Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности Тейт Карсон

Всего через пару недель после того, как я устроилась на свою первую по окончании колледжа работу, меня отправили на внутрикорпоративные курсы тайм-менеджмента. Во всей организации не было ни единого человека, кто бы не прошел их. Программа разработана всемирно известной компанией, специализирующейся на стратегиях управления временем. В первый же день занятий преподаватель вручил нам по органайзеру и объяснил, как им пользоваться для планирования задач. Он велел выстраивать их по приоритетности, нумеруя или маркируя буквами, и записывать на левой стороне страницы органайзера в соответствии с датой, отмечая, когда та или иная задача должна быть выполнена. Если сделать это в назначенный день не удастся, то задачу, как нам объяснили, необходимо перенести на следующий день, для чего надлежит вписать ее в колонку на левой стороне следующей в органайзере страницы.

Я чинно отсидела все семинары и использовала органайзер так, как нас инструктировали. Но неделя сменяла неделю, а особого роста производительности моего труда не наблюдалось. Время, которое я расходовала на заполнение страниц органайзера, казалось мне потраченным впустую. И, похоже, не одна я так считала. Глядя на своих коллег, я заметила, что многие из них просто стали изнемогать. Перегруженность, стресс, чувство подавленности быстро вернулись в нашу жизнь, и как спрут, сдавили ее.

Что происходит?! Почему теперь, когда мы вооружены секретами программы тайм-менеджмента и специально разработанными известной фирмой органайзерами, мы так и не превратились в эффективных высокопроизводительных сотрудников, живущих гармоничной, наполненной смыслом жизнью?

Объяснение оказалось простым: программы тайм-менеджмента не работают. Они учат, как фокусироваться (почти что целиком и полностью) на планировании и контроле определенного отрезка времени, выделенного для конкретной задачи или деятельности. Например, необходимого для подготовки квартального отчета о продажах, чтобы вы успели закончить его к встрече с менеджером. Они подчинены ложному убеждению, что главная причина вашей низкой результативности – неумение распределять свое время. Подобный однобокий подход явно не учитывает нынешних реалий трудовой деятельности – со всей ее многогранностью, убыстренностью и постоянною изменчивостью.

Например, во многих компаниях корпоративные цели обозначены лишь в общих чертах. Когда я работала на один медицинский фонд, среди его корпоративных целей значилась и такая: стать предпочитаемым поставщиком кардиологической помощи в конкретном регионе. Я трудилась в департаменте развития больницы и не отвечала напрямую, как, впрочем, и не напрямую, за оказание услуг клиентам. Так как же, по-вашему, мне следовало организовать свое время, чтобы поддержать компанию в достижении ее целей? Я решила сфокусироваться на деятельности служащих, выполняющих и перевыполняющих годовой финансовый план, тем самым обеспечивая операционные расходы больницы. Ведь каждый сотрудник компании должен выстроить персональные цели таким образом, чтобы одновременно работать и на более масштабные цели всей организации. Наши задачи постоянно множатся, а потому от нас требуется не только активизировать свои усилия, но, что еще важнее, распределять и «тратить» их мудро – в противном случае их концентрация не приведет к приумножению достижений.

Курсы тайм-менеджмента не научат вас работать продуктивнее. Этим объясняется и то, почему так фактически и не было доказано, что обучение тайм-менеджменту напрямую связано с результатами деятельности{2}.

Если же вам нужны доказательства из первых рук, оглянитесь вокруг себя. Вспомните: сколько раз люди, работающие у вас в офисе, живущие с вами по соседству или посещающие тот же спортзал, рассказывая вам о своих успехах в планировании времени, вдруг спохватывались, торопливо доставали смартфон или убегали на очередную встречу, потому что дел невпроворот?!

У меня, благодаря работе консультанта и тренера по вопросам повышения продуктивности, была масса возможностей убедиться в том, насколько неэффективны курсы тайм-менеджмента.

Моя клиентка Энди не торопилась заводить детей, и когда ее сын Иона появился на свет, она была уже управляющим партнером в самом большом на северо-востоке региональном офисе одной из четырех крупнейших консалтинговых фирм страны[2]. После рождения ребенка ее мир перевернулся и, как ей казалось, все полетело в тартарары. В прошлом Энди нередко засиживалась за работой допоздна и проводила выходные в офисе, чтобы ни в чем не отставать от коллег и ничего не упускать. Теперь же, когда ей нужно было заботиться еще и о сыне, так продолжаться дальше не могло. Огромная рабочая нагрузка, которую она раньше несла, внезапно начала казаться ей неподъемной. Энди – очень требовательная к себе, перфекциониска, и она пришла к выводу, что просто перестала справляться со своими профессиональными и личными обязанностями. Энди не могла вспомнить, когда в последний раз выходила на пробежку. Да какие пробежки, если она даже не успевала обрабатывать входящую почту – ящик вот-вот лопнет, – задерживала сдачу почти всех отчетов и чувствовала себя совершенно выбитой из колеи. Письма дописывала вечером с ребенком на коленях и валилась на кровать без сил.

Конечно, такая женщина не могла допустить, чтобы подобные проблемы раздавили ее, и делала все возможное, чтобы удержать завоеванные позиции. К тому моменту, когда Энди обратилась ко мне за консультацией, она купила себе уже четыре книги по тайм-менеджменту и записалась на специализированный онлайн-семинар. Помимо этого, моя будущая клиентка составила длиннющий перечень дел, расставив их по приоритетности с помощью цифр и прочих символов, и разбила свой график на пятнадцатиминутные интервалы, надеясь таким образом выполнить всю работу. Когда же выяснилось, что на каждую строчку календаря приходится по три записи, Энди осознала, что построение графика отнимает у нее больше времени, чем собственно выполнение дел, и что проблема заключается вовсе не в управлении временем. Ей требовалось в корне изменить свои представления о работе, о том, как она структурирует будни и как заботится о себе и своей семье. Менять следовало все – причем срочно!

Энди на собственном опыте убедилась: проблема с тайм-менеджментом обусловлена тем, что его эффективность изначально по определению ограничена. Разбивая свой график на пятнадцатиминутные отрезки, моя клиентка заранее обрекла себя на невыполнение значительной части дел, потому что отведенного количества времени просто не хватит. К тому же столь жесткий график не оставлял Энди возможности откликаться на нужды и запросы своей команды, хотя это – важная часть ее работы. Семинар по тайм-менеджменту, посещаемый моей клиенткой, не помог ей взглянуть на свою работу в более широком контексте и оценить потребность в целостной и всеобъемлющей стратегии продуктивности. Женщина нуждалась в такой стратегии, которая бы охватывала и то, как она расставляет приоритеты в своих служебных обязанностях, и то, как планирует достичь профессиональных целей – как распределяет время и усилия в целях повышения результативности своего труда. Однако курс тайм-менеджмента, прослушанный Энди, был нацелен на нечто совершенно иное. Он на самом деле близоруко фокусировался на усилении ее восприятия времени и контроля над ним, то есть на том, как выделять больше времени на выполнение различных видов деятельности. На практике тайм-менеджмент предлагает одно-единственное (на все случаи жизни) решение, а ведь проблемы клиентов многогранны и имеют разные измерения для каждого конкретного человека.

Энди поняла: тайм-менеджмент – это не то, от чего зависит продуктивность. Она скорее зависит от той стратегии, которой мы придерживаемся в работе. Моя клиентка перестала прикидывать, сколько времени отнимет выполнение каждого пункта из ее перечня дел. Вместо этого она начала рассчитывать время так, чтобы и план был составлен верно, и силы расходовать разумно. Энди теперь ясно себе представляет, в чем именно состоит ее уникальный вклад в финансовый успех компании, и стала очень разборчиво и стратегически дальновидно говорить «да» и «нет», когда кто-нибудь просит уделить ему внимание или поделиться знаниями. Энди осознала также, насколько важно заботиться о себе. Она возобновила пробежки, позволяющие и стресс снять, и спокойно подумать и порефлексировать.

У каждого – свой стиль продуктивности

Энди заметила, что показывает наилучшие результаты тогда, когда у нее есть большой объем документов по различным проектам, которые необходимо перелопатить в короткий срок. Интенсивный труд и удовлетворение от быстро и безошибочно выполненной задачи заряжают ее энергией и повышают способность концентрироваться. Как человек с аналитическим складом ума, она предпочитала иметь дело с конкретными фактами и данными, а вот туманные вопросы со многими неизвестными, которые нередко поступали к ней от ее непосредственных подчиненных, как поняла Энди, сбивают ее с толку. Они не только вызывали у нее раздражение, но и отнимали значительное количество времени и усилий в ходе поиска ответа на них. Энди знала, что мозг у нее настроен на аналитику и ему нужно подавать факты, но только после долгих размышлений осознала, что предпочитаемый ею стиль работы на самом деле единственно возможный для ее образа мыслей.

Наша рабочая стратегия – и есть наш подход к планированию и распределению усилий между различными задачами, видами деятельности и периодами времени{3}. Обычно такой подход вырабатывается у нас скорее несознательно и несистематически и очень редко – намеренно и целенаправленно. Тем не менее в нем можно выявить определенные паттерны, которые, как правило, произрастают из особенностей нашего индивидуального когнитивного стиля. Иными словами, из привычной модели или предпочитаемого способа восприятия, обработки и организации информации для определения своего поведения{4}. И раз у каждого из нас есть свой особый когнитивный стиль, нам также необходим уникальный набор рабочих стратегий. Именно их индивидуализация – таким образом, чтобы они соответствовали нашим личным качествам, предпочтениям, потребностям и талантам, – позволяет нам быть эффективными и результативными.

Вы не научитесь справляться со своей работой лучше и быстрее, используя унифицированные решения, предлагаемые тайм-менеджментом. Новейшие компьютерные приложения, приемы расстановки приоритетов или стратегии организации электронной почты не принесут вам пользы, если не будут подстроены лично под вас и не будут соответствовать вашему стилю мышления и обработки информации. Скорее наоборот: они станут для вас источником еще большего напряжения и разочарования и лишь снизят вашу эффективность и результативность.

Мой клиент Бриэм – владелец и ведущий креативный директор крупной национальной компании, занимающейся организацией и проведением специальных мероприятий. Он купил ее у основателя несколько лет назад, и с тех пор она демонстрировала стабильный рост. Бриэм позвонил мне пару месяцев назад и сообщил, что переживает большие трудности с адаптацией к своему новому статусу – ведь положение главного исполнительного директора и лидера команды накладывало на него множество новых обязательств. Он днями торчал на различных встречах и заседаниях, и у него совсем (или почти совсем) не оставалось времени на размышления – он уже не мог припомнить, когда в последний раз ему в голову приходила креативная идея.

Когда Бриэм обратился ко мне за помощью, он как раз начал пользоваться новой программой управления задачами, надеясь, что она избавит его от постоянной перегруженности. Я поинтересовалась у Бриэма, чем вызвано его решение перейти на новую систему таск-менеджмента.

– Да просто один мой клиент, глава крупной компании, порекомендовал мне ее. Вот я и подумал, что мне с ней будет работаться лучше.

– Ну и как? – поинтересовалась я. – Стало лучше?

– Нет, – ответил он. – Теперь у меня еще меньше времени и еще больше поводов для расстройств, чем прежде.

Когда я копнула глубже, все стало очевидным: эта программа представляла собой линейный аналитический инструмент, который просто не подходил свойственному Бриэму стилю мышления – широкомасштабному, глобальному, ориентированному не на анализ, а на синтез. Конечно, такая программа – не для него! Это как если бы Бриэму предложили втиснуться в майку на три размера меньше. Он нуждался в индивидуализированном, скроенном именно под него решении.

В итоге Бриэм повесил две огромные белые доски в зале заседаний компании и удалил приложение для составления списка дел из своего смартфона. Теперь в начале каждой недели он заходит в зал заседаний и набрасывает на двух досках некую общую план-схему задач на ближайшую пятидневку. Бриэм просто фиксирует свои идеи, а затем в течение недели неоднократно возвращается к ним – посмотреть, что нужно сдвинуть или подкорректировать, чтобы соответствовать требованиям сегодняшнего дня и вызовам бизнеса. Когда он чувствует, что застрял или устал, он отправляется в зал заседаний, берет в руки маркер и дает волю потоку креативности.

Почему стоит прочитать эту книгу?

Симптомы эпидемии сверхзанятости знакомы большинству из нас, но мы редко осознаем в полной мере ту цену, которую платим – как личности и как общество, – соглашаясь на подобный образ жизни, лишающий нас самого ценного: времени, свободы и смысла. Потеря этих трех ресурсов – цена, над которой я раньше не задумывалась, – теперь стала для меня неприемлемой. Я больше не желаю платить ее. А вы?

Если вы устали, измучились и отчаянно ищете способ избавиться от стресса и хаоса в своей жизни, то вы взяли в руки правильную книгу. Шаг за шагом она покажет вам, как подстроить под себя всю систему, используя то, что подходит именно для вас и вашего склада ума. Вы ознакомитесь с проверенными методами и инструментами, созданными непосредственно для вашего стиля мышления. Научитесь выстраивать отношения с людьми так, чтобы задачи действительно выполнялись. И наконец-то получите в свое ведение систему повышения продуктивности, которая действительно по-настоящему будет работать на вас.

Вот к чему стремятся и чего добиваются мои клиенты. Они обретают осмысленное, значимое дело и пожинают достойные плоды: перевыполняют планы продаж, осуществляют широкомасштабные перемены в корпорациях, создают новые, инновационные компании и продукты и удваивают размер своего бизнеса всего за год. При этом они живут полной жизнью: берут уроки бальных танцев, тренируют детские бейсбольные команды, проводят вечера с друзьями за бокальчиком вина и читают свежие бестселлеры. Они активно и полноценно общаются с коллегами, другими значимыми для них людьми, с детьми и товарищами.

Как такое возможно? Эти люди индивидуализировали свою производительность. Они овладели и активно применяют внутренне присущий им стиль продуктивности (о котором мы поговорим в третьей главе), следуют простым, но действенным стратегиям, описанным в этой книге, и с выгодой для себя используют свои сильные стороны. В результате они действуют так, как им проще, и живут полной жизнью.

Пришло время освободиться от традиционного подхода к преодолению сверхзанятости – тайм-менеджмента. Пора активизировать силы своего индивидуального когнитивного стиля – пусть он ведет вас и наполняет смыслом ваш выбор: выбор способа планирования и выполнения своей повседневной работы. Настал час применить к собственной продуктивности индивидуальный подход.

Но прежде чем делать это, необходимо подготовить себя к успеху. В следующей главе мы рассмотрим ряд ключевых проблем, которые могут встретиться на вашем пути.

Прежде чем отправиться в «путешествие», важно выяснить, какие препятствия могут поджидать вас в пути. Такой анализ поможет разработать стратегию преодоления этих преград заранее, а не в момент непосредственного столкновения с ними, из-за чего ваше движение вперед, к успеху, окажется под угрозой.

Препятствие № 1. Локус контроля

Когда речь заходит о вашей индивидуальной продуктивности и ее особенностях, нужно понимать: решение проблемы ежедневно угрожающего ей хаоса и дезорганизации начинается с вас и заканчивается вами.

Более точно эта зависимость объясняется концепцией локуса контроля, разработанной американским психологом Джулианом Роттером[3]. По его наблюдениям, различные люди в разной степени считают себя способными контролировать события, оказывающее влияние на их жизнь. Человек с внутренним локусом контроля склонен воспринимать свой успех или провал как результат собственных усилий. В то же время человек с внешним локусом контроля обычно объясняет свои взлеты или падения действиями других людей, влиянием посторонних факторов и обстоятельств, простым везением или невезением или же предначертанием судьбы.

Где находится ваш локус контроля? Большинство людей никогда не задавали себе подобный вопрос. Однако он – из категории тех, которые способны изменить нашу жизнь. В этом недавно убедилась и моя клиентка Саманта.

Саманта – умный и опытный корпоративный топ-менеджер, умеющий четко излагать свои мысли. Вся ее карьера построена на работе с компаниями из списка Fortune 500 или в них самих в качестве консультанта по информационным технологиям. На своей нынешней должности руководителя центра информационно-технической поддержки она трудилась вот уже три года и занималась обучением сотрудников компании. У Саманты блестящее чувство юмора, и она – заядлый фанат футбольной команды New England Patriots. А еще у нее есть замечательный двенадцатилетний сын Кристофер, который уже стал членом местной команды, входящей в Детскую бейсбольную лигу.

Успех всегда сопутствовал Саманте, и ее работу неизменно считали образцовой. Однако в последнее время что-то пошло не так. До моей клиентки начали доходить слухи, что, дескать, результаты ее труда не соответствуют ожиданиям, она не укладывается в сроки, да и программы обучения, которые она разрабатывает и ведет, перестали отвечать требованиям сегодняшнего дня. Ее клиенты иногда даже выражали сомнение в ее способности оказывать им эффективную поддержку.

Безусловно, проблема заключалась отнюдь не в том, что Саманта больше не прилагала должных усилий. Наоборот, она работала нон-стоп. Например, продолжала обсуждать текущие проблемы с боссом до поздней ночи, включая выходные и даже период матчей любимой команды. Моя клиентка ни минуты не сидела без дела, но перестала выдавать на-гора те результаты, которые и она сама, и ее организация привыкли получать. В итоге очередная волна повышений обошла Саманту стороной. Раньше такого с ней никогда не случалось.

Во время нашей первой встречи Саманта добрую половину дня рассказывала мне о своих проблемах и тех, кто в них виноват: вице-президент по работе с клиентами никогда не отвечает на письма, менеджер не понимает ее широкомасштабного мышления и стратегических идей, команда не поддерживает ее…

Мне было совершенно ясно: у Саманты – внешний локус контроля. Ей казалось, что ее успех зависит от кого угодно, но только не от нее самой. В конце дня я сказала ей так: «Если вы хотите добиваться результатов и вернуть контроль над своей жизнью, вам придется кое-что изменить в своем подходе к делу. И для начала необходимо признаться себе в том, что лишь вы в ответе за свою жизнь».

То, что произошло далее, можно сравнить с обрушением стеклянного купола. Крепкий панцирь сурового консультанта по стратегическим вопросам вдруг пошел трещинами и рассыпался в прах, из которого восстала фигура хрупкой и очень несчастной женщины. Слезы брызнули из глаз Саманты. «Вы правы, – всхлипнула она, – я знаю, вы правы! Когда я не получила повышения, я была просто разбита. У меня возникло ощущение, что все эти долгие часы работы, все мои жертвы напрасны. Все впустую! Все впустую!» Затем на протяжении нескольких минут она просто тихо плакала.

Стало очевидно, что нам с Самантой придется попотеть. Но также было очевидно, что она искренне любит свою работу и где-то в глубине души осознает: в конечном счете вся ответственность лежит на ней.

Вы и только вы можете изменить свою жизнь. У вас есть все необходимое – и знания, и умения, и способности, – чтобы сделать ее такой, как вы хотите. Но для начала вы должны принять этот факт и перестать тратить время и силы на то, чтобы обвинять в своих неудачах всех и вся, кроме себя.

Это не означает, что вы можете надеяться на обратное, то есть что вам удастся изменить мир, сделать так, чтобы он соответствовал вашим индивидуальным предпочтениям. Как я убедилась на собственном горьком опыте первого года материнства, нам не дано подчинять своей воле других людей. Возможно, вы понимаете, о чем я говорю, если когда-либо пробовали заставить трехлетнего ребенка съесть миску овощей. Если малыш того не желает, овощи так и останутся несъеденными – и все тут!

Я не могу контролировать поведение карапуза, который весит от силы 15 кило, это факт. Однако я способна контролировать себя и свой выбор – свою реакцию на те или иные события. Когда Иси отказывается есть овощи, я просто говорю ей, что это ее выбор и в результате такого ее решения десерта не будет.

Глубоко в душе Саманта понимала, что только она ответственна за свой успех или неудачи, просто ей нужно было об этом напомнить. Точно так же и вы, наверное, осознаете, что ответственны за то, будет или нет ваша жизнь такой, как вы хотите. Принятие этого факта – то есть интернализация локуса контроля – и есть первый шаг на пути к выработке индивидуального подхода к своей продуктивности и, следовательно, к победе над эпидемией сверхзанятости.

Препятствие № 2. Вина и необходимость

Меня снедало чувство вины. Иси проснулась вся мокрая – хоть отжимай, потому что днем ранее я по недосмотру купила трусики-подгузники для мальчиков, а не для девочек. Когда я вечером забежала в магазин, все мои мысли продолжали крутиться вокруг проекта, сроки которого горели, и я схватила с полки первые попавшиеся подгузники, быстро рассчиталась за них и помчалась домой. Ночью бедной Иси пришлось заплатить «по счетам» за мою торопливость и рассеянность. Неудивительно, что на следующее утро я чувствовала себя виноватой.

Конечно, когда речь идет о вине, приведенный пример – сущая мелочь. Я способна взваливать на себя такие объемы вины, что меня чуть ли не парализует. Хотите пример? Я работаю так много, что у меня практически не остается времени на семью и друзей. Я плохо забочусь о своем здоровье и здоровье моих домочадцев, потому что подавляющая часть блюд, съеденных в нашем доме за последнюю неделю, была заказана в близлежащих ресторанчиках готовой еды. А еще я наверняка разочаровала представителей местной общественности, ответив отказом на предложение стать членом их комитета. Стоит мне лишь на минутку задуматься над этими вопросами, и я тут же скатываюсь в черную дыру самобичевания – я лишаюсь уверенности в себе, теряюсь и начинаю изнывать от тоски.

Чувство вины загнало в тупик еще одну мою клиентку – Эмили. Она – одна из трех женщин – исполнительных директоров инвестиционного банка компании, специализирующейся на финансовых услугах. Эмили с отличием окончила бизнес-школу им. Дардена при университете Виргинии и быстро поднялась по карьерной лестнице, постоянно перевыполняя планы и цели по доходам, которые руководство корпорации ставило перед ней. Она находилась на вершине успеха вплоть до последнего отчета, когда ее результаты были оценены на двоечку (по пятибалльной шкале). Впервые в жизни Эмили получила отметку ниже пятерки.

Когда клиентка позвонила мне, она сразу описала специфику своей деятельности и проблемы, с которыми сталкивается, работая по 80, а порой и 90 часов в неделю и практически не видя супруга и семью. Она призналась, что чувствует себя виноватой и терпит поражение по всем фронтам. А затем сообщила: «В прошлое воскресенье я осознала, что так больше не могу. В кои-то веки я была дома с Томом и детьми. Мы сидели на заднем дворе. Стоял хороший весенний день. Наша малышка Молли только учится ходить, и мы все с удовольствием наблюдали, как она делает первые шаги по теплой, мягкой траве. В какой-то момент она упала и заплакала. Я подскочила, чтобы поднять ее, но вдруг застыла на месте… Знаете, дочурка звала на помощь не маму, а папу и тянула ручонки в сторону Тома. Мне словно под дых ударили, – продолжала Эмили. – Мой ребенок меня даже не знает и не чувствует потребности во мне. Я ощутила себя полной неудачницей – и в личном, и в профессиональном плане».

Мою клиентку явно затягивало в черную дыру чувства вины – еще чуть-чуть, и она потеряет волю к борьбе.

У вины есть очень близкие родственницы, которые часто прячутся где-то рядом. Я называю их «надами». «Нады» – это голоса в вашей голове – ну, вы знаете, о чем я говорю, – постоянно твердящие вам: «Тебе надо сделать то-то»; «Тебе надо быть такой-то»; «Тебе надо уделить время тому-то»; «Тебе надо перестать поступать так-то» – и так далее до бесконечности. Этих «над» не счесть, и даже если они молчат, они все равно вносят свою лепту в усиление чувства вины. Так бывало и у меня, так случилось и у Эмили.

Проблема с «надами» состоит в том, что они разрывают вас на части, тянут в уходящие в разные направления поезда – вот они уже заскочили на ступеньку, а вы не успеваете и… теряете почву под ногами. Они мешают вам четко видеть и концентрироваться на том, что действительно важно.

Возьмем, к примеру, одного моего клиента. Колин – адвокат по сопровождению сделок с недвижимостью. Он окончил юридический факультет, получил степень магистра делового администрирования и накопил достаточно большой практический опыт, чтобы стать грозным противником для того, кому не повезло оказаться адвокатом противной стороны. Но когда я познакомилась с Колином, он просто загибался под гнетом бессчетного количества «над». Его фирма быстро шла в гору, и именно это, как ни странно, вынудило его позвонить мне.

В тот период Колин работал больше 90 часов в неделю – а период, увы, затянулся на долгие месяцы. Почему? Потому что если ты – предприниматель, то так надо: твой бизнес и есть твоя жизнь.

Во время одной из наших встреч Колин признался, что несколько минут назад съел целую пачку шоколадно-мятного печенья – вместо обеда. Дело в том, что ему приходится вести дела одновременно из трех офисов, один из которых его автомобиль. На заднем сиденье Колин даже возит портативный принтер, чтобы в случае необходимости использовать его в доме клиента. Зачем? Затем, что ему надо быть постоянно доступным для клиентов и предельно отзывчивым к ним.

Колин имел все известные человечеству электронные гаджеты, и эти устройства беспрерывно звонили, жужжали и бибикали, потому что ему, конечно же, надо быть всегда на связи – самой новейшей, самой хай-тековской связи.

К несчастью, из-за этой кучи «над» Колин постепенно терял контроль над собой и ситуацией. И компания, которую он строил, начала все сильнее прогибаться под грузом возросшего количества дел. Даже приходилось отказывать новым клиентам.

«Нады» полностью закрывали от глаз Колина истинные проблемы, стоящие перед его бизнесом и представляющие собой, по сути, естественные трудности роста. Мой клиент больше не мог отделять свои приоритеты и цели от навязываемых культурной средой «над», которые не просто звучали, а гремели в его голове как целая рок-банда, играющая в стиле хеви-метал.

Чтобы дать отпор «надам» и освободить себя от их цепких когтей, первым делом необходимо пройти трехшаговый процесс проверки и переоценки допущений, стоящих за чувством вины. Подумайте о страхах и беспокойствах, которые взяли над вами власть (вина – проявление и того и другого), а затем спросите себя: «Какое самое ужасное событие может в итоге произойти? Насколько велика вероятность, что оно произойдет? Реально ли это вообще?».

Например, строя свой бизнес, один из моих клиентов на протяжении пяти лет не уходил в «отключаемый» отпуск – это такой отпуск, во время которого человек отключает электронные устройства, связывающее его с офисом. И все из-за огромного чувства вины, снедающего его, если он не находился на связи с подчиненными 24 часа в сутки. Теперь его семья планировала отправиться на десять дней в Европу, пока у детей весенние каникулы, и супруга с сыновьями-подростками упрашивали его забыть о работе на время путешествия. За две недели до отъезда он позвонил мне в паническом настроении, вызванном чувством вины. Во время нашего разговора я спросила его: «Что самое ужасное может произойти, если вы не будете поддерживать круглосуточную связь с офисом?».

Он ответил: «Компания может потерять своих ключевых клиентов, и мой бизнес рухнет».

Тогда я задала следующий вопрос: «Насколько обоснованно подобное беспокойство? С кем-нибудь из ваших знакомых такое уже происходило?».

– Ну… – затянул он робко, – мне, по крайней мере, не известно, чтобы какая-нибудь фирма в нашей отрасли растеряла всех своих важных клиентов за одну неделю. И вообще следует признать, что главный операционный директор у меня человек грамотный и очень опытный.

– Значит, опасность нельзя назвать реальной?

– Нет, нельзя, она нереальна, – признался мой клиент.

Затем мы обсудили, какие процедуры и операции ему необходимо выполнить, чтобы обрести уверенность, что во время его отпуска клиенты и сотрудники не окажутся брошенными на произвол судьбы. В итоге он смог в полном объеме насладиться семейным отдыхом – без малейшего чувства вины. Кстати, пока он отсутствовал, его команде удалось привлечь совершенно нового, очень крупного клиента.

Если чувство вины поймало вас в свои сети, чтобы вырваться из них, используйте методику внутреннего диалога с перечисленными выше тремя ключевыми вопросами.

Если же вы попались на крючок ближайших родственников вины – «над», то лучший способ вернуть себе свободу – это укрепить собственные «рубежи». Начните говорить «НЕТ» голосам в своей голове – а, возможно, и тем, что звучат снаружи, – и произносить это слово по-новому. Говорить свое «МОЩНОЕ НЕТ[4]». Вот как это будет работать:

• Приоритеты. Когда голоса в вашей голове станут твердить вам, что надо выполнить ту или иную задачу, заняться новым проектом, отправиться на очередное заседание или сделать мини-кексики собственноручно, а не из полуфабрикатов, оцените приоритетность этого требования. Насколько оно вписывается в русло остальных ваших приоритетов, стратегических приоритетов вашей организации и/или приоритетов вашей семьи?

• Возможности. Рассмотрите потенциальные возможности. Какие перспективы откроются перед вами, если вы выполните требования голосов? Действительно ли в вашей жизни есть нечто такое, что нуждается в дополнительном внимании? Может, некоторые из этих «над» помогут вам увидеть то, что действительно заслуживает особого отношения.

• Кто. Кто или что спровоцировало те или иные «нады»? Не исключено, что просто сработала установка, заложенная в вас еще в детстве? Или рекламное объявление, увиденное вами в журнале? Или же кто-то из ваших коллег надоумил?

• Ожидания. Чьи это на самом деле ожидания, которым вам «надо» соответствовать? Вашего руководителя? Матери? Вашей второй половинки? Детей? Общества?

• Реальность. Посмотрите на «нады» трезво. К чему на самом деле они вас подталкивают? Стоят ли за ними реальные перспективы? Или вы пытаетесь соответствовать общественным ожиданиям, которые в действительности не стыкуются с вашими приоритетами?

Только ответив на эти пять групп вопросов, вы сможете принять действительно взвешенное решение о том, стоит прислушиваться к голосам «над» или следует сказать им «МОЩНОЕ НЕТ».

«Нады» вынуждают нас связывать себя чрезмерно высокими обязательствами, а в итоге страдают и качество, и результат нашей работы. Когда в 1997 году Стив Джобс снова встал у руля Apple, он быстро осознал, что сотрудники компании распыляют свои творческие силы в попытке объять необъятное. Он сократил количество продуктов в портфеле корпорации с 300 до 10 и тем самым спас ее от банкротства. Последуйте примеру Джобса, скажите «нет» всему тому, что отвлекает вас от главного и грозит выбить из колеи. Дайте себе шанс сосредоточить все свои силы на горстке проектов, которые действительно приведут вас к успеху.

«МОЩНОЕ НЕТ» позволит вам мыслить креативно и оценивать критично все эти «нады», что, в свою очередь, даст возможность отвечать на них осознанно и осмысленно. Оно – тот ключ, который поможет вам разблокировать руль и снова управлять своей жизнью, отвечать на происходящее, а не просто реагировать. Сбросьте с себя все эти «нады» и – вперед.

Пожалуйста, прочтите перечисленные ниже утверждения и оцените каждое из них по следующей шкале: 1 (Никогда), 2 (Редко), 3 (Иногда), 4 (Часто) и 5 (Всегда).

1. Для выполнения работы я пользуюсь списком задач, расставленных по приоритетности

2. Я выполняю работу быстро

3. Я часто опаздываю

4. Мне сложно говорить своим коллегам «нет»

5. Я планирую свой день

6. Мечты позволяют мне обрести понимание и найти решение многих реальных проблем

7. Во время совещаний по проектам мне удается объединить несовместимые идеи в единое целое

8. Для реализации проектов я использую пошаговые планы

9. Я добиваюсь лучших результатов тогда, когда работаю в команде или с кем-то вдвоем

10. Для меня крайний срок определяет временные рамки выполнения задачи

11. Я добиваюсь лучших результатов тогда, когда работаю под давлением

12. При составлении графика я выделяю для работы столько времени, сколько нужно

13. Прежде чем приступить к реализации проекта, я его анализирую

14. Для выполнения своих задач я использую отработанные методы и практики

15. Составляя план проекта, я думаю в первую очередь о том, кого необходимо привлечь к его реализации

16. Под определенные задачи я выделяю конкретные временные отрезки

17. Составляя план проекта, я думаю прежде всего о том, как он поспособствует реализации стратегической цели

18. У меня в офисе царит полный порядок

19. Когда я устраиваю мозговой штурм, я составляю список своих идей

20. Мне трудно выделить время для развлечений, пока вся работа не выполнена

21. Когда я устраиваю мозговой штурм, я делаю схематические изображения или зарисовки своих идей

22. Я могу выполнять значительные объемы работы, не допуская ошибок

23. Когда я устраиваю мозговой штурм, я люблю делиться своими идеями с другими людьми

24. Я склонен недооценивать количество времени, которое уйдет на выполнение задачи или проекта

25. Составляя план проекта, я думаю в первую очередь о его итоге или желаемом результате

26. У меня есть строгие требования к выбору инструментов – ручек, бумаги, папок и прочего, – которыми я пользуюсь

27. Я выполняю задачи по проекту в заданной последовательности

28. Составляя план проекта, я думаю прежде всего о том, в чем его главная цель

Подсчет очков. Впишите количество очков, которые вы получили за ответ на каждый вопрос, в соответствующую колонку приведенной ниже таблицы. Например, если на первый вопрос вы ответили «Иногда», то впишите цифру «3» в первую строчку первой колонки. Когда заполните все строчки, подсчитайте общее количество очков в каждой колонке. Впишите полученное число в соответствующий квадрант Круга стилей продуктивности (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Круг стилей продуктивности

В каком квадранте у вас самое большое количество баллов? Вот и определился ваш основной стиль продуктивности.

Узнайте о своем стиле продуктивности больше

Теперь, выполнив тест и определив свой основной стиль продуктивности, вы наверняка захотите узнать, что все это значит? Как полученный результат связан с вашей работой? Для начала давайте рассмотрим характеристики каждого из четырех стилей продуктивности.

Действуйте проще:

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕТЫРЕХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ

Приоритетчик

Приоритетчику свойственно логическое, аналитическое мышление. В своих рассуждениях он исходит из фактов, причем оценивает их реалистично и критически. Он предпочитает эффективно и результативно использовать время, фокусируясь на самой важной задаче, которая поможет реализовать проект. Человек такого типа, как правило, способен точно и безошибочно выполнять значительные объемы работы и эффективно расставлять задачи по приоритетности.

Сильные стороны:

• расстановка приоритетов

• умение аналитически мыслить и находить логическое решение проблем

• целеустремленность, последовательность и твердость

• постоянство

Главные раздражители:

• бессмысленная болтовня

• неточности или нехватка данных

• неэффективное использование времени

• нечеткие, двусмысленные подходы или инструкции

• чрезмерное обнажение личных чувств

Непреходящая страсть:

Страницы: 12345678 » ... »»