Красивый вопрос Бергер Уоррен

Если человек побывал на Луне, то почему нельзя изготовить приличный протез?

Что способен сделать вопрос?

Каким бизнесом мы теперь занимаемся и что буду делать лично я?

Становятся ли вопросы более ценными, чем ответы?

Устарело ли «знание»?

Почему все начинается с «почему»?

Как вы переходите от спрашивания к действию?

Если человек побывал на Луне, то почему нельзя изготовить приличный протез?

В далеком 1976 году, задолго до появления поисковика Google, молодой человек по имени Вэн Филлипс начал задавать указанный выше вопрос – сначала про себя, а затем и вслух. Филлипс чувствовал, что от хорошего ответа на этот вопрос зависело его будущее, но, похоже, такого ответа дать ему никто не мог.

Вэну исполнился двадцать один год, он был атлетически сложен, красив и умен. Филлипс учился в колледже, и все в его жизни было в общем-то замечательно. Но однажды летом в его судьбе произошла крутая перемена. Вэн катался на водных лыжах на озере в Аризоне, когда на катере, который его тянул, возник небольшой пожар. Водитель катера пришел в замешательство и не заметил приближения другого катера, который закладывал крутой вираж и не мог видеть, что несется прямо на Филлипса.

На следующее утро Вэн пришел в сознание после наркоза. Как вспоминает он сам, «мне не хотелось, но я заставил себя заглянуть под одеяло. Там, где должна была находиться моя левая стопа, я обнаружил пустое место». Винт другого катера отрезал ему ногу чуть ниже колена.

В больнице Филлипсу подобрали «розовую стопу, насаженную на алюминиевую трубку». По сути «стопа» представляла собой деревянную чурку, заключенную в оболочку из пенистой резины. Ничего лучшего в ту пору технология протезирования конечностей предложить не могла. При выписке из больницы Филлипса снабдили инструкциями: «Привыкайте к вашему “новому лучшему другу”, ходите на нем два раза в день и “укрепляйте культю”». Во время одной из первых попыток пройтись на протезе Филлипс поскользнулся на камешке размером с горошину. В тот самый миг ему стало ясно, что эта штуковина ему не поможет. Вэн вспоминает, как приехал к родителям своей девушки и ее отец, отведя его в сторонку, сказал: «Вэн, тебе придется просто смириться с этим». Услышав эти слова, Филлипс до боли сжал челюсти, чтобы не сорваться. «Я знал, что в каком-то смысле он прав – мне не оставалось ничего другого, кроме как смириться с отсутствием ноги. Но я не собирался мириться с тем фактом, что мне придется ходить на этом протезе».

В тот момент Филлипс продемонстрировал одно из лучших качеств человека, способного задавать вопросы, побуждающие к инновациям, – категорическое нежелание примириться с существующей реальностью. Другие качества этого типа личности проявлялись в нем и раньше – однажды в детстве он снял ручки со всех дверей в доме (детские шалости, вызванные стремлением узнать, «что будет, если я разберу это на части», свойственным многим любителям задавать вопросы). Но в данном случае у него, уже взрослого человека, возник вопрос «Почему?», способный изменить его судьбу, а именно «Почему я должен смириться с этим паршивым протезом?».

Этот вопрос не казался Филлипсу необоснованным, особенно если учесть, что ему было известно – как и всем в то время, – какие поразительные события происходили в мире технологий, особенно в космической программе США. Так что он задал себе вопрос: «Почему какую-то часть колоссальных средств и научных достижений, позволивших человеку ступить на поверхность Луны, нельзя каким-то образом использовать для решения его земной проблемы?»

В тот момент ему не пришло в голову (но стало ясно позднее, когда он стал собирать информацию о протезировании), что существуют проблемы, решением которых не хотят заниматься ни государственные учреждения, ни крупные корпорации. Индустрия протезирования на десятки лет застряла во времени. Никто не инвестировал в нее средства, потому что никто не считал клиентурную базу ампутантов привлекательным сегментом рынка. «Но в каком-то смысле это сыграло мне на руку», – признался мне Филлипс много лет спустя. Поскольку прогресс так долго стоял на месте, появилась масса возможностей поставить под вопрос устаревшие подходы и практики и внести в эту область столь необходимую струю свежего мышления.

Однако довольно быстро Филлипс обнаружил, как иногда бывает с наивными любителями спрашивать, что его «Почему?» и «Что, если?..» не особенно приветствовались в мире, где предлагают то, «что есть в наличии». Нередко в разных сферах профессиональной деятельности (медицине, бизнесе, образовании) важные вопросы раздражают людей или даже ставят их в неловкое положение. Вопросы Филлипса о том, почему не существует хороших протезов и можно ли изменить такое положение дел, могли быть восприняты как сомнение в компетентности тех, кто разбирался в этой теме гораздо лучше его, – врачей-ортопедов, конструкторов протезов и всех остальных, кто понимал, «что было возможным» в то время.

Как человек, не принадлежавший к этому кругу, Филлипс находился в очень выгодном положении аутсайдера, позволяющем задавать вопросы. Одно из множества интересных и привлекательных преимуществ спрашивания заключается в том, что часто оно находится в обратно пропорциональной зависимости от уровня знаний, поскольку эксперты обычно не склонны задавать вопросы в пределах своих сфер специализации. Данное явление ярко охарактеризовал Фрэнк Ллойд Райт, когда назвал эксперта человеком, который «перестал думать, потому что он “знает”». Если вы «знаете», то вам незачем спрашивать. Но если вы не спрашиваете, значит, полагаетесь на «экспертные» знания, которые всегда являются ограниченными, нередко устаревшими или даже в корне ошибочными.

Филлипс не собирался убеждать экспертов в том, что он знал лучше (и он действительно не «знал», а всего лишь предполагал). В какой-то момент Вэн сделал еще один шаг, свойственный любителю задавать вопросы, – присвоил себе право собственности на вопрос «Почему они не могут изготовить приличный протез?». Для этого ему потребовалось лишь заменить местоимение, то есть вместо «они» поставить «я».

Существует одна важная концепция, которую доходчиво объяснил Марк Нунан, независимый изобретатель и заядлый любитель задавать вопросы. Однажды, после очередного приступа боли в спине, вызванного разгребанием снега, он спросил себя: «Почему они не придумают хорошую лопату?» Нунан решил проблему сам, создав лопату с длинным черенком, рычагом и колесом, при работе с которой человеку не нужно сгибать спину. Нунан считает, что если вы не делаете ничего, чтобы справиться с проблемой самостоятельно, значит, не задаете вопрос, а просто жалуетесь. И в таком случае ситуация, на которую вы жалуетесь, может никогда не измениться. Как отметила первая женщина-директор Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским проектам при Министерстве обороны США Регина Даган, «мы привыкли надеяться, что нашу проблему решит кто-то другой – кто-нибудь, у кого больше ума, способностей и ресурсов. Но никто другой не станет этим заниматься».

Когда Вэн Филлипс осознал, что ответ на свой вопрос он должен будет найти сам, ему почти сразу стало ясно, что если он хочет задавать правильные вопросы о протезировании, то ему придется погрузиться в этот мир. Он учился на последнем курсе факультета коммуникаций, но теперь сменил амплуа и перевелся в Северо-Западный университет на один лучших в США факультетов протезирования, откуда попал на работу в лабораторию протезирования в штате Юта. Вэн начал понимать, как создавались искусственные конечности и почему их конструкция оставалась неизменной.

Филлипс потратил почти десять лет на то, чтобы решить свой первоначальный вопрос, сформулировать новые вопросы и сделать то, к чему они его побуждали: он извлекал уроки из наблюдений за царством животных, использовал опыт, полученный в плавательном бассейне, и заимствовал опыт военных сражений в Древнем Китае.

В своей погоне за качественным протезом Вэн много раз спотыкался – в буквальном смысле снова и снова падал на землю. Чаще всего это случалось, когда он пытался ответить на свой последний вопрос («Интересно, будет ли этот прототип работать лучше предыдущего?»), пробуя использовать протез для бега. Когда новый вариант искусственной ноги не выдерживал испытания, Филлипс давал выход эмоциям, ругаясь последними словами, а потом начинал задавать новые вопросы, стараясь понять причины и извлечь уроки из своих неудач.

И вот однажды протез не сломался. В этот момент Филлипсу стало ясно, что вскоре он сможет изменить мир.

Что способен сделать вопрос?

Дэвид Хэкетт Фишер, лауреат Пулитцеровской премии, историк и экономист, отметил, что вопросы – «это двигатели интеллекта – мыслительные машины, которые превращают любопытство в контролируемое, целенаправленное изучение методом управляемого спрашивания». «Двигатель» Фишера лишь одна из множества метафор, используемых для описания удивительной силы вопросов. Иногда их сравнивают с лопатами, помогающими извлекать скрытые в земле сокровища, а иногда – с прожекторами, которые, по словам Дэна Ротстейна из Института правильных вопросов, «освещают то место, куда вам нужно идти».

Покойная Фрэнсис Пивей, общественная активистка и экстравагантная женщина, посвятившая свою жизнь тому, что она называла «стратегическими опросами», нацеленными на устранение культурных различий между людьми, однажды сказала, что хороший вопрос подобен «рычагу, который используется, чтобы открыть присохшую крышку банки с краской».

Мы так много говорим о том, на что похож вопрос, лишь потому, что нашему разуму трудно понять, чем он является на самом деле. Многие склонны считать вопрос элементом речи, но это означало бы, что вопроса, который вы не озвучиваете, не существует, а это не так. Вопрос может обитать в разуме человека очень долго – возможно, всю жизнь – и не быть высказанным.

Как мы можем в мирное время подготовиться к оказанию помощи пострадавшим в военных действиях?

Военные нужды порождают множество красивых вопросов. В 1859 году молодой швейцарский священник-кальвинист по имени Анри Дюнан, путешествуя по Италии, стал свидетелем кровопролитного сражения между австрийской и французской армиями. На поле боя остались лежать около сорока тысяч убитых и раненых, и Дюнан спешно обратился к местным жителям с призывом заняться оказанием помощи и кормлением раненых. Впоследствии Дюнан написал: «Отчего нельзя создать в мирное время общества, которые во время войны могли бы оказывать раненым помощь силами энергичных, преданных своей миссии добровольцев, тщательно подготовленных к выполнению этой задачи?» Так родились национальные общества Красного Креста. Последующая идея использования ресурсов различных обществ Красного Креста для предоставления гуманитарной помощи в мирное время, а не только во время войны тоже была выдвинута Дюнаном.

Мы знаем, что способность задавать вопросы – как в устной, так и в любой другой форме – это одно из качеств, отличающих нас от низших приматов. Пол Харрис, профессор кафедры педагогики Гарвардского университета, занимающийся изучением способности детей к спрашиванию, отмечает: «В отличие от других приматов, мы, люди, устроены таким образом, что молодые обращаются к старшим за получением культурной информации». Он видит важное «эволюционное различие» в том, что с раннего возраста, даже не научившись говорить, люди используют какие-то формы спрашивания, чтобы попытаться получить информацию. Ребенок может взять плод киви и посредством взгляда или жеста, направленного на ближайшего к нему взрослого, выразить желание больше узнать об этом предмете. Шимпанзе этого не делают. Они могут попросить лакомство, используя вопросительный жест, но это не вопрос с целью получить информацию, а всего лишь просьба о еде.

Одним из главных стимулов, побуждающих нас спрашивать, является осознание того факта, что мы чего-то не знаем. А это является высшей формой знания, отличающей не только человека от обезьяны, но и умных от тупиц, которые не осознают данного факта или не придают ему значения. Те, кто владеет искусством спрашивания, как правило, знают о своем незнании, и это не доставляет им неудобств (Ричард Сол Вурмен, графический дизайнер и основатель конференции TED[2], однажды похвастал: «Я знаю о своем невежестве больше, чем вы знаете о своем»). Но они постоянно исследуют свое незнание, используя вопросы как прожектор – или, если вам так больше нравится, как лопату.

Нейробиолог Стюарт Файрстейн в своей замечательной книге «Невежество: Как оно управляет наукой» («Ignorance: How It Drives Science») доказывает, что одним из ключевых научных открытий является готовность ученых признать свое незнание и использовать вопросы как навигационный инструмент, позволяющий пройти через незнание к новым открытиям. «Один хороший вопрос может указать путь к нескольким слоям открытий, вдохновить ученых на многолетние поиски решений, открыть целые области новых исследований и ускорить изменения в закоснелом мышлении, – пишет Файрстейн. – Что же касается ответов, то они легко могут положить конец этому процессу».

Изучением этого всестороннего воздействия вопросов занимается Дэн Ротстейн, который вместе со своей коллегой Луз Сантаной основал небольшую некоммерческую организацию Институт правильных вопросов. По твердому убеждению Ротстейна, вопросы делают нечто такое (он не знает точно, что именно), что «отпирает» запертые умы людей. «В тот или иной момент это испытывали все мы, – утверждает Ротстейн. – Заданный или услышанный вопрос, который был сформулирован определенным образом, порождает почти очевидное ощущение открытия и нового понимания. Вопрос производит эффект электрической лампочки».

Ротстейн изучал механизм этого явления в учебных аудиториях, когда учащимся (как взрослым, так и детям) предлагали думать и проводить мозговые штурмы, используя только вопросы. В результате у них словно открывались шлюзы воображения. Участники обычно начинали проявлять больше интереса к обсуждаемой теме. Идеи в форме вопросов начинали течь рекой. Эксперт по вопросам стратегии бизнеса Полли Лабарр опубликовала в журнале Harvard Business Review статью, где описала эффект, который могут производить в деловой обстановке занимательные и оригинальные вопросы: они могут «подрывать устои, разрушать убеждения, вызывать желание повеселиться» и «переключать людей в режим, необходимый для создания всего нового».

Как вопросам это удается? Доктор Кеннет Хэйлман, невролог, ведущий эксперт по вопросам креативной активности мозга, признает, что лишь немногие исследования фокусируются на том, что происходит в головном мозге, когда мы задаем вопросы. Сегодня неврологи могут рассказать, как работает мозг, когда мы мечтаем, смотрим рекламу или разгадываем кроссворд, но почти ничего не могут сообщить о ментальных процессах, участвующих в зарождении и постановке вопроса. В то же время Хэйлман упоминает об исследовании дивергентного мышления (ментального процесса формирования альтернативных идей) и отмечает, что, поскольку его суть заключается в том, чтобы сказать: «Эй, что, если я подумаю об этом иначе?», оно фактически является одной из форм спрашивания.

Нам известно, что дивергентное мышление происходит преимущественно в более креативном правом полушарии мозга, что оно подключается к воображению и часто запускает механизм произвольной ассоциации идей (что является главным источником креативности) и может стимулировать интеллект и приносить удовлетворение. Учитывая тот факт, что спрашивание запускает механизм дивергентного мышления, вряд ли стоит удивляться его способности повышать открытость разума, которую Ротстейн наблюдает в аудиториях Института правильных вопросов, когда предлагает студентам использовать вопросы для проведения мозговых штурмов.

Ротстейн отмечает, что вопросы не только делают мышление открытым – они способны направлять и фокусировать мыслительный процесс. Выполнение его упражнений может начинаться с совершенно свободных, дивергентных спекуляций типа «что, если…», но постепенно студенты переходят к использованию своих собственных вопросов, стимулирующих конвергентное (сфокусированное) мышление, необходимое, чтобы добраться до сути трудной проблемы и прийти к согласию относительно дальнейших действий. А когда они анализируют собственные вопросы, то фактически переходят на уровень метакогнитивного мышления. «Люди считают постановку вопросов совсем простым делом, – говорит Ротстейн, – но при правильном осуществлении этот процесс становится чрезвычайно сложной формой мышления высокого уровня».

Еще одной особенностью искусства спрашивания является его эгалитарность. «Чтобы задать сильный вопрос, не нужно занимать высокое положение», – отмечает Лабарр. Для людей, облеченных властью, использование вопросов сопряжено с определенными трудностями и риском. В ходе исследования с участием бизнес-лидеров, не стесняющихся задавать вопросы, Хэл Грегерсен обнаружил, что они демонстрировали необычное «сочетание скромности и уверенности»: были достаточно скромными, чтобы осознать недостаточность своих знаний, и достаточно уверенными в своих силах, чтобы честно признаться в этом другим людям. Последнее немаловажно, особенно если согласиться с известным высказыванием эксперта по развитию творческого мышления сэра Кена Робинсона о том, что «в нашей культуре не знать – значит провиниться перед обществом».

Готовность спрашивать – это одно. Умение задавать хорошие и эффективные вопросы – совсем другое. Не все вопросы производят описанное выше позитивное действие. Открытые вопросы типа «Почему?», «Что, если?..» и «Как?», на которые нельзя ответить односложно, обычно стимулируют творческое мышление сильнее, чем закрытые вопросы, требующие ответа «да» или «нет» (хотя, как мы увидим дальше, у закрытых вопросов тоже есть свое поле деятельности).

Еще более важную роль может играть тон вопросов. С одной стороны, столкнувшись с проблемой или трудностью, человек может отреагировать вопросом: «О Господи, что же нам делать?» С другой стороны, оказавшись в такой же ситуации, человек может спросить: «А что, если это изменение открывает для нас новую возможность? Как мы сможем извлечь максимум пользы из этой ситуации?»

Вопросы второго типа, задаваемые более позитивным тоном, в большинстве случаев приводят к более приемлемым ответам, утверждает Дэвид Куперрайдер, профессор Западного резервного университета Кейза, который разработал популярную теорию позитивного исследования. По мнению Куперрайдера, «организации становятся похожими на вопросы, которые они задают». Если руководители будут постоянно спрашивать: «Почему мы отстаем от конкурентов?» и «Кто в этом виноват?», то в организации сформируется культура, основанная на защите индивидуальных интересов и взаимных обвинениях. И наоборот, если задаваемые вопросы будут более экспансивными и оптимистичными, тогда это обязательно найдет отражение в культуре. Куперрайдер утверждает, что данное правило распространяется не только на компании, но и на страны, общины, семьи и отдельных людей: «Мы все живем в мире, который создают наши вопросы».

Каким бизнесом мы теперь занимаемся и что буду делать лично я?

Одна из самых важных сфер применения вопросов связана с тем, что они предоставляют людям возможность думать и действовать в условиях неопределенности. Как пишет Стив Кватрано из Института правильных вопросов, формулирование вопросов помогает нам «направить свое мышление на то, чего мы не знаем». Возможно, этим объясняется тот факт, что умение задавать вопросы высоко ценится в инновационных центрах, таких как Кремниевая долина, где предпринимателям приходится ежедневно искать способы создания новых продуктов и бизнесов практически из воздуха, не забывая о необходимости выжить в условиях конкурентного, нестабильного рынка.

Себастьян Трун, инженер и изобретатель, участвующий в создании экспериментального беспилотного Х-мобиля компании Google, и основатель онлайнового университета Udacity, признает факт существования двусторонних отношений между технологическими изменениями и использованием вопросов. Задаваемые вопросы служат топливом для изменений, но эти изменения, в свою очередь, служат топливом для еще большего количества вопросов. Вот почему после каждого нового шага вперед человек должен остановиться и спросить: «Теперь, когда мы узнали то, что узнали, какие новые возможности у нас появились?»

В каком-то смысле инновационный процесс является попыткой найти и сформулировать новые вопросы, на которые со временем можно будет ответить. Найденные вопросы часто становятся основой для запуска нового коммерческого предприятия. Причины стремительного развития ряда сегодняшних ведущих технологических фирм – Foursquare, Airbnb, Pandora Internet Radio – можно проследить до вопросов «Почему этим никто не занимается?» или «Что, если бы этим занялись мы?», задавать которые основателей этих фирм побуждал их личный опыт.

Одним из таких примеров, ставшим классической историей современного бизнеса, может служить возникновение службы онлайн-видеопроката Netflix. Человек, который решил создать эту компанию, Рид Хастингс, отреагировал на одну из повседневных неприятностей, с которыми доводилось сталкиваться всем нам. Хастингс не вернул вовремя несколько фильмов, взятых напрокат в видеомагазине Blockbuster, и к тому времени, когда он их все же принес, пеня за просрочку составила непомерную сумму. Пришедший в отчаяние Хастингс спросил себя: «Почему я должен платить эту пеню?» (Впоследствии он признался, что в тот момент у него в голове крутился еще один вопрос: «Как я объясню это своей жене?»)

Разумеется, он был не единственным, кого приводили в ярость штрафы за просрочку. Но Хастингс решил как-то изменить такое положение дел, что привело к следующему вопросу: «Что, если организовать бизнес видеопроката по принципу оздоровительного клуба?» После этого он перешел к вопросу о том, как создать систему видеопроката, где будут взиматься только ежемесячные членские взносы и не будет никаких штрафов за просрочку. (Год спустя Хастингс задал себе вопрос, сможет ли и должна ли Netflix расширить эту модель: «Почему мы занимаемся только прокатом фильмов и шоу? Что, если мы сами займемся их производством?»)

История показывает, что с вопросов начинались многие успешные компании, от Polaroid («Почему мы должны так долго ждать фотографию?») до Pixar («Может ли компьютерная анимация быть привлекательной?»). Однако, когда дело доходит до спрашивания, компании ведут себя так же, как люди: сначала они делают это с энтузиазмом, но постепенно занимаются этим все меньше и меньше. Формируется иерархическая структура, утверждается методология, устанавливаются правила. А в таких условиях разве можно о чем-то спрашивать?

Но иногда бизнес-лидеры возвращаются в режим спрашивания. Обычно это происходит в трудных обстоятельствах или во времена стремительных изменений, когда правила и методы, на которые они привыкли полагаться, перестают работать. Именно это происходит на сегодняшнем деловом рынке, где и потребность в инновациях, и их скорость неуклонно растут, заставляя некоторые компании впервые за многие годы задавать серьезные вопросы, касающиеся всего – от образа организации и ее миссии до переоценки ее клиентской базы и ключевых компетенций. Многое из этого сводится к принципиальному вопросу, который компании задают себе прямо сейчас:

«Глядя на все эти изменения в мире и в жизни наших клиентов, можем ли мы сказать, каким бизнесом занимаемся на самом деле?»

Людям, работающим на эти компании, и в еще большей степени тем, кто трудится на себя или просто пытается найти работу, тоже приходится задавать себе трудные вопросы в период перемен. Те же силы, что досаждают бизнесу, – стремительное развитие технологий, ведущее к изменению профессиональных обязанностей и требований к навыкам, – создают то, что газета New York Times недавно назвала «идеальным штормом», не позволяющим никому, независимо от занимаемой должности и уровня квалификации, стоять на месте. Главная идея статьи, озаглавленной «Век приспособления», заключалась в том, что «необходимость постоянно приспосабливаться стала новой, насущной потребностью для многих работников».

Чтобы сохранить свою ценность на рынке труда, работник должен постоянно осваивать новые навыки, обучаясь на курсах переподготовки. Но, как отмечает автор статьи в Times, этим работникам «часто приходится самим выяснять, какие новые навыки повысят их ценность или хотя бы уберегут от угрозы оказаться невостребованными».

Подобные истории появляются в печати с нарастающей частотой – обозреватель Times Томас Фридман в своих колонках уделяет много внимания новой глобальной экономике, которая безжалостно требует от рабочей силы все большего количества навыков и все большей изобретательности. Обзор размещаемых в интернете комментариев показывает, что все это вызывает у людей тревогу и недоумение, а в некоторых случаях – гнев и горечь. «Я поступил в вуз, получил диплом, овладел профессией, достиг мастерства в своей области – потратил годы на то, чтобы стать профессионалом. Почему мне нужно начинать все сначала?»

К сожалению, это «Почему?», каким бы правомерным оно ни казалось, никуда не ведет. Правила, о которых говорит Фридман, уже изменились, нравится нам это или нет. Теперь наша главная задача – выяснить, что эти новые условия означают для каждого из нас: какие возможности они создают и как их лучше использовать. Хорошим решением может стать программа профессиональной переподготовки, но прежде, чем предпринять какие-то действия, обязательно нужно провести тщательное исследование с помощью вопросов. Как вы сможете узнать, стоит ли проходить переподготовку и какие новые навыки осваивать, если сначала не уделите внимания следующим вопросам:

• Как изменяется моя специальность/отрасль?

• Какие тенденции оказывают самое сильное воздействие на мою специальность и к чему это может привести в следующие несколько лет?

• Какие навыки в моем сегодняшнем арсенале приносят больше всего пользы в этой новой среде и легче всего адаптируются к ней? Какие еще навыки мне нужно освоить?

• На что мне следует сделать ставку – на разностороннее развитие или на специализацию в одной области?

• Чем мне следует заняться – поисками работы или созданием собственного бизнеса?

Смена профессии – это разновидность инновации на индивидуальном уровне, требующая такого же тщательного исследования, как то, что проводят компании, когда изменяют направление своей деятельности или стратегию. Кроме того, следует иметь в виду, что этот процесс адаптации будет не разовым. По мере продвижения вперед нам всем нужно научиться постоянно менять профессии.

Йойчи Ито, директор всемирно известной медиалаборатории при Массачусетском технологическом институте, предлагает интересную теорию пожизненной потребности в адаптации. Когда мир двигался медленнее и не был таким сложным, мы проводили ранний период жизни в режиме обучения. Затем, став взрослыми, определялись с выбором работы и продолжали делать одно и то же снова и снова весь остаток жизни.

Но сегодня, объясняет Ито, вследствие постоянных изменений и усложнения жизни этот рутинный подход больше не работает так же хорошо. Когда очень многое из того, что мы знаем, подвергается пересмотру или устаревает, самодовольному эксперту приходится снова становиться усердным учеником.

Становятся ли вопросы более ценными, чем ответы?

По мере того как мастерство теряет свой «срок годности», оно теряет также и часть своей ценности. Если представить, что вопросы и ответы – это ценные бумаги на рынке, то можно сказать, что в наши дни вопросы поднимаются в цене, а ответы обесцениваются. «На сегодняшний день знание является товаром, – говорит эксперт по вопросам образования Тони Вагнер. – Известные и легкодоступные ответы есть повсюду». Профессор кафедры инноваций Пол Боттино, коллега Вагнера по Гарварду, отмечает, что мы тонем в потоке всех этих данных, поэтому «ценность открытой информации неуклонно падает». Реальная ценность, добавляет Боттино, заключается в том, «как вы можете использовать эти знания в поисках нужных вопросов».

По мере того как мир становится более сложным и динамичным, ценность вопросов повышается, а ответы обесцениваются

Нейробиолог Стюарт Файрстейн отмечает, что избыток знаний оказывает еще один любопытный эффект: он повышает степень нашего неведения. Дело в том, что по мере роста наших коллективных знаний – когда того, что нужно знать, становится все больше и больше и мы уже не в силах с этим справиться, – объем знаний отдельного человека по сравнению с растущей совокупностью знаний уменьшается.

Хорошей новостью, по мнению Файрстейна, является расширение области неведения, исследованием которой мы можем заняться. С одной стороны, общеизвестных вещей становится больше, чем может знать каждый из нас в отдельности, а с другой – увеличивается количество неизвестных вещей, которые мы потенциально способны обнаружить.

Иначе говоря, благоприятным фактом является увеличение области тьмы, которую мы можем осветить «прожектором вопросов».

Еще один позитивный момент заключается в том, что, когда нас окружает все больше нового, незнакомого и неизвестного, мы начинаем чувствовать себя почти как в раннем детстве. Куда ни повернись, всюду есть что-нибудь вызывающее интерес и желание спрашивать. Йойчи Ито говорит, что, когда мы пытаемся привыкнуть к новой реальности, которая требует, чтобы мы учились всю жизнь (а не только на раннем этапе), нам необходимо стараться поддерживать или снова разжечь любознательность, способность удивляться, пробовать что-то новое, приспосабливаться и впитывать знания, то есть все те качества, которые так хорошо служили нам в детстве. Мы должны обрести способность к неотении (неотения – биологический термин, означающий сохранение детских качеств во взрослом возрасте). Для этого нам нужно снова отыскать инструмент, который так успешно используют дети в первые годы жизни, – вопрос. Ито формулирует эту мысль очень просто: «Вы не сможете ничему научиться, если не будете спрашивать».

Вопросы – это наши козыри, которые легко бьют ответы. Об этом в последнее время говорят многие специалисты, в том числе Джон Сили Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox. Не так давно ставший сопредседателем Центра передовых научных идей международной консалтинговой фирмы Deloitte, Браун советует ведущим мировым компаниям, как сохранить лидирующие позиции в условиях нестабильной внешней среды. Кроме того, он пишет о том, как полностью пересмотреть подход к образованию в свете происходящих изменений, которые он называет «экспоненциальными».

Как сказал мне сам Браун, «все меняется так быстро, что мне приходится перестраивать даже свой подход к использованию всех этих технологий. Я ловлю себя на том, что задаю фундаментальные вопросы всех типов. И когда я это делаю, то осознаю, что очки, через которые пытаюсь увидеть окружающий мир, показывают мне неправильную картину и что мне нужно создать совершенно новую систему взглядов».

Проблема не только в скорости изменений, но и в объеме информации, которая обрушивается на нас со всех сторон из множества источников. Без фильтрующего устройства мы не сможем отличить важное и достоверное от неважного и ложного. Браун говорит, что в условиях перегруженности информацией «решающее значение приобретает контекст». «Главной становится ваша способность производить триангуляцию, смотреть на вещи с разных точек зрения и создавать собственные критерии выбора того, во что верить». Этот процесс может включать постановку всех видов второстепенных вопросов, таких как «В чем скрытый смысл этой информации?», «Насколько она свежая?», «Как она связана с другой информацией, которую я нахожу?».

Автор книг о маркетинге Сет Годин выдвигает аналогичную идею, когда пишет: «Новая общественная и профессиональная жизнь заставляет нас сомневаться во всем: в существующем положении вещей, в заявлениях рекламщиков и политиков. Но больше всего вопросов должно возникать по поводу того, что делать дальше».

Что, если мы замажем наши ошибки?

Когда в 1950-е годы в моду вошли электрические пишущие машинки, в них стали использовать специальную ленту, которая затрудняла исправление ошибок – и на эту проблему обратила внимание Бетт Несмит Грэм. Она трудилась на двух работах: секретарем в банке днем (где ей приходилось много печатать) и коммерческим художником по вечерам. Однажды вечером Бетт спросила себя: «Что, если я стану замазывать свои опечатки так же, как замазываю неудачные линии на эскизах?» Она наполнила маленькую бутылочку краской на водной основе и принесла в банк. Ее чудесная смесь позволила без труда исправлять опечатки, и вскоре Бетт Грэм стала снабжать своей корректирующей жидкостью сотни других секретарш. Незадолго до своей смерти в 1980 году она продала права на Liquid Paper почти за 50 миллионов долларов и половину этой суммы отдала своему сыну Майку Несмиту, члену музыкальной группы Monkees, который использовал ее для финансирования собственных инноваций в мультимедийной звукозаписывающей компании Pacific Arts.

Чтобы не увязнуть в сегодняшнем информационном болоте, нам, по мнению президента Бард-колледжа Леона Ботстейна, нужно обладать «способностью оценивать риск, распознавать демагогию и ставить под вопрос не только взгляды других людей, но и свои собственные предположения». Чем больше на нас обрушивается информации и «фактов» (которые могут быть или не быть таковыми), взглядов, призывов, предложений и возможностей выбора, тем острее мы нуждаемся в способности просеивать, сортировать, расшифровывать и разбираться во всем этом с помощью тщательно сформулированных вопросов.

Способны ли новые технологии помочь нам улучшить качество задаваемых вопросов? В большинстве случаев их лучше использовать для ответов на вопросы, а не для того, чтобы их задавать. Пикассо осознал эту истину пятьдесят лет назад, когда заявил: «Компьютеры бесполезны. Они могут только давать ответы».

Вместе с тем технологии могут предоставлять поразительные, инновационные ответы, способные изменить нашу жизнь, – если мы знаем, какие вопросы для этого нужно задать. У такого подхода потрясающий потенциал, что продемонстрировал суперкомпьютер Watson компании IBM. Его триумфальное появление в 2011 году на телевикторине «Риск» доказало, что он может отвечать на вопросы лучше человека. Сегодня IBM держит его на «сбалансированной диете», включающей, помимо прочих вещей, медицинскую информацию, чтобы он мог ответить практически на любой вопрос, который способен задать врач («Если у пациента наблюдаются симптомы А, В и С, на что это может указывать?»). Тем не менее сначала врач должен решить, что спросить, а уже затем поставить под вопрос ответ Watson, который может быть формально правильным, но лишенным здравого смысла.

Недавно я нанес визит суперкомпьютеру Watson и его программистам в главном исследовательском центре IBM, где эта машина, состоящая из множества серверов, располагается одна в подвальном помещении и тихо гудит, дожидаясь вопросов, которые ей предложат расщелкать как орехи. Моей целью было разузнать (адресуя вопросы не машине, а окружавшим ее людям), сможет ли когда-нибудь Watson поменяться с нами ролями и начать задавать чертовски сложные вопросы нам. Хотя суперкомпьютер предназначен вовсе не для этого, его программисты отметили кое-что любопытное и многообещающее: по мере того как Watson все чаще общается с врачами и студентами-медиками, которые сейчас им пользуются, машина понемногу учит их задавать больше хороших вопросов, чтобы они могли вытянуть из нее необходимые им ответы. Тот факт, что машина развивает их умение задавать вопросы, означает, что Watson способен помочь им стать хорошими врачами.

Устарело ли «знание»?

Сегодня суперкомпьютер Watson отвечает на вопросы лишь маленькой группы профессиональных медиков. Но со временем все врачи, а также все остальные люди будут иметь доступ к какому-нибудь облачному суперпоисковику, способному ответить почти на любой фактический вопрос с такой степенью точности, о которой мы сейчас можем лишь мечтать. Это еще больше усилит тенденцию повышения ценности вопросов и обесценивания ответов.

Нет сомнений в том, что новые технологии позволят закрыть проблему с ответами и нам больше не нужно будет, как раньше, забивать голову ненужными фактами. Как тут не вспомнить классический случай с Эйнштейном. Репортер берет у Эйнштейна интервью и перед уходом просит у него номер телефона. Эйнштейн тянется к телефонному справочнику и начинает искать в нем свой номер. Репортер спрашивает, почему человек такого колоссального ума не может его запомнить. Эйнштейн объясняет, что ему нет нужды заполнять свой разум информацией, которую легко можно найти.

В эпоху Google и Watson, когда базы данных хранят для нас значительную часть «знаний», многие критики ставят под вопрос мудрость системы образования, по-прежнему основанной на развитии способности учащихся запоминать факты. В их числе индийский просветитель Сугата Митра, который сделал это главной темой одной из конференций TED, задав провокационный вопрос: «Устарело ли “знание”?» Разумеется, он имел в виду не всякое знание, а всего лишь фактографическую информацию – сохраняемые факты, или ответы, – а такое «знание», может быть, в самом деле лучше оставить машинам, у которых объем памяти больше.

Почему тает мой шоколадный батончик? (И станет ли воздушной моя воздушная кукуруза?)

В годы Второй мировой войны Перси Спенсер, инженер-самоучка, который возглавлял цех производства мощных электронных ламп в компании Raytheon, сфокусировал свои усилия на магнетроне – лампе, которая генерировала электромагнитное излучение и повышала мощность радара настолько, что позволяла американским бомбардировщикам засекать перископы немецких субмарин. Однажды, после того как Спенсер постоял какое-то время рядом с магнетроном, он обнаружил, что шоколадный батончик в его кармане растаял. Тогда он спросил себя: «Можно ли использовать энергию радиоволн для приготовления пищи?» Спенсер поместил рядом с лампой несколько сырых зерен воздушной кукурузы и вскоре уже жевал первый в мире «микроволновый» попкорн. В 1947 году Raytheon выпустила на рынок первые микроволновые печи Radarange, но потребовалось еще двадцать лет, прежде чем эти устройства стали умещаться на кухонном столе.

Пусть мы не можем соревноваться с технологиями в области хранения информации, зато нашим тузом в рукаве остается такая исключительно человеческая способность, как умение спрашивать. Пока Watson не будет наделен эквивалентами человеческой любознательности, креативности, навыками дивергентного мышления, воображением и способностью выносить суждения, он не сможет формулировать такие оригинальные, парадоксальные и непредсказуемые вопросы, какие способен задавать инновационный мыслитель или даже обычный четырехлетний ребенок.

Но еще важнее то, что лишь эффективное спрашивание позволит нам уделить достаточно внимания ответам, которые приготовили для нас технологии, получить к ним доступ, опробовать варианты их использования и в конце концов решить, что с ними делать. Но для этого недостаточно запросить поисковик или войти в базу данных.

Сегодня тем, кто способен путешествовать по Всемирной паутине, доступны колоссальные ресурсы и возможности. Как отмечает директор медиалаборатории при Массачусетском технологическом институте Йойчи Ито, благодаря возможности подключаться к социальным сетям, онлайновым источникам информации и цифровым сообществам человеку становится все проще справиться с серьезным вопросом, выступить с инициативой или развернуть общественное движение. Это можно сделать относительно быстро, «привлекая, по мере надобности, имеющиеся в Сети ресурсы: ответы, квалифицированные советы, партнеров, источники финансирования». Однако «самым эффективным способом привлечения поддержки из Сети является отправленный в нее запрос. И вам необходимо понять, как сформулировать вопрос, чтобы получить самый лучший ответ».

В свете сказанного следует признать, что для желающих вступить на путь спрашивания никогда еще не было более благоприятного времени, чем сейчас, когда есть так много мест, куда можно обратиться за информацией, помощью, идеями, обратной связью и где можно найти потенциальных соратников, проявляющих интерес к тому же вопросу.

Как отмечает Джон Сили Браун, эти времена экспоненциальных изменений способствуют процветанию всех, кто готов задавать вопросы. «Если у вас нет склонности к спрашиванию, вы боитесь изменений. Но если спрашивание, экспериментирование и соединение разнородных вещей и понятий не доставляет вам дискомфорта, то процесс изменения становится для вас увлекательным приключением. И если вы воспринимаете его как приключение, то срываетесь с места и бегом несетесь вперед».

Почему все начинается с «почему»?

Когда Вэн Филлипс пошел своим собственным путем, он стал заниматься тем, что Браун называет «спрашиванием, экспериментированием и соединением». Он пересмотрел и изменил свой первоначальный вопрос «Почему?» – «Если они запустили человека на Луну, то почему я (не они!) не могу изготовить приличный протез?» – и начал глубоко погружаться в мир протезирования.

Чем больше знаний приобретал Филлипс, тем больше у него возникало вопросов: об используемых материалах («Почему дерево, когда так много лучших альтернатив?»), о форме («Почему протез ноги должен быть таким же массивным, как человеческая нога?»), о главной цели замены ампутированной конечности («Почему так много значения придается внешнему сходству протеза с человеческой ногой? Разве функциональность не является более важной?»).

Все это составляет первую стадию процесса инновационного спрашивания, начинающегося с осознания, формулирования и позиционирования первоначального вопроса, который ясно характеризует проблему и позволяет получить определенное представление о контексте. Я называю это стадией «Почему?», несмотря на то что не каждый вопрос, задаваемый в сложившейся ситуации, должен начинаться с этого слова. Тем не менее это как раз тот момент, когда человек обычно спрашивает:

• Почему сложилась конкретная ситуация?

• Почему она создает проблему, необходимость или возможность и для кого?

• Почему никто не обратил внимания на эту потребность или не решил эту проблему раньше?

• Почему лично вы (ваша компания или организация) желаете потратить больше времени на обдумывание этой проблемы и формулирование возникающих вокруг нее вопросов?

Ситуация, с которой столкнулся Вэн Филлипс, была в некотором отношении неординарной. Ему не нужно было искать свою проблему. Она возникла сама. Вэну не нужно было выяснять, кого она касалась и стоило ли тратить на нее время. Но, когда проблема появилась, Филлипс сделал свое «Почему?» проактивным (вместо того чтобы пассивно размышлять: «Почему это произошло со мной?»). Затем в процессе исследования природы и размеров проблемы он стал задавать еще больше вопросов «Почему?».

Когда люди, умеющие задавать инновационные вопросы, сталкиваются с ситуациями, далекими от идеальных, они задают вопросы «Почему?», пытаясь выяснить, чего не хватает. Часто эти вопросы порождаются повседневными ситуациями, такими как проблема «штрафов за просрочку», возникшая у Рида Хастингса перед тем, как он основал Netflix. Наблюдая за тем, как знакомые ему талантливые музыканты ведут борьбу за выживание, основатель Pandora Internet Radio и бывший музыкант Тим Вестергрен задался вопросом, почему им так трудно привлечь аудиторию, которой они заслуживают. Соучредители Airbnb Джо Геббиа и его сосед по квартире Брайан Чески захотели узнать, почему у людей, приезжающих в их город в определенное время, возникают такие большие проблемы с размещением в отелях.

Работавший в New York Times обозреватель компьютерной техники Дэвид Поуг рассказал о том, как очень многие вещи, ставшие сейчас неотъемлемой частью нашей повседневной жизни, такие как банкоматы, электронные документы и бутылочки с шампунем, начинались с одного и того же вопроса: «Технологические прорывы происходят, когда кто-нибудь, глядя на то, как принято делать какие-то вещи, спрашивает почему?»

Это явление не ограничивается историями об инновациях и изобретениях в бизнесе. Вопрос «Почему?» может стать первым шагом к изменению ситуации практически в каждой области. Преуспевающий юрист и автор бестселлеров Гретхен Рубин показала, как простой вопрос «Почему?» может быть применен к повседневной жизни и стать той искрой, которая ведет к значительным переменам. В один из дождливых дней, глядя из окна автобуса, Рубин спросила себя: «Почему я недовольна своей жизнью?» Она задумалась о природе счастья, исследовала эту тему и применила то, что она узнала, к собственной жизни и, что самое важное, к жизням других людей. Так родилось ее невероятно успешное мультимедийное предприятие, известное как «Проект “Счастье”».

Почему у игроков не выделяется больше мочи, чем обычно?

Возникновение многих компаний и даже целых отраслей можно проследить до одного вопроса – но обычно эти вопросы не являются такими странными, как тот, что задал Дуэйн Дуглас, тренер команды Флоридского университета по американскому футболу. В 1965 году он подумал: «Почему после матчей у игроков не выделяется больше мочи, чем обычно?» Тренеру это было непонятно, поскольку он видел, что его игроки жадно пили воду у кромки поля. Но он не знал, что с потом у них выходило больше жидкости, чем восполнялось водой. Дуглас задал этот вопрос Роберту Кэйду, профессору кафедры нефрологии, который занялся составлением формулы напитка, способного замещать электролиты, потерянные в результате потоотделения. Рецепт Кэйда проверили на команде первокурсников, которые в тренировочном матче разгромили старшекурсников. Напиток получил название Gatorade (в честь аллигатора, служившего талисманом команды) и помог положить начало индустрии спортивных напитков, которая сегодня оценивается почти в 20 миллиардов долларов.

Мы можем и должны спрашивать «Почему?», когда речь идет о проблемах в карьере, семейных отношениях и местном сообществе – всегда, когда можно столкнуться с ситуацией, созревшей для изменения и улучшения: «Почему моя карьера не продвигается так, как мне хотелось бы?», «Если она продвигается, а счастья все равно нет, то почему это происходит?», «Почему мой продукт или услуга не могут найти путь к потребителям, которым они должны были понравиться?», «Почему с моим тестем так трудно ужиться?»

Иногда люди, склонные задавать вопросы, ищут свои «Почему?» – вопросы, которыми они могут заняться и на которые могут найти ответ, – на стороне. Для описания этого занятия придуман специальный термин – «поиск проблем». Хотя желание искать проблемы может показаться странным, бизнес-консультант Мин Басадур, обучающий руководителей ведущих компаний навыкам поиска проблем, считает это одним из самых важных дел, которыми должен заниматься каждый налаженный бизнес – и крупный, и мелкий.

Как отмечает Басадур, если вы сумеете найти проблему раньше других, а затем успешно ответить на касающиеся ее вопросы, то сможете создать новое предприятие, новую карьеру или отрасль. Данный подход применим и ко всей жизни в целом: если вы будете отыскивать проблемы прежде, чем они станут очевидными и достигнут критического уровня, то у вас появится возможность заниматься ими в тот период, когда они пока еще предлагают возможности для улучшения и обновления.

Один только вопрос «Почему?» без совершения каких-либо действий может быть источником стимулирующей мысли или разговора, но обычно не вызывает изменений. (Основная формула: Спрашивание + Действие = Инновация.) Изменение знака «плюс» на «минус» дает другую формулу: Спрашивание – Действие = Философия. Наблюдая за тем, как люди, умеющие спрашивать, решают проблемы, я заметил одну общую модель:

• Человек сталкивается с ситуацией, далекой от идеальной, и задает вопрос «Почему?».

• У человека начинают появляться идеи насчет возможных улучшений и решений – обычно они возникают в форме возможностей, связанных с вопросами «Что, если?..».

• Человек хватается за одну из этих возможностей и пытается использовать ее или сделать реальной. Для этого обычно нужно выяснить «Как?».

Такая последовательность («Почему? Что, если?.. Как?») является базовой и частично соответствует нескольким существующим моделям процесса творческого решения проблем. Например, современные теории «проектного мышления», используемые компанией IDEO и другими ведущими дизайнерами для системного решения проблем, включают процесс, который начинается с формулирования проблемы и сбора дополнительной информации о ней (что похоже на мою стадию «Почему?»), затем переходит к генерированию идей (что соответствует стадии «Что, если?..») и завершается проверкой и реализацией этих идей на практике (что можно приравнять к стадии «Как?»). Аналогичную последовательность – переход от понимания проблемы к воображаемым возможным решениям, а затем к осуществлению этих возможностей – можно наблюдать в методах творческого решения проблем, которые использует бизнес-консультант Мин Басадур (а он, в свою очередь, заимствует кое-что из более ранних методов, разработанных малоизвестным, но легендарным Институтом креативного решения проблем). Элементы этого подхода можно обнаружить даже в классическом четырехэтапном процессе креативного поведения – подготовка/инкубация/озарение/проверка, – который почти век назад разработал британский психолог Грэм Уоллес.

Иначе говоря, стадии процесса спрашивания вовсе не случайно располагаются именно в том порядке, который предлагается в данной книге. Этот порядок соответствует полученным за долгие годы знаниям о том, как лучше всего справляться с проблемами и находить возможные решения. Кроме того, он основан на наблюдениях за тем, как многие из представленных в данной книге людей, владеющих искусством спрашивания, использовали этот процесс поиска инновационных решений.

Последовательность «Почему? Что, если?.. Как?» предлагает упрощенный подход к спрашиванию. Это попытка придать хотя бы видимость упорядоченности процессу спрашивания, который по самой своей природе является хаотичным и непредсказуемым. Путь спрашивания неизбежно приведет вас к неизвестному (что и должен сделать), но если вы будете чувствовать, какого рода вопросы следует задавать на разных стадиях этого пути, то в вашем распоряжении окажется хотя бы несколько дорожных указателей. В этом и заключается красота процесса в целом: он может не дать вам никаких ответов или решений, но, как сказал один из обладателей проектного мышления, наличие этого процесса помогает вам совершать следующие шаги, поэтому, «даже когда вы не знаете, что делаете, вы все равно знаете, что делать».

Как вы переходите от спрашивания к действию?

В какой-то момент Вэн Филлипс перешел от стадии «Почему?» к стадии «Что, если?..». В то время он работал в индустрии протезирования и проводил свой собственный контекстный поиск (задавал вопросы специалистам как коллега, в рабочей обстановке), стараясь понять, как ведутся дела в этом бизнесе, чтобы впоследствии задавать более толковые вопросы.

Тем не менее, даже когда Филлипс стал набираться опыта в области протезирования, он пытался сохранить изначальную точку зрения аутсайдера. В ходе работы над проектом наставник посоветовал ему пойти в патентное бюро и отыскать там все изобретения, связанные с протезированием ног. «Я не собираюсь засорять голову идеями других людей. Я иду своим собственным путем и не хочу следовать по чьим-то стопам», – сказал Вэн.

Филлипс не торопился. Он не искал быстрых ответов от экспертов, так как считал, что, «если дать разуму время и пространство, он станет решать проблему по-своему и непременно обнаружит интересные возможности, заслуживающие внимания». Постепенно эти возможности стали появляться в его поле зрения. На стадии «Что, если?..» воображение начинает работать независимо от того, ощущаете вы это или нет. Когда разум достаточно долго занимается какой-то проблемой или вопросом, то обычно отыскивает возможности, которые в конечном итоге могут привести к ответам, но на этой стадии ему все еще приходится иметь дело со спекулятивными предположениями, непроверенными гипотезами и неясными озарениями. (Озарения иногда называют моментами эвристических решений, но это означает, что с проблемой удается справиться в один миг. В реальности озарения чаще всего приходят в форме вопросов «Что, если?..» – блестящих возможностей, которые не подвергались проверке и открыты для изучения.)

Изучение возможностей «Что, если?..» – это увлекательная, творческая стадия спрашивания, на которой не следует торопиться. Сегодня идея «дать вопросу отлежаться» может показаться странной, поскольку мы привыкли получать ответы быстро и маленькими порциями. Стюарт Файрстейн в своей книге «Невежество» призывает нас остерегаться этой привычки. «Не слишком ли сильно мы увлекаемся ответами? – спрашивает он. – Может быть, мы боимся вопросов, особенно тех, что висят над нами уже довольно долго?»

Часто самое худшее, что можно сделать с трудным вопросом, – это попытаться ответить на него слишком быстро. Когда разум открывает возможности «Что, если?..», эти свежие идеи требуют времени, чтобы приобрести окончательную форму. Нередко они становятся результатом соединения существующих идей необычными и интересными способами. Одним из первых приверженцев этой формы комбинаторного мышления был Эйнштейн. Сегодня этот тип мышления повсеместно признается одним из главных источников креативности. Поскольку в нем используются соединения, вопросы и предположения, я предпочитаю называть его соединительным изысканием.

Когда Вэн Филлипс, по его собственному выражению, «по колено увяз» в проекте создания протеза, то стал проводить массу интересных и необычных соединительных изысканий. Например, он начал задумываться о пружинящей силе трамплина для прыжков в воду и спрашивать себя: «Что, если я смогу каким-то образом воспроизвести движущее усилие трамплина в протезе?» Вэн узнал много полезного о движениях ног животных, в частности о том, как мощные сухожилия задних ног гепарда производят поразительное пружинящее усилие при каждом сгибании, и задал вопрос: «Что, если бы нога человека была больше похожа на ногу гепарда?»

Что, если бы ветровые стекла автомобиля могли моргать?

В 1902 году туристка из Алабамы Мэри Андерсон заметила, как вагоновожатый нью-йоркского трамвая пытался что-то разглядеть через залепленное снегом ветровое стекло, и задалась вопросом: «Почему кто-нибудь не создаст устройство, счищающее снег?» (Этим «кем-то», разумеется, стала сама Мэри – изобретатель первого в мире устройства для очистки ветровых стекол.) Шестьдесят лет спустя Боб Кернс создал современные автомобильные дворники благодаря своему собственному новому вопросу. Недовольный тем, что во время сильного ливня и моросящего дождя дворники двигались с одинаковой скоростью, Кернс спросил себя: «Почему дворники не могут работать так же, как мои веки, моргая с необходимой скоростью?» Он трудился над своей идеей «стеклоочистителя с переменным режимом работы» в собственном подвале и создал простое и элегантное электронное устройство, которое позволяло при изменении погоды регулировать режим работы дворников. (Печальная история о том, как «Большая тройка» автомобильных концернов украла его изобретение, была рассказана в фильме 2008 года «Проблеск гениальности».)

Кроме того, он использовал мысленную связь с одним давним воспоминанием. У его отца был китайский меч с клинком в форме буквы «С». В детстве Филлипс восхищался этим мечом, потому что изогнутый клинок был более прочным и гибким, чем прямой. Это помогло его разуму увидеть свежую возможность: «Что, если отказаться от традиционной L-образной формы соединения голени и стопы, а также от пятки и создать протез в форме одной плавной, непрерывной кривой от голени до пальцев ног?» Эта конструкция и правильно подобранные материалы позволят придать протезу эластичность сухожилий гепарда и пружинистость трамплина. На таком протезе ампутанты смогут не просто ходить, а бегать и прыгать.

Протез Филлипса

Возможности вопросов «Что, если?..» чрезвычайно велики. Они являются семенами инноваций. Но преодолеть расстояние от идеи до реализации одним прыжком не получится, даже если на вашей стороне динамические характеристики пружинящей силы. Отличительной чертой людей, умеющих задавать инновационные вопросы, является порождаемая упорством и решимостью способность придавать своим идеям конкретную форму и воплощать их в реальность. Это происходит на завершающей и решающей стадии спрашивания, когда вы уже задали все «Почему?», обдумали все «Что, если?..» и теперь должны определить: «Как мне осуществить это на практике?» Это стадия действий, но их движущей силой все равно остаются вопросы, хотя теперь они приобретают практический характер:

«Как решить, какая из идей мне больше всего подходит?»

«Как начать проверку этой идеи, чтобы посмотреть, что работает, а что нет?»

«Если окажется, что она не работает, как я смогу найти ошибку и исправить ее?»

Сегодня большинство из нас находятся в лучшем, чем когда-либо раньше, положении для совершения действий, основанных на идеях или вопросах. Мы можем использовать компьютерные графические программы, размещать на YouTube видео своих действий, создавать сайты для бета-тестирования, подключаться к соцсетям в поисках помощи или даже выставить проект на сайте Kickstarter, чтобы привлечь средства для финансирования наших усилий, направленных на решение проблемы или создание чего-то нового.

Когда Филлипс работал над своей искусственной ногой, у него не было таких ресурсов. Он вручную готовил чертежи, а затем лепил глиняные прототипы у себя в подвале. Оттуда Вэн карабкался вверх, на кухню, чтобы закалить в духовке детали своей суперноги. «Я нагревал части между 20-килограммовыми раскаленными плитами в своей духовке и постоянно обжигался», – признался он мне.

Филлипс создал около трехсот прототипов Flex-Foot, и «многие из них ломались сразу, как только я опирался на них всем весом». Каждый раз, когда протез ломался, он анализировал неудачу, задавая вопросы: «Почему он сломался?», «Что, если я изменю состав композитного материала?», «Насколько прочным окажется новый вариант?» Всякий раз, падая, Филлипс приземлялся чуть дальше от места старта и ближе к успеху. Неудачи неуклонно продвигали его вперед.

Протез Flex-Foot, созданный Филлипсом, в середине 1980-х годов произвел революцию в индустрии протезирования. Линия Flex-Foot включала разнообразные протезы разного предназначения, но ее самой потрясающей моделью была Cheetah («Гепард»), в которой он соединил свойства совершенно разных объектов (трамплина для прыжков в воду, ноги животного и изогнутого китайского меча). Плавные изгибы протеза изменили наши представления о протезах, их внешний вид и возможности ампутантов. Используя изобретение Филлипса, один ампутант покорил Эверест, Эйми Маллинс стала первой женщиной-спринтером без обеих ног, выступившей за Джорджтаунский университет в первенстве Национальной студенческой спортивной ассоциации по легкой атлетике, а самый известный бегун, южноафриканец Оскар Писториус, выступил на двух протезах Cheetah на Олимпийских играх 2012 года. Что же до самого Филлипса, то его искусственная нога – полученный за несколько десятков лет ответ на его первоначальный вопрос – позволила ему вернуться к одному из самых страстных увлечений: теперь он каждый день совершает пробежки по пляжу возле своего дома в Мендочино.

В свободное от пробежек время Филлипс упорно трудится над созданием новых моделей искусственных конечностей, позволяющих достигать большего меньшими усилиями. Почти сразу после создания модели Cheetah он стал спрашивать себя: «Почему протез должен стоить так дорого?», «Что, если модифицировать конструкцию, используя новые материалы и технологические процессы, так, чтобы протез стал доступен большему количеству людей?», «Как я смог бы осуществить эту идею?»

Если человек умеет спрашивать, то каждый ответ, который он получает, приносит с собой новую волну вопросов. Потребность постоянно задавать вопросы является для людей такой же естественной, как потребность дышать. Но как они становятся такими? И почему количество таких людей не растет так быстро, как хотелось бы?

Почему дети задают так много вопросов? (И как мы на самом деле к этому относимся?)

Почему способность спрашивать «падает с обрыва»?

Может ли обучение в школе строиться на вопросах?

Кто имеет право задавать вопросы на уроке?

Если умение спрашивать даровано нам от рождения, тогда почему нас нужно этому учить?

Можем ли мы сами научить себя задавать вопросы?

Почему дети задают так много вопросов? (И как мы на самом деле к этому относимся?)

Несколько лет назад американский стендап-комик Луи Си Кей написал для своего выступления монолог, посвященный детям и их склонности задавать вопросы. Монолог начинается с описания матери, пришедшей с маленьким ребенком в McDonald’s. Когда ребенок спросил, почему небо голубое, а мамаша рявкнула: «Заткнись и ешь свою картошку!» Луи объясняет аудитории, что ее реакция, конечно, может показаться жесткой, но ее оправдывает тот факт, что «взрослый человек не способен ответить на вопросы детей. Они не принимают никаких ответов». Если вы попытаетесь ответить, то лишь попадете в бесконечный круг вопросов «Почему?». В качестве иллюстрации комик приводит разговор с собственной дочерью.

Начинается он довольно невинно («Папа, почему мы не можем пойти на улицу?»), но затем Луи приходится объяснять, почему идет дождь, почему образуются тучи, почему он не знает, почему образуются тучи, почему он не выучил этот урок в школе, почему его родители не заботились о его образовании и почему их родители были такими же плохими. В итоге все сводится к тому, что Луи пытается объяснить ребенку, почему «мы одни во Вселенной и всем на нас наплевать». Разговор неизбежно завершается тем, что он заявляет своему ребенку: «Заткнись и ешь свою картошку!»

Эта сценка прекрасно подтверждает истинность того, с чем каждый родитель – или любой, кто находится рядом с ребенком определенного возраста, – сталкивается снова и снова. Однако смешной ее делает безжалостно честное описание беспомощности того, кому приходится отвечать на вопросы. Взрослый человек приходит в отчаяние, теряет уверенность, осознает свое невежество и ничтожность – и все из-за этого безобидного слова «почему». Как ясно дает понять Луи Си Кей, мы можем сколько угодно восхищаться любознательностью детей, но в какой-то момент нам просто не хватает сил выслушивать их вопросы.