченным рамками работы время от времени. Но вместо того, чтобы смотреть на эти ограничения как на неприступные пределы, мы можем взглянуть на них как на начальную точку для внесения изменений. И когда мы посмотрим на ограничения таким образом, жизнь становится интереснее.

Марти Купер (один из наших опрашиваемых, с которым вы познакомитесь позже) сказал нам: «Чувство, которое испытываешь, когда делаешь что-то лучше, чем должен, очень важно для меня. Если вы относитесь к этому так, что окружающие обстоятельства вас ограничивают, вы нечестны по отношению к себе. Люди способны делать намного больше, чем от них ожидают другие. Радость, которую получаешь, делая что-то уникальное и большее, чем то, о чем кто-либо тебя просил, вдохновит любого».

Тед сделал многое за счет малого

Сегодня писать детские книжки – полная противоположность скучной бессмысленной работе. На самом деле это работа мечта для многих. Подумайте, сколько известных людей, которые имеют возможность заниматься любой работой, какой захотят, ударяются в написание детских книг. Боб Дилан, Стив Мартин, Джули Эндрюс, Билли Кристал, Кэти Курик, Джастин Бибер и Барак Обама – только малая часть из сотен знаменитостей, которые использовали свою известность, чтобы стать авторами детских книг.

Но дела не всегда обстояли таким образом.

В 1950-х детская книга выглядела примерно следующим образом: «Смотри, Джейн, смотри! Посмотри на Спота. Посмотри, как Спот бежит!»

В 1954 году в статье в журнале Life, озаглавленной «Почему Джонни не может читать», автор Джон Херси написал, что книжки вроде «Дик и Джейн», которые использовали в большинстве школ, были просто-напросто очень скучными. В них не было настоящей истории – только иллюстрации детей и простые словечки, повторяющиеся снова и снова. Чтобы научить детей читать, преподаватели и создатели книг полагались на слуховую память (способность вычленять новые слова на слух). Это, конечно, не было виной Дика и Джейн. Во многих издательствах выпускались другие версии книги, такие как Джанет и Джон, Питер и Джейн, Ант и Би, Джанет и Марк. Без шуток. Все эти книги выглядели и назывались аналогично. Это был океан одинакового и похожего. Написание и создание иллюстраций к этим книжкам вовсе не было роскошной работой. Пиши, Джанет, пиши. Пиши, пиши, пиши. Рисуй, Марк, рисуй. Рисуй, рисуй, рисуй.

Кто-то должен был сломать этот шаблон. Изменить что-то.

Этот кто-то был вдохновлен Уильямом Сполдингом, руководителем образовательного направления в Houghton Mifflin. Уильям прочитал «Почему Джонни не может читать» в Life и решил попробовать что-то сделать с этим. Он пригласил своего знакомого иллюстратора Теда на ужин и поставил перед ним задачу: взять 225 разных слов, которые знает каждый шестилетний ребенок, и «написать такую историю, которую первоклассник не захочет выпускать из рук».

Как вам такие границы?

Тед был талантливым художником с несколькими изданными детскими книжками. Но ему еще многое нужно было узнать о детской литературе. В свое время он получил известность за несколько рекламных мультиков, которые он сделал для компаний Ford, NBC и Standart Oil. И он увидел в поставленной задаче возможность осмыслить иллюстрированную книжку как нечто интересное. Как что-то с перспективами. Что-то, что будет стоить его времени и душевных сил.

Сначала Тед думал, что на то, чтобы набросать такую книжку, ему не понадобится много времени. Но когда его перфекционизм и желание что-то изменить взяли верх, оказалось, что он будет биться с этим списком несложных слов в течение полутора лет. В большинстве слов был всего один или два слога. В списке было не очень много глаголов. Задание превращалось в настоящую миссию. Тед соблюдал ограничения, накладываемые списком, но он пытался создать что-то поистине выдающееся. Он рассказывал, что иногда ему приходила в голову хорошая идея, а потом с разочарованием обнаруживал, что короткий список слов не давал ему никакой возможности ее выразить. «Я прочитал его трижды, и ничего не приходило в голову, – рассказывал Тед, – и тогда я сказал себе, что прочитаю его еще один раз, и если я найду два слова, которые рифмуются, это и будет темой моей книги».

К счастью, этими двумя словами стали слова cat (кот) и hat (шляпа).

Когда Тед Гейзель (также известный как Доктор Сьюз) опубликовал книгу «Кот в шляпе» в 1957 году, детская литература резко изменилась к лучшему. Это была первая успешная книга, которая не обращалась к детям свысока. В ней были классные иллюстрации, юмор, сарказм, ритм, развитые герои и сюжетная линия. В ней было напряжение и развязка. Кот бросил вызов стереотипам. Дети на примере этой истории получали урок. Это было глупо, чудаковато и неожиданно. В ней не было клише про Дика и Спота. Наоборот, в ней был кот в колпаке, всезнающая брюзжащая рыбка и две голубоволосые «штучки», которые везде наводили беспорядок. Она была совсем другой.

И дети, и родители полюбили ее.

В книжном обзоре New York Times говорится: «Юные читатели и их родители, помогавшие им пробираться через отчаянно скучные действия Дика и Джейн и других подобных персонажей, получат заслуженный счастливый сюрприз». Ведомые сарафанным радио, родители купили достаточно книг, чтобы принести «Коту в шляпе» немедленный успех. Детей не нужно было заставлять читать книгу, они сами брали ее в руки. Клали ее вместе с собой в постель. Миллионы экземпляров были проданы семьям. Школы вскоре тоже подключились.

Книга сотворила нечто большее, она не просто сделала имя Доктор Сьюз известным в каждом доме, она начала революцию в сфере детской литературы, помогла продвинуть фонетику как метод обучения чтению вместо зубрежки и начала медленный процесс отказа от этих тупых детских пособий. До свидания, Дик и Джейн. Привет, Кот.

Весь прошлый жизненный опыт – рисование, декламация стихотворений и создание мультфильмов – готовил Тома к тому, чтобы заново изобрести детскую литературу, когда перед ним положили список из 225 слов. И только представьте себе, сколько бы потерял весь мир, если бы Тед отнесся к заданию, которое поставил перед ним Уильям, как к просто очередной работе с необъяснимыми рамками, которую он должен сдать, если бы он не был открыт новым возможностям и если бы его склад ума не позволил ему воспользоваться возможностью все изменить, когда таковая представилась.

Пять лет спустя после успеха «Кота в шляпе» другой издатель, друг Доктора Сьюза, поспорил с ним на 50 долларов, что он не сможет написать книжку для начального чтения. Доктор Сьюз согласился на пари, принял вызов и написал «Зеленые яйца и окорок».

Возможно, не каждый из нас совершит такие далеко идущие перемены, как это сделал Доктор Сьюз. Но суть в том, что любые возможности открываются перед нами при работе с тем, что мы уже имеем.

Архитектор Фрэнк Гери, известный по таким своим работам, как музей Гуггенхайма в Бильбао, Испании, и концертный зал им. Уолта Диснея в Лос-Анджелесе, поделился тем, что рамки и условия реального мира – кирпичи для выдающейся работы. Строгие требования к акустике в зале им. Уолта Диснея, к примеру, привели к созданию уникального дизайна внутреннего пространства. Что, в свою очередь, привело к головокружительному и грациозному стальному внешнему оформлению. Гери рассказал о том, насколько потерянным он однажды почувствовал себя, когда его попросили придумать дом без малейших ограничений и требований. «Это было ужасное время, – сказал он. – Мне приходилось подолгу смотреть в зеркало. Кто я? Почему я это делаю? К чему это все ведет?» Гораздо лучше иметь какую-то проблему для решения, – объяснил Гери. – Мне кажется, мы превращаем эти рамки в действие».

Нам не нужно делать что-то из ничего. Нам нужно сделать то, что уже существует, только лучше.

Нам очень нравится то, как Гери говорит, что ограничения на самом деле дают нам кирпичи для работы, начальную точку для действия. И без этого просто ничего не случится. Если вам когда-либо покажется, что требования к проекту тяготят вас, вспомните, как немного нужно, чтобы сделать что-то потрясающее. Каждый цвет в природе получается из красного, желтого и голубого – смешанных вместе в миллионах комбинаций. Каждая попсовая песня, симфония, рекламная песенка, частушка и ария состоит всего лишь из 12 ступеней хроматической гаммы. Все на планете, включая нас, состоит из 118 известных элементов.

Вы знаете, как много строительных комбинаций может быть сделано из 6 обычных кирпичиков Лего с восемью стержнями?

Вы можете провести совсем несложные математические вычисления и прийти к цифре 48 комбинаций, а возможно, к нескольким тысячам. Некоторые могут даже совсем уж потерять голову и предположить сотни тысяч. Но согласно сайту howthingswork.com, 6 таких кубиков Лего могут быть собраны более чем 900 000 000 разными способами.

Как вам такие возможности?

Каждый из тех, у кого мы брали интервью для этой книги, нашел способ воспользоваться тем, что у него было, чтобы осуществить такие перемены, которые понравятся людям. Эти люди научили нас тому, что мы всегда можем найти способ добавить что-то новое. На свете столько неопробованных вариантов, столько перспектив, которые можно исследовать, столько неоформленных возможностей, чтобы совершенствовать и улучшать нашу работу. Но нам не нужно делать что-то из ничего. Нам нужно сделать то, что уже существует, только лучше.

Теперь давайте посмотрим на наиболее захватывающие результаты нашего исследования выдающейся работы: на пять навыков, которые каждый может использовать, чтобы творить перемены, которые понравятся людям.

Посмотрите математические вычисления об астрономическом количестве возможностей с 6 кубиками Лего на сайте www.greatwork.com.

Глава 3. Задайте правильный вопрос

Выдающаяся работа начинается, когда мы берем паузу, чтобы спросить – а есть ли здесь что-то, что полюбят люди?

Альберт Эйнштейн сказал: «Если бы у меня был час, чтобы решить проблему, и моя жизнь зависела бы от этого решения, я потратил бы первые 55 минут на постановку правильного вопроса, и как только у меня появился бы правильный вопрос, я смог бы решить проблему менее чем за пять минут».

В нашем глубоком погружении в миллионы примеров успеха, заслуживающего наград на работе, мы везде находили сходную стартовую позицию. Как и Эйнштейн, вместо того, чтобы с головой бросаться в выполнение любого задания, которое им попадется, творцы перемен берут паузу – иногда совсем короткую, иногда, бывает, и очень длинную – чтобы задать правильный вопрос.

А когда целью является выдающаяся работа, этот вопрос, который, конечно, разные люди формулируют по-разному, сводится к следующему: «Что полюбят люди?»

На самом деле львиная доля выдающейся работы, которая удивляет и восхищает людей по всему миру, начинается, когда кто-то где-то останавливается, чтобы обдумать новые способы радовать, такие, о которых еще не спрашивали или не думали до этого момента. Эти люди просто останавливаются, чтобы подумать, является ли задача или задание, с которым они столкнулись, замаскированной потрясающей возможностью – шансом создать что-то новое, что-то лучшее, что-то, что оценят другие. Этот обманчиво простой первый шаг стоит на пересечении хорошей и выдающейся работы.

Вместо того чтобы с головой бросаться в выполнение любого задания, которое им попадется, творцы перемен берут паузу, чтобы задать правильный вопрос.

Когда кто-то из нас попадает в небольшое дорожное происшествие, первой мыслью обычно бывает что-то вроде «О, великолепно, теперь мне придется иметь дело со страховой компанией». Но мы можем быть приятно удивлены, если позвоним в свою страховую компанию и натолкнемся на человека, который действительно хочет помочь. Если нам повезет, нам даже может встретиться кто-то, кто учился помогать людям у Роба.

Как менеджер клиентского колл-центра в компании The Hartford, Роб руководил командой, в задачи которой входило принятие заявлений о страховой помощи в случае автомобильных аварий. Команда имела дело примерно с 4500 заявок в месяц. Продраться через эти тысячи заявок в условиях шквала эмоций клиентов, новых постановлений правительства и протоколов компании – непростая задача. В страховом мире довольно обычным является складирование неразрешенных заявлений, постепенное исчезновение морали среди сотрудников и снижение степени удовлетворенности клиентов. Это происходит в лучших страховых компаниях. Но это было неприемлемо для The Hartford, и это было неприемлемо для Роба. Как менеджер отдела по работе с заявлениями Роб посмотрел на не самые звездные отчеты о продуктивности и смог поставить правильный вопрос: что его команде, его компании и его клиентам понравится?

Роб рассказал нам, как он начинал, спрашивая: «Как мы можем оставить только лучшее из этого? Как мы можем уменьшить число неразрешенных претензий, поднять уровень морали среди сотрудников и навести мир в душе наших клиентов? Как мы можем вернуть своих клиентов обратно, туда, где они были до аварии, так быстро и эффективно, как только это возможно?»

Однажды утром, когда Роб в очередной раз перебирал в голове эти вопросы во время утренней поездки на работу, история, рассказываемая на радио, привлекла его внимание. Ведущий передачи брал интервью у картографа – человека, который рисует карты, – по поводу экспедиции Льюиса и Кларка. Когда картограф упомянул латинское выражение terra incognita (означающее «неизведанная земля»), оно как-то особенно отозвалось Робу. Он осознал, что «неизведанная земля» – это именно то, что искали он и его команда. Им нужно было взглянуть за рамки того, что уже было и так известно о разрешении претензий, чтобы найти лучшие неисследованные способы. «Я понял, – сказал Роб, – что как команда, мы не знали, чего мы не знали. Это была реальная проблема. Главным подводным камнем была уже изведанная территория. А решения находились на неизвестной земле».

Позже в нашей книге мы обсудим некоторые шаги, которые предприняли Роб и его команда, чтобы создать опыт лучшего страхового обслуживания. Что важно для нас в данный момент – это обратить ваше внимание на критический сдвиг в мышлении Роба от работы как чего-то знакомого к работе как неизведанной территории, от простого рутинного выполнения рабочих обязанностей к паузе, которая нужна, чтобы задаться вопросом – а какие перемены могли бы понравиться окружающим? Мы видели захватывающее доказательство такого особенного образа мышления во время нашего исследования. Если бы вы сравнивали 100 примеров работы, меняющей ход игры, вроде работы Роба, – тех случаев, где кто-то был восхищен конечным результатом, – в 88 случаях из 100 создатели такой работы брали время, чтобы подумать о том, что понравится людям.

Роб сказал нам: «Для лидера нет ничего более разочаровывающего, чем видеть, что люди работают на автопилоте. Мы гораздо большего можем добиться, если вдохновляем друг друга на то, чтобы делать вещи лучше».

Размышления во время паузы

Не нужно никаких особенных тренировок, чтобы задать правильный вопрос. Также для этого не требуется высокого IQ. На самом деле единственный ресурс, который действительно требуется, чтобы понять, что понравится людям, – это время. Не вечность – только минута или две. Пауза. Достаточно времени, чтобы понять, может ли что-то быть сделано лучше, быстрее или круче. Большинство из нас находится в постоянной спешке, мы добиваемся результатов, которые «достаточно хороши», и ничего больше. Мы бы, может, и хотели что-то изменить, но у нас нет времени. Или это просто так кажется.

Джона и его приятели Ариэль и Джейсон были хорошими друзьями и честолюбивыми предпринимателями. Они постоянно встречались, чтобы поесть, выпить, поболтать и поделиться возможными бизнес-идеями. Однажды во время такой встречи они обнаружили себя отпускающими шутки на тему легендарного одинокого носка, чья пара потерялась в сушилке – мистический феномен, с которым каждый из нас сталкивался. Один из них сострил: «Почему бы не продавать носки, которые не подходят друг другу?» Все трое захохотали. Потом они плавно перешли к другой теме, еще поели и продолжали вести шутливую беседу. Вечер заканчивался, а они так и не стали ближе к классной бизнес-идее, чем в свои предыдущие встречи.

Все, кроме Джоны.

Той ночью и несколько последующих он не очень хорошо спал. Он лежал в кровати, размышляя об одиноком носке, ищущем свою пару.

Джона находился в состоянии паузы. Он взял время, чтобы прислушаться к своей интуиции – своим ощущениям и любопытству. Что-то в этой истории с одиноким носком не отпускало его.

Он метался.

Он вертелся.

Идеи гудели.

Возможности сверкали.

И затем внезапно она предстала перед его мысленным взором – героиня. Героиня, которую он назовет Little Miss Matched (что можно перевести и как Маленькая Мисс Соответствующая, и, убрав одну букву в слове мисс, – как Маленькая несоответствующая). Она даст возможность девочкам-подросткам быть уникальными.

В 2004 году Джона и его друзья запустили компанию Little Miss Matched Inc. Их первый продукт – коллекция непарных носков для девочек, продающихся по три штуки с мантрой «Ничто не соответствует, но все подойдет». Сегодня компания развивает свою линию одежды, аксессуаров, одежды для сна, постельных принадлежностей, мебели, книг и т. д. Little Miss Matched началась с простой идеи: «Построим такой бренд, чтобы он был веселым, вдохновлял на креативность, поддавался коррекции под индивидуальный стиль и служил самовыражению».

Что значительно в этой удивительной бизнес-идее, так это не то, что она появилась в дружеской болтовне, а то, что Джоне понадобилось взять паузу, достаточно длинную, чтобы прислушаться к ощущениям, которые его охватили. Он размышлял, как маленькие девочки могут реагировать на индивидуальность и экспрессию, которую они могут получить, надевая разные носки. Он обдумал, может ли это стать чем-то, что им понравится. Хотя великолепная идея, которая родилась у него и его друзей, выглядела сначала как шутка, Джона дал ей шанс расцвести. Кто знал, что хорошая идея испробованных, удобных и привычных в виде пары одинаковых носков может быть превращена в отличную идею трех разных носков? Это отличный пример силы рассудка, которая может помочь, если вы взяли паузу.

Как и Джона, который лег в постель с неотступающим образом одинокого носка, как и Эд, который разъезжал кругами в своем «Фольксвагене Жуке», размышляя о способах помочь брокерам продвигать свои продукты на радио, как и Скип Халтс, который обдумывал решения для своей исчезающей школы в горах Адирондак, как и каждый герой истории, которой мы с вами поделимся, люди, меняющие что-то вокруг себя, откладывают рутинные дела настолько долго, чтобы поставить под вопрос статус-кво и развить некоторую начальную интуицию о том, что можно исправить, чтобы что-то изменить. В то время как хорошая работа, необходимая сама по себе, заостряет наше внимание на исполнении обязанностей, выдающаяся работа фокусирует нас на пользе для других людей. Конечно же, это стоит того, чтобы потратить некоторое время на размышления.

За вопросы не бьют

Подумайте обо всей работе, которую каждый из нас должен делать изо дня в день. Наши списки дел постоянно полны проектов, процессов, обязанностей и дедлайнов. Как хорошие работники мы с ходу включаемся в работу, настойчиво продвигаемся вперед, стремимся к завершению проектов и делаем все это завтра, и послезавтра, и то же самое каждый день. Это прекрасно и необходимо. На самом деле, компании, на которые мы работаем, просто требуют этого от нас. Но те же самые компании в то же время влияют на нас так, чтобы мы стали творцами перемен.

Слава богу, мир полон людей, которые готовы потратить время, чтобы спросить. Ведь если подумать об этом, то все, что мы используем каждый день своей жизни, – каждый продукт, услуга или объект, – все начиналось, когда кто-то ставил под вопрос статус-кво и задумывался, какое новое усовершенствование может полюбиться людям. Просто посмотрите вокруг. Где бы вы ни были, взгляните на вещи вокруг себя. Каждая вещь и каждая ее часть, ее составляющая, изначально стала возможной, потому что кто-то поставил под вопрос норму, поменял направление мысли, взял что-то как оно есть и превратил это во что-то лучшее. Зажигалки, фены, водные фонтаны, стулья, подушки, тостеры, карнизы и отбеливающая зубная паста – все начиналось, когда кто-то задавал правильный вопрос. Но этот принцип работает не только с физическими предметами вокруг нас. Все остальное, включая парковку, страхование жизни, инвестиционный банкинг, йогу и изучение финского методом полного погружения, также начиналось с «А как бы?..», «Что если?..» или «Почему бы не?..».

Если мы задаем правильный вопрос, но никакие великие усовершенствования не приходят в голову, это не страшно. Мы всегда можем вернуться к привычной работе без сожалений. Нельзя утверждать, что хорошее достаточно хорошо, потому что даже хорошие вещи можно всегда-всегда сделать лучше. А ваш уникальный взгляд на то, что может понравиться людям, того стоит. Для начала вы можете найти ответы, которые только вы можете найти. А потом, если вы не зададите правильный вопрос, то кто?

Даже ребенок может это сделать

На дворе стоял 1944 год. Семья Лэндов была на каникулах в Нью-Мехико, они осматривали достопримечательности и фотографировали. Трехлетняя Дженнифер мучилась вопросом, который по-настоящему заботил ее. Ее отец, Эдвин, позже описывал: «Я помню солнечный день в Санта-Фе, Нью-Мехико, когда моя крохотная дочурка спросила меня, почему она не может сразу же увидеть фотографию после того, как я ее сделал». Эдвин объяснил своей маленькой девочке, что пленку нужно доставить в специальное место, которое называют темной комнатой, и что негативы должны быть отпечатаны на специальной бумаге. В переводе на язык трехлетнего ребенка: бла-бла, бла-бла.

Нельзя утверждать, что хорошее достаточно хорошо, потому что даже хорошие вещи можно всегда-всегда сделать лучше.

Все мы делаем это по-своему – объясняем, почему вещи идут так, как они идут, тем, кто задает неожиданный вопрос, так, будто существующее решение – это какое-то окончательное предельное заключение, закрытый вопрос. Слава богам, Дженнифер была ребенком с сильной волей, которого ответ папы не удовлетворил. Она все еще хотела знать – «почему я не могу увидеть картинку прямо сейчас?». Это мрачное недовольство заставило Эдвина думать: «После этого, гуляя по городку, я пытался решить задачку, которую она поставила передо мной». Три года спустя камера, пленка и химия сошлись вместе, когда Эдвин и Polaroid представили концепт мгновенной фотографии. Если вы достаточно стары, то знаете оставшуюся часть истории: камера компании Polaroid сделала фотографию простой и мгновенной для всех, это приспособление появилось в каждом доме на десятилетия. Изменения, которые ввел Эдвин, скоро привели фотографию из домашней жизни к рабочей – в форме удостоверений личности, фотографий на паспорт, народному творчеству и полицейским расследованиям, это если мы назовем только некоторые сферы. Даже цифровая камера, встроенная в ваш мобильный телефон, хотя и не была изобретена Лэндом, имеет свои корни в мгновенной фотографии.

Идеи и возможности, открывающиеся перед нами, когда мы останавливаемся, чтобы задаться вопросом, поражают. В случае Эдвина Лэнда в один стремительный момент вопрос Дженнифер пересекся с его знаниями, и возможность все изменить появилась на свет. Эдвин был идеально подходящим человеком, чтобы ответить на вопрос Дженнифер. Изобретатель и физик-самоучка, он знал факт (или парочку) о свете и химии. Работая вместе с группой молодых ученых, Эдвин и его команда к тому времени уже произвели первые поляризованные линзы для солнечных очков, кинопроектор и безбликовые автомобильные фары. Описывая создание камеры Polaroid, Эдвин говорил: «Кажется, будто все, что мы узнавали, делая поляризаторы… было школой и подготовкой к тому дню, когда я вдруг понял, как сделать сухую фотографию за один шаг, и следующим трем годам, когда мы превращали расплывчатую мечту в твердую реальность».

Эдвин был уникальным Эдвином, конечно. Когда произошло неожиданное, он ухватил возможность, которую только кто-то с его опытом и умениями мог увидеть, распознать и начать работать. В этом одна из прелестей быть творцом перемен.

Такие люди ставят норму под вопрос. Они вызывают рутину на бой и меняют текущее направление дел. Они не фанатеют от идеи «бизнеса по накатанной», они предпочитают «бизнес как средство сделать что-то клевое». Они задают перспективные вопросы – необычные вопросы, прямые вопросы, вопросы, которые проливают свет, заводят разговор, мешают, мучают и двигают вперед. Они задают вопросы, на которые может ответить только выдающаяся работа.

Как маленькая Дженнифер, спрашивающая, почему она не может увидеть фотографии прямо сейчас, вопросы, ведущие к выдающейся работе, могут казаться изначально очевидными. Мы все когда-то переживали это чувство – «А почему я так не подумал?» (или, что еще хуже, «Эй, это же моя идея»). Это лишь доказательства того, что мы задаем себе вопросы постоянно, не важно, сознательно или нет. Как много раз на дню вы делает мысленные заметки о вещах, происходящих вокруг, – что посредственно, что проблематично, что сломано, и как бы вы сделали это иначе? Как много раз вы мечтали, чтобы у вас был доллар, или патент, или ангел – инвестор стартапов, каждый раз, когда вы думали «Это должно быть сделано лучше»?

Правда в том, что этот навык у вас уже есть. Важно только отдавать своим ментальным заметкам уважение, серьезно к ним относиться, прислушиваться и развивать свои мысли, сомнения и наблюдения. Делайте так, и мы обещаем: вы начнете лучиться от свежих идей, решений и энтузиазма – всего того удивительного и вдохновляющего, чем полны задачи, ведущие к переменам.

Три обычные отправные точки

В случае, если вам нужна небольшая помощь, чтобы задать правильный вопрос, мы предлагаем три обычные отправные точки. Это не правила и не шаги. Все гораздо проще. Это просто идеи, которые могут помочь вам встроиться в струю выдающейся работы. Вы можете использовать их. Можете забросить, а можете придумать свои. Важно потратить на них время – чтобы стать любопытным и игривым, задаваясь вопросом, что люди полюбят. Финальная цель этих отправных точек – помочь нам выйти мыслями за рамки обыденного, привычного, поставить под вопрос установившийся способ хода вещей и углубиться в наши идеи о тех улучшениях, которые мы можем воплотить.

Отправная точка 1: возьмитесь за проблему

Вокруг нас происходит много всего, что работает не совсем правильно: продуктов, процессов и услуг. Возможно, продажи вашей компании падают, а может быть, ваши, клиенты разочарованы. Возможно, член команды показывает плохие результаты или процедура не работает. Что бы это ни было, это несовершенно, неправильно, бесит вас и вообще непродуктивно, в таком случае – потратьте мгновение и задайте правильный вопрос. Что было бы круче? Лучше? Более приятно? И, возможно, неожиданно? Проблемы, которые поднимают наш уровень стресса до небес, также предлагают и возможности все изменить. Когда вы начинаете смотреть на проблемы как на дорожные знаки, которые говорят «возможность выдающейся работы, поверните сюда», вы на правильном пути.

Что бы это ни было, это несовершенно, неправильно, бесит вас и вообще непродуктивно, в таком случае – потратьте мгновение и задайте правильный вопрос.

У Майка была проблема. Его компания Shizuki построила абсолютно новый, просто произведение искусства, завод в городе Гвадалахаре в Мексике. За время первых двух лет его использования компания не могла удержать сотрудников больше чем на 60–90 дней. Это было бы ужасной проблемой для любой компании. Но она была особенно раздражающей для Shizuki, потому что на новом заводе было все, чего работники только могли пожелать. Зарплата была выше средней, комплекс зданий был захватывающим дух и внутри, и снаружи, был собственный кафетерий, кабинет врача, трансферы от и до работы, недельная оплата питания, уроки английского, занятия по карате и по кулинарии. По сравнению с другими заводами в регионе (на самом деле и по сравнению с их собственными дочерними заводами в США) для человека не было более желанного места работы. Большая часть сотрудников были молодые женщины – в возрасте от 17 до 22 лет, одинокие, живущие дома и помогающие своим семьям. Хорошая работа была в большом дефиците и просто необходима для выживания семьи. Но, как по часам, каждые 60–90 дней новые сотрудники увольнялись.

Shizuki были бизнесом по производству крошечных конденсаторов – аккумуляторов, которые подходят практически к каждому электронному устройству, которым мы пользуемся сегодня. Если пылинка могла разрушить этот конденсатор, вы можете себе только представить, что могла сделать некомпетентность работников. В итоге все страдало: продукция, тесты, упаковка, доставка, цена, качество. Майк, вице-президент и главный управляющий в то время, вспоминает: «Молодые женщины не оставались достаточно надолго, чтобы полностью обучиться, освоить навыки и вникнуть в процесс. Работники на заводе всегда были «зелеными». Дверь центра обучения просто не закрывалась».

Майк и его команда были в полном тупике относительно происходящего, настолько, что они обратились на соседние заводы, чтобы узнать, были ли те когда-то в таком же положении. Они были. И их советом было подождать, так как за восемь-девять лет, по их мнению, должна сформироваться стабильная кадровая база. Но у Shizuki не было восьми-девяти лет. Компании нужно было решить проблему в срочном порядке или закрывать завод.

Майк и его команда крутили проблему месяцами, пытаясь выяснить, почему компания теряла этих молодых женщин. «Дело в руководителях? Мы плохо принимаем несогласие? Нужны ли нам прибавки и бонусы? Как насчет лучшего обучения?» Это было трудно и очень нервировало. Затем у команды случился момент озарения: «Возможно, мы пытаемся угадать решения, не зная, в чем собственно дело. Что, если дело не в том, что мы что-то делаем неправильно? Может быть, мы просто чего-то не понимаем, чего-то, что хотят эти молодые женщины от нас».

И вот она – пауза, чтобы задать правильный вопрос.

Как бы искренни Майк и его команда не были, они погрязли в старых решениях. В тот момент, когда они решили попробовать действительно понять нужды своих сотрудников, все изменилось. Внезапно они стали мыслить немного шире. Слушать внимательнее и смотреть на все более умно. Стремление решить гипотетические проблемы и слабости компании сменилось стремлением понять, что переживают молодые женщины на работе. То, что узнал Майк и его команда, было ошеломляющим: «Большая часть женщин любила свою работу, – говорит Майк. – И некоторые говорили, что работа на Shizuki – это лучшая работа, которая у них когда-либо была. Единственная причина, по которой они уходили снова и снова, заключалась в том, что семейные обязанности звали их обратно домой сразу же, как только они зарабатывали некоторое количество денег».

Это было в некотором роде «Ого!». В Shizuki осознали, что все стандартные принятые программы лояльности в мире никогда не смогли бы решить их проблему. Она была не в компенсации, она была в традиции. Любая молодая женщина будет работать от 60 до 90 дней. Затем, в ту минуту, как она заработает хоть немного денег, она уволится, чтобы вернуться к своим домашним делам – чтобы помогать со стиркой, готовкой и заботой о младших братьях и сестрах. Эта модель будет повторяться снова и снова, когда семье снова понадобятся деньги. Для этих молодых женщин это был образ жизни.

Выяснилось, что Майк и его команда борются с глубоко укорененной культурной традицией. Но, задав правильный вопрос, они открыли для себя все возможности. Они углубились в свои подсознательные заметки, собрались с мыслями и стали смотреть по сторонам в поисках ответа, думая, что могло бы повлиять на этих молодых женщин, чтобы они перестали уезжать домой после 8 недель работы.

Ответ? Социальная жизнь.

Что это значит?

Все молодые женщины сказали, что они остались бы на работе, чтобы быть рядом с тем, с кем они встречаются.