Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности Тейт Карсон
Разнообразие предлагаемых сегодня инструментов для организации труда гарантия того, что каждый найдет те из них, которые идеально ему подходят и окажут соответствующую помощь в работе. Вопрос о том, каким именно инструментарием пользоваться, вовсе не второстепенен – орудия труда имеют большое значение для повышения нашей продуктивности. При их выборе не идите на компромисс.
Реалистично оцените возможности изменения вашего рабочего пространства
Возможно, вы уже подумали: «Безусловно, все эти стратегии адаптации рабочего пространства под себя – прекрасная идея, вот только у нас в офисе ничего трогать не разрешается, хотя мое рабочее место совершенно нефункционально. И как быть?».
Многие люди, особенно работающие в крупных корпорациях, вынуждены считаться с жестким регламентом относительно интерьера. В такой ситуации вопросы о размере и форме кабинетов и офисных ячеек, цвете их стен и типе мебели и прочего инвентаря могут быть предопределены установленными правилами. Даже те, кто трудится дома или в своих собственных фирмах, могут быть ограничены в выборе, например, необходимостью делить помещение с домочадцами или коллегами. Однако все эти обстоятельства – не повод мириться с неудобствами. Я подскажу вам несколько способов обойти ограничения, с которыми вы, возможно, безуспешно боретесь.
Если вы работаете в большой компании, сначала решите, что вам действительно необходимо изменить на рабочем месте, чтобы сделать его более функциональным, а затем обратитесь к начальству с просьбой поддержать вас. Как говорит Карин Уорнер, моя коллега и надежный партнер по бизнесу: «Не попросишь – не получишь». Ясно дайте понять, что вам никак не обойтись без определенного инструмента или изменения в обстановке, и объясните, как это скажется на вашей продуктивности. Возможно, вас ждет приятный сюрприз и ваша организация пойдет вам навстречу гораздо охотнее, чем вы предполагали.
Зина работает девелопером в компании коммерческой недвижимости. В процессе обсуждения с клиентами аренды или покупки недвижимости ей часто приходится готовить и просматривать сложные многостраничные юридические документы. Но делать это непросто, тем более что Зина должна их еще и перепроверять на предмет соответствия налоговым нормативам, законодательным актам в области имущественного права, а также предыдущим договоренностям, то есть ей одновременно необходим доступ как к самим документам, так и к другим источникам информации. Поэтому Зина решила попросить, чтобы ей поставили два больших монитора вместо одного.
Однако прежде чем сделать это, Зина убедилась, что у нее есть шансы на победу. К тому же она была самым успешным сотрудником фирмы (в последние пять лет именно она заключила все крупнейшие сделки) и надеялась, что это тоже сыграет ей на руку. А еще Зина проявила должную осмотрительность: она проверила, сколько будут стоить мониторы, и была готова подсчитать рентабельность данной инвестиции для фирмы, если руководство согласится купить их. А потому, когда Зина наконец обратилась со своей просьбой, ее с радостью выполнили.
Если вы сотрудник крупной организации, последуйте примеру Зины. Решите, что конкретно вам необходимо для успешной и продуктивной работы, будьте готовы объяснить, как и почему компания выиграет, если пойдет вам навстречу, и затем озвучьте свою просьбу.
Существует и другой способ справиться с корпоративными ограничениями в отношении рабочего пространства, а именно: проявить креативность и придумать что-то новое. Например, среди людей, обращающихся к нам за помощью, немало консультантов, которым приходится работать в офисах своих клиентов. В таких условиях они совершенно лишены возможности что-либо менять в «своем» рабочем пространстве, хотя их нередко усаживают за стол в центре большого помещения либо «ссылают» в пустующие офисные ячейки или же в маленькие темные комнатушки.
В ответ находчивые консультанты придумывают самые разные способы адаптации. Для борьбы с шумом они держат при себе наушники и надевают их, когда нужно спокойно поработать. Чтобы повысить освещенность рабочей поверхности, они приносят с собой маленькие светильники с зажимом. Изначально такие лампы предназначались для чтения книг в постели, но теперь перепозиционировались как аксессуар для ноутбуков. Один мой клиент, чья компания не разрешала вешать на стены офисов что-либо еще, кроме уже висящих там репродукций, выпущенных этой организацией, все равно нашел выход из ситуации. Он изменил предназначение красующейся на стене репродукции, превратив ее в TASK-перечень. Как? Взял белую оберточную бумагу, обрезал ее по размерам рамы «произведения искусства» и прикрепил к стеклу с помощью малярного скотча. А затем облепил бумагу разноцветными стикерами со своими задачами. «Инсталляция» получилась очень функциональной, удовлетворяла потребностям моего клиента-визуализатора и не выходила за рамки корпоративного регламента на пространственные преобразования.
Конечно, не все ограничения на физические трансформации рабочего пространства можно обойти, особенно если вы делите помещение с коллегами. Стандартная ячейка в офисах с открытой планировкой накладывает очень жесткие рамки на объем пространства и тип освещения, сидения, шкафов и рабочей поверхности. Я не советую в подобных случаях вносить масштабные изменения, особенно такие, которые чреваты последствиями для окружающих вас людей, если вы заранее не посоветовались с ними. А обсудить проблему стоит – не исключено, что они разделяют ваше недовольство, и тогда изменение производственной среды станет вашим общим проектом.
Но даже в условиях жесточайших ограничений есть ряд шагов, которые можно предпринять, чтобы улучшить свое рабочее пространство, не посягая на чужое. Например:
• Если вы не можете сменить цвет или текстуру стен или перегородок вашей офисной ячейки, попробуйте повесить пару плакатов или произведений искусства непосредственно в своей рабочей зоне и таким образом создать более благоприятную атмосферу. Предметы, которые вы выберете, могут быть совсем крохотными, ненавязчивыми. Достаточно поставить одну-две фотографии в рамочках на стол или повесить репродукцию любимой картины на стену, и вы сразу ощутите, как повышается настроение. Даже выбор более привлекательной заставки на монитор может существенно улучшить ситуацию.
• Если верхний свет кажется вам резким и безжизненным, попробуйте принести с собой небольшую настольную лампу наподобие тех, что встречаются в студенческих общежитиях. Теплый круг света на бумаге, с которой вы работаете, может оказать на вас удивительно мощный успокаивающий эффект и при этом не будет беспокоить окружающих и портить общий вид офиса.
• Если вам не нравится цвет или текстура поверхности рабочего стола, зайдите в магазин канцелярских принадлежностей и купите такую недорогую вещь, как настольный коврик-подкладка с рисунком на ваш выбор. Обновленная поверхность поспособствует изменению вашего настроения.
• Если вы вынуждены трудиться в шумной среде или под звуки раздражающей музыки, подумайте о создании комфортной зоны тишины с помощью шумопоглощающих наушников. (Но оставайтесь начеку: вы можете понадобиться коллегам или клиентам. Будьте готовы быстро снять наушники, если окружающим потребуется ваше внимание. Иначе очень скоро вы заработаете репутацию нелюдимого человека.)
Не позволяйте ограничениям, касающимся рабочего пространства, снижать вашу эффективность и продуктивность. Проявите изобретательность и сделайте так, чтобы они работали на вас, а не против вас.
Верните стены на место
В офисной архитектуре есть один модный тренд, который часто подрывает продуктивность и эффективность сотрудников компании: офисы с открытой планировкой. Иногда такие офисы занимают целые этажи и в них нет ни одной стены – только сплошные ряды столов и стульев, длинные-предлинные. Порой подобные офисы поделены невысокими перегородками на ячейки.
Существует множество причин, почему компании выбирают такую планировку. Так они экономят деньги: чем меньше стен и отдельных кабинетов, тем ниже расходы на архитектурное проектирование, покраску, освещение и прочие формы содержания помещений. Сокращение индивидуального пространства позволяет втиснуть больше сотрудников в определенное количество квадратных метров и тем самым еще сильнее снизить издержки.
Открытая планировка означает также и меньше потерь иного рода. Отсутствие отдельных сотрудников, находящихся в командировке, отпуске или работающих на дому, приводит к освобождению некоего количества столов или ячеек, которые тут же могут быть заняты другими сотрудниками. (Такой подход известен под названием хотелинг. При этой системе никто из служащих не имеет постоянного рабочего места. Придя в офис, люди бросаются искать свободный стол или ячейку, а найдя такую, объявляют ее своей.)
А еще открытая планировка офиса – просто дань моде. Благодаря тому что это веяние было подхвачено рядом креативных и высокотехнологичных компаний, на него стали смотреть как на способ продвижения инноваций, сотрудничества и командной работы. Некоторые менеджеры, похоже, полагают, что если они снесут стены в своей штаб-квартире, то в мгновение ока превратят степенную и скучную компанию в энергичного инноватора.
К сожалению, такие ожидания в итоге не получают подтверждения. Проблемы, с которыми я лично сталкивалась, работая в подобной деревне из офисных ячеек, и опасения, которыми делятся со мной клиенты, укрепили меня во мнении, что в наличии стен есть свои большие плюсы. Я уверена, что пора уже вернуть нашим офисам стены.
Эта вера основывается как на моих субъективных ощущениях, так и на ощущениях моих клиентов. Однако данное убеждение все чаще получает подтверждение в различных опросах и исследованиях. Вот что пишет в своей книге Сьюзан Кейн:
«Как выяснилось, офисы с открытой планировкой снижают продуктивность и ослабляют память. Есть мнение, что они приводят к росту текучести персонала. Они также вызывают у сотрудников чувство усталости, враждебности, лишают их мотивации и уверенности. Люди, работающие в подобных помещениях, чаще страдают от гипертонии и повышенного уровня стресса и чаще болеют гриппом. Они чаще вступают в споры с коллегами, боятся, что сослуживцы подслушивают их телефонные разговоры и шпионят за их мониторами, и реже заводят с ними личные, доверительные отношения. Они также намного чаще подвергаются воздействию громкого неконтролируемого шума, что приводит к повышению пульса, а также выбросу кортизола – гормона стресса, который вырабатывается в организме, когда тот поставлен в ситуацию выбора “бежать или бороться”. Такая обстановка способствует социальному отчуждению людей. Они быстрее поддаются гневу и агрессивному настрою и медленнее приходят на помощь окружающим»{41}.
Существует достаточно доказательств того, что офисы с открытой планировкой способствуют снижению удовлетворенности работников условиями труда и своей продуктивностью. Например, когда во время одного эксперимента служащих переместили из традиционных кабинетов в офисы с открытой планировкой, их удовлетворенность окружающей обстановкой уменьшилась, физическое напряжение усилилось, отношения с сослуживцами ухудшились, как и результаты труда{42}. Важно также отметить, что негативные ощущения сотрудников компании не ослабли даже после шестимесячного периода адаптации. Другое исследование влияния рабочей среды на персонал крупной многонациональной телекоммуникационной компании подтвердило эти выводы и дополнило следующим: служащие фирмы, работающие в офисах с открытой планировкой, выражали недовольство из-за уменьшения личного пространства, повышения уровня шума и невозможности полностью контролировать свое рабочее место, в том числе и компьютер{43}.
Еще одно исследование, проведенное под руководством Сары Варландер, доказало: выбор офиса с открытой планировкой нередко имеет и другие нежелательные последствия. В организации, в которой проходил опрос, такая конфигурация офисного пространства действительно стимулировала спонтанное взаимодействие между коллегами (встречи и дискуссии участились), однако также она привела и к тому, что сотрудников чаще стали беспокоить и отрывать от дел их коллеги, беседующие между собой. По задумке открытая планировка должна была способствовать командной работе, но в итоге свелась к тому, что члены коллектива начали следить, кто нарушает правила о приватных телефонных звонках, не соблюдает норм рабочего времени и вообще у кого какая температура и кто чем пахнет. Все это привело к росту числа конфликтов между сотрудниками{44}.
Вы уже наверняка задались вопросом, а нельзя ли по типу выполняемой работы определить, какой вариант офисной планировки будет эффективным. Может, вполне логично предположить, что офис с открытой планировкой подойдет таким креативным компаниям, как, например, Pixar, где каждый делает, что ему вздумается. А вот в юридической фирме, через которую проходит нескончаемый поток людей, но при этом сохранение конфиденциальности и тайны частной жизни – дело первостепенной важности, сотрудников лучше усадить по отдельным кабинетам.
Подобный подход кажется вполне обоснованным, однако исследования показывают, что тип деятельности, по большому счету, значения не имеет. Открытая планировка одинаково негативно сказывается на сотрудниках независимо от характера выполняемой ими работы. Более того, одно исследование, фокусировавшееся именно на творческих работниках, доказало, что открытое пространство на самом деле подрывает тот тип креативности, который, по идее, должно стимулировать{45}.
Приведем результаты еще одного исследования. Оно посвящено изучению поведения работников, которых перевели из традиционных отдельных кабинетов в офисы с открытой планировкой. Опрос проводился среди четырех групп сотрудников, стоящих на разных уровнях карьерной лестницы: служащих секретариата, их непосредственных руководителей, специалистов и менеджеров. Сотрудники всех уровней в один голос жаловались на снижение степени удовлетворенности работой и доверительности бесед с коллегами{46}.
Пора вернуть стены на место. Мы можем создавать открытое пространство для сотрудничества и мозговых штурмов, не требуя при этом, чтобы каждый член команды постоянно работал в офисе с открытой планировкой.
Я начала эту главу с описания штаб-квартиры Pixar – компании, посвятившей себя инновациям и креативности. Она в изобилии предоставляет персоналу открытое пространство для сотрудничества и взаимодействия. Но при этом дает полную свободу для создания личного пространства, и все индивидуальные рабочие места в здании имеют стены. Давайте вернем стены на место – и увидим, как продуктивность воспарит.
11. Перестаньте перекладывать бумаги
«Не пропустите День самоорганизованности! Победившая команда получит подарочные карты iTunes и бесплатные футболки с логотипом этого дня!» Так гласили флаеры, которые я нашла в корпоративной комнате отдыха. Меня пригласило руководство компании, чтобы я помогла команде, занимающейся подготовкой этого мероприятия, в его проведении. Мои сотрудники также должны были принять в нем участие и на протяжении дня оказывать поддержку персоналу фирмы.
Сама компания специализировалась на производстве товаров для хранения и организации офисных принадлежностей, что показалось мне довольно забавным, чтобы не сказать нелепым. Она была важным игроком рынка контейнеров для хранения, оцениваемого в один миллиард долларов. Я никак не могла понять: почему компания, чья миссия – разрабатывать и распространять продукты, помогающие потребителям поддерживать порядок, нуждается в проведении Дня самоорганизованности для собственных служащих?
Марта, руководитель проекта, объяснила мне, что на то есть три причины. Во-первых, такой день – прекрасный повод активизировать маркетинговую и рекламную деятельность. Компании есть что рассказать, и замечательная история ее побед будет дополнена множеством фотографий в духе «до и после». Эти снимки будут размещены на сайте компании, во всех социальных сетях и разосланы во все средства массовой информации – прессу, телевидение, радио – в надежде на то, что о событии расскажут и тем самым подчеркнут ценность продукции компании.
Во-вторых, фирма осознала, что ее служащие не пользуются всеми преимуществами собственных же продуктов. Пора заставить персонал действовать в соответствии с провозглашаемыми ценностями, и День самоорганизованности должен дать толчок этому.
В-третьих – печальную правду не скроешь, – в офисах компании реально царил бардак. Все столы, проходы между ними, полки и шкафы были заставлены высоченными кипами бумаг и неиспользованных принадлежностей, что мешало работе, подрывало продуктивность, да и просто было небезопасно для служащих.
Меня эти доводы убедили. Несколько недель спустя, в пятницу утром, как и планировалось, я открыла День самоорганизованности презентацией на тему, как перестать перекладывать бумажки. После этого весь персонал компании, заправившись пиццей, отправился разгребать завалы и приводить их в порядок. Моя команда весь день проводила тренинги, помогала выстраивать систему поиска документов (подробнее об этом – позже) и напутствовала служащих компании, как стать более организованными. Под конец рабочего дня офисы засверкали чистотой. Горы неиспользуемых продуктов компании были собраны, рассортированы и подготовлены для передачи в дар благотворительному фонду. Кипы ненужных документов перетекли в мусорные корзины – все контейнеры были полны нарезанной в стружку бумаги, в том числе и дополнительные, привезенные специально. День самоорганизованности имел огромный успех, и руководители компании остались необычайно довольны.
Конечно, к произошедшему можно отнестись как к иронии судьбы: как такую фирму угораздило чуть не утонуть в море ненужных бумаг?! Но на самом деле данная проблема широко распространена во всех отраслях бизнеса, и это тем более удивительно сегодня, в XXI веке. Ведь многие эксперты, особенно в области информационных технологий, давно предсказывали, что потребность в организации бумажного документооборота скоро отпадет сама собой. Разве мы не вступили в эру цифровых технологий, в которой папки с бумагами стали рудиментом?!
Потоки электронной информации как текут, так и будут течь, но они не привели к сокращению объема бумажных документов в офисах. Через руки среднестатистического офисного работника ежегодно проходит – вы только вдумайтесь в эту ошеломляющую цифру! – 10 000 листов бумаги{47}. Вместе с ростом объема бумажного документопотока возрастают и сложности с его организацией и управлением. По подсчетам редакции Wall Street Journal, средний американский служащий тратит шесть недель в году на поиски потерянных документов{48}. И что немаловажно: вся эта бумага стоит очень даже недешево! По оценкам компании Ernst and Young, чтобы наполнить бумагой шкаф с четырьмя ящиками, потребуется 25 000 долларов, а его «поддержка» обойдется в 2100 долларов в год{49}.
Так что эффективное управление бумагой в нынешний электронный век не только по-прежнему актуально, а и жизненно необходимо! Подумайте, сколько денег, должно быть, упомянутая компания потратила на планирование, организацию и проведение Дня самоорганизованности, не говоря уже о стоимости времени, которое ее сотрудники потратили на приведение бумаг в порядок и избавление от всего лишнего.
И это только непосредственные материальные издержки. Скрытые затраты гораздо значительнее. Среди основных причин, по которым компания решила провести такое мероприятие, было и резкое падение продуктивности персонала. Творческому отделу, проектировавшему новые модели контейнеров, в буквальном смысле слова не хватало места для проведения тестов и экспериментов с прототипами. Офисы службы маркетинга были завалены старыми рекламными материалами и брошюрами, которые душили креативность сотрудников. На практике персонал тратил рабочее время на перекладывание и сортировку бумаг. Ненужные продукты, старые папки и горы скоросшивателей постоянно мешали сотрудникам выполнять свои обязанности.
Перекладывание бумажек – наверное, крупнейшая отдельно взятая брешь в экономической системе, через которую утекают время и деньги. К счастью, ее можно существенно минимизировать, следуя нескольким простым принципам.
Вам нужна поисковая система, а не система хранения документов
Симптомы бумагоперекладывания очевидны: горы документов на столах, полу, шкафах – и часто звучащий рефрен: «Я уверена, что эта бумага где-то здесь, только дай мне время ее найти». Самое действенное лекарство от данного недуга – разработка эффективной поисковой системы. Проблема лишь в том, что никто не хочет архивировать документы – мне лично встретился всего один человек, которому этот процесс действительно доставлял удовольствие. Все остальные мои клиенты просто ненавидят сие занятие и, конечно же, избегают его. А это, в свою очередь, означает, что создание системы хранения превращается в очередную невыполненную задачу и «болезнь» продолжает обостряться.
На самом же деле вам не нужна система хранения документов – вам необходима эффективная система их поиска. В конце концов, ваша цель – обеспечить себе в будущем быстрый и легкий доступ к информации, содержащейся в конкретном документе, а не просто убрать его подальше, чтобы не мешал.
Строительство эффективной поисковой системы начинается с ответа на три важных вопроса, касающихся содержимого документов, ежедневно ложащихся на ваш стол. Спросите себя:
• Нужна ли мне эта информация для сверки, оплаты налогов или каких-нибудь юридических целей?
• Когда эта информация может мне понадобиться снова?
• Где еще я смогу найти данную информацию?
Ответы на перечисленные вопросы помогут вам решить, какие бумажки сохранить, а какие – выбросить и как построить поисковую систему так, чтобы вы могли без проблем найти важную информацию, когда она вам в следующий раз потребуется.
Давайте начнем с первого вопроса: «Нужна ли мне эта информация для сверки, оплаты налогов или каких-нибудь юридических целей?». Существуют специальные инструкции, разработанные Налоговой службой, относительно того, какие данные юридических и физически лиц следует хранить, а также законодательные нормативы о хранении договоров и документов о найме на работу и прекращении трудовых отношений. Вам необходимо изучить все эти правила и неукоснительно соблюдать их.
Когда мы проводили День самоорганизованности, наш юридический отдел подготовил исчерпывающую инструкцию со списком документов, подлежащих сохранению, и донес ее до сведения каждого сотрудника, а еще разместил на интранет-сайте компании. Все бумаги, упомянутые в перечне, были сохранены. Любые документы, в отношении которых возникали сомнения, откладывались и не уничтожались до тех пор, пока юридическая служба не давала добро.
Если вы – наемный работник, попросите своего работодателя выдать вам инструкцию о порядке хранения документов. Если таковая до сих пор не составлена или же вы – человек свободной профессии или мелкий предприниматель, зайдите на сайт Налоговой службы и посмотрите полный перечень документов юридических и физических лиц, подлежащих хранению, а заодно уточните – сколь долгому. И позаботьтесь о том, чтобы все требуемые бумаги были у вас в порядке.
В случаях, когда необходимости беречь документ нет, перейдите ко второму вопросу: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?». К примеру, представьте себе, что коллега прислал вам печатный экземпляр презентации, которую он подготовил для пятничного заседания руководства. Когда вам понадобится эта информация в следующий раз? В пятницу утром.
Допустим, вам выдали квитанцию за ночевку в гостинице, в которой вы останавливались во время встречи торговых представителей вашей компании. Когда этот документ понадобится вам еще раз? В конце месяца, когда будете составлять отчет о расходах.
А теперь вообразим, что к вам каким-то образом попала бумажка, которую не нужно хранить по налоговым и юридическим причинам и вы вообще не знаете, понадобится ли она вам когда-нибудь. Что с ней делать? Выбрасывайте немедленно!
Например, вы получили копию меню столовой вашей организации на неделю. Если вы не собираетесь там обедать, то меню вам не нужно – избавьтесь от него.
Возможно, вы думаете: «Это рискованный шаг! Пусть я сейчас и не соображу, нужна ли мне будет эта информация, но мало ли что может произойти, вдруг документ окажется важным! Лучше сохранить его – так, на всякий случай».
Многих – чтобы не сказать всех – посещают подобные мысли. Они искушают нас добавлять все новые и новые документы к уже возвышающимся стопкам бумаг в наших офисах – «так, на всякий случай». Но этому соблазну нужно противиться. Принцип Парето, известный как «правило 20/80», применим и к бумагам тоже: 80 процентов всего того, что мы храним, никогда больше не будет востребовано{50}. Если вдруг и возникнут некие обстоятельства, предполагающие наличие определенной информации, с очень большой долей вероятности вы найдете ее в другом месте. Так что, если нет конкретной причины, почему документ следует хранить, выбросите его!
Так мы приходим к третьему вопросу: «Где еще я смогу найти данную информацию?». Вот тут новые технологии играют по-настоящему важную роль. Сегодня в интернете и на интранет-сайтах компаний содержатся такие объемы информации, до которой можно добраться всего несколькими нажатиями клавиш, что потребность хранить документы в печатном виде просто отпала.
Допустим, вместе со справкой о начислении зарплаты за какой-то месяц вы получили также печатную копию новой стратегии вашей компании в области оплаты труда и предоставления отпусков. Вы задаете себе вопрос № 2: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?». И отвечаете: «Когда я буду подавать заявление об отпуске своему начальнику». Возникает искушение сохранить документ. Но не спешите, пока не зададите себе и следующий вопрос: «Где еще я смогу найти данную информацию?». Немного подумав, вы понимаете, что она наверняка размещена на интранет-сайте компании, в онлайн-справочнике сотрудника или в отделе человеческих ресурсов. Иными словами, в трех разных местах. Причем во всех трех местах вы ее получите даже быстрее, чем в ходе поиска в собственном архиве документов. Так что не стоит хранить этот клочок бумаги. Помните: время – ценнейший ресурс, и у вас нет лишних шести недель в году, которые можно потратить на поиски документов.
Используя данный трехступенчатый подход к принятию решений относительно хранения информации, вы гарантируете себе то, что в вашей поисковой системе будут размещены только действительно важные документы. Теперь, когда вы ужали их коллекцию, она занимает гораздо меньше места, а пользоваться ею стало намного проще и удобнее. Можно находить важную информацию всего за несколько мгновений – больше не надо пускаться в долгие и утомительные поиски, перебирая пыльные кипы бумаг.
Четырехшаговый метод управления бумагами: прочтение, решение, действие, хранение
А теперь приступим к поддержке и использованию вашей существенно упростившейся поисковой системы. Как мы убедились, перекладывание бумаг обходится очень дорого в плане временных и денежных затрат и представляет собой прямое следствие боязни окончательных решений. Поэтому самым действенным противоядием может стать своевременное принятие решений: принимайте их сегодня, чтобы сэкономить время и деньги завтра. А чтобы делать это быстрее и эффективнее, применяйте четырехшаговый метод управления бумагами, которые проходят через ваши руки в течение дня. Итак, четыре шага: прочтение, решение, действие, хранение.
Звучит знакомо, не правда ли?! Конечно, ведь из этих же шагов состоит «Алгоритм имейл-проворности», потому что проблема вызвана теми же причинами – отложенными решениями. Вы уже знаете, как все происходит. На вашем столе появляется бумага. Вы изучаете ее и решаете, что действие, которое она от вас требует предпринять, отнимет слишком много времени и сил. А поскольку вы не готовы выполнить его сейчас, откладываете документ в сторону – на потом. И стопка бумаг начинает расти.
Нет-нет, давайте начнем принимать некоторые решения, чтобы как минимум горы бумаг у нас на столах не множились. Вот как вышеперечисленные четыре шага реализуются применительно к бумажным документам.
Первым делом прочтите документ и определите для себя его тип. Может, перед вами какой-нибудь отчет, или квитанция, или статья?
Во-вторых, решите, требует ли он от вас каких-либо действий? Да или нет? Если нет, то задайте себе те три вопроса, на которые отвечали при создании поисковой системы. Как вы уже убедились, в большинстве случаев ответы на них подсказывают вам, выбросить эту бумагу, уничтожить или сохранить.
Третий шаг: действие. Если документ требует от вас каких-то действий, выполните их, или делегируйте более компетентному лицу, или же внесите соответствующий пункт в свой перечень задач.
Если вы – самый подходящий человек для решения задачи (то есть у вас для этого достаточно опыта, знаний и ресурсов), да к тому же на запрашиваемое действие достаточно трех-четырех минут, просто выполните его. Дело будет сделано, документ больше не понадобится, и вы сможете очистить от него стол и сфокусироваться на чем-то еще.
Если же вы не самый подходящий кандидат для решения задачи, делегируйте полномочия кому-то другому. После этого документ опять-таки вам больше не будет нужен.
Если же вы – тот самый, «правильный» человек, однако действие отнимет у вас больше трех-четырех минут, добавьте его к своим задачам на будущее. Наверное, именно так вы чаще всего и станете поступать на третьем этапе процесса управления бумагами. Просто внесите еще один пункт в свой генеральный TASK-перечень.
Превращение документа, лежащего у вас на столе, в пункт списка задач – очень важный шаг. Дело в том, что сам объем бумажных документов делает их сегодня совершенно непригодными для использования в качестве визуальной подсказки о том, что нужно предпринять. А потому не стоит перепрыгивать эту ступень, думая: «Да ладно, я могу просто сохранить записку (или письмо, отчет или вырезку из журнала), и она мне напомнит о том, чего от меня ждут!». Подобные мысли заведут вас прямиком в офис, переполненный шатающимися и расползающимися во все стороны кипами бумаг. Превратите документ в конкретные пункты списка задач и выбросите его или подшейте в архив!
Но есть еще одна причина, чтобы превращать документ в задачу, – ведь вам нужен TASK-перечень, который охватывает все ваши обязательства и позволяет составить общую картину ваших дальнейших планов.
Четвертый, последний, шаг в процессе управления бумагами – хранение. Он предусматривает удаление бумажного документа с вашего стола после выполнения первых трех шагов и помещения его в своеобразный «карантин». Цель – максимально избавиться от визуального шума и поддерживать в рабочем состоянии систему поиска документов.
Итак, как нужно хранить бумажные документы? Первым делом необходимо придумать имена папкам-регистраторам, лоткам, корзинам, пакетам и прочим контейнерам, в которых вы будете «складировать» документы. Только не перемудрите с названиями. Посмотрите на клочок бумаги и назовите папку или накопитель первым же словом, которое придет вам на ум. Например, у одного из моих клиентов есть красная папка «На что жалуются покупатели». У другого – зеленая папка с надписью «Просим ответить», у третьего – папка «Салли – в школу». Названия должны вызывать ассоциации только у вас. Это же ваша поисковая система. Если вы дадите папке-регистратору и/или контейнеру для хранения бумаг говорящее (для вас) имя, это упростит впоследствии поиск документа. Вы подумаете: «Надо ответить на приглашение на обед по случаю вручения наград победителям конкурса “Женщины в бизнесе”», и сразу же достанете папку «Просим ответить».
Возможно, вам понравится и другой подход – распределение бумаг на две категории: для справки и для действия. К «справочными» относятся те документы, к которым вы обращаетесь редко, например документация для оформления налоговой декларации или других юридических и технических нужд. Такие бумаги лучше хранить в их собственной «упаковке» или в картотечном шкафу.
В другую категорию попадают бумаги, требующие выполнения каких-то действий, которые вы уже внесли в свой перечень задач. Например, у нескольких моих клиентов для хранения такого рода бумаг есть папки с названиями типа: «Проверить и подписать», «Почитать», «В ожидании», «Неоплаченные счета», «Проект АБВ».
Если вы не хотите делить документы на подкатегории, тогда храните их в одной папке-регистраторе или накопителе. Так вы будете знать, что здесь собраны все бумаги, требующие от вас каких-то действий. Например, у меня есть желтая пластиковая папка с этикеткой «Материалы для задач из TASK-перечня». В настоящий момент в ней лежит черновик статьи, над которой я работаю, предложение одного моего клиента об участии в документальном видеофильме, а также форма договора страхования, которую мне нужно заполнить. Само собой, каждое из этих дел занимает свою строчку в моем TASK-перечне.
В идеале все скоросшиватели с документами, требующими от вас действий, должны находиться как можно ближе к вашему рабочему месту, например, в ящике письменного стола, в тумбе рядом со столом, в шкафу за столом или в кейсе, который играет роль вашего мобильного офиса. Очень важно, чтобы эти папки были под рукой, потому что они вам будут нужны в течение всего рабочего дня. (Далее я поделюсь несколькими советами, заточенными конкретно под ваш стиль продуктивности. Их использование сделает процесс управления информацией еще более результативным и эффективным.)
Система управления бумажным документооборотом, которую я только что описала в общих чертах, универсальна и применима, в том числе, и к личным бумагам в домашних условиях. Просто соблюдайте указанную очередность шагов.
Возьмем, к примеру, процесс обработки корреспонденции. Скажем, вы открываете почтовый ящик, а оттуда вываливается целый ворох писем. Итак, вы берете их одно за другим, читаете и решаете, к какой категории они относятся: приглашение, квитанция, выписка из банковского счета, каталог товаров, журнал, информация о благотворительной акции или письмо личного характера. По каждому из них определитесь, требует оно от вас каких-то действий или нет?
По корреспонденции, не требующей ответной реакции, задайте себе вопрос: эти письма еще могут мне понадобиться? Например, письмо от некоммерческой организации «Среда обитания для человечества», в котором вас благодарят за денежное пожертвование, необходимо сохранить как подтверждающий документ для налоговой декларации. Если полученная вами бумага относится к материалам справочного характера, спросите себя: «Когда эта информация может мне понадобиться снова?» и «Где еще я смогу ее найти?». Если причин сохранять письмо нет, выбросите его. Я лично заметила, что намного эффективнее взять почту и дойти с ней до корзины, куда мы складываем бумагу для сдачи макулатуры. Стоя у контейнера, я сразу же «отбраковываю» все каталоги, рекламки и флаеры (за исключением тех, которые мне действительно будет интересно почитать). После чего у меня сразу же возникает чувство удовлетворения, так как ужать стопку писем удается существенно.
В случае необходимости выполнить какое-то действие, например оплатить счет, купить подарок ко дню рождения или прочитать журнал, у вас есть три способа отреагировать: совершить указанное действие немедленно, перепоручить его кому-нибудь другому или добавить в перечень задач. К последнему варианту вы будете чаще всего прибегать, если информация поступила к вам по почте. Не забудьте сделать соответствующую отметку в своем списке дел и затем сохраните бумагу.
У нас в доме есть красный лоток для счетов. Все квитанции об оплате, приходящие в течение недели, мы складываем туда. В субботу утром мой супруг Эндрю уносит красный лоток на кухню, открывает ноутбук и быстро оплачивает счета по интернету. Затем бумажки уничтожаются. Еще у нас в гостиной рядом с двумя креслами стоит корзина, куда мы кладем газеты и журналы, которые хотим почитать. Раз в несколько недель она опустошается: газеты и журналы отправляются в макулатуру независимо от того, успели мы их пролистать или нет, потому что для хранения текущей прессы мы выделили только это место.
Моя клиентка Джил успешно применила эту систему к бумажным завалам у себя дома, и ей наконец-то удалось избавить семью от пылящегося «вторсырья». Сегодня Джил применяет указанный подход к каждому клочку бумаги, который к ней попадает, – читает, принимает решение, действует определенным образом и сохраняет только то, что нужно. Почта у нее уже не залеживается. Она даже детей приучила к порядку.
Джил установила два небольших контейнера в углу рядом с задней дверью дома. На одном из них наклеена этикетка «Подписать», а на другом – «Проверить». Это два самых часто предпринимаемых ею действия по отношению к бумагам, которые приносят в дом дети: посмотреть и подписать контрольную работу, подписать разрешение на экскурсию в зоопарк или заполнить бланк заказа на школьные фотографии и приложить к ним чек об уплате. Каждый день по возвращении домой из школы дети быстро выгружают содержимое своих рюкзачков и кладут бумаги, которые Джил должна почитать и совершить по ним некое действие, в соответствующий контейнер.
При наличии бумаг, не подпадающих ни под одну из этих двух категорий, дети показывают их Джил после обеда, и она решает, как на них реагировать. У Джил есть зеленая файловая папка для хранения счетов и красная пластиковая – для поручений. Во второй собирается вся информация по предстоящим покупкам, например описание конкретного типа бутс для игры в футбол или плакатного картона, необходимого для школьного проекта. Еще Джил завела небольшую пластиковую папку-короб для документов, которые понадобятся для оформления налоговой декларации или других юридических целей. Короб находится на верхней полке кладовки – во вполне доступном месте, недалеко от рабочего стола Джил на кухне, и при этом никому не мешает.
В итоге кухня и прихожая Джил теперь всегда выглядят опрятно: никаких ворохов печатной продукции вперемешку с непонятными листочками. Все члены семьи обучены системе работы с бумагами и знают, что с ними делать. Джил удалось существенно сократить визуальный «хлам» в доме и избавиться от извечной сцены «Где мой пропуск?», которая раньше разыгрывалась ежедневно примерно в 6:30 утра. И что самое важное: Джил теперь способна быстро и эффективно выполнять свои задачи – причем без всякого стресса.
Создайте собственную поисковую систему
Четырехшаговый метод управления бумагами универсален и может применяться людьми всех стилей продуктивности. Однако способ организации и хранения бумаг должен отражать особенности вашего индивидуального стиля – тогда он будет для вас оптимальным.
Давайте посмотрим, как повысить производительность, индивидуализировав поисковую систему документов и подобрав инструменты, которые действительно соответствуют вашему стилю работы.
Действуйте проще:СОЗДАЙТЕ СВОЮ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННУЮ ПОИСКОВУЮ СИСТЕМУЕсли вы приоритетчикВаш подход к поиску документов
Вы склонны к аналитическому, логическому, критическому мышлению, основывающемуся на фактах, а потому ваша поисковая система должна быть стройной, опрятной и эффективной. Возможно, вам, с вашим подспудным стремлением все просчитать, идеально подойдет алфавитная или числовая система хранения документов, например календарная (месячная). Скажем, вы нумеруете папки цифрами от 1 до 31 – по одной на каждый день месяца. В папку с номером 1 складываете все материалы, которые понадобятся для работы первого числа месяца: билеты на самолет, если планируете в то утро куда-то лететь, текст презентации, которую собираетесь провести после обеда, билеты в оперу на вечер и так далее. Эта система может существовать и в электронном виде – создайте и используйте пронумерованные папки в своем компьютере, iPad или другом гаджете.
Инструменты, которые стоит опробовать
Файловые папки и картотечные шкафы – ваши излюбленные инструменты. Вам, скорее всего, подойдут папки одного цвета, желательно натурально-бежевого, совсем новые или почти неиспользованные – никаких потертых, рваных краев или пятен: подобное недопустимо. Эффективность для вас очень важна, а потому вам стоит попробовать держать лишь по одной файловой папке в каждом гнезде подвесной регистратуры, чтобы ее можно было легко и быстро извлекать. В идеале этикетки на паках должны быть единообразными, печатными, так что подумайте о том, чтобы обзавестись собственной машинкой для печати наклеек. Поскольку визуальный шум вас только отвлекает, держите свои бумаги и папки в ящиках или хотя бы вне зоны прямой видимости, например на столике или тумбе за письменным столом. Так они по-прежнему останутся в пределах досягаемости, но при этом не будут мозолить глаза.
Если вы плановикВаш подход к поиску документов
Ваш мыслительный процесс отличается организованностью, последовательностью, планомерностью и детальностью. Еще не было ни одного канцелярского товара или инструмента, который бы вам не понравился, особенно из числа файловых папок, картотечных шкафов и накопителей бумаг. Для вас оптимальна алфавитная система хранения, так как она в наибольшей степени отвечает вашей склонности к последовательному мышлению. Как и приоритетчики, вы предпочитаете, чтобы папки были одного цвета, совсем или почти новые. Помятые углы, шероховатости и пятна сразу бросаются вам в глаза, а неразборчивые и кривые надписи на этикетках отвлекают от дел, поскольку детали для вас весьма немаловажны. Вложитесь в покупку машинки для печати этикеток – вам понравится, какими единообразными и симпатичными они будут получаться, и, возможно, вы даже оклеите ими все предметы в офисе.
Инструменты, которые стоит опробовать
Активизируйте свою склонность к планированию – подумайте о создании недельной системы хранения. Заведите семь подвесных папок и наклейте на них названия дней недели. В процессе планирования работы на предстоящую семидневку перекладывайте все, что потребуется вам в тот или иной день, в соответствующую папку. Вы можете реализовать эту систему организации, используя также лотки для бумаг или пластиковые накопители: наклейте на них соответствующие этикетки и складывайте туда все документы, с которыми будете работать в назначенный день.
Если вы организаторВаш подход к поиску документов
Вам свойственно мыслить экспрессивно, эмоционально, в контексте взаимодействия с людьми. Для вас очень важно, как выглядит ваша система и инструментарий для хранения документов, а потому стоит вложиться в покупку файловых папок с интересным, визуально привлекательным дизайном, цветом, текстурой и весом. Стандартные неокрашенные картонные папки вам не понравятся, и вы, скорее всего, не будете ими пользоваться. Лучше подумайте о цветовой маркировке файловых папок – по людям или командам, вовлеченным в проект, или же по типу деятельности.
Инструменты, которые стоит опробовать
Традиционная алфавитная или числовая система хранения вам вряд ли подойдет, а потому стоит попробовать держать документы в разных ящиках стола или контейнерах, разложив их по проектам, людям, виду деятельности или цвету. Поскольку поговорка «с глаз долой – из сердца вон», как вы замечали, иногда применима и к вам тоже, вам лучше пользоваться открытыми лотками и коробами, прозрачными контейнерами или вертикальными накопителями с разделителями. Таким образом все материалы, которые вам понадобятся для работы, будут доступны и на виду. Потратьтесь на покупку специальных маркеров, чтобы надписи на папках радовали глаз.
Если вы визуализаторВаш подход к поиску документов
Холистическое, интуитивное и интегративное мышление, склонность к синтезу – это о вас. Вы способны видеть будущее и общую картину, а потому мысль о строгой и жесткой системе хранения документов можете воспринимать как чуждое вашей натуре ограничение. Вам никогда не нравился процесс архивации документов, и вы старались избегать его любой ценой, считая одним из самых скучных и досадных занятий на свете!
Инструменты, которые стоит опробовать
Чтобы избежать ощущения самоограничения, попробуйте держать свои документы в корзинах, лотках, открытых коробках или прозрачных контейнерах. Группируйте бумаги по проектам или идеям. Попробуйте разделить документы в одной корзине на подгруппы, для чего используйте файловые папки разных цветов. В таком виде бумаги будут смотреться приятнее, а доставаться еще легче. Используйте свое обостренное визуальное восприятие и купите себе прозрачные папки: так вы сможете видеть их содержимое и оно будет служить вам визуальной подсказкой. Короче говоря, создайте себе систему поиска документов, которая будет максимально простой и минимально структурированной.
Горы бумаг, требующих внимания, для многих людей – проклятие всей жизни. Вот почему советы, собранные в этой главе, могут показаться вам самыми полезными в книге и наиболее эффективно спасающими от ежедневной перегруженности. Победа над чудищем по имени «работа с документами» принесет вам небывалое удовлетворение. Как только вы избавитесь от лишних бумаг, вы обнаружите, что ваш офис и дом стали гораздо чище, опрятнее и привлекательнее. Результат: среда, в которой значительно легче и расслабиться, и сфокусироваться на самом главном. В такой среде вам будет гораздо проще решать крупные проблемы, от которых зависит, что вас ждет на рабочем месте – успех или провал. А еще намного приятнее наслаждаться общением с друзьями и семьей во время вечерней трапезы или большого праздничного обеда
12. Используйте потенциал партнеров по команде: делегируйте им полномочия
«Я понимаю, что мне следовало бы чаще обращаться за помощью к коллегам и делегировать им выполнение задач, – жалобно затянула Роксанна, – но…» О, это всемогущее «но», вечно встающее у нас на пути!
Роксанна – штатный юрисконсульт и старший вице-президент одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Как высокоуважаемый член исполнительного руководства, она принимает участие практически во всех делах организации. Ее рабочий день длится в среднем по 12–14 часов, и распахивающуюся дверь в ее офис впору менять на вращающуюся модель. Такой темп работы нельзя поддерживать постоянно – он вреден для здоровья и самой Роксанны, и ее организации. Но моя клиентка упорно противилась мысли о передаче части своих дел другим людям, хотя и осознавала, насколько это важно для ее психического и физического благополучия.
И Роксанна не одинока. Многие из нас понимают – по крайней мере, на уровне сознания, – что, делегируя задачи, мы могли бы резко повысить собственную продуктивность и сформировать по-настоящему сплоченную команду. Тем не менее люди нередко подсознательно противятся делегированию полномочий, не желают осваивать это важное умение или реализуют его из рук вон плохо. Существуют три основные причины подобного сопротивления: психологическая, организационная и технологическая.
Психологическая причина сопротивления – стремление все делать самому
Самое распространенное препятствие, мешающее нам перепоручать коллегам выполнение задач, – настойчивое желание (будь то осознанное или бессознательное) все делать самим. Нередко такая настойчивость продиктована страхом. Чтобы лучше понять и преодолеть его, попробуйте разобраться, в чем или ком вы не уверены. Это и будет ваш первый шаг на пути отказа от ошибочного убеждения, что вы должны все делать сами.
Психологический тип внутреннего сопротивления делегированию полномочий характерен не только для молодых неопытных работников. Его симптомы прослеживаются даже в поведении весьма успешных топ-менеджеров. Кейти Тайлер, СЕО гостиничной сети Four Seasons, признается, что за ней водится такое желание – держать все под контролем. Однако ради своего и всеобщего блага она старается пресекать его. Людям, страдающим схожим «недугом», Тайлер дает следующий совет: «Если нужно, сами свяжите себе руки. Просто заставьте себя»{51}.
Проблема Роксанны, как и Кейти Тайлер, кроется в психологическом сопротивлении и недостатке уверенности в собственной значимости для компании. По мнению Роксанны, ей следует все делать самой, чтобы доказать свою незаменимость.
Только поняв весь вред этого психологического «камня преткновения», Роксанна смогла признать его наличие и проанализировать, как именно он ей мешает и что скрывается за ним. Действительно ли Роксанну ценили на работе? Да. Иначе никогда бы не выдвинули на столь важный и авторитетный пост. Действительно ли ее ценность для организации зависела от того, будет она лично выполнять все рутинные задачи (на чем Роксанна настаивала) или нет? Нет, не зависела. Роксанну уважали за другое – трезвость ума и профессиональный опыт, способность давать мудрые советы по важным юридическим вопросам.
Лишь осознав эти факты, Роксанна смогла избавиться от психологической неуверенности и перейти ко второму шагу преодоления внутреннего сопротивления делегированию полномочий, а именно – принятию решений, какие именно задачи можно перепоручать, а какие – нет.
Не каждую задачу можно делегировать коллегам. Почти у всех нас есть круг полномочий, которые мы никогда не передадим другому, и это вполне нормально. Трудность в том, чтобы правильно определить, какие задачи можно доверить сослуживцам, а какие – нельзя.
Давайте возьмем, к примеру, Роксанну. Она никогда не перепоручит задачи и проекты, для реализации которых нужны те самые качества, за которые организация наняла ее. То есть юридические знания и опыт, а также прозорливость и умение предвидеть, какие правовые «закавыки» могут подстерегать благотворительную деятельность в нынешних условиях.
Роксанна также никогда никому не делегирует задачу или проект, если она – единственный человек в организации, обладающий необходимыми для выполнения знаниями, умениями и опытом. Иными словами, те задачи, для реализации которых понадобятся ее уникальные способности, например разрешение сложных правовых вопросов клиентов или выявление потенциальных юридических проблем, связанных с оформлением пожертвований.
И наконец, самое важное: Роксанна не станет перепоручать выполнение задач и проектов, которые привносят смысл и радость в ее работу. Для нее это дела, предполагающие взаимодействие со спонсорами и разрешение сложных юридических казусов таким образом, чтобы и дарители, и организация могли достичь своих целей.
Вот те три категории задач, которые Роксанна никогда не делегирует кому бы то ни было и которые наполняют смыслом ее жизнь и карьеру. Первые две охватывают задачи, реализация которых напрямую зависит от уникальных умений Роксанны, за что она и пользуется доверием организации, поэтому никто из сотрудников не сможет выполнить их так же хорошо, как она. В третью входят дела, придающие работе моей клиентки смысл и вызывающие чувство удовлетворения. Что произойдет, если она поручит их выполнение кому-то другому? Это снизит значимость Роксанны для организации или ухудшит ее психическое и духовное здоровье.
Если у вас возникли трудности с преодолением психологического сопротивления делегированию, просмотрите свой список дел и определите, какие из них вы никогда никому не доверите. Такое упражнение поможет вам уяснить для себя вопрос, в чем состоит ваша главная ценность для организации и в чем заключается ваш уникальный вклад в ее успех. Распределив задачи на две группы – подлежащие делегированию и нет, – вы тем самым заставите замолчать тот внутренний голос, который вам настойчиво твердит: «все нужно делать самому».
Роксанна и я внимательно прошлись по ее списку дел и определили, какие из них можно смело доверить коллегам. Ниже перечислены критерии, которыми мы руководствовались и которые могут быть полезны и вам при принятии аналогичного решения.
Во-первых, делегируйте задачи, выполнение которых не станет наилучшим и рациональным способом использования вашего времени. Роксанна привыкла лично вести свой календарь и заносить в него все встречи. Теперь она поручила это своему секретарю, и тот прекрасно справляется с данной обязанностью, не отнимая время у Роксанны.
Во-вторых, делегируйте задачи, которые кто-то может выполнить лучше и быстрее, чем вы. У Роксанны отличная команда – талантливая, восприимчивая и технически грамотная. Поэтому Роксанна спокойно перепоручает ей значительную часть исследовательской работы – коллеги за считанные минуты добывают информацию, на поиски которой у Роксанны ушел бы не один час.
Если у вас проблема именно с психологическим сопротивлением делегированию задач, спросите себя: «В чем я не уверен? Насколько оправданны мои опасения?». Если придете к выводу, что ваша неуверенность беспочвенна – а так оно обычно и бывает, – то сможете определить, какие именно задачи вам ни в коем случае нельзя делегировать, так как их выполнение связано с вашими уникальными способностями. И заодно отделите их от великого множества других дел, которые можно – и нужно – перепоручить своим сотрудникам. Проделав эту операцию, вы уже будете готовы принять помощь от окружающих в решении массы задач, с которыми раньше вам приходилось справляться в одиночку.
Организационная причина сопротивления – нехватка ресурсов
Вторая причина, по которой многие противятся делегированию полномочий, – нехватка человеческих ресурсов. Сегодня у большинства организаций немалые «дыры» и в персонале, и в бюджете. В результате один человек выполняет работу, на которую прежде нанимали двух или даже более сотрудников. В подобных условиях совет перепоручить кому-нибудь свои задачи может быть воспринят как неудачная шутка. «Перепоручить? Я бы с радостью! Да некому!»
Если в вашей организации сложилась именно такая ситуация, то, возможно, пора проявить немного креативности. Компания, в которой работает моя клиентка Эйвори, предоставляет больницам услуги в области управления медицинскими учреждениями и анализа данных. В какой-то момент фирма начала резко расти, и Эйвори и ее команда перестали справляться с обслуживанием возросшего количества клиентов и явно нуждались в посторонней помощи. В то же время самой Эйвори требовалось существенное обновление технологической платформы, чтобы иметь возможность адекватно реагировать на изменения в государственном регулировании в данной области и взрывоподобный рост объема работ. А такое обновление – дорогостоящий проект, превосходящий по важности наем дополнительной рабочей силы. Что же делать?
И Эйвори нашла выход. Она решила нанять себе в помощники студента-медика, обучающегося в местном колледже по программе «Управление здравоохранением». Коллега Эйвори, Лора, выпускница того же колледжа, связалась с сотрудниками отдела профессиональной подготовки и объяснила, на какую должность им нужен человек, а также договорилась, что его работа в компании будет засчитана ему как учебно-производственная практика, и начала интервьюировать кандидатов. Всего через месяц в команде Эйвори в качестве стажера трудился замечательный юный студент Дэвид.
Несколько недель тому назад моя клиентка сказала мне, что Дэвид делает большие успехи на новом поприще и она подумывает после окончания учебы нанять его на полную ставку.
Почему бы и вам, как и Эйвори, не поискать креативное решение проблемы нехватки ресурсов? Даже если вы не имеете финансовой возможности нанять нового сотрудника на полный рабочий день, не исключено, что вам доступны ресурсы другого типа, особенно если вы работаете на крупную компанию. Поищите нестандартное решение. А вдруг привлечение временного работника поможет вам расчистить завал в делах, тормозящих ваш прогресс? Или стоит передать часть задач на аутсорсинг или виртуальному помощнику, который работает удаленно и способен решать определенного рода проблемы? Вы будете платить ему за готовую работу и тем самым сэкономите на издержках, связанных с наймом человека на частичную или полную ставку. А может, вы могли бы наладить сотрудничество с другим подразделением компании или даже со сторонней организацией и поделить с ними расходы по реализации проекта, выгодного обеим структурам?
Конечно, было бы замечательно, если бы мы располагали неограниченными финансовыми ресурсами и нанимали всех талантливых людей, которые способны принести пользу нашему делу, но в реальной жизни такое бывает редко. Зато нередко, проявив немного находчивости, можно найти альтернативное решение проблемы.
Технологическая причина сопротивления. Пять принципов эффективного делегирования
Третья причина, по которой люди могут противиться делегированию полномочий, – элементарное отсутствие ноу-хау: люди просто не владеют данной техникой. У некоторых есть печальный опыт неуспешного делегирования в прошлом: в итоге проект был провален либо сдан с опозданием или же сам процесс оказался настолько трудным и затратным по времени, что было проще и быстрее выполнить работу самому. Результаты иногда получаются настолько обескураживающими, что люди и вовсе отказываются от идеи перепоручать свои задачи. «Если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, – говорят они, – сделай ее сам».
К сожалению, подобный подход навсегда заводит людей в ловушку сверхзанятости и отрезает им путь к сотрудничеству с окружающими, к использованию их энергии, знаний и умений. Как сделать процесс делегирования эффективным? Вот приемы, которым я учу своих клиентов:
• Следуйте совету гуру в области менеджмента Стивену Кови: ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения{52}.
• Настраивайте людей на успех.
• Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним.
• Говорите так, чтобы быть услышанным.
• Просто доводите все до конца.
Давайте рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.
Ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения
Ной был моим менеджером на первом месте работы после колледжа. Однажды, после того как я проработала у него месяца три, он подошел ко мне и сказал: «Карсон, мне нужна свежая колода по программе корпоративного обучения HR-службы. Как будет готова, сообщи. Спасибо!». И ушел, наверное, думая про себя: «Отлично, еще одна задачка делегирована, так что можно вычеркнуть ее из перечня дел!».
А вот с меня пот стал литься градом. Во-первых, я понятия не имела, что такое «колода», а во-вторых, вообще не понимала, что от меня хочет Ной.
Вскоре я узнала, что шеф имел в виду виртуальную «колоду» – набор слайдов презентации в PowerPoint. Но я все равно не представляла, чего конкретно он пытается добиться. Кому он будет демонстрировать эту презентацию? Какова ее цель? Какую свежую информацию в нее необходимо включить? Я искренне хотела угодить шефу и сделать все в наилучшем виде (тут моя предрасположенность к перфекционизму типа «A»[28] проявила себя во всей красе!). Но в чем цель? Сказать, что я совершенно растерялась, – значит, ничего не сказать.
С вами такое бывало? Вы помните, что чувствовали в тот момент: беспокойство, неуверенность, смущение… Сразу понятно, что это не рецепт успешного делегирования.
Как избежать возникновения подобных неприятных эмоций у человека, которому вы перепоручаете выполнение задачи? Ясно формулируйте цель и будьте открытыми к выбору метода ее достижения – такой мудрый совет дает эксперт в области эффективности Стивен Кови.
Четко и недвусмысленно определите цель проекта или задачи. Убедитесь, что она конкретна и измерима. В ярких красках опишите человеку, которому поручаете реализацию проекта или задачи, как будет выглядеть желаемый результат. В то же время старайтесь не погружаться в подробности и не диктовать ему, как именно должна быть выполнена работа. Подобные инструкции неэффективны, они деморализуют исполнителя и задушат его креативность и инициативу. Будьте готовы помочь и напутствовать его, но только если потребуется.
Ваша цель – делегировать полномочия сотруднику, а не контролировать его на каждом шагу. Вам же хочется предоставить членам своей команды простор для инноваций, позволить им внести свой уникальный вклад в работу. Оставаясь открытыми к выбору метода достижения поставленной цели, вы тем самым возвышаете процесс делегирования в глазах подчиненных и даете им возможность выразить себя – и то и другое весьма мощный мотиватор.
А вот что мог бы сказать Ной, чтобы эффективно делегировать мне задачу и мотивировать на ее выполнение:
«Карсон, мне нужна презентация в PowerPoint о программе обучения персонала, которую недавно разработала служба человеческих ресурсов. Я хочу, чтобы в презентации описывались и объяснялись изменения, которые внесли в эту программу специалисты из Центра обучения. Мне важно, чтобы информация была изложена четко, кратко и понятно для каждого сотрудника организации, безо всяких специальных терминов, которые известны только специалистам в области HR.
Всю необходимую информацию о программе обучения персонала ты сможешь найти у Джерри в Центре службы человеческих ресурсов. Вот тебе и несколько “колод” слайдов в качестве образца, чтобы ты ознакомилась с форматом наших стандартных презентаций.
Если попутно у тебя возникнут какие-либо трудности или вопросы, можешь смело обращаться ко мне или к Кэти, моему секретарарю. Пожалуйста, представь мне черновой вариант презентации к пятнице, 6 февраля, к обеду».
Вы чувствуете, насколько отличается такой вариант делегирования задачи от туманного наказа, который дал мне Ной в реальности? Теперь цель проекта ясна, ключевые ресурсы, которые мне понадобятся для выполнения задачи, указаны, пояснения даны. В то же время Ной не объяснил мне, как именно следует выполнить задачу, какие детали следует включить в презентацию и какие методы использовать. Он предположил, что я достаточно умна, чтобы решать подобные вопросы самостоятельно, и обращусь к нему, если вдруг застряну на полпути.
Это и есть правильный способ делегирования.
Настраивайте людей на успех
Вы можете считать меня наивной, но я по опыту знаю, что большинство людей действительно стремятся к успеху – они хотят заниматься важными и содержательными проектами и демонстрировать высококлассные результаты. Делегирование будет эффективным, если вы настроите людей на успех.
В первую очередь следует перестать делать некорректные допущения в процессе делегирования задач. Спросите себя: «Где я делаю предположения о навыках и умениях человека, которому поручаю выполнить задачу или проект? Может, я безосновательно полагаю, что он знает, каковы цели проекта? Может, я зря считаю, что он понимает употребляемые мною термины, обладает необходимыми навыками и умениями, а также временем, инструментарием и другими ресурсами?». Проверьте правильность своих допущений. Если они не соответствуют действительности, примите меры и восполните пробелы, обеспечив требуемые знания, навыки, инструменты и ресурсы. Если вы этого не сделаете, то результат может оказаться хуже ожидаемого.
Затем постарайтесь не допустить вторую самую распространенную ошибку при делегировании – поддаться искушению быстренько сбросить с себя задачу и сбежать. Именно эту ошибку сделала Роксанна, когда только начала делегировать полномочия другим.
После обеда в четверг, сгорая от нетерпения стать чемпионом в области делегирования, Роксанна бодрым шагом вошла в кабинет своей коллеги и заявила: «Дениз, мне нужна твоя помощь в работе над несколькими проектами. Ты могла бы подготовить материалы к собранию членов правления Smith Trust в понедельник и заседанию совета директоров Woods Trust во вторник? Мне необходимо также еще раз просмотреть финансовый отчет за четвертый квартал для Hancock Foundation до конца рабочего дня. Спасибо, Дениз! А сейчас я уезжаю на заседание комитета». После чего Роксанна развернулась и устремилась вниз по коридору, задыхаясь от волнения, оставив Дениз пребывать в растерянности и недоумении.
В этом примере делегирования в стиле «сбросить и сбежать» Роксанна допустила несколько «классических» ошибок. Во-первых, она делегировала все задачи одновременно. Поступая так, вы не оставляете себе времени и возможности четко определить цели, проверить свои допущения или обсудить с сотрудником его текущую рабочую нагрузку. Сбросив на Дениз разом три разных проекта, каждый из которых по-своему сложный, Роксанна практически гарантировала себе возникновение целой череды упущений и недоразумений.
Избегайте этой ошибки. Чтобы сократить потери времени на объяснения, оценки и исправление допущенных ошибок, делегируйте только по одному пункту из своего перечня задач и уделите необходимое время, чтобы все четко и ясно объяснить. Если нужно, помогите сотруднику провести мозговой штурм и определиться со стратегией выполнения поручения.
Вторая грубая ошибка Роксанны заключалась в том, что она не указала конкретные сроки выполнения задач и рамки полномочий, которые она делегирует Дениз.
Помните моего первого босса, Ноя? Чем дольше мы с ним работали, тем больше он совершенствовал свои умения в делегировании задач. Через полгода после моего прихода в компанию он попросил меня подготовить набор слайдов в PowerPoint для предстоящей презентации нашей информационной платформы и возможностей, которые она предоставляет. Он четко сформулировал цели презентации и ожидаемый результат: яркую графику, приведение данных как минимум шести исследований, прошедших экспертную оценку, для обоснования нашего выбора информационной платформы, а также использование не более четырех пунктов в одном слайде для изложения информации. Так-то лучше.
Но когда Ной уже собрался уходить, я спросила: «Когда сдавать?». Он остановился, развернулся и уставился на меня. Внезапно я осознала, что до той минуты он даже не задумывался, когда, собственно, ему нужно получить презентацию для ознакомления.
Старайтесь не упускать из виду этот момент. Всегда четко и уверенно устанавливайте срок выполнения задачи. Вы же хотите, чтобы ваша команда умела правильно расставлять приоритеты в работе. Вы также хотите обеспечить себе достаточно времени для оценки этой работы. Если у вас нет конкретного конечного срока реализации задачи или проекта, то не делегируйте их – вы еще не готовы к этому и не сможете настроить людей на успех.
Вдобавок вам необходимо определить рамки полномочий, которые вы готовы делегировать. Ясно дайте понять, в каких пределах члены вашей команды могут принимать самостоятельные решения. Например, Ной наделил меня полномочиями ознакомиться с исследованиями для обоснования нашего выбора информационной платформы, однако я не имела права предлагать другие информационные платформы на основе результатов своих изысканий. Решение было уже принято, и такой мой вклад был бы расценен негативно.
И в завершение процесса нацеливания на успех подумайте о том, какие препятствия поджидают вашего сотрудника на пути, и определите, с какими проблемами ему следует справляться самостоятельно, а при решении каких может потребоваться ваше участие. Если вы знаете, что вам предстоит поездка или череда заседаний, позаботьтесь о том, чтобы ваш сотрудник был в курсе, как в случае необходимости с вами связаться, или наделите его полномочиями принимать решения самостоятельно. Иначе люди будут бездействовать и попусту тратить время.
Каждый мечтает получить «звезду героя» за свой труд. Поэтому, делегируя задачу, предоставьте и все необходимые для ее выполнения инструменты, чтобы уполномоченный вами сотрудник мог завоевать эту «звезду» – или даже несколько звезд. Когда ваша команда добивается успеха, это и ваш успех тоже!
Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним
Эффективность делегирования возрастает в геометрической прогрессии, когда вы действуете согласно вашему стилю продуктивности, а не пытаетесь идти против него. Поэтому, когда будете поручать выполнение проектов, старайтесь ориентироваться на стиль продуктивности каждого члена вашей команды и поступайте в соответствии с ним, а не вопреки ему.
Как определить стиль продуктивности сотрудника? Вы можете предложить ему пройти тест, описанный в начале книги или поискать некоторые подсказки и ключи к разгадке «тайны» в его поведении. Каждый человек оставляет после себя следы, за которые можно зацепиться. Одни из них очевидны, другие – едва уловимы. Все зависит от степени выраженности предпочтения личности к тому или иному стилю.
Однажды, когда мы с мужем Эндрю субботним вечером ужинали с нашими ближайшими друзьями Питером и Сью, в разговоре всплыла тема этой книги. Гости почти одновременно задали мне один и тот же вопрос: «Как ты считаешь, какой у меня стиль продуктивности?». Никто из них не проходил соответствующий тест, а потому в своей оценке мне пришлось полагаться именно на такие подсказки. Я на минуту задумалась о том, что знаю о Питере и Сью и что замечала за ними на протяжении многих лет дружбы.
Питер – весьма успешный продюсер сериалов, любитель экстремальных видов спорта на открытом воздухе, ледолазания, катания на лыжах вне трасс и спусков с гор на велосипеде. Он регулярно читает новинки деловой литературы и одним из первых покупает новейшие электронные гаджеты. В разговоре Питер любит задавать вопросы в духе: «Что ты думаешь об АБВ?» и использует слова и фразы типа «представь», «мозговой штурм» и «на гребне волны». Во время встреч он нередко делает какие-то записи от руки или рисует картинки и фигурки на салфетках, а затем щелкает их камерой и сохраняет снимок в Evernote® на своем iPad. Объясненяя какую-нибудь идею, он часто использует ручку и бумагу, чтобы проиллюстрировать свою мысль. Он способен вести несколько проектов одновременно и даже предпочитает, чтобы так было. Питер готов трудиться над определенной задачей буквально до последней секунды крайнего срока, при этом его график структурирован отнюдь не жестко.
А вот у Сью совсем иной стиль. Она – мамочка-домоседка и активная участница добровольных акций местной общественности. Еще она – совладелица фитнес-клуба, в котором проводит групповые занятия в качестве тренера. Она не жалует электронную почту, так как предпочитает общаться по телефону или вживую. Сью любит ярко одеваться и обожает аксессуары: туфельки, сумочки, бусы и серьги. Когда нужно что-то записать, она делает это от руки на листочках с клейким краем или на обороте квитанций. Ее домашний офис изобилует цветными файловыми папками, из которых во все стороны торчат бумаги. Сью втайне выписывает журнал People[29] и прочитывает его от корки до корки на одном дыхании, а еще она – большой фанат передач American Idol[30] и «Танцы со звездами».
Теперь, узнав об этих «ключах», оброненных Питером и Сью, что вы можете сказать об их стилях продуктивности?
Питеру я пояснила, что он, как мне кажется, по стилю продуктивности визуализатор, а Сью – организатор. Далее мы обсудили их предпочтения относительно образа мыслей и действий, и оба согласились, что мои наблюдения и предположения верны. Свои оценки я строила на том, какой стиль работы им больше нравится, как они говорят о времени и как управляются с ним, какие слова и фразы обычно употребляют в разговорах, как одеваются и какие аксессуары выбирают, каким увлечениям предаются, какие книги любят читать, какие телешоу и фильмы смотрят.
У каждого стиля продуктивности есть свои вполне различимые предпочтения в каждой из областей. Используйте представленную ниже вставку как руководство-справочник для определения стиля продуктивности членов вашей команды. Электронную версию вы можете загрузить с сайта www.carsontate.com.
КЛЮЧИ И ПОДСКАЗКИ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИПриоритетчикТип ключей: Стиль электронных посланий
• сухой язык,
• минимально необходимое количество слов и фраз;
• часто без какого-либо приветствия и заключительной фразы
Тип ключей: Управление временем
• крайний срок воспринимает как нечто окончательное и пересмотру не подлежащее;
• способен фокусироваться и расставлять приоритеты;
• временами баланс между работой и личной жизнью перекошен
Тип ключей: Управление проектами и задачами
• первым делом решает проблемы;
• фокусируется на результате или цели, которых необходимо достичь;
• задачи расставляет в порядке приоритетности
Тип ключей: Рабочее место
• никакого или почти никакого визуального шума;
• четкие, чистые линии;
• на столе или рабочей поверхности находится только то, что необходимо для текущей работы, ничего лишнего
Читать бесплатно другие книги:
