Феномен ZARA О'Ши Ковадонга

Париж, 1990 год

Одним апрельским днем несколько лет назад я отправилась в Ла-Корунью, чтобы организовать визит в Inditex группы студентов MBA из ISEM Fashion Business School. Как и всегда, когда у меня появляется возможность, я считаю обязательным поздороваться с Амансио, если он в Артейхо, а также упомянуть о том фантастическом фундаментальном вкладе, который он сделал, когда мы только начинали этот образовательный проект.

В 2001 году, когда мы только запускали школу, Ортега дал мне два важных совета: мы должны стремиться к совершенству с самого первого дня и серьезно обдумать вопрос расположения школы. «Она должна находиться в Мадриде или Барселоне. Я единственный человек, который понимает, насколько сложно разыскать хороших профессионалов в Финистерре. Конечно, я прекрасно знаю, что эта часть мира особенная и люди здесь готовы отдать тебе все, что у них есть. Но приехать сюда и осесть здесь – это не просто».

Со спокойным и серьезным выражением лица он начал рассказывать о том, как начинал в свое время. Это предприятие никогда не было простым. То, что сейчас является успешным бизнесом, родилось с помощью бесконечных усилий и труда: тысячи часов работы без устали и в жесточайших условиях.

Пока Амансио заново переживал незабываемые моменты своей жизни в компании, мне показалось, что сейчас самое время задать ему вопрос о наиболее памятных случаях в его международной карьере. Он не сомневался ни минуты и начал свой рассказ, не упуская ни одной детали. «Когда я прибыл в Париж в 1990 году, вскоре после открытия нашего первого магазина, рядом с Place de l’Opera, я стремительно бросился туда, чтобы увидеть все своими глазами. В столице моды, в этом мире икон роскоши, включая имена вроде Dior или Chanel, наша дорога сопровождалась удивительной энергией нового взгляда на моду, который всегда казался мне возможным, но все же немного несовместимым с этой средой гламура. Все, что мне хотелось сделать, так это распространить свою бизнес-модель, которая уже была реальностью в Испании и Португалии, исходя из лучшего соотношения цены и качества. Инновации, которые были революцией на рынке, основывались на нашем желании сделать так, чтобы люди всех социальных слоев могли хорошо одеваться. Это была та высота, к которой я стремился, но никогда не мог и представить, к чему она приведет. Когда я попытался войти в тот первый магазин во французской столице, я не смог пробиться сквозь очередь людей, толпящихся даже на улице. Я стоял там, в дверном проходе, рыдая, как ребенок. Я не мог сдержать чувств».

Европейская мечта Амансио Ортеги сбылась и стала наградой за тяжелую работу и железную дисциплину, которых он требовал как от себя, так и ото всех, кто верил в его проект. Мальчик из деревни, затерявшейся на границе между Астуриас и Леоном, воплотил недосягаемую мечту в реальность: он завоевывал Париж – и его знали в этой изысканной среде, даже несмотря на то, что он не был гением высокой моды.

Картина того, как элегантные люди взволнованно выходили через дверь на Boulevard des Capucines, довольные тем, что они нашли то, что искали, вскоре повторилась на лучших улицах французской столицы. Это было редкое зрелище, ставшее настоящей причиной для гордости не только для Ортеги, но и для многих испанцев, которые еще не устали от созерцания того, как непритязательные на вид пакетики из Zara получают мировое признание и плывут по улицам Champs Elyses, Avenue Montaigne и Quartier latin в Париже.

Нью-Йорк, 1989 год

Эта ситуация была не новой для Амансио, хотя место и опыт были уникальны. Незадолго до Парижа, в 1989 году, он запустил сеть на другом берегу Атлантики. В городе небоскребов, плавильном котле культур и трендов, в сердце Нью-Йорка, он пережил нечто очень похожее на то, что произошло годом позже в Париже.

Амансио рассказал мне эту историю одним тихим днем в Артейхо. Если честно, в головном офисе Inditex редко бывает суета или излишняя суматоха. Поэтому разговоры с Амансио всегда незабываемы и похожи на контакт с высшим миром, который существует среди руководства компании. Вы буквально чувствуете миролюбивые потоки, сопровождающие воспоминания, резонирующие в его голове подобно магии незаконченной симфонии, и истории, которые он не заканчивает, пока мимоходом не взглянет на свои часы. «Кто бы мог подумать, что идея прямой дистрибуции очень быстро вызовет такой отклик на другой стороне океана, где находятся настолько сильные компании вроде GAP и Banana Republic? Я был расстроен из-за необходимости путешествия в США, потому что не люблю летать. В Европе большую часть своих поездок я совершаю на машине или поезде, но в этом случае никакого другого варианта, кроме самолета, не было. Помню это, как будто это было только вчера – тот момент, когда я добрался-таки до угла одной из крупнейших торговых улиц на Манхэттене, где был расположен наш первый американский магазин. Я уже рассказывал об обуревавших меня чувствах. Когда я опомнился, стоя перед нашим магазином на Лексингтон-авеню, всего в нескольких шагах от Bloomingdales, и уже снаружи увидел, что он просто набит покупателями, я с трудом мог поверить своим глазам. Женщины всех возрастов входили и выходили, как и в нашем испанском магазине, примеряли то, что им нравилось, смотрелись в зеркало, щупали одежду, исчезали в примерочных и, если уже решались что-то купить, терпеливо ждали в бесконечной очереди на кассу. Консультанты в магазине с трудом успевали поддерживать порядок и уделять внимание клиентам, которое мы очень ценим в наших магазинах.

Это был еще один случай, когда эмоции захлестнули меня, и мне пришлось спрятаться в туалете, чтобы никто не мог увидеть слезы, текущие по лицу. Можете представить, насколько тепло я тогда думал о своих родителях? Как горды они были бы своим сыном, который покорил Америку, начав с крошечного городка, затерявшегося в северных краях Испании! После этого мы открыли множество магазинов в Штатах, один из последних – на известной по всему миру Пятой авеню, в соседнем подъезде с Gucci и через дорогу от собора Святого Патрика, совсем рядом с магазином Sack’s. Я так и не смог привыкнуть к этому по-настоящему, хотя, конечно, это уже не производит на меня того же впечатления, как в первый раз».

Из своего наблюдательного пункта в Артейхо Амансио продолжает следить за всем, что происходит в магазинах Inditex. Как он сам говорит: «Несмотря на убедительный успех, который мы имели в Нью-Йорке, США все же не являются нашим главным рынком, хотя он и важен. В больших американских городах бизнес-леди, работающие в ТНК, и толпы туристов, закупающихся в Большом яблоке, очень заинтересованы в моде. В других штатах жизнь женщин сильно отличается, и они не так озабочены этим вопросом». Ортега и его команда видят различия очень четко: не избегая этой огромной страны и открывая свои магазины в Вашингтоне, Бостоне, Чикаго и Сан-Франциско, они все же концентрируют свою экспансивную энергию на развивающихся странах, в частности на Восточной Европе и Азии.

МОЖЕТЕ ПРЕДСТАВИТЬ, НАСКОЛЬКО ТЕПЛО Я ТОГДА ДУМАЛ О СВОИХ РОДИТЕЛЯХ? КАК ГОРДЫ ОНИ БЫЛИ БЫ СВОИМ СЫНОМ, КОТОРЫЙ ПОКОРИЛ АМЕРИКУ, НАЧАВ С КРОШЕЧНОГО ГОРОДКА, ЗАТЕРЯВШЕГОСЯ В СЕВЕРНЫХ КРАЯХ ИСПАНИИ!

Взгляд в Азию

На сегодняшний день особое внимание уделяется азиатскому рынку. Амансио лично не присутствовал на открытии последних магазинов, но следит за всем «очень внимательно. Когда один из менеджеров приезжает из нашего магазина в Шанхае, я всегда с искренним интересом спрашиваю, что лучше всего продается, почему это имеет успех и какие, по его мнению, прогнозы по развитию бизнеса в Китае, Корее, Вьетнаме или Сингапуре».

В одном из наших первых разговоров с Амансио я рассказала ему об одном своем наблюдении. В Шанхае в апреле 2008 года я встретила большую часть этой «азиатской команды» – молодых людей, во взглядах которых читался особый фирменный стиль компании. Они с энтузиазмом рассказывали о своей тяжелой, но увлекательной работе в этой части света. Я встретилась с ними на коктейльной вечеринке, на которую нас пригласила Агата Руис де ла Прада, после одной из встреч на Luxury Brands Forum, организованном Китайско-Европейской международной бизнес-школой. Мы были на 85-м этаже отеля «Хаятт» с великолепным видом, открывающимся из окон одного из самых современных небоскребов в мире.

Сотрудники Inditex произвели на меня сильное впечатление. Находясь в этой отдаленной части света, взглядами они были обращены на Артейхо и стремились поддерживать особую культуру Zara в ее кристалльно чистом состоянии, чтобы и здесь она стала реальностью. Одна из менеджеров, Мария, всего в 32 года возглавляет отдел HR, отвечает за три тысячи сотрудников, разбросанных по всей Азии, а также путешествует из одной страны в другую, открывая новые рынки. Как и многие другие, она выросла в этой компании и с полной серьезносью относится к своим обязанностям, на самом деле она практически считает компанию отчасти своей собственной. Она свято верит в идею Ортеги – «не важно, где ты, важны люди».

То же самое можно сказать о Викторе, еще одном очень молодом менеджере, живущем в Гонконге и работающем с азиатским конгломератом. Он полностью осознает важность своей позиции, позволяющей ему открывать новые пути для продвижения в этом мире, который сейчас находится в центре урагана растущего бизнеса. Он делает это, ни на градус не отклоняясь от главного курса компании.

Ортега считает, что человек вне офиса ведет за собой компанию с той же уверенностью, с которой капитан корабля крутит штурвал. Хотя он из первых рук знает, чо происходит везде и всюду, ему нравится слышать это от людей, которые работают в самых разных странах, потому что, как он сам говорит: «Это не я делаю эту компанию. Это результат работы многих и многих людей, которые двигают ее вперед».

В этом кроется глубокий смысл, но правда заключается и в том, что сказал однажды один из близких к нему людей: «Конечно же, мы все создаем эту компанию, но ни один из наших 80 000 сотрудников не смог бы построить Inditex без Ортеги, который ведет нас за собой».

Кто же сегодня принимает решения и руководит экспансией в разных странах? Люди, ответственные за ежедневные взаимодействия в компании, убеждают меня, что, хотя президент сегодня смотрит на бизнес с большей физической дистанции, он все же очень строго за всем наблюдает. Другими словами, Ортега, конечно, больше не исследует дюйм за дюймом каждую страну, в которой собирается открыть магазин, как делал это раньше. «Когда мы возвращаемся из разных городов, где работали, мы обсуждаем все, что видели с ним и все свои планы. Это один из способов держать его в курсе. Подобные встречи проходят максимально естественно, и это совсем не похоже на официальный «отчет о проделанной работе», хотя мы, конечно, стараемся не упускать ни одной детали. Такой стиль руководства компанией предполагает, что топ-менеджеры полностью ответственны за управленческие решения и обсуждают их со всеми, кого они касаются. Странно, но у нас в компании нет какой-то «королевской семьи», мы просто усвоили правило рассказывать обо всем, что происходит, и доверять друг другу. Это отражает глубоко укорененную философию компании – каждый несет ответственность за решения, которые принимает» – вот какое объяснение я получила от Хесуса Ечеваррии, менеджера по коммуникациям в Inditex, человека, который очень внимательно следит за международной экспансией. Он продолжает: «Европа была слишком мала для нас, хотя в конце концов мы добрались даже до Италии. Это было тяжело по ряду причин, хотя в последние годы рост там был впечатляющим. А сейчас мы перебрались в Восточную Европу и Россию, те части мира, где «женщины любят вещи больше, чем что-либо еще», – я слышал, как сам Ортега так говорил. Это вопрос менталитета. Славянские женщины любят показать себя».

Когда я разговаривала с Амансио о постоянно растущих рынках, он отметил, что Россия – это страна, которая воплощает важные качества будущего. Разница между развивающимися странами, известными как страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай), состоит в том, что в Китае только Гонконг, Шанхай и Пекин обладают какой-то покупательской способностью. Сто пятьдесят миллионов человек живут на восточном побережье Китая, и каждый год десять миллионов достигают статуса и стиля жизни среднего класса, что является доказательством значительного уровня роста. «Мы открылись в Корее в этом году, а также хорошо развиваемся в Таиланде и Сингапуре. В Индии мы растем чуть медленнее по причинам правового характера». Я впечатлена тем, насколько Ортега улавливает сложные колебания международного рынка. «Но то, что происходит в России, – это просто потрясающе, абсолютно удивительно. Мы больше не говорим о горстке миллионеров, но о 20-миллионном сильном среднем классе, который способен тратить деньги и хочет улучшать свои стандарты жизни. Экономика сильна благодаря сырьевым ресурсам. В следующем, 2009 году мы должны открыть там еще 60 магазинов самых разных форматов. Может быть, дело в богатой русской культуре, но женщины там обожают моду. В России очень много артистических дарований. Также нельзя забывать, что Санкт-Петербург был одним из величайших светских дворов Европы, и коммунизм не способен это уничтожить». Некоторое время спустя Пабло Исла рассказал, что они хотели открыть четырехтысячный магазин в Санкт-Петербурге и по этому поводу устроить грандиозное торжество, но помещение было не готово, поэтому праздник состоялся в Токио.

Международный рост в последние годы продолжает удивлять и самого Амансио. «Когда мы только начинали, я и представить себе не мог такого взрыва. Но ты продолжаешь свое путешествие день за днем и видишь, как каждый новый шаг по дороге открывает перед тобой неизведанные горизонты». Не нужно забывать, что Ортеге было уже сорок, когда он стал предпринимателем в 1975 году. Конечно, на тот момент он обладал опытом работы в каждом из звеньев цепи: он был производителем, байером, оптовиком и досконально понимает – и в этом его удивительная черта, – что бизнес состоит в соединении производства и магазинов с логистикой и дизайном – двумя мирами, которые в теории очень сложно совместить.

Другой ключевой фактор в истории успеха Inditex – это четкое понимание Ортегой того, что выгоднее продать больше по низкой цене. Покупатели по-настоящему довольны, если они могут найти шелковую или кашемировую вещь за 30 евро, которая в другом месте будет стоить 100. Магазин с модными, качественными, красиво сшитыми вещами по доступной цене и с дружелюбным сервисом – это испанский успех.

Последний, но не менее значимый фактор – обновление ассортимента магазина дважды в неделю. Если ко всему этому добавить ограниченные поставки, великолепное расположение магазинов и исключительно внимательный мерчандайзинг, вы получите причины успеха Inditex.

Все же многие задаются вопросом, как компания может быть одинаково успешна на Пасео-де-Грасиа в Барселоне и на авеню в Гонконге. За это отвечают специальные команды, и запуск новой площадки – их главная работа. Сегодня команда архитекторов, которые работали больше чем в 60 странах мира, готовят проекты, исходя из таких факторов, как расположение и внешний образ магазинов (они должны убедиться, что все магазины создают одну и ту же атмосферу), хотя не все площадки одинаковы, и конечный результат, конечно, зависит от конкретных помещений. Окончательное решение всегда принимается в Артейхо, и Ортега лично смотрит и вносит свои коррективы в работу команды, и эта работа ему по-настоящему нравится. Он выносит решение, но, как однажды сказал мне член этой команды: «Мы все спрашиваем его мнение, чтобы узнать, что он думает о нашей работе, потому что факт остается фактом – никто не знает больше, чем он. Если ты работаешь на лучшего ритейлера в мире, спроси его, что он думает».

Публичное размещение акций компании: до и после

Во время другой моей встречи с Амансио в 1999 году подготовка к публичному размещению акций компании шла полным ходом. Вполне объяснимое напряжение перед таким важным шагом витало в воздухе. Помню один ланч, на который Хосе Мариа Кастеллано не смог приехать, потому что был полностью поглощен процессом подготовки. Мне пришло в голову спросить Амансио, поведет ли он компанию за собой, когда придет время, и я получила один из самых резких ответов, которые вообще слышала от него, – он исходил от самого его сердца, наполненного тревогой, с которой он еле мог бороться: «Если мне придется изменить всю свою жизнь, то это будет конец выхода на фондовую биржу и я вернусь к своему размеренному ритму. Все, кто хочет знать ответ, уже должны были слышать, как я говорил: оставьте меня в покое, чтобы я мог работать, потому что я знаю, как это делать. Что касается всего остального – можете поступать, как пожелаете».

Амансио – очень спокойный человек с огромной внутренней силой. Я всегда чувствовала, что он четко понимает, чего хочет в каждый момент времени. Когда задаешь ему вопрос, ответ всегда точен, а если он не хочет отвечать прямо, то прекрасно владеет навыками уклонения от неприятной темы. Я осознала это, когда задала вопрос насчет публичного размещения акций, о котором он больше не хотел разговаривать, и мне пришлось увести разговор в область наших общих интересов. Кажется, что он был полностью вовлечен в этот проект, хотя на самом деле еще не принял решения и внутренне протестует. Но он готов был выслушать и сказать последнее слово.

В то время я уже знала, что он рассказал о происходящем и убедил – а это не простая задача – в этом других пайщиков, членов семьи и 1500 рабочих с фабрик, отдел за отделом. Он должен был до каждого донести, что этот шаг ведет к большей открытости и прозрачности компании и что, по сути, ничего не изменится, это делается лишь по бизнес-причинам, и беспокоиться совершенно не о чем.

Чтобы больше узнать о процессе принятия этого решения, уже после выпуска акций, я брала интервью у Маркоса Лопеса, менеджера Mercado de Capitales, который взял на себя ведение дел Inditex в 1999 году, во многом из-за последствий этого решительного шага. Ортега лично рассказал ему о проекте. В то время компания присутствовала всего в нескольких странах и только-только вышла на рынок в Японии.

Весь тот процесс словно впечатан в памяти Маркоса, минута за минутой, – он рассказывает мне о тех событиях в настоящем времени, будто они происходят снова прямо сейчас: «С этого момента мы запускаем довольно интересный проект по подготовке компании, очень похожий на то, что в итоге было сделано. Когда дело доходит до вопроса выхода компании на фондовую биржу, Ортега не говорит «да» или «нет». Он позволяет вещам идти своим чередом, но все еще не озвучивает финального решения. Я разговариваю с ним и с другими ключевыми фигурами в компании, пытаясь понять общую картину. Есть те, кто за выпуск акций, есть те, кто против, так как последние опасаются, что выпуск акций в свободное обращение приведет к потере компанией своего характера. Это типичная ситуация в момент кризиса – кто-то за решение, кто-то против него. Корень проблемы был в том, что важные члены команды не могли прийти к соглашению между собой, и сейчас эти люди уже не работают в Inditex.

Выпуск акций компании на биржу происходит в три шага. Первый – это подготовка, в которую я был вовлечен. Ортега не вмешивается в процесс. Ни на одном из этапов подготовки у него не возникло негативного отношения к процедуре, на самом деле скорее даже наоборот. Его поддерживают люди, давая ему советы и объясняя, что подобное решение – единственный способ двигаться вперед для такой большой компании. Но есть и другие люди, как я уже говорил, которые смотрят на вещи по-другому, поэтому в определенном смысле я сам рискую. Но в случаях, подобных этому, я говорю себе: «Это такой красивый план, он должен осуществиться». Ортега настоял на некоторых идеях, которые были только его – как основателя и президента. «Эта компания – воплощение коммерческой эффективности, и я хочу, чтобы это было максимально ясно всем – после публичного размещения акций ценности компании должны быть сохранены. Я создавал эту компанию и посвятил ей слишком много лет своей жизни, чтобы в итоге потерпеть фиаско и разрушить образ. Далее, публичное размещение акций должно быть осуществлено в нашем стиле, это размещение акций Inditex, не банков и никого другого, только Inditex. Это произведет должное впечатление, но, помимо всего прочего, очень важно, чтобы бизнес продолжал функционировать так же, как сейчас. Другими словами, публичное размещение акций – прекрасно, и мы должны следить за рынком, но это не должно стать нашим основным фокусом. Нам следует прислушиваться к рынку, но не обязательно делать все то, что он диктует. Мы не можем позволить себе допускать ошибки и поставить финансовую прибыль выше коммерческой ценности».

Почему Inditex понадобились аналитики для этого процесса? «У нас были задействованы четыре глобальных координатора: Santander, BBVA, Morgan Stanley и Citigroup. Другие предприниматели, некоторые очень серьезные, убеждали Ортегу, что он должен смириться с идеей существования на рынке: «Акции будут расти и падать, ты не должен на этом концентрироваться, нужно относиться к этому отстраненно – все относительно. Ты смотришь на дело со стороны бизнеса, как и всегда». Следующим шагом было полностью отделить коммерческий аспект сетей, включая и Zara, от выпуска акций. Inditex выходил на фондовую биржу, но коммерческие сети не использовались для продажи акций. Для Ортеги магазин – это святое, это храм торговли, бизнеса».

Первое открытое размещение акций всегда требует от компании прозрачности. Свобода выбирать политику компании, конечно, существует, одержимость секретностью вредит репутации, именно поэтому было решено включить в отчет за 2000 год фотографию Амансио. Ее сделали наспех, потому что он был не согласен с этой идеей, хотя и понимал, что это неизбежно. Был нанят местный фотограф, однако он не смог уловить его индивидуальности. Амансио сфотографирован с очень серьезным суровым взглядом, как будто он совсем не хочет, чтобы эта фотография была сделана.

Менеджер Mercado de Capitales продолжает: «В своих попытках приблизить компанию к рынку мы использовали способ публичного размещения акций, отличный от того, каким мы делали это раньше. За год до этого мы попросили пять крупных банков отправить своих инвесторов в Артейхо. Была организована специальная программа визитов, они встречались с разными сотрудниками компании и получали подробные объяснения о том, что это за место. Также эти люди посетили Тордеру, каталонский логистический центр, и т. д. С другими компаниями этот процесс обычно похож на свидание вслепую: они дают вам только цифры, и это похоже на то, как будто вам нужно жениться на незнакомке.

В нашем же случае все было абсолютно по-другому. Крупнейшим финансовым инвесторам подробно рассказали о принципах работы компании, другими словами, произошло то, что называется «вирусным маркетингом». И все закрутилось после первого движения. Инвесторы, о которых мы проявили такую заботу, увеличили свои доли участия, ясно подтверждая обязательства перед компанией.

Как вы видите, весь процесс был подготовлен с пристальным вниманием к самым мелким деталям. В декабре 2000 года мы объяснили Ортеге, что собираемся делать, и дали ему календарь на 2001 год с тремя датами, из которых он мог выбрать конкретный день для первичного размещения акций. Эту тему обсудили на собрании руководства, и Ортега сказал: «Мне больше всего нравится май, поэтому пусть будет он. Люди будут в хорошем настроении». Это была очень счастливая случайность, потому что тот май был единственным месяцем в 2001 году, когда рынок рос. Inditex публично разместил свои акции на бирже 23 мая».

Когда его спрашивали, что он чувствует по поводу публичного размещения акций компании, он ответил: «Это как если бы моя дочь завтра выходила замуж».

Поступив в своем стиле, Амансио отпустил ситуацию и в Мадрид в большой день не приехал. Но уже очень скоро он сам был впечатлен успехом операции, так как это было самое крупное размещение акций среди ритейлеров. Как об этом сказал Маркос Лопес: «Эта была уникальная для Испании операция с участием множества зарубежных инвесторов, когда спрос в несколько раз превысил предложение. Сотрудники получили по 50 акций за каждый год работы, вне зависимости от занимаемой позиции. Художник по тканям, например, который проработал в компании 20 лет, получил 1000 акций (20 раз по 50), а менеджер, вышедший на работу только вчера, получил 50. Это был очень щедрый и уникальный подарок. Величайшим доказательством успешности компании является тот шаг, когда владелец покупает долю акций, чтобы разделить их между сотрудниками. Именно так и поступил Ортега.

«23 мая 2000 года, в день дебюта на бирже, Inditex побил все рекорды и сделал держателей своих акций богачами, включая Росалию Мера (бывшую жену Амансио), чьи 7 процентов акций стали стоить целое состояние. Амансио принадлежали 60 процентов, и еще 7 процентов были разделены между членами семьи».

Для Амансио Ортеги, который согласно журналу Forbes является богатейшим и наиболее влиятельным среди «аристократов моды» – особой группы, в которую входят Ральф Лорен, Лучиано Бенеттон, Леонардо дель Веккьо и Джорджио Армани, самое неприемлемое – «почивать на лаврах. Это не в стиле компании».

Лучшая реклама

По мнению президента Inditex, лучшая реклама заключается в эффективном сервисе, способном осуществлять гибкие поставки товара, отвечающего всем требованиям. Предложение должно быть кастомизированным, так как именно этот аспект формирует лояльность клиентов и обеспечивает превосходную «сарафанную» рекламу. Компания не использует стандартные каналы для PR. Вокруг президента долгое время существовала аура загадочности, которая в самом начале возбуждала любопытство и подстегивала бесчисленные обсуждения в СМИ Испании, которые благодаря Интернету вскоре облетели весь мир.

Как всегда, чувствуя то, что происходит на рынке, в июле 2008 года Ортега открывает новый бренд Uterqe, специализирующийся на аксессуарах.

«Нужно вкладывать деньги в магазины»

Когда Амансио подчеркивает важность магазинов в управлении бизнесом, то попутно объясняет одну из базовых черт современной коммерческой реальности: потребитель определяет рынок, и если ты хочешь добиться успеха, то должен знать потребителя, наблюдать за его поведением, заботиться о нем и баловать его. Я помню один наш долгий разговор об этом факторе, сыгравшем решающую роль в успехе Inditex. Ортега понял это раньше кого бы то ни было – меняющиеся с профессиональной и социальной точки зрения условия жизни женщин, главного потребителя, а также их семей, формируют новый фокус в отношении женщин ко всему, что касается потребления и внимания к своему образу. В этой новой ситуации мода перестает быть формой тирании, управляемой ужасным вопросом: «Что мне нужно надеть?» Хотя это все еще важный и значимый вопрос, нельзя тратить на него ни бесконечное время, ни деньги, так как ни времени, ни таких денег нет.

«Нужно давать женщинам то, что они хотят»

В захватывающем новом столетии, где все движется со скоростью звука, люди, формирующие модные тенденции, почувствовали, что новый взгляд на мир меняет то, как одеваются женщины. Амансио уловил, чего требует рынок, и полностью посвятил себя созданию базовых вещей с наилучшим соотношением цены и качества.

Не делая излишне резких поворотов, основатель компании впитал в себя витающую в воздухе новую философию и усвоил тот же ритм, что и величайшие имена международной моды. Донна Каран, к примеру, в то время написала письмо «От женщины женщине» в Women’s Wear Daily, в котором она говорила: «Если спросить моего мнения, то я считаю, что будущее моды – в стиле самом по себе, а не в диктатуре дизайнеров. Моя работа – предлагать женщинам свободу и базовые инструменты, чтобы каждая могла смешать их в своем собственном стиле на основе простых, вневременных вещей хорошего качества, достаточно гибких, чтобы их можно было носить с утра и до ночи. Вот что я думаю о современной моде – это утверждение индивидуального стиля. Это авангардный концепт, который, как и фоновая музыка, пропитывает магазины Zara по всему миру – от Пятой авеню в Нью-Йорке до Пасео-де-Грасиа в Барселоне».

Амансио очень тонко уловил это во время одной из своих многочисленных поездок по миру, даже не зная, что заставляет его наблюдать. Он однажды сказал мне: «Мы держим связь с покупателями, потому что ищем стиль для женщины. Наш тип клиента – женщина любого возраста, не только молодая – это девушка, которая может отправиться в любое место в Европе, Азии или Америке, уверенная, что сможет найти то, что ищет не столько по необходимости, но часто по прихоти».

МОЯ РАБОТА – ПРЕДЛАГАТЬ ЖЕНЩИНАМ СВОБОДУ И БАЗОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ, ЧТОБЫ КАЖДАЯ МОГЛА СМЕШАТЬ ИХ В СВОЕМ СОБСТВЕННОМ СТИЛЕ НА ОСНОВЕ ПРОСТЫХ, ВНЕВРЕМЕННЫХ ВЕЩЕЙ ХОРОШЕГО КАЧЕСТВА, ДОСТАТОЧНО ГИБКИХ, ЧТОБЫ ИХ МОЖНО БЫЛО НОСИТЬ С УТРА И ДО НОЧИ.

Другой американец, экономист Карл Стайдтманн, написал в Wall Street Journal, что изменения, произошедшие в моде, знаменуют конец эпохи. В чем причина? Женщины хотели иметь комфортные, практичные, привлекательные вещи по приемлимым ценам, и это сообщение, транслировавшееся на всех языках и захватывающее миллионы людей, которые в каждом уголке мира попадали в зависимость от бренда Zara и других магазинов группы. В Zara они нашли идеальное сочетание классических и современных вещей по превосходному соотношению цены и качества, современные вещи, которые легко комбинировать в зависимости от персональных потребностей.

В декабре 1997 года директор Women’s Wear Daily Патрик Маккарти заявил: «Годами мода определялась через дизайнера. Сдвиг начал происходить некоторое время назад, понемногу, и сейчас мода – это то, что представлено в огромных коммерческих сетях. Классические стили, молодежные образы, простые и привлекательные наряды вдохновляют большую часть современных людей шиковать и покупать себе вещи в сетях вроде GAP, H&M или Zara. Целое поколение считает, что наиболее шикарные вещи – это casual и что нет смысла тратить астрономические суммы на одежду. И затем после ужасных 1980-х появились другие заботы, доминирующими среди которых было стремление показать себя».

Inditex – это компания, которая лучше всего понимает, что нужно людям, и именно поэтому она занимает такую позицию в мировом рейтинге. Цифры 2008 года показали, что результаты Inditex уже превзошли показатели GAP и H&M. Причины этого, некоторые из которых мы уже упоминали, были очевидны: компания предоставляет хороший продукт по доступной цене всегда в соответствии с последними трендами, а также обновляет товар дважды в неделю, что позволяет избежать эффекта униформы. И как будто только этого недостаточно, компания обратилась к сфере товаров для дома (Zara Home), посчитав, что забота о доме – это еще один тренд, которому стоит следовать. В середине июля 2008 года группа запустила с огромным успехом еще один бренд, Uterqe, посвященный аксессуарам превосходного качества, хорошего дизайна и по доступным ценам, и уже очень скоро проект стал международным. Аксессуары играют огромную роль в женских образах, так как даже самое простое платье может заиграть новыми красками, если к нему добавляются необычные выделяющиеся элементы. Амансио очень гордится и надеется на успех этой новой линии, изначально открывшейся в магазинах Ла-Коруньи, Мадрида и Барселоны и остающейся верной философии компании – «Нужно расти, чтобы выжить».

Личность женщины одержала верх над потребительским стремлением к копированию. Многие люди устали от преклонения перед диктатурой моды, и сезонность трендов постепенно размылась. Мы живем в эпоху, когда разнообразие образов стало практически бесконечным за счет безграничных возможностей смешения стилей. Это причина, почему сегодня можно смело сочетать короткое и длинное, классические вещи смешивать с эксцентричными, а уличный образ можно дополнить вещами люксовых брендов. Это также, вне всяких сомнений, объясняет феномен, который можно наблюдать на большинстве «золотых улочек» великих городов, где роскошные магазины с моделями последних сезонов, выставленными в сложных витринах магазинов, соседствуют с фантастическими магазинами Zara.

Также произошла революция в новых материалах, смешение винила и пластика с шелком и кисеей, самых ярких цветов с наиболее нейтральными тонами. Команда по продажам Inditex отправлялась в самые дальние уголки планеты, изучая новые ткани и покупая их у лучших международных поставщиков, многие из которых находятся в Азии, что позволяет компании достичь качества и инновационности гигантов модного мира.

У каждого стиля теперь есть свое место. Как я говорила раньше, больше нет какой-то одной моды, но есть бесконечность предложений, которые каждый человек интерпретирует с толикой юмора, определенной степенью неподчинения и здоровой индифферентностью. Тренды нужно, конечно же, иметь в виду, но при одном условии: мы должны позволить себе одеваться в собственном стиле. «Мы не предлагаем одну линию для всех, а скорее предлагаем образ жизни», – повторял Ральф Лорен каждый год, представляя свои превосходно сбалансированные и гармоничные коллекции. Карл Лагерфельд, дизайнер Chanel и Fendi, однажды рассказал мне при встрече после показа коллекции Chanel о своих мыслях, возникших после его дизайнерского эксперимента с маленькой и доступной коллекцией для H&M. Он чувствовал, что «мы являемся свидетелями заката звездных творцов и рождения простой одежды, которая подходит свободной и умной женщине, женщине, которая больше не хочет слепо следовать моде. Теперь мода следует за женщиной». Он сказал, что создает «одежду для женщны, которая выбирает то, что ей нравится, и не может носить ничего другого». В Барселоне, вскоре после этого, Лагерфельд предположил, что «современное устройство принуждает дизайнеров работать с управленческой командой». В таком случае нас не должно удивлять, что больше, чем один раз, эти компании с их роскошными дизайнерами обращались к руководству Inditex и лично к Амансио.

Понятно, что те, кто создает дизайн, должны стремиться к эффективному балансу. Модельеры понимают, что женщины не могут позволить себе полностью погрузиться в изучение последних трендов и они ищут то, что им действительно понравится среди тысяч предложений. Это женщины, которые играют активную роль в обществе, не одержимые внешностью, женщины, заинтересованные в предложениях экспертов, но в большей степени ведомые собственными ощущениями. Международные подиумы предлагают нам мир цветов, различий и контрастов, великолепные коллекции, на которые смотреть – одно удовольствие, но которые очень далеки от тех вещей, что мы носим в реальной жизни.

Если есть бесконечное число жизненных стилей, есть также и бесконечное число вариаций одежды. И это не начало анархии, а, напротив, побуждение развивать творческий подход к моде, которая связывает эстетику и личность. Большой секрет поиска своего собственного стиля кроется в знании того, как найти то, что больше всего подходит к тому, кто вы есть и что думаете и, конечно, к вашим особым обстоятельствам.

Женщина 21-го века предприимчива, ответственна и независима, она развивает свои профессиональные навыки во всех областях, какие только можно представить, от руководства нацией до руководства банком. И она должна выбирать одежду, которая соответствует ее образу жизни, так как знает, что хорошо одетый человек всегда выглядит уравновешенным и реалистичным, так как в области моды, как и в других областях, лучшим индикатором зрелости личности является верность собственным идеям. Поэтому все, что вам нужно, – это воображение и хороший вкус.

Магазины Амансио никогда не пустуют

Я часто удивлялась, почему магазины Zara в любом городе мира никогда не пустуют. Пытаясь найти решение этой загадки, я, никому не раскрывая своей цели, совершила поездки по нескольким магазинам как в Испании, так и за ее пределами и начала собирать информацию.

Наиболее поразительно то, что магазин полон постоянно – в любое время дня и в любой день недели. Очереди на кассу – лучшее доказательство того, что Zara – это не музей, а, напротив, место для потребителей. У меня есть заметки из самых разных мест – из Мехико или из Гуадалахары (в Мексике), огромного магазина в торговом центре в Иерусалиме или из парижского магазина на Елисейских Полях и в Латинском квартале, из Нью-Йорка, Нанкина в Шанхае, Бильбао, Брюсселя, Вены и т. д., список можно еще долго продолжать. Во многих этих магазинах я разговаривала с менеджерами, которые помогают женщинам всех возрастов, заходящим внутрь и выбирающим, примеряющим дюжины вещей, передумывающим и покупающим что-нибудь. «Это утомительная работа», – признавались они мне на самых разных языках, но они стремятся выполнять ее на том уровне, который задает их босс. «Здесь покупательница – королева, и мы должны сделать ее счастливой».

Какова роль Амансио в этом? Многие консультанты утверждают, что видели его, посещающего магазины инкогнито, и, если его узнавали, он просил не обращать на это внимания. Он приходил в магазин не чтобы посмотреть, как идут дела у бизнеса, но чтобы воодушевить своих сотрудников.

В статье, опубликованной в Wall Street Journal, посвященной анализу успеха Inditex, и особенно успеха Zara, обсуждалась важность точек продаж, и в этой статье упомянули имя Елены Перес. Эта женщина, много лет возглавлявшая один из первых магазинов в Мадриде на улице Веласкеса. В этом небольшом, но образцовом пространстве очень легко столкнуться с людьми, которые ищут, «что есть новенького сегодня», совсем как на открытии галереи. Среди элегантных женщин Испании, посещающих магазин, – принцесса Елена, Беатрис Орлеанская и Нати Абаскаль, которые наслаждаются, смешивая пару брюк от Dolce&Gabbana с жакетом, который только что прибыл на грузовике из Артейхо. Елена Перес – именно тот человек, который может подсказать: «Привезли только вчера ночью, и вам понравится, потому что это ваш стиль».

Я встречалась с ней несколько лет назад. Она из тех людей, которые всегда кажутся расслабленными. Все, что она делала, – это приветствовала и прощалась с людьми, приходящими в магазин, потому что они уже были ее друзьями. Чтобы выяснить, как все выглядит при более близком общении, я планировала побеседовать с ней, как и с другими топ-менеджерами компании, чтобы узнать о ее впечатлениях о том, каково это – управлять магазином внутри такой компании, а также о том, что за человек ее основатель и президент. Сначала она отказалась, что меня несколько удивило, но спустя несколько дней она перезвонила мне сама и пригласила встретиться. Она объяснила это тем, что и слова бы не сказала, не узнав «там» – другими словами, в Артейхо, – что они согласны на то, чтобы она встретилась со мной. Вот что я называю лояльностью!

Мне нравится обращать внимание на преданность – качество, которое многое говорит о сотрудниках Inditex. Я обнаружила это качество у всех людей, которых расспрашивала об Ортеге. До тех пор пока он сам не дал мне зеленый свет, все, что я получала, – это лишь отговорки, максимально вежливые, но минимально информативные.

В конце концов мы с Еленой встретились для беседы однажды утром в кабинете в застенках ее магазина, в окружении свежераспакованных коробок. «Мое мнение об Ортеге?» Она действительно хорошо его знает, так как начала работать в Zara 20 лет назад. И тут же честно предупреждает меня: «Я не могу быть беспристрастной. Я обожаю его, схожу по нему с ума как по боссу, конечно, но и как по человеку тоже». Мне очень хочется выяснить две вещи: во-первых, до какой степени Ортега распространяется о важности особого взаимодействия с покупателями, и второе – какую роль это сыграло в том, что она сейчас занимает позицию управляющего. Я слышала ее ответ несколько раз, выраженный по-разному, но всегда с одним и тем же посылом.

«Когда я приезжаю в Ла-Корунью для отдыха, а не для работы, то обязательно нахожу время, чтобы поздороваться с ним. И у нас всегда есть столько всего, о чем мы можем поговорить – он болтает со мной о самых разных вещах – как будто я его единственный сотрудник, он задает вопросы, спрашивает, как идут дела в магазине. Это всегда вызывает у меня улыбку, и он до сих пор называет меня «дитя», как и всех старых сотрудников, тех, кого он знает лучше всего. Он общается с нами, как отец: «Как девочки?» или «Как там новая девочка?» Сейчас нас так много, только представьте себе, сколько человек работает в 3800 магазинах по всему миру. Когда я начинала карьеру в компании, было совсем немного персонала, и мы дважды в год приезжали в центр, чтобы посмотреть коллекции, он всегда был там с нами. Как вы понимаете, времена изменились, но он все еще интересуется всем, что происходит».

Помимо этого, ее история похожа на те, что я слышала от многих других людей. Ортега – это начальник, который всегда работает плечом к плечу со своими сотрудниками в магазинах и мастерских, он никогда не побрезгует закатать рукава и помочь разгружать грузовики, если нужно, и он всегда раньше всех приходит и позже всех уходит. «И помимо того, что он хороший работник, – говорит Елена, – он перфекционист. Вплоть до того, что может сам выбрать пуговицу, которую нужно пришить на пиджак. И позвольте мне вас уверить – это не просто история, которую мы придумали, чтобы он выглядел хорошо. Я видела, как он делает это много раз за эти годы. Вы услышите множество историй о том, какой он человек и как работает, – потому что он делает это не один раз, а постоянно. Вы встретитесь с людьми, к примеру, которые не верят, что он ест в том же кафетерии, что и другие сотрудники, или что он ходит по коридорам центрального офиса, чтобы помочь там, где требуются его руки. Взгляните на эту фотографию из одного из логистических центров. – Она показывает на стену. – И вон он, на заднем плане, слушает. Вот что идет ему больше всего – он ненавидит управлять, сидя на стуле».

Ортега любит рисковать. И снова со слов Елены: «Это был риск, когда он начал свое дело, и он до сих пор рискует. Каждая минута должна быть вызовом для него. Если что-то идет не так, то именно Ортега сможет прояснить происходящее для команды и затем действовать, чтобы заставить всех приложить усилия. Он никогда не повышает голоса, но пользуется своим авторитетом и следит, чтобы его приказы выполнялись».

Все соглашаются с тем, что президент Inditex вызывает огромное уважение, обладает железной волей, и может показаться, что он только выглядит простым, но он действительно таков. Другой вопрос, по которому все сходятся во мнениях, что нет ничего неестественного в том, как он ведет себя и кто он есть. Хотя эта фраза уже избита до смерти, многие из его менеджеров сходятся в том, что он обладает «определенной харизмой» и что, когда наступают тяжелые времена, образ их босса вдохновляет их продолжать двигаться вперед. «Если он готов это сделать, то и я могу, поэтому я продолжаю вносить свою небольшую лепту в эту компанию и двигаюсь вместе с ней». Его пример вдохновляет и воодушевляет людей на работу, а также заставляет их брать на себя ответственность. И все они говорят нечто очень важное: «Я всегда видела его как бесконечно понимающего, очень человечного, эдакого отца. В том смысле, что мы все – его дети».

Бисила Бококо из испанского трейд-офиса в Нью-Йорке рассказала, что первый CEO Inditex в США говорил, что Ортега «обладает такими личными качествами, что если бы я мог выбирать, то хотел бы, чтобы он был моим отцом». Сотрудники вроде Елены Перес, которым повезло начинать в те времена, когда Амансио лично знал каждого в компании, никогда не устают рассказывать о том, как он взаимодействует со всеми своими сотрудниками. Годы проходят, но она говорит, что доверяет ему так же, как раньше: «И это взаимно, потому что иногда он внезапно может позвонить мне в магазин, чтобы узнать о том, что его беспокоит – не о бизнесе, а обо мне».

Пример, который она мне привела, очень показательный. Много лет Елена путешествовала по миру, помогая открывать магазины в разных городах. По мере увеличения нагрузки она стала сильно уставать, и ей нужен был отдых. Она отправила запрос в отдел кадров, но сам Ортега немедленно перезвонил ей, чтобы сказать, что он осведомлен о ситуации, прекрасно понимает, что ей нужно и что «мы должны так организовать других, чтобы у тебя было больше времени на себя». Это были суровые годы, когда нужно было потуже затянуть пояса. Компания очень быстро росла и столкнулась с недостатком человеческих ресурсов. И снова Амансио лично решил проблему. «Что именно тебе нужно, чего бы ты хотела?» – спросил он. Елена объяснила, что, если бы она смогла получить обратно свои выходные по субботам, у нее было бы два дня на восстановление. Амансио полностью ее поддержал. «Он соединяет в себе требовательность с умением поставить себя на место другого человека» – так она описывает Ортегу.

«Почему в некоторых городах повсюду висят объявления «требуется персонал»?» – спросила я ее, зная, что некоторые считают, что смены слишком длинные, плата слишком низкая, а клиенты часто очень грубы с сотрудниками. «Мы тяжело работаем, конечно, – отвечает она, – но я думаю, что компания платит честные деньги. Нам платят оклад, и помимо этого мы получаем комиссию – сотрудникам, отвечающим за продажи, полагается процент от всех сделок, менеджеры тоже получают бонусы. Ортега очень честен, и могу уверить вас, это распространяется на все сферы его жизни».

Наиболее удивительным фактом, подтверждающим его щедрость, и это повторяет огромное количество людей, является история о том, как он раздал акции сотрудникам компании. Для многих людей это решение оказалось жизненно важным. В случае Елены Перес: «Я уже как раз почти готова была купить себе дом, и это оказался финансовый толчок, которого мне не хватало. Я сказала об этом Ортеге, и он ответил: «Это прекрасно, Елена, теперь ты сможешь по-настоящему наслаждаться свободным временем на выходных!» Он не забыл, о чем я его просила за годы до этого. Что за память! Он ничего не забывает».

Должна признаться, я сильно сомневаюсь, что при таком росте Inditex и дальше сможет придерживаться философии, где человеческое берет верх. Очевидно, все изменится, потому что сейчас и число магазинов, и число сотрудников исчисляется тысячами. Если добавить сюда уборщиков, водителей и всех других людей, которые работают с Inditex не напрямую, количество персонала перевалит за полтора миллиона.

Я спрашиваю Елену, остался ли Амансио таким же, как раньше, и, еще до того, как я успеваю закончить вопрос, она отвечает: «Совсем таким же – простым, дружелюбным человеком. Он не позволил ничему изменить себя. Я познакомилась с ним, когда ему было около 50, но и теперь, когда ему уже за 70, он все еще привлекателен – своей улыбкой и взглядом одаривая теплом каждого, и кажется, что все мы – часть его семьи. Компания все растет и растет, но он носит те же ботинки, рубашки и брюки». И то, что она говорит некоторое время спустя, заставялет меня улыбаться: «Я знаю, что он хотел бы чаще носить вещи Zara, но иногда его ужасно раздражает наш мужской отдел, потому что у них нет штанов его размера. Как человек, он все тот же. Я все еще вижусь с ним в Артейхо каждый год. И у нас в магазине в Мадриде, конечно».

Когда жена Ортеги, Флори, приходит в магазины, она лишь еще один клиент. Иногда она заходит, просто чтобы поздороваться. Она никогда не заходит, чтобы проверить, как идут дела. Сегодня ее узнают, потому что ее фотографии появляются в прессе. Но до самого последнего времени никто не обращал на нее внимания. «Один из покупателей однажды спросил девушку-консультанта, что здесь делает Амансио Ортега. Ей пришлось сказать ему, что он – владелец магазина. Представьте себе, он просто бродил по магазину, как любой другой муж нашей покупательницы. – Она продолжает: – Что я хочу сказать – Ортега необычайно нормальный. И то же можно сказать обо всей семье. Однажды в субботу он внезапно зашел сюда со своей дочерью, Мартой, которая купила и заплатила за жакет так, будто она самый обычный покупатель. Марта совсем такая же, как ее родители. Все, что она делает, должно быть сделано наилучшим образом».

Я пользуюсь возможностью и спрашиваю менеджера магазина на ул. Веласкеса, как, по ее мнению, босс относится к деньгам. «Они для него не важны. Для него это лишь инструмент, позволяющий создавать рабочие места. Он открывает магазины или новые сети не для того, чтобы Zaraботать еще больше денег, но чтобы получить удовлетворение, создавая новые рабочие места, а также для того, чтобы люди могли наслаждаться высокими стандартами жизни. И в то же время его собственная простая жизнь, его семья, друзья никогда не меняются». «Оказывает ли он большое влияние на то, что производится?» – спрашиваю я. «Конечно же!» – и так отвечали мне многие сотрудники продаж в компании. Мнение Ортеги всегда очень весомо в решениях относительно как самой продукции, так и методов, которыми она поступает к потребителю. Сегодня его мнение по-прежнему имеет значение. Он первопроходец и сам прокладывает путь в будущее.

Одежда хорошего качества?

Некоторые люди до сих пор уверены, что «вещи Zara дешевые, но плохого качества», – я пробовала такую критику на менеджерах магазинов, когда собирала материалы для книги. Ответ всегда один: «Количество людей, которые так думают, быстро снижается. Есть даже секция в женской коллекции, например, где используются очень дорогие итальянские ткани. Эти вещи не приносят прибыли, но поддерживают престиж компании». Эти вещи немного дороже, но все еще сохраняют отличное соотношение цены и качества. На другом полюсе располагается базовая коллекция, производящаяся из особых тканей, что позволяет снизить расходы. Конечно же, натуральная шерсть, очевидно, отличается от полиэстера или вискозы, хотя вискоза может быть и натуральным продуктом.

С точки зрения большинства сотрудников, Ортега очень смело подходит к вопросу изменения парадигмы и к новому образу женщины. Он понимает, что мода должна стать демократичной и вещи хорошего качества должны быть доступны каждому, а не только хорошо обеспеченным людям. «Наш план состоял в том, чтобы создавать вещи, качество которых постоянно будет улучшаться, по хорошим ценам – и мы добились успеха».

Другой вопрос, который всплывал в моих беседах с сотрудниками магазинов, касался системы, позволяющей убедиться, что в магазин поступают самые разные вещи. Они знают об опасности повторений и пытаются избегать ее в своих магазинах. Первый шаг осуществляется на этапе производства: компания никогда не производит большое количество единиц одного наименования, напротив, каждый год запускается огромное количество новых моделей, около 20 000, и прикладываются все усилия, чтобы избежать эффекта униформы. Помимо этого, важно то, что все магазины разные. Некоторые покупатели верят, что в них продают разные коллекции, потому что магазины работают по принципу бутиков, особенно если это небольшие точки, за счет чего создается полное ощущение эксклюзивности. У менеджеров магазинов достаточно большой уровень свободы, когда дело доходит до создания заказов на новые поставки в связи с желаниями клиентов. Цель в том, чтобы создать более личную атмосферу, чтобы была возможность каждого клиента обслужить идеально.

Чтобы добиться максимальной эффективности, менеджер магазина должен иметь прямую связь с руководителями отделений в Артейхо. Все данные компьютеризированы и обновляются каждую ночь. В Артейхо же отдел дистрибуции работает с данными и заказами, которые приходят из всех магазинов. Значительным фактором в успехе бизнеса являются отношения между магазинами, они могут обмениваться товарами. Каждый менеджер контролирует, что приходит и уходит из магазина, и все остальные могут также получать эту информацию. Оптимальным является полная замена ассортимента в течение 28 дней. «Задача состоит в том, чтобы каждая точка продажи обновляла ассортимент на полках и перемещала те товары, которые не продаются, в другие магазины».

Постоянно растущая компания

Многие люди пытались объяснить, что изменения были неизбежны по мере роста Inditex. Елена Перес, которая работала с командой при открытии Zara в Аргентине, Бразилии, Германии и Турции, помимо многих других стран, говорит, что все эти путешествия были очень важны для первых магазинов, потому что «в то время компания только вставала на ноги и нуждалась в собственной команде в каждой стране. Поддержка была определенно нужна и при открытии и второго, и третьего магазинов, но ее уже можно переложить и на плечи местных сотрудников. Это люди, которые лучше всего знают своих посетителей, плюс нужно держать в голове, сколько это стоит – оплачивать команду людей за границей.

«Помню, в Бразилии, – продолжает Елена, – первый магазин Zara открывался, когда страна проходила через экономически очень тяжелые времена. На подготовительные курсы пришло около 50 молодых мужчин и женщин, и один из молодых людей встал и сказал, что они благодарны Ортеге и Inditex, что в такое критическое время он в них поверил. Они попросили нас передать ему их благодарность, что мы и сделали, но Ортега никогда не любил похвалу. Не знаю, с чем это было связано – с его застенчивостью или с умом. Много раз я слышала, как когда кто-то начинал высказывать ему свое восхищение: «Какая красивая коллекция, она так понравится клиентам!» – он всегда отрезал: «Ладно, теперь скажи, что не так».

Согласно словам менеджера магазина на улице Веласкеса: «У роста тоже есть свои сложности. Теперь мы открываем так много магазинов в самых разных частях света, что уже невозможно объехать их все. В прежние времена, когда магазин открывался в Мадриде, к примеру, все мы, менеджеры, отправлялись туда, чтобы поддержать новый магазин после закрытия своих. Теперь это просто невозможно. Бизнес превратился в снежный ком, который уже не остановить».

За подбор нового персонала ответственен, естественно, отдел кадров. «Когда нам нужны люди, мы связываемся с HR, очень структурированным отделом, и они присылают нам резюме людей, которых подобрали. Мы проводим интервью и решаем, подходят они нам или нет. Менеджеры фактически работают как CEO – нам полностью доверяют во всем. Если магазин не работает, с нас спросят почему, конечно, но мы существуем автономно. Каждый отдел имеет собственное руководство и обучающие курсы, которые проходят все – от кассира и выше».

Существует шесть фундаментальных правил, регулирующих общение с клиентом. Они известны как «главные шесть»:

• всегда работайте с приятным выражением лица;

• улыбайтесь за кассой;

• держите в руках ручку;

• менеджер должен быть более других заинтересован в клиентах;

• примерочные – важная точка в процессе продаж;

• во всем магазине важно проявлять терпение.

Елена продолжает: «Очень важны внутренние повышения. Тот сотрудник, который много работает и обладает необходимыми качествами, будет повышен. Если нужно соблюдать баланс между личной и профессиональной жизнью, для этого много возможностей. Мы делаем так постоянно, и не только в связи с последними инновациями, – всегда есть возможности работы на полставки, сбалансированное расписание и т. д., вся структура создана так, чтобы у нас было больше свободного времени. В компании множество позиций, до которых можно расти, – менеджер, заместитель управляющего, управляющий фабрикой, главный кассир, координатор и т. д. В Мадриде 90 процентов менеджеров начинали с должности консультанта. Думаю, я последняя, кого взяли сразу на позицию менеджера».

Zara Home

Через несколько лет после бума, о котором рассказывала Елена, был запущен проект Zara Home, единственный бренд в сети, носящий то же имя, что и ее флагман. Ева Карденас, присоединившаяся к Inditex, чтобы заниматься косметикой, предложила этот новый проект в 2002 году. Значение домашней и семейной жизни в обществе все растет. Если говорить словами Евы: «Мода – это образ мысли, действия и жизни. Она имеет огромное значение для культуры и той эпохи, в которой мы живем». Они обратили внимание, что люди инвестируют больше денег в украшение своих домов, чем в одежду. Донна Каран, Армани, Кэлвин Кляйн и другие великие творцы международных брендов занялись созданием коллекций для дома, а некоторые даже декорировали отели.

МОДА – ЭТО ОБРАЗ МЫСЛИ, ДЕЙСТВИЯ И ЖИЗНИ. ОНА ИМЕЕТ ОГРОМНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ КУЛЬТУРЫ И ТОЙ ЭПОХИ, В КОТОРОЙ МЫ ЖИВЕМ.

Когда Ортега решил запустить эту линию, у ответственной команды все было готово до того, как совет директоров одобрил название бренда. Все шутили, что это будут «безыменные магазины». Команде нравилось название Zara Home как естественное расширение бренда, но босс был не согласен. Он прекрасно знал о том, насколько серьезен риск, если дела с проектом пойдут не очень хорошо. Но в тот день, когда в Артейхо презентовали пилотный магазин, Ортега был так тронут, что созвал всех, кто был на работе в тот момент – от менеджеров до подмастерьев, чтобы все собрались вместе и посмотрели на него. Ева вспоминает, что вопроса «Как назвать?» было не избежать. По ее словам, команда, наиболее глубоко вовлеченная в проект, настаивала, что сеть должна называться Zara Home и что это будет успех. Ортегу же было никак не убедить. Несмотря на их разочарование, он сказал, что они должны продолжать работу. Превращение концепта в хороший продукт было очень сложной задачей, поэтому нельзя было позволить ей провалиться только из-за имени.

«В конце концов, – продолжает она, – после бесконечных обсуждений в канун нового, 2002 года он пришел, чтобы встретиться с нами, сияя, и сказал: «Что мне будет, если я позволю вам назвать сеть Zara Home?» – «Один большой поцелуй!» – ответили мы все, ободренные этим выражением доверия. Мы убедили его, что не позволим проекту провалиться, и 1 августа 2003 года открыли первый магазин в Марбелле. Небольшие проблемы не дали нам устроить традиционное открытие в Ла-Корунье, но это все равно был полный успех».

Ева – это еще один человек, который стоит за спиной Амансио. Она признает, что ей очень нравится, что «в итоге ты считаешь этот бизнес своим». Ортега ведет людей за собой, потому что он настоящий лидер, человек, который всегда оказывает поддержку, умеет делегировать полномочия и давать в руки сотрудникам полную ответственность. «Много раз, – говорит она, – когда я была не уверена и спрашивала его мнение, он говорил: «А почему ты здесь? Ты должна учиться принимать такие решения». На самом деле он следит за всем и полностью вовлечен в процесс, но доверяет своим сотрудникам полностью. Он прямолинеен и дружелюбен, ничего общего с теми крутыми менеджерами, которых иногда встречаешь, и он умеет сочетать чувство юмора с высокими требованиями. Он никогда не бывает полностью удовлетворен собой, и ты волей-неволей впитываешь это ощущение, стараешься двигаться вперед и делать все лучше и лучше».

Другой фактор, который отмечает Ева Карденас, – это «его удивительная память. Он никогда не забывает ничего – ни о людях, ни о компании. Он обладает особым восприятием: может взглянуть на план и понять, что будет с магазином, когда он начнет работать. Он превосходный архитектор». Я спрашиваю ее, как, по ее мнению, Амансио развивает эти свои навыки, и она отвечает, что, когда дело доходит до качества, он обладает шестым чувством. «Он бросает взгляд на тысячи вещей, висящих в комнате, и сразу же выбирает лучшую. Так же он относится и к еде – страстно ценит великолепное качество и красоту. Именно поэтому Inditex такой, какой есть».

В последние дни августа 2007 года Амансио Ортега очень загорелый и выглядит очень здоровым. Пока половина Испании еще только возвращается из отпусков, он принимает меня на своем командном посту в Артейхо – с широкой улыбкой человека, который пребывает в мире с собой и с жизнью. Он заходит в кабинет со своей обычной уверенностью и приветствует меня очень тепло. Дела на подъеме. В национальных и иностранных медиа его называют гением текстильной и дистрибуционной индустрий 21-го века и удивительным человеком, возглавившим бизнес-революцию в мире моды.

В те дни мы стали свидетелями землетрясения, опустошившего Перу. Практически в тот же момент в прессе разнеслась весть, что Inditex жертвует 1 млн евро на борьбу с последствиями трагедии, в помощь ее жертвам. Все больше и больше компаний добавляют свои миллионы к этой гуманитарной акции, вдохновленные жестом Ортеги. Это был очевидный пример огромного влияния Inditex или в данном случае Амансио, его президента, и внимания к тому, что он делает, не только в своей профессиональной области, но во всем, чем занимается.

В то утро, прежде чем вернуться в Мадрид, у меня была возможность поздравить его с такой быстрой реакцией. После этого мы обмениваемся впечатлениями о жизни в целом. Я знаю, что каждый раз, когда мы с ним так болтаем, я должна снова и снова убеждать его, что он не должен бояться делиться со мной своим мнением. «Я хочу быть свидетелем того влияния, которым вы обладаете, и того, как ответственно вы относитесь ко всем своим действиям», – сказала я, когда мы пожали друг другу руки. Я продолжила говорить о его способности бить рекорды, не только когда дело доходит до достижения каких-то астрономических показателей в бизнесе, но также в том, что его бизнес так быстро реагирует на многие проблемы вроде помощи пострадавшим в стране третьего мира. Я рассказала ему, что после того, как я услышала о его решении, то сразу позвонила его менеджеру, отвечающему за социальную ответственность бизнеса, Хавьеру Черколесу, чтобы спросить его, как будет осуществляться помощь. Он ответил из Лимы, что Амансио посчитал недостаточным послать небольшое пожертвование и отправил нескольких своих людей на место трагедии, чтобы они прямо там могли оказать максимальную помощь после такого массивного разрушения. Они работали дни напролет с разными общественными организациями, стараясь проследить, чтобы их помощь была направлена туда, где она действительно нужна. Такого рода участие стало абсолютно новым опытом. Ортега согласился: «Да, кто-то должен расчистить дорогу. Но я что-то делаю, потому что хочу так сделать, а не чтобы обо мне разошлись слухи. Этого мне не нужно. Что я хочу сделать, то будет сделано, и мне не нужно ходить вокруг этого кругами».

Ортега и обязательства перед общественными организациями

Хавьер Черколес присоединился к нам сразу после возращения из Лимы. Это позволило мне расспросить их обоих о впечатлениях о СОБ (социальной ответственности бизнеса), которая для компании калибра Inditex должна иметь огромное значение. Хавьер сказал, что, когда он только услышал о землетрясении, сразу же позвонил Ортеге. Помимо того что у Inditex есть фабрика в Перу, компания постоянно работает над инициативами под общим названием «Программы развития общества», особенно в области образования. После короткого разговора по телефону они разработали приблизительный план действий, и он попросил Амансио дать разрешение на оказание помощи Перу.

Ортега отреагировал мгновенно. «Он спросил меня, с кем мы будем работать, почему там, а не в других точках с подобными катастрофами, о каких суммах идет речь, а также о том, какие еще действия я собираюсь предпринять. Мой ответ на первый вопрос успокоил его – я сказал, что мы будем взаимодействовать только с теми, кто гарантирует немедленную помощь пострадавшим от катастрофы – прозрачную, эффективную, безопасную, другими словами, операторами будут его хорошие друзья и советники из Fe y Alegra (Вера и Радость) – общественной организации, которая никогда его не подводила и которая в связи со случившимся обратилась к христианским общинам и их прихожанам, чтобы они помогли в распределении помощи, которая будет поступать в следующие дни. Мы послали помощь в Перу через те же каналы, через которые осуществляли некоторые образцовые проекты на Шри-Ланке и в Марокко, через компанию Prestige.

Помимо собственно помощи кто-то предложил идею, которая заставила Ортегу засомневаться на мгновение: нужно было рассказать об этом жесте в СМИ. Ортега всегда страдает от публичного освещения своих действий, и тут он исходит из своего фундаментального положения – «никогда не давай своей левой руке знать, что делает твоя правая рука». Однако он принял предложение. Если Inditex опубликует эту информацию, очень высока вероятность, что другие испанские корпорации последуют примеру компании и предпримут какие-то действия. Он это понимал и в итоге ответил: «Я согласен, но позвоните Пабло Исле. Расскажите ему об этом и, если он не против, тогда действуйте».

После этого состоялись примерно четырехминутные телефонные переговоры, один человек из Галисии, другой – из Валенсии. Затем Ортега сформировал полную стратегическую модель действий, но, пожалуй, наиболее важным его решением было послать своего руководителя СОБ лично заняться воплощением программы в жизнь. Это было важно – быть «там». Это решение было принято очень быстро – он исходил из собственного здравого смысла и ясного понимания того, чего требует социальная ответственность.

Мы поговорили какое-то время о социальной ответственности. Хавьер рассказывает со скоростью звука, и его невозможно прервать – он блестящий эксперт в этой области и может в деталях ответить на любой вопрос. Он убежден, что его президент – это человек, который дает абсолютную свободу тем, кому доверяет. Черколес объясняет, что «Ортега – один из немногих людей, которые позволяли мне воплощать столько идей, сколько я считаю нужным для формирования социально-ответственного бизнеса. Он никогда не ставил никаких препон у меня на пути. Когда мы планировали создание первого отчета о социально-ответственном развитии в 2002 году, он попросил меня провести четырехминутную презентацию для руководящего комитета, чтобы они могли принять окончательное решение. Большая часть людей была против этой идеи, потому что нам пришлось бы раскрыть кое-какие секретные данные компании,а наши конкуренты не были готовы сделать то же. По мнению одного из руководителей, присутствовавшего там, это не было необходимостью и не было востребовано. Когда встал еще более сложный вопрос о необходимых защитных мерах при подготовке отчета, Ортега вмешался: «Вы ничего не поняли. Миру это нужно. Этого требуют от меня и, следовательно, от Inditex. Если мы не займемся этим сейчас, то упустим момент. Отличная презентация. Продолжай». Результатом стало то, что мы стали первой корпорацией, входящей в список IBEX 35 (ключевой испанский фондовый индекс. – Прим. ред.), опубликовавшей такой отчет».

Отдел корпоративной социальной ответственности вырос из презентации, проведенной Хавьером Черколесом для Хосе Мариа Кастеллано в марте 2000 года. В то время он работал директором отдела стратегического консалтинга в Price Waterhouse Coopers, занимаясь другими текстильными брендами – GAP, Timberland, Sara Lee и Nike. Также он взаимодействовал с лондонским офисом компании, работая над проектом для British Petroleum. Его старший партнер предложил ему подготовить предложение для Zara в Ла-Корунье, и Черколес попросил его о возможности действовать свободно, чтобы придумать нечто инновационное, так как Inditex никогда до этого не обращался в консалтинговые агентства. Для подготовки презентации он использовал программу о динозаврах для детей, которую купил за ночь до этого на Трафальгарской площади.

Все было построено на концепции «кусков», которые динозавры и хищники откусывали от репутации компании. У каждого хищника было свое латинское название, и каждый значительный держатель доли ассоциировался с похожим именем. Хищники и ключевые игроки были вовлеченными сторонами. Было также условие, что «заинтересованные стороны» могут откусить столько, сколько считают нужным. Другими словами, когда они «кусают», они не договариваются – они делают это совсем как тираннозавры юрского периода. Это было чистой провокацией, но иначе не было никакой возможности убедить Inditex купить проект по стратегическому консалтингу.

Черколес извинился, если контент презентации показался слишком нахальным. Он объяснил Кастеллано, что если он хоть немного оскорбил в своей презентации его лично или компанию, которую он представляет, то можно сделать более классическую презентацию. Но Кастеллано попросил его продолжать. Вопль первого хищника очень удивил второго человека Inditex – и этот вопль позже обеспечит развитие проекта СОБ в компании. К счастью, эта презентация совпала с конкретными потребностями Inditex и определенными финансовыми показателями, связанными со стратегическим решением Ортеги о публичном размещении акций компании.

Проект по стратегическому консалтингу в итоге привел к составлению внутреннего кодекса управления и был просмотрен Ортегой. Он стартовал в сентябре 2000 года под названием «Индивидуальный проект по вопросам этики». Помимо других действий, в рамках этого проекта планировалось провести интервью с 40 топ-менеджерами Inditex, посвященные специфическим вопросам касательно этических аспектов бизнес-модели компании. Все шло согласно плану до того дня, когда Черколес должен был провести интервью с Ортегой. Хавьер рассказал мне, что специально для этого он купил галстук в Zara, и, когда походя сказал об этом Амансио, тот ответил: «Он тебе вообще не идет».

Встреча, на которую было запланировано 15 минут, продлилась больше трех часов. Ортега начал с выяснения подробностей личной жизни Черколеса – кто он, чем занимается, чего хочет от жизни и т. д. Они разговаривали о его семье, религиозных и этических взглядах, а также о его системе ценностей. Это был настоящий рентген человека, который несколькими месяцами позже будет приглашен в компанию для руководства первым проектом по корпоративной ответственности в Испании.

За ту нашу беседу с Черколесом мы успели обсудить самые разные вопросы – вроде предстоящего вывода компании на фондовую биржу, эффекта, который это окажет на жизнь корпорации и его собственную жизнь, а также о предстоящих в связи с этим сложностях. Прежде чем мы закончили, я спросила его, какова была цель его работы. Чтобы найти ответ на такой прямой вопрос, Хавьер Черколес вспоминает сказку братьев Гримм «О том, кто ходил страху учиться». Жил-был молодой человек, который ничего не боялся, пока однажды жена не вылила на него ведро с пескарями, тут он и закричал. С тех пор он познал значение страха. Ортега в свое время посмеялся над таким объяснением. «Если это ваш план и ты сможешь показать мне его, действуй!» – сказал он.

Это было в ноябре. Тот разговор имел незамедлительные последствия: был совершен разворот на 180 градусов в соответствии с конечными целями проекта, для того чтобы достичь их в кратчайшие сроки. Черколес сфокусировал свои усилия на посещении фабрик поставщиков в Марокко, Португалии и Испании – и это был опыт, очень отличающийся от его обычной консалтинговой работы.

Первый драфт был отправлен руководству в феврале 2001 года, и после проверки независимыми консультантами отчет был принят. Ортега поздравил всех с осуществлением проекта. Когда Черколес вернулся в свой офис, то получил приглашение принять участие в проекте СОБ в Inditex. Тремя неделями позже он присоединился к команде. Вскоре после этого была разработана первая стратегия формирования модели социальной ответственности Inditex. Для этой цели использовалась презентация с двумя вариантами развития событий. Один был очень амбициозным и включал глубокие изменения и значительные быстрые результаты, второй же был более консервативен, основан на медленных изменениях и следовании примеру других компаний сектора. На волне первоначальных сомнений, выраженных правлением, Ортега стал действовать решительно: «Давайте выберем более трудный путь». После одобрения Ортегой и советом директоров Inditex план не претерпел значительных изменений. Эта стратегия включала, помимо всего прочего, требование приверженности переменам и новый способ развития социально-ответственной бизнес-модели, и это в те времена, когда концепт социальной ответственности, по сути, еще не был внедрен в корпоративные стратегии как в Испании, так и за ее пределами. Новые обязательства стали реальностью, и компания присоединилась к Глобальному договору ООН. Inditex стал первой испанской корпорацией, принявшей эти обязательства на добровольной основе.

«В какую прекрасную заварушку мы себя втянули! – прокомментировал это Ортега. – Все, что нам нужно делать теперь, – это работать, работать и работать. Никто не простит нам провала».

Другими предвосхищающими действиями в стратегии было предложение организовать социальный совет, который будет подчиняться напрямую совету директоров Inditex и, следовательно, корпоративной организации «добросовестного управления». В то время это предложение совпало с первой покупкой доли в компании SETEM, входящей в список IBEX 35, чтобы испытать то, что называется «оспоримость рынка» (contestability). И снова Хавьеру Черколесу нужна была поддержка Ортеги. Внутри компании звучали голоса против этого проекта, особенно против скорости, с которой разворачивались события. Общественные организации, держатели акций, журналисты – все задавались вопросами о новой модели Inditex.

Единственным инструментом, который позволил бы исправить эту ситуацию, было увеличение уровня прозрачности организации. Амансио понимал, что компании нужно обратиться к организациям некоммерческого сектора, которые до 2001 года имели крайне мало общего с реалиями Inditex, как и, собственно, со всеми компаниями IBEX 35. И это все еще было сложно внедрить в практику шесть лет спустя. Совет – это эталонная модель регулирования отношений между общественным сектором и кодексом Inditex по управлению внешними производствами и мастерскими.

Худшие моменты для компании случились после обвала текстильной фабрики в Бангладеш. Разрушилась фабрика в Саваре, центре Бангладеш, в результате ошибки в бетонной смеси. Когда это случилось, Inditex производил на фабрике 30 000 детских поло для летней кампании в Южной Америке. Другие фабрики компании во время этой катастрофы производили миллионы единиц. Но все это не имело никакого значения. Единственное, что имело, – Inditex производил свою продукцию на этой фабрике.

Ортега сказал Черколесу: «Делай все, что нужно, чтобы исправить ситуацию. Меня не волнует пресса, важно только немедленное и эффективное разрешение кризиса. И помоги людям. Если мы нужны им, давай окажем помощь». Хавьер немедленно отправился в Брюссель на встречу с Нилом Кирни, генеральным секретарем Международной федерации рабочих текстильной и швейной промышленности. У него было прямое распоряжение: Inditex готов разрешить ситуацию, чего бы это ни стоило, и хочет создать прецедент для будущих действий. Услышав это, Кирни изменился в лице. Это был первый раз, когда он получал предложения такого рода непосредственно от президента текстильной корпорации. Ортега принял вызов и избежал оскорблений.

ДЕЛАЙ ВСЕ, ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ. МЕНЯ НЕ ВОЛНУЕТ ПРЕССА, ВАЖНО ТОЛЬКО НЕМЕДЛЕННОЕ И ЭФФЕКТИВНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ КРИЗИСА. И ПОМОГИ ЛЮДЯМ. ЕСЛИ МЫ НУЖНЫ ИМ, ДАВАЙ ОКАЖЕМ ПОМОЩЬ.

Черколес и Кирни отправились в Даку. С главным местным советом они создали план по восстановлению после повреждений и сформировали программу, которая позволит немедленно возместить ущерб пострадавшим и их семьям. В течение двух недель все жертвы были размещены в частных клиниках. Исследовались возможности создания резервного фонда, который позволит действовать в сходных ситуациях в других местах, которые будут отвечать требованиям СОБ и будут проверены организациями с признанным международным уровнем (RPMG International).

Некоторые крупные международные корпорации в области ритейла и дистрибуции выступали против этого. Если бы удалось организовать фонд добровольной помощи (Spectrum Voluntary Relief Scheme fund), его можно было бы использовать в будущем, а также это позволило бы обозначить риски, которые могут повредить индустрии.

Сегодня этот фонд – реальность и очень важный инструмент, который позволяет оценить убытки и материальные последствия происшествий на рабочих местах в странах третьего мира. На практике это ключевой инструмент управления и преодоления сходных гуманитарных кризисов вроде того, который произошел на фабрике в Бангладеш.

На волне создания фонда закрутились и другие подобные проекты, вроде повышения минимального размера оплаты труда в стране. Возможно, самым важным последствием было то, что движения были организованы для установления и защиты прав ассоциаций и коллективов фабрик, с которыми работает Inditex. В результате этих действий более 2800 профсоюзных организаций в странах третьего мира смогли осуществлять свою деятельность на фабриках в таких сложных странах, как Перу, Марокко, Турция, Индия, Бангладеш, Таиланд и Камбоджа.

Все это привело к рождению новой модели бизнеса. Возможно, сегодня мы являемся свидетелями парадигмальных изменений, включающих равное присутствие местных и международных объединений, байеров и организаций международного уровня, а также методы разрешения конфликтов через создание профсоюзов, способных развивать «зрелые производственные отношения между всеми вовлеченными сторонами».

Равнозначимым было подписание международного соглашения между Inditex и Всемирной федерацией профсоюзов о совместном контроле за соблюдением Кодекса управления внешними производствами и мастерскими в товарной цепи компании. Профсоюзные организации были приглашены для участия в процессах установления и наблюдения за двумя ключевыми пунктами соглашения с Международным бюро труда: правами на ассоциацию и заключением коллективных договоров. Это означало существование уникального и инновационного соглашения, которое до тех пор ни у кого не хватало решимости подписать.

И снова Ортега поддержал проект. Он должен был быть там, чтобы сделать этот шаг навстречу. После подписания соглашения в 2007 году Ортега принимал участие в серии частных дискуссий. Гостями были Нил Кирни и Фитека (представители Международной федерации рабочих текстильной и швейной промышленности). Я сама свидетель того, как Пабло Исла на лекции для студентов в ISEM Fashion Business School рассказывал о бизнес-модели Inditex и представлял замечательную презентацию по серии инновационных проектов в Испании для физически и умственно ограниченных лиц. Это лишь еще один пример того, что компания принимает свои социальные обязательства как исходную точку для своей бизнес-модели, а не для получения дополнительной прибыли.

Цели СОБ – не экономические. Социальная ответственность присутствует во всех процессах как фактор, который встроен в компанию в целом и в частности – в обществе, в котором она действует. Удивительно видеть, как расширение программ увеличило продуктивность поставщиков. Это не просто болтовня о политкорректности, это часть структуры группы и ее предпринимательской культуры. Inditex инициировал процесс приверженности изменениям на наиболее человеческом уровне. Компания основывается на уважении прав человека и труда и поддержке более 1300 фабрик своих внешних поставщиков. С точки зрения бизнеса благодаря этому процессу в кооперации с союзами и международными федерациями множество предпринимателей в развивающихся странах пришли к пониманию того, что подобные изменения могут органично вписаться в компанию.

Черколес с удовольствием объясняет, что созданное на основе этой формулы положение дел является результатом постоянно развивающейся бизнес-модели. Это последствие очень позитивного диалога с заинтересованными группами как в индустриальных, так и в развивающихся странах. Появилась возможность рассмотреть новые отношения и роли, возникающие между союзами и корпорациями. Эта парадигма создает пространство для устойчивого социального инвестирования – вроде создания магазинов, которыми руководят умственно отсталые, физически ограниченные лица и бывшие заключенные.

Еще один аспект, который близкие к Амансио люди находят крайне позитивным, – это то, что стратегия СОБ приносит пользу не только сотрудникам Inditex, но и огромному числу людей, вовлеченных в труд на сторонних фабриках. Это превосходная возможность для всех лично и для роста бизнеса, потому что она предлагает новый вариант будущего. Все – от Амансио Ортеги и Пабло Ислы до самого последнего сотрудника – являются приверженцами этой идеи.

Успех в компании, у которой есть сердце

Время от времени Амансио намекает, что мне нужно быть менее настойчивой в своем стремлении сделать наши разговоры достоянием широкой общественности. Но я стою на своем, ведь с тех пор, как мне посчастливилось узнать, что лежит за названием его компании, я просто обязана всем рассказать об этом. Однако я бы не хотела лишний раз его тревожить. С уступчивостью и доверием в голосе он повторяет: «Не мне учить тебя делать твою работу. Но я хочу еще раз прояснить – если я и достиг чего-то, то это потому, что я верю в свою формулу, и потому, что вокруг меня очень много людей – тысячи, – которые тоже в нее верят. Не знаю, так ли это для тебя. Я часто думаю, что было бы здорово полностью изменить мою внешность, чтобы я мог продолжить просто жить своей жизнью, но не разговаривая со всеми о самом себе».

После этого дружелюбного вступления, расслабленные и на твердом основании доверия, мы снова движемся вперед в своих обсуждениях. Я хочу, чтобы он рассказал мне о том, что рождается из самой сути его подхода к делам, о том невероятно важном факторе, которому никогда не научат в бизнес-школе и не напишут в книге. Я говорю ему, что у его компании есть сердце, и прошу его рассказать мне об этом. Он, кажется, рад поговорить на эту тему, хотя вначале немного отклоняется от заданного вопроса. «Этим летом я разговаривал с крупным бизнесменом, который начинал, когда ему было 13 лет, совсем как я, и работал до 19. Затем он отучился в университете, и, приложив много сил и многим пожертвовав, он вылепил из себя нечто очень впечатляющее. Он сказал мне, что считает важными как в личной жизни, так и в бизнесе очень простые вещи. Самое главное – простота. И я думаю, что тут он попал в самую точку. Когда ты думаешь обо всем, что есть вокруг тебя, и внимательно отбираешь то, что делает тебя счастливым, приходишь к заключению, что самые базовые вещи – самые лучшие. Если ты достаточно счастлив, чтобы понимать это, это как будто ты выиграл первый приз в лотерею, потому что тогда ты можешь быть счастливым целыми днями. В этом смысле – быть счастливым просто. И что еще хорошего в этом открытии – ты вдруг обнаруживаешь, что можешь передать свое счастье, состояние ума, хорошее настроение своей семье, работникам своей фабрики и своим друзьям.

Когда ты находишься в мире с самим собой, то приходишь домой или на работу с позитивным настроем и транслируешь этот оптимизм всем окружающим. Жизнь намного проще, чем мы порой считаем». После короткой паузы он добавляет: «Но ты также должен заставить себя сделать что-то креативное, что-то новое. Ничто не удовлетворяет больше, чем вложение своего сердца и своей души в то, что, ты веришь, ты должен делать».

Этот бизнесмен, друг Амансио (я не узнала его имени), произвел очень приятное впечатление на Ортегу. «Мы ужинали здесь, в Ла-Корунье, наслаждаясь возможностью жить в мире, свободными от страхов и без охранников, потому что мы не показываем всем, что имеем и кто мы. И мы пришли к выводу, что, так как каким-то образом другие люди потеряли здравый смысл, нужно уметь направлять свою жизнь. Сегодня люди много знают, имеют блестящее образование, но в них слишком много амбиций и страшная одержимость иметь деньги, деньги, деньги».

Я никогда, наверное, не забуду тон, которым Амансио, человек, входящий в список богатейших людей мира, говорил об этом очевидном факте. Несмотря на свое положение, он смотрит на мир вокруг себя критически. «Деньги существовали всегда, и в терминах абсолюта они являются злом сами по себе. Что мы наблюдаем сегодня, так это слишком много избыточности, слишком много выставляется напоказ. Это желание владеть домами, машинами, проводить отпуск в роскоши – все зашло слишком далеко! Люди совсем потеряли головы. Они не хотят хоть в чем-то себе отказывать. Уже слишком поздно пытаться выбраться из этой фатальной гонки?» Но он сам дает оптимистичный и обнадеженный ответ: «Не думаю. Я надеюсь, что люди осознают, насколько велика эта ошибка – позволить себе погибнуть в погоне за потребительской мечтой, из этого ничего хорошего не может выйти. Главное – воспитать людей с другим отношением к этому».

Раз уж мы так комфортно беседуем друг с другом, я чувствую, что могу сказать, что его формула мгновенной доставки одежды – один из главных факторов, ведущих к росту потребления, особенно среди молодежи. Амансио не хочет лукавить, поэтому принимает это, но он умен и говорит, что на происходящее можно взглянуть с другой стороны: «Чего мы пытаемся добиться – так это сделать моду доступной каждому. Конечно, ты полностью права, когда говоришь, что именно любовь к новизне способствует росту потребления, но ты также должна принять, что в наших магазинах вещи стоят совсем недорого благодаря нашей формуле, и это позволяет многим людям одеваться хорошо, не отдавая за это руку или ногу».

Это первый раз, когда я ловлю его на том, что он признает свое влияние на рынок в целом. «Конечно же, должен быть какой-то лозунг, под которым все будут маршировать. Одно из хороших качеств нашей компании – это то, что многие другие организации следуют за нами, их будто тянет в том же направлении. Некоторые прямо мне так и говорили: «Или мы идем по вашим следам, или исчезнем». Это факт – мода стала социально демократичной. Возможность хорошо одеваться – больше не роскошь, доступная лишь элите».

«Можно ли сказать, что это один из главных секретов успеха Zara?» – спрашиваю я президента Inditex. «Одна из вещей, которая больше всего помогла на пути к успеху в продажах, это то, что мы получаем информацию о том, что происходит в магазинах по всему миру ежедневно. Покупатели представляют собой одну команду, и мы научились слушать их». В итоге я спрашиваю его, думал ли он когда-нибудь, что его будущее будет таким блестящим. Он отвечает: «Если бы мы предполагали, к чему приведет ежедневная рутинная работа, которую мы выполняли, у нас не было бы сил ее делать. Не думаю, что сделал бы то же снова. Общий объем работы, которую мы проделали за все эти годы, очень сильно пугает».

«Ты должен любить людей, которые с нами работают, – это наш долг!»

Ортега всегда говорит о своих людях, как о «моторе, который не позволяет мне остановиться ни раньше, ни сейчас. Так много людей обязаны своим источником пропитания тому, что это все сработало! И они все – очень важная часть меня! Я хочу, чтобы ты знала: я действительно люблю людей, которые сделали это предприятие возможным. Я никогда не прекращаю говорить своим менеджерам: «Вы должны любить людей, которые с нами работают, это наш долг. Вы должны быть рядом с ними, с их заботами, понимать, кто они, знать их дома, семьи, а не только рабочие дела. И тогда они отдадут вам все. Если их не любить, вы ничего не добьетесь». Я всегда помню, что мне говорили сотрудники, когда мы заканчивали встречи: «Вы заботитесь о нас, мы заботимся о компании». Если нужно, чтобы люди вокруг вас впряглись в общее дело, и вы просите их об этом, заботясь о них и внимательно относясь к их делам, вы получите все, что хотите».

Когда я спрашиваю, как он пришел к этим убеждениям, он отвечает: «Это просто отношение, которое у тебя либо есть, либо нет. Нельзя гордо сказать: «Я сделал это». Нужно говорить правду. Мы все это сделали. Чем я действительно горжусь, так это тем, что люди делают свою работу и относятся к ней, как к своей собственной. Это как когда ваши дети в чем-то лучше, чем вы сами. То же самое происходит с людьми, которых вы обучаете. Нет большего удовольствия, чем видеть, что люди вокруг тебя прекрасно работают, как ты и предполагал.