Красивый вопрос Бергер Уоррен

Как формулировать вопросы?

Креативность подсознания, позволяющая всем этим ментальным связям сойтись вместе, чтобы образовывать возможности типа «Что, если?..» в форме грез наяву или сновидений, – это великолепный дар. Но приходит пора проснуться и отправляться на работу. Для Гаури Нанды это было проблемой.

Ей было трудно утром вставать с постели. Она начала с вопроса «Почему?»: «Почему я не просыпаюсь по звонку будильника?» Ответ был прост: она (подобно многим из нас) имела привычку снова и снова нажимать на кнопку, которая на несколько минут отключает звук и позволяет поспать еще немного. Нанда училась в Массачусетском технологическом институте на факультете дизайна и неплохо владела навыками решения проблем, поэтому задалась вопросом: «Что, если мне будет трудно отключать звонок будильника? Что, если будильник будет вынуждать меня вскакивать с постели и гоняться за ним?»

Это привело ее к вопросу, который можно считать классическим в практике соединительных изысканий: «Что, если я приделаю к нему колесики?» В результате у Нанды возникло видение будильника на колесиках. Ее вопрос «Что, если?..» запустил процесс творчества, но, опять же, рассуждать о возможности поставить что-либо на колеса может каждый. Но как сделать это в действительности?

Нанда начала с того, что обычно считается отправной точкой стадии «Как?», – собрала мнения о своей спекулятивной идее, попросив нескольких доверенных друзей сказать, что они думают о будильнике на колесиках, который спрыгивает с ночного столика и заставляет хозяина гоняться за ним, чтобы его выключить. «Они смеялись, – рассказала Гаури, – но в их смехе не было злорадства». Кроме того, они сказали, что могли бы даже купить такую игрушку.

Первые пробные модели самоходного будильника Нанда изготовила из подручных материалов и некоторых деталей, позаимствованных из лаборатории в ее колледже. Прототипы устройства, которое она назвала Clocky, были собраны из деталей конструктора LEGO, включая электромоторчик и колесики. Защитное покрытие, смягчающее регулярные удары при падении с ночного столика на пол, Гаури сшила из старого ворсистого ковра. «Оно сделало будильник похожим на косматое животное», – вспоминала она.

Занимаясь испытаниями своего изобретения, Нанда осознала, что все оказалось сложнее, чем она думала. Заставить будильник катиться было несложно, но наделить его способностью оставаться в живых после самоубийственных прыжков с ночного столика было намного труднее. «Надежда на то, что будильник выдержит это испытание, казалась несбыточной», – признается она. «Как погасить силу удара?» Нанда использовала начинку от противоударных электронных часов и резиновые колесики большого диаметра, принимающие на себя основную нагрузку при падении. К этим решениям она пришла после многочисленных испытаний, снова и снова роняя будильник на пол, чтобы посмотреть, выдержит ли он. Кроме того, во время испытаний Гаури осознала, что самоходный будильник двигался предсказуемо и его легко можно было поймать. Тогда ей пришлось придумать, как научить его прятаться. Нанда снабдила будильник микропроцессором, который позволял ему двигаться с разной скоростью по различным маршрутам.

Этот оригинальный проект привлек внимание продвинутых блоггеров, которые распространили информацию о нем в интернете, в результате чего Нанду пригласили продемонстрировать ее изобретение в одной из телепрограмм. Перед ней встал вопрос, как подготовить экспериментальную модель к выступлению в прямом эфире. Нужно было убрать все торчащие проводки, соединявшие будильник с монтажной платой. Сшитую из старого ковра оболочку она заменила обтягивающей силиконовой «кожей».

Демонстрация Clocky прошла успешно, и после нескольких появлений в СМИ интерес потребителей к новому продукту стал расти. Теперь Нанде нужно было решить: «Как организовать массовое производство?», «Как обрабатывать заказы?», «Как наладить жизнеспособный бизнес?»

Она сумела справиться со всеми этими проблемами и в 2006 году создала компанию Nanda Home. За последующие три года Нанда продала более полумиллиона своих будильников. Несмотря на то что идея родилась благодаря ее умению проводить соединительные изыскания и готовности задавать вопросы «Что, если?..», этот продукт никогда не был бы создан, если бы у Гаури не возникла эта странная идея и она не превратила ее, шаг за шагом, в реальность.

Стадия «Как?» процесса спрашивания начинается там, где, как говорится, «колесо встречается с дорогой» или, в случае Нанды, где будильник ударяется об пол. Это точка, в которой разнородные компоненты соединяются в одно целое, а затем в большинстве случаев распадаются. В процесс вмешивается реальность, и ничто не происходит в точном соответствии с планом. Называя эту часть процесса спрашивания самой трудной, никто не говорит, что легко подвергать сомнению предположения, спрашивая: «Почему?», или визуализировать новые возможности, задавая вопрос «Что, если?..». Эти стадии требуют трудных шагов назад и развитого воображения. На стадии «Как?» продвижение вперед обычно происходит медленно и прерывается неудачами, которые в конечном итоге оказываются полезными, но необязательно кажутся таковыми в тот момент, когда вы с ними сталкиваетесь.

Одним из первых препятствий на этом этапе становится необходимость взять на себя обязательство осуществить только одну идею. На стадии «Что, если?..» мы задаем множество вопросов, чтобы исследовать множество возможностей – от практически осуществимых до нереальных. Но, когда приходит время воплотить идею в действия, нужно сузить круг возможностей и сосредоточиться на той, что заслуживает перевода на следующий уровень.

Приступая к реализации идеи, крайне важно найти способ рассказать о ней другим людям, чтобы узнать их мнение. У всех нас есть идеи, которые живут в нашей голове и никогда не покидают ее пределов. Даже просто рассказывая людям о вопросе, над которым работаете, вы усиливаете свое чувство ответственности. «Сообщая всем о своих намерениях, вы ставите себя в положение, требующее от вас практических действий, потому что если вы ничего не сделаете, то будете выглядеть глупо», – отмечает дизайнер Сэм Поттс.

Нанда поставила себя в такое положение, когда спросила своих друзей: «Что вы думаете о будильнике на колесиках – захочется ли вам когда-нибудь иметь что-либо подобное?» Однако подобные устные заявления полезны лишь до определенной степени. Вы не ощутите реальной приверженности идее, пока не придадите ей реальную форму. Идею нужно сделать осязаемой и дать пощупать ее другим, чтобы они могли ее рассмотреть, пустить по кругу и, может быть, подвергнуть предварительной проверке.

Самый простой способ придать идее форму – это перенести ее на бумагу (прежде чем приступить к созданию Clocky, Нанда сделала эскизы нескольких возможных вариантов). Иногда достаточно просто изложить идею письменно – в виде краткого описания или предложения, – но имейте в виду, что наглядные изображения обладают большей силой. «Если хотите, чтобы все получили одинаковую умозрительную модель проблемы, этого быстрее всего можно добиться с помощью эскиза», – утверждает эксперт в области визуализации Дэвид Сиббет.

Эскиз можно нарисовать на салфетке либо создать на планшете с помощью различных графических программ или типового художественного материала, найденного в интернете. Когда идея приобретет более сложную форму – тестового сайта или трехмерной модели продукта (такой как будильник Нанды, обшитый куском ковра), – процесс перейдет на стадию создания прототипа.

Этим чисто техническим термином обозначается то, что может сделать каждый в ходе осуществления почти любого замысла. Прототипом может стать короткое видео на YouTube, призванное стать первым шагом к созданию фильма; пилотная программа или эксперимент; примитивная модель, склеенная или скрепленная скотчем; сложное трехмерное изображение, созданное с использованием программы автоматизированного проектирования, – почти все, что можно сделать, чтобы представить идею в предварительной форме. Дизайнер компании IDEO Диего Родригес однажды заметил: «Прототип – это вопрос, облеченный в материальную форму». Когда вопрос обретает физическое тело, его становится труднее игнорировать. Вопрос Нанды («Что, если к будильнику приделать колесики?») заставил людей обратить на него внимание, когда они своими глазами увидели будильник на колесиках.

Современные технологии позволяют легко, быстро и недорого создавать прототипы любых видов и форм. Данная книга тоже началась с прототипа – с блога «Красивый вопрос», который знакомил читателей с идеями будущей книги и предлагал им присылать свои отзывы. В наши дни компьютерные программы могут превратить кого угодно в чертежника, рисовальщика или дизайнера сайта. Кроме того, продвинутые программы позволяют пользователям создавать чрезвычайно сложные модели, которые можно испытывать во всех видах сценариев «Что, если…» (например, цифровой прототип здания можно подвергнуть условной нагрузке, чтобы посмотреть, как оно выдержит землетрясение).

Возможности создания прототипов значительно расширятся благодаря 3D принтерам, которые в ближайшие годы получат широкое распространение и станут продаваться по доступным ценам. Эта технология, которая позволяет легко создать эскиз идеи любого предмета на мониторе компьютера, а затем перевести его в физическую форму (обычно из пластика или стали), «предоставит широким массам возможность превращать свои идеи в физические, реальные продукты», – предсказывает Дж. Пол Грэйсон, генеральный директор компании Alibre, разрабатывающей программы для трехмерного твердотельного моделирования. У нас появится еще один способ облекать свои вопросы в физическую форму.

Катить лучше, чем волочить
Вопрос «Что, если мы поставим это на колеса?» послужил основой для бесчисленного количества «умных рекомбинаций». Например, в 1970 году, когда руководитель багажной компании Бернард Сэдоу волочил за собой через зал аэропорта два тяжелых чемодана, он заметил, что неподалеку рабочие легко передвигали какой-то большой механизм, поставленный на колесную платформу. Сэдоу задался вопросом: «Что, если я приделаю к чемоданам колесики?» Это привело к длительной стадии «Как?», в ходе которой Сэдоу сначала приспособил четыре колесика к чемодану, лежащему на боку, что позволяло тянуть его за собой, протянув ремешок через ручку. Позднее эту идею усовершенствовал гражданский летчик Роберт Плат, которому пришло в голову использовать длинную выдвижную ручку, чтобы тянуть чемодан, поставленный на два колеса. Конечным результатом всех этих вопросов, заданных Сэдоу и Платом, стал известный сегодня всем чемодан Rollaboard.

Однако технологии далеко не всегда способны ослабить страх, который часто мешает людям обнародовать свои идеи – особенно на ранних, черновых стадиях. Как отметил в интервью журналу Harvard Business Review Питер Симс, автор бестселлеров и в прошлом венчурный капиталист, в учебных заведениях и даже в мире бизнеса людей приучают не высовываться со своими идеями, пока они не будут отшлифованы и доведены до совершенства. Эта тенденция к слишком длительному обдумыванию и слишком тщательной подготовке со временем укореняется и не позволяет нам быстро опробовать свои идеи на практике, чтобы узнать мнение других людей и посмотреть, что работает, а что нет.

Но такое поведение противоречит естественному, инстинктивному стремлению исследовать и создавать. Если понаблюдать за тем, как дети воплощают свои вопросы и идеи в действия, можно увидеть гораздо лучший пример быстрого и бесстрашного продвижения от «Что, если?..» к «Как?».

Как построить башню, которая не рухнет (даже после того, как вы украсите ее крышу пастилками)?

Один разработчик программных средств рассказал мне о любопытном эксперименте, организаторы которого собрали группу дошкольников, разделили их на мелкие команды и поставили задачу: используя сухие макаронины, веревочку, ленточку и пастилки, за определенное время возвести максимально высокое строение (пастилками следовало украсить верхушку конструкции).

На следующей стадии эксперимента организаторы пригласили команду старшекурсников Гарвардской школы менеджмента и предложили им посоревноваться с детишками в выполнении этого задания. Студенты, как мне сказали, отнеслись к задаче серьезно. Они применили аналитический подход и устроили между собой дискуссию на тему, как лучше всего использовать макаронины, веревочку и ленточку, чтобы достичь максимальной высоты.

Вероятно, вы уже догадались, что студенты позорно проиграли детям. Несмотря на планирование и обсуждение, их тщательно обдуманные и возведенные структуры неизбежно разваливались – и время истекло прежде, чем они смогли предпринять новые попытки. (В придачу ко всему, по словам моего друга, студенты потратили слишком много времени на споры о том, кто будет главным.)

В отличие от них, дети использовали свое время более эффективно. Они сразу приступили к строительству и, если первая попытка не приносила успеха, быстро переходили к другому способу возведения башни. Они перепробовали намного больше вариантов и по мере продвижения вперед учились на своих ошибках, вместо того чтобы пытаться просчитать все заранее.

Цель эксперимента с пастилками заключалась не в том, чтобы посрамить студентов, а в том, чтобы лучше понять, как добиться прогресса при решении трудной задачи в условиях неопределенности. Дети учат нас тому, что самый лучший способ посмотреть, что действительно работает, – это быстрая проверка на практике.

Глядя на это через призму спрашивания, можно сказать: студенты слишком долго обсуждали возможные «Что, если?..», тогда как дети быстро перешли от «Что, если?..» к стадии «Как?». Придумав очередной способ, они сразу пробовали его применить, чтобы посмотреть, как он сработает.

Итак, какое значение этот необычный эксперимент может иметь для тех из нас, кто сталкивается с проблемами реального мира? Один из выводов заключается в том, что в сегодняшней, все более динамичной среде нам всем приходится (или скоро придется) проходить через нечто, подобное этому испытанию пастилками. Всем, кто станет пытаться создавать новые бизнесы и рынки, строить новые карьеры и жизненные планы, нужно будет быстро привыкать пользоваться новыми, незнакомыми инструментами – постоянно меняющимися технологиями, – не имея четких инструкций. Все это требует, чтобы люди учились не только спрашивать, но и экспериментировать.

Наблюдая за тем, как работают взрослые люди в инновационной среде, можно заметить большое сходство с действиями детей во время эксперимента с пастилками. Например, дизайнеры компании IDEO быстро переходят от выдвижения идей к созданию прототипов и испытаниям. То же самое происходит в медиалаборатории Массачусетского технологического института, где исследователи и студенты не тратят много времени на обдумывание вопросов, которыми они занимаются, или на споры о том, как лучше действовать дальше. Они быстро начинают делать то, чем положено заниматься в лаборатории, – экспериментировать. Как объясняет директор Йойчи Ито, «в наши дни легче и дешевле просто проверять свои идеи на практике, чем пытаться определить, стоит ли их вообще проверять».

То же самое происходит в таких компаниях, как Google и Facebook, а также на многих предприятиях технологической индустрии во всем мире. Основатель Facebook Марк Цукерберг возвел принцип быстрого создания прототипов и проверки идей в ранг священного принципа, который он называет «путем хакера». В письме потенциальным инвесторам, составленном в 2012 году, когда Facebook стала публичной компанией, Цукерберг объяснил, что слово хакинг незаслуженно имеет негативные коннотации, но в его компании оно воспринимается как «способ делать что-то быстро или проверять, насколько что-то является недоделанным». Это означает постоянную проверку новых идей в черновой форме. «Хакер старается создавать качественные программы, выпуская частые релизы и извлекая уроки из оценки пробных вариантов, вместо того чтобы пытаться сделать все правильно с первого раза… Чем пускаться в пространные споры о возможностях или способах реализации новой идеи, хакеру проще взять и сделать прототип, чтобы посмотреть, что работает».

Скоростной подход «пробуй и учись» приобрел широкую популярность в мире бизнеса отчасти благодаря феномену экономичного стартапа Эрика Риса. Рис утверждает, что предприниматели, компании – все, кто пытается создать что-то новое и новаторское, – должны находить способы, позволяющие постоянно экспериментировать и быстро выводить новые идеи в окружающий мир для общественного потребления, вместо того чтобы тратить слишком много ресурсов и времени на попытки совершенствования идей за закрытыми дверями. Рис призывает бизнесменов сосредоточиться на развитии так называемых «минимально рабочих продуктов», то есть созданных в сжатые сроки, несовершенных, экспериментальных вариантов воплощения идей, которые можно вывести на рынок, чтобы определить, что работает, а что нет.

Как заставить исчезнуть скорлупу сваренного вкрутую яйца?
Домашняя кухня обеспечивает тепличные условия для инновационного спрашивания, побуждая профессиональных дизайнеров кухонной утвари и любознательных хозяек задавать простые вопросы: «Почему эта работа выполняется именно так?» и «Как это можно сделать лучше?» Для Бетси Кауфман такой работой было приготовление фаршированных яиц для вечеринок. Кауфман ненавидела каторжную процедуру очищения яиц от скорлупы. К тому же, когда от яиц отрывались прилипшие к скорлупе кусочки белка, их приходилось выбрасывать. Стоя над кастрюлей с яйцами, она подумала: «Как было бы здорово, если бы с вареных яиц не нужно было снимать скорлупу!» Затем эта мысль превратилась в вопрос: «Что, если бы яйца можно было варить без скорлупы, и чтобы при этом они не теряли форму?» Бетси Кауфман предложила свою идею компании Edison Nation, которая помогает изобретателям в продвижении новых продуктов на рынок, и год спустя пластиковые капсулы для варки яиц без скорлупы, получившие название Eggies, можно было найти не только на кухне у Кауфман, но и на полках супермаркетов.

Но это больше чем просто бизнес-стратегия. Основной принцип подхода «пробуй и учись» применим почти в любой ситуации, где люди пытаются решить проблему в быстро меняющихся условиях.

Например, когда Майкл Блумберг был мэром Нью-Йорка, пилотные программы «пробуй и учись» использовались при решении самых разных задач – от увеличения количества пешеходных зон до внедрения программ аренды велосипедов и создания городской телефонной справочной службы 311. Администрация Блумберга умело проводила изменения, энергично занимаясь насущными вопросами «Почему?», а сам Блумберг выполнял функцию «управляющего пилотными программами». Это позволяло успешно заниматься крупномасштабными проектами – ведь неудачную пилотную программу легко можно скорректировать или просто закрыть, не вкладывая средств, необходимых для ее реализации в полном объеме.

Как научиться любить сломанный протез?

Подход «пробуй и учись» на первый взгляд кажется не слишком болезненным. Однако процесс воплощения вопросов в действия путем постоянного экспериментирования предполагает почти неотвратимую неизбежность неудачи – и вполне возможно, что не одной, а множества неудач, каждая из которых будет усиливать разочарование или даже причинять физическую боль.

Вэн Филлипс опробовал множество прототипов своей искусственной ноги, и каждое испытание начиналось с надеждой, а заканчивалось, как правило, на полу, рядом со сломанным протезом. Тем не менее ни одна из этих неудач не смогла его остановить. Как сказал однажды Уинстон Черчилль, «весь фокус в том, чтобы двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма». Но как научиться «терпеть неудачи с энтузиазмом»?

«Каждый сломанный прототип приводил меня в отчаяние, – рассказывал мне Филлипс. – Но в то же время предоставлял возможность подумать: “Как мне извлечь урок из неудачи?”» Ответ очевиден – с помощью вопросов. Вместо того чтобы бежать от неудачи или пытаться навсегда о ней забыть, нужно вытащить ее на свет и провести расследование: «Почему провалилась моя идея или попытка?», «Что, если я смогу взять то, чему меня научила эта неудача, и попытаться использовать усовершенствованный подход?», «Как я смогу это сделать?»

Боб Саттон из Стэнфордского университета указывает, что в ходе анализа ошибки, помимо вопроса о том, что было неправильно, следует спросить: «Что в этой неудаче было правильно?» (И наоборот, когда вы что-то попробовали и вам кажется, что все прошло успешно, ищите то, что было неправильно или что могло быть лучше. Самые полезные уроки можно извлечь, если анализировать успехи и неудачи одновременно, говорит Саттон.)

При анализе серии ошибок нужно задать ключевой вопрос: «Была ли каждая из неудач вызвана другой причиной?» «Если вы продолжаете снова и снова совершать одни и те же ошибки, – отмечает основатель IDEO Дэвид Келли, – значит, вы ничему не учитесь. Но если вы совершаете новые, другие ошибки, значит, вы действуете по-новому и учитесь новым вещам».

Рассказывая о ранних версиях идеи всему миру, люди чаще всего получают негативные отзывы, и некоторые воспринимают их как доказательство неудачи. Однако профессор Пол Боттино отмечает, что в случае с отзывами «диссонанс может оказаться ценнее резонанса». Иначе говоря, отрицательная оценка может оказаться лучше положительной. Если люди отвергают вашу идею, это можно считать верным признаком того, что вы проникли на неисследованную, потенциально важную территорию, поскольку негативную оценку («Это никогда не будет работать!») в первую очередь получают те идеи, которые ставят под сомнение общепринятые взгляды. «Люди склонны воспринимать отрицательные оценки неправильно, – говорит Боттино. – Но мы должны научиться приветствовать их и извлекать из них как можно больше пользы».

Как отмечает Боттино, когда вы беретесь за осуществление дерзкого проекта, вам крайне важно знать, как привлечь поддержку окружающих и как вести себя с потенциальными советниками, сторонниками и помощниками. Если вы занимаетесь действительно трудным вопросом, то найти ответ вряд ли сумеете в одиночку. Но, чтобы организовать коллективные поиски, нужно спросить других: «Этот вопрос вызывает у вас такой же интерес, как у меня?», «Хотите присоединиться ко мне, чтобы попытаться на него ответить?»

Интернет и социальные сети облегчают задачу установления контактов и общения с теми, кто разделяет наши интересы и, возможно, работает над аналогичными вопросами и проблемами. Но, даже если они этого не делают, вы все равно сможете разжечь их любопытство и заручиться их поддержкой.

Джек Андрака не мог далеко продвинуться в решении своего вопроса («Что, если мы смогли бы создать более простой и быстрый способ диагностики рака поджелудочной железы?») без посторонней помощи. В частности, у него не было ни материалов, ни инструментов для проведения экспериментов – ему требовалась лаборатория. В начале пути Андрака получал отрицательные отзывы от собственных родителей и брата, которые считали, что его идея «никогда не будет работать». Но он все равно рвался вперед.

Чтобы придать своей идее форму, Джек составил базовый план: «Я описал процедуру, прикинул бюджет и наметил сроки – просто чтобы самому получить более конкретное представление о своей идее», – сказал он. Затем он разослал имейлы «всем, кто жил неподалеку и что-нибудь знал о раке поджелудочной железы», в том числе экспертам Национальных институтов здравоохранения, Университета Джонса Хопкинса, Мэрилендского университета и другим. Его обращение к двум сотням человек принесло новые отрицательные отклики. «Одни из них заявили: “Это не будет работать”. Другие прошлись по всем этапам моей процедуры, отмечая ошибки в каждом из них. Мне было довольно тяжело читать такие ответы».

Как уместить большое поле для гольфа на маленьком острове?
Когда в 1980-е годы профессиональный гольфист Джек Никлаус получил предложение спроектировать поле для гольфа на острове Большой Кайман, он столкнулся с серьезным препятствием. Остров размером десять на тридцать пять километров был слишком мал, чтобы разместить на нем стандартное поле для гольфа. В ходе первой попытки решить проблему Никлаус и его команда создали оригинальный проект поля на девять лунок, каждую из которых можно было проходить дважды, начиная с разных ти-площадок. Однако гольфисты не могли укоротить свои свинги, и мячи быстро оказывались в прибрежных водах. В такой ситуации, вместо того чтобы продолжать ломать голову над размерами поля, Никлаус переформулировал проблему: «Что, если мячи не будут улетать так далеко?» После тщательных исследований и испытаний Никлаус и компания MacGregor Golf разработали специальный мягкий и легкий мяч Cayman ball, у которого дальность полета вдвое меньше, чем у обычного мяча при такой же силе удара. Новинка пришлась по вкусу владельцам отелей на маленьких островах и многочисленным любителям потренировать удары на заднем дворе.

Однако один профессор разглядел интригующую возможность в общем вопросе Андраки, а также в его более конкретном, техническом вопросе («Что, если я подвергну одностеночную углеродную нанотрубку с антителом воздействию белка, который служит маркером рака поджелудочной железы?»). Профессор ответил: «Да, конечно, это может сработать». Но главное, что этот профессор открыл Андраке двери своей лаборатории.

Подростку еще никогда не доводилось бывать в научной лаборатории. «Я чувствовал себя как ребенок в магазине игрушек: “Ого! Настоящая центрифуга!”» Но, когда дело дошло до испытаний, Андраку начали преследовать неудачи. «В первый месяц я загубил клетку, которую старательно выращивал, – рассказал он. – У меня долгое время ничего не получалось».

Успех приходил к Андраке медленно, шаг за шагом, по мере того как он разделял общую задачу на мелкие проблемы и вопросы. После каждого найденного решения он мог переходить к следующему вопросу. Первое препятствие – попытка оптимизировать антитело, которое он хотел использовать в своем бумажном сенсоре, – поставило Джека в тупик на три месяца, но он продолжал экспериментировать, пока не нашел нужное антитело. Затем он приступил к работе над углеродными нанотрубками. После этого ему пришлось ломать голову над тем, как соединить антитело и нанотрубки в его сенсоре. И наконец, ему нужно было протестировать созданный сенсор, чтобы посмотреть, сможет ли он диагностировать рак поджелудочной железы. Через семь месяцев подросток совершенно выбился из сил.

В ответ на просьбу рассказать об опыте прохождения через стадию «Как?» – когда нужно было справляться с практическими трудностями, неудачами и отсутствием прогресса – Андрака сказал: «Формулировать вопрос было весело. А искать теоретическое решение еще веселее». Зато потом, в лаборатории, переживая экстремальные взлеты и падения, у него «временами появлялась мысль: “Может быть, все эти люди правы? Мне пятнадцать лет. Что я могу знать о раке?”»

Но, когда он наконец нашел ответ, «это стало самым лучшим моментом, какой только можно испытать в жизни». Чтобы описать найденное им решение, Андрака использовал слово элегантный, необычное для вещи, похожей на самую обыкновенную лакмусовую бумажку: «Осознание того, что ты нашел этот элегантный способ решения проблемы, вызывает настоящую эйфорию».

Как мы все вместе можем сочинить симфонию?

Тот факт, что пятнадцатилетний мальчишка с его фантазерской идеей диагностики рака смог разослать кучу имейлов и работать в первоклассной лаборатории, показывает, что в нашем мире есть ресурсы, необходимые для того, чтобы справиться почти с любой проблемой, и что люди помогут вам, если вы просто зададите хороший вопрос (у Андраки был очень сильный вопрос, подкрепленный разумным планом).

В 2011 году New York Times опубликовала статью журналистки Николь Лапорт «Не знаете как? Найдите того, кто знает», где отмечается, что сегодня любой человек с хорошей идеей может запросто связаться с экспертами, которые помогут развить идею, довести ее до ума и, когда это будет сделано, выяснить, что делать с ней дальше. «Думая об изобретателе, – пишет Лапорт, – мы думаем об отшельнике, запирающемся в подвале на несколько недель или месяцев, чтобы затем выйти оттуда и объявить о своей единоличной победе». Однако в реальности «использовать опыт и ресурсы других людей», как правило, гораздо лучше, чем действовать в одиночку.

В этом нет ничего удивительного: когда имеешь дело с трудной, но интересной проблемой или вопросом, то чем больше точек зрения можешь задействовать, тем лучше. Как отмечает Скотт Пейдж, автор книги «Различие: Как сила разнообразия создает успешные группы, фирмы, школы и сообщества» («The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies»), мы все «застреваем», когда пытаемся ответить на трудные вопросы, но, «если у нас есть люди с разнообразными инструментами, они будут застревать в разных местах». Занимаясь поиском потенциальных помощников, ищите людей, чье образование, культурный опыт и набор навыков отличаются от ваших собственных: разнообразие служит топливом креативности.

Если раньше люди были склонны искать помощников по месту жительства (как сначала поступал Андрака), то сегодня нет нужды ограничивать поиски географическими факторами. Сейчас каждому желающему заниматься масштабными вопросами «мы можем предложить две поразительные вещи, – говорит кинопродюсер и по совместительству изобретатель Мик Эбелинг. – У нас прямо под рукой находится почти безграничный информационный ресурс, доступа к которому не было ни у одного другого поколения. И у нас есть возможность мгновенной связи [через социальные сети и Всемирную паутину в целом]. Если соединить всю эту информацию и возможности общения с людьми, мы получим глобальный мозг, к которому нужно лишь подключиться».

Сам Эбелинг «подключился к глобальному мозгу», когда решил взяться за амбициозный проект, чтобы помочь парализованному художнику продолжать заниматься творчеством. Эта история началась, когда Эбелинг посетил выставку работ одного из легендарных представителей мира граффити Тони Квана. У плодовитого художника Квана начал развиваться боковой амиотрофический склероз (болезнь Лу Герига), и ему становилось все сложнее контролировать движения рук и ног. Поначалу Эбелинг хотел выписать Квану и его семье чек, но затем, после разговора с его женой за ужином, у него возник вопрос: «Если Стивен Хокинг может общаться и писать книги с помощью специального устройства, то почему бы нам не найти способ, который позволит такому художнику, как Кван, снова заниматься искусством?»

Это «Почему?» побудило Эбелинга двинуться по пути, который вскоре привел его к моменту «Что, если?..»: когда он узнал о существовании технологии, позволяющей рисовать граффити на стенах зданий лазерной указкой, ему захотелось узнать, можно ли разработать доступное по цене устройство, с помощью которого человек мог бы общаться и даже создавать произведения живописи, управляя указкой движениями глаз. Эбелинг понятия не имел, как этого добиться, но теперь, по крайней мере, у него был хороший вопрос, над которым стоило поработать: «Что, если мы сумеем предоставить Квану возможность управлять лазером движениями глаз?»

Эбелинг не был экспертом в технологиях, которые предстояло использовать. К тому же он дополнительно усложнил задачу, решив, что разработанное им устройство будет дешевым – идея заключалась в том, чтобы не копировать неимоверно дорогую персональную коммуникационную систему Хокинга, а создать что-то простое и доступное даже для парализованного человека, ограниченного в средствах.

«Я чувствовал, что решить эту задачу можно лишь коллективными усилиями», – рассказывает Эбелинг. Он связался с компанией Graffiti Research Lab, которая специализировалась на технологии лазерного граффити, и спросил, есть ли там желающие помочь ему ответить на этот вопрос. Кроме того, он стал искать в собственной широкой сети контактов специалистов в области компьютерного программирования и инженерии. «Сегодня мы все стали хакерами и мейкерами», – говорит Эбелинг. Надо лишь правильно подобрать людей, которых можно сплотить вокруг вопроса, интересующего их всех. Потратив год на планирование и организацию, Эбелинг собрал интернациональную команду из семи хакеров и программистов и отдал в их распоряжение свой дом, где они две с половиной недели с утра до ночи корпели над поставленной задачей. Так они создали Eyewriter.

Устройство было поразительно простым, по крайней мере с виду. Недорогие солнцезащитные очки, соединенные проводом с маленьким блоком, вмещающим систему распознавания движений глаз и лазеры. Первую реальную проверку система прошла, когда ее принесли Квану, который в то время лежал в больнице. Команда Эбелинга установила неподалеку от больницы проектор, подключенный беспроводным способом к устройству Eyewriter, которое они дали Квану. В тот вечер, впервые за шесть лет, Кван смог создать граффити: управляя лазером движениями глаз, он начал «рисовать» на стене соседнего с больницей здания.

Сегодня инструкцию по самостоятельной сборке Eyewriter и программное обеспечение устройства можно скачать из интернета бесплатно. «Теперь у каждого парализованного человека есть доступ к системе, позволяющей рисовать или общаться при помощи одних только глаз», – объявил Эбелинг на недавней конференции TED. Эти слова заставили всех присутствующих встать и устроить ему бурную овацию. (Свое выступление Эбелинг завершил двумя вопросами, призывающими всех присутствующих ежедневно спрашивать себя: «Если не сейчас, то когда?», «Если не я, то кто?»)

Эбелинг настолько увлекся коллективными поисками, что создал сайт Not Impossible Labs, цель которого – помогать инноваторам связываться друг с другом и находить важные проблемы, над которыми можно поработать вместе. Название сайта отражает уверенность Эбелинга в том, что «сейчас наивно думать, что какие-то проблемы невозможно решить». Если у вас возникнет амбициозный вопрос, всегда найдутся люди, которые обладают знаниями, навыками и воображением, необходимыми, чтобы помочь вам получить ответ, – если вы сумеете с ними связаться.

Для того чтобы привлечь потенциальных помощников, человеку, который привык решать проблемы самостоятельно, возможно, придется совершить пресловутый прыжок веры. (Наглядным примером могу послужить я: как автор я всегда писал книги самостоятельно. Но в работе над этой книгой я опробовал иной подход, использовав свой блог, чтобы спросить, желает ли кто-нибудь поделиться своими идеями, мыслями или результатами исследований на тему спрашивания. В результате у меня появилось больше десятка помощников, которые внесли колоссальный вклад в данный проект.) Вот лишь некоторые из опасений и вопросов, которые могут у него возникнуть: «Останется ли идея “моей”, если я поделюсь ею с другими?», «С какой стати у кого-то появится желание оказать мне реальную помощь?», «Если я привык выдвигать идеи самостоятельно, смогу ли я делать это, работая вместе с другими людьми?»

Тод Маковер из медиалаборатории Массачусетского технологического института получил известность как приверженец и мастер коллективных изысканий. Маковер не только инженер, но и композитор, работающий в разных жанрах – от создания популярной интерактивной музыкальной видеоигры Guitar Hero до сочинения опер и симфоний, в исполнении которых активно участвует аудитория. Поскольку почти каждый его крупный проект становится результатом коллективных усилий, Маковер обращает особое внимание на необходимость найти разумный баланс между самостоятельной работой над идеями и сотрудничеством с другими людьми. «Бывают времена, особенно в начале творческого процесса, когда мне хочется притормозить и обдумать трудный вопрос самому», – говорит он. (В такие моменты Маковер уединяется в сарае, переоборудованном в музыкальную студию.) «Как композитору мне нравится создавать вопросы – и даже целую Вселенную – в своем воображении и позволять им достаточно долго существовать у меня в голове, прежде чем поделиться ими с другими людьми».

Однако бывают моменты, отмечает Маковер, когда вопрос нужно «вынести из сарая» и начать работать над ним вместе с другими. Медиалаборатория обеспечивает идеальную обстановку для сотрудничества, поскольку сводит вместе людей из множества разных областей. «В нашей лаборатории никто не стесняется сказать другим: “Я страстно увлекся одной темой. Не поможете ли вы мне обдумать этот вопрос?”»

Но Маковер не просто сотрудничает с другими работниками лаборатории. Совсем недавно музыканты симфонического оркестра Торонто попросили его написать для них оригинальное произведение. Маковер решил пригласить всех жителей Торонто принять участие в создании симфонии вместе с ним, записывая звуки повседневной жизни города. «Мне хотелось посмотреть, что будет, когда пытаешься ответить на вопрос, работая с большим количеством людей», – рассказал мне Маковер. Вопрос, который требовал коллективного решения, он сформулировал так: «Как звучит Торонто?»

Уже много лет Маковер занимается исследованием различных вариантов вопроса «Как повысить степень причастности слушателей к музыке?». Большинство людей становятся пассивными потребителями музыки: «она повсюду, в наушниках у каждого из нас, но все меньше людей занимаются ее изучением и созданием или могут в полной мере прикоснуться к ней». В середине девяностых Маковер начал встраивать в инструменты различные сенсоры, чтобы инструмент чувствовал того, кто на нем играет. Просто изменяя интерпретацию и чувства, исполнитель может заставить такой «гиперинструмент» издавать звук голоса или целого оркестра либо любой друг звук, которого никто никогда не слышал. Играть на них могут люди с любыми способностями. В результате появилась Brain Opera – целый оркестр примерно из 100 «гиперинструментов», которые были выставлены в разных залах Линкольновского центра сценического искусства в Нью-Йорке. Посетителей пригласили на них поиграть, а затем эти звуки свели вместе для исполнения на сцене произведения, «которое было создано наполовину мной и наполовину публикой. Идея заключалась в том, чтобы сказать: “Если вам нравится слушать музыку, тогда возможность быть ее частью, прикасаться к ней и формировать ее понравится вам еще больше”».

Как обойтись без провода?
В нашем мире становится все меньше проводов, но почему тогда мы все еще привязаны к розеткам, необходимым для зарядки электронных устройств? Этот вопрос задал в 2006 году израильский предприниматель Рэн Полякин, и поиски ответа привели его к работе Никола Теслы о беспроводной передаче энергии. Созданное Полякиным в октябре 2009 года зарядное устройство Duracell Powermat, работающее по принципу магнитной индукции, стало первым представителем семейства «беспроводных зарядников». В 2010 году астробиолог Мередит Перри начала самостоятельно искать способ передачи энергии непосредственно на электронные гаджеты, используя в качестве проводника звуковые волны, и это исследование привело ее к идее использовать пьезоэлектричество (электричество, возникающее в результате давления). Это позволило Перри сформулировать следующий вопрос: «Как создать вибрацию в воздухе без фактического перемещения?» Ее зарядное устройство uBeam, которое основатель венчурного фонда CrunchFund Майк Аррингтон назвал «вещью, похожей на магию», в настоящее время находится в стадии разработки, финансируемой миллионами долларов венчурного капитала.

Эксперимент с Brain Opera породил идею видеоигры Guitar Hero, которая тоже реагирует на движения тела, позволяя музыкантам создавать собственные гитарные риффы с помощью обычных движений. А эксперимент с симфоническим оркестром Торонто стал еще одной попыткой найти свежий подход к вопросу о коллективном создании музыки. В проекте участвовали тысячи людей, многие из которых создавали собственные музыкальные зарисовки (используя предоставленные Маковером мелодии и гармонии), включающие звуки городской подземки, морского порта и т. д. Маковер искусно вплел многие из этих звуков в ткань музыкального произведения, исполненного симфоническим оркестром Торонто в 2013 году.

Поначалу Маковер был удивлен тем, что в этой экспериментальной попытке ответить на его вопрос приняло участие так много людей. «Но вскоре я понял, что если предложить публике принять участие в проекте, которым ты сам по-настоящему увлечен, то люди заинтересуются, согласятся и создадут нечто потрясающее».

Рассказывая о своем вопросе другим, вы в каком-то смысле бросаете вызов, который людям с пытливым разумом трудно не принять. Просто формулируя вопрос, вы совершаете важный и трудный первый шаг, который вслед за вами теперь смогут сделать другие. Как отмечает Клэй Ширки в своей книге «Сюда приходят все» («Here Comes Everybody»), существующая идея, которую можно улучшить или продвинуть, привлекает многих людей сильнее, чем перспектива начинать все самим с чистого листа. По мнению Маковера, обращаясь к людям с предложением вместе решить вопрос, «вы заставляете их почувствовать себя равноправными участниками проекта». То, что начиналось как ваш собственный вопрос, быстро становится и их вопросом тоже. Вопросы принадлежат всем.

Что касается ответа, то он принадлежит тому, кто получит его первым. Скрывать идеи – накапливать свои красивые вопросы – обычно нет смысла, поскольку трудно продвинуть вперед то, что заперто в ящике. Лучше вынести вопрос на дневной свет и поверить, что с помощью других вы сумеете получить ответ: решение, опыт, озарение, свежую точку зрения, осознание значимости цели. И это уже будет принадлежать вам.

Несмотря на то что стадия «Как?» позиционируется здесь как третья и последняя стадия процесса инновационного спрашивания, на самом деле последней стадии не существует, потому что вопросы не заканчиваются, даже когда вы приходите к решению.

Многие преуспевающие мастера задавать вопросы, как только находят ответ, сразу возвращаются на стадию постановки вопросов. Часто они ставят под вопрос найденные ими ответы, которые могут быть не окончательными. Всегда есть возможность (и потребность) искать способы улучшения решений, расширять сферу их применения и выводить их на новые уровни.

Вэн Филлипс мог удовлетвориться разработанной им дорогой моделью искусственной конечности, но понимал, что она решает проблему лишь некоторых ампутантов – тех, кто может заплатить за протез тысячи долларов, но не всех остальных. В своих мечтах Филлипс видел качественные искусственные конечности стоимостью в сотню долларов, благодаря чему их смогут себе позволить инвалиды в развивающихся странах, и в первую очередь люди, пострадавшие от противопехотных мин. Поэтому несколько лет спустя он снова стал задавать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», направленные на создание новых, доступных по цене протезов, и во время написания данной книги этот процесс спрашивания подходил к завершению стадии «Как?». Филлипс уже знал, как его изготовить, но все еще работал над деталями вывода этого продукта на рынок.

Мик Эбелинг тоже довольно быстро перешел к новому циклу вопросов, связанных с Eyewriter. Поначалу система хорошо зарекомендовала себя в случае с Тони Кваном, который управлял механизмом посредством частого моргания. Но возникла новая проблема: когда болезнь привела к дегенерации глазных мышц, Квану стало трудно быстро моргать. Поэтому Эбелинг задался новым вопросом: «Что, если мы найдем другой способ управления лазером? Что, если это можно будет делать, используя мысли, а не моргание?»

Для достижения этой цели Эбелинг стал собирать новую команду помощников, которым предстояло создать Brainwriter – продвинутую версию Eyewriter. Идея заключается в том, чтобы создать инструмент для рисования, приводимый в действие электрической активностью мозга, регистрируемой с помощью энцефалографа. Эта задача выглядела более сложной и трудной, чем разработка Eyewriter, хотя Эбелинг был уверен в том, что «ее вполне можно будет решить, если собрать нужных людей».

Осознание необходимости постоянно продвигать идеи вперед, использовать новые возможности и реагировать на изменения, повторяя циклы спрашивания, особенно актуально в сегодняшних быстро меняющихся экономических условиях, когда компании обнаруживают, что ответы становятся лишь временными решениями, срок действия которых неуклонно уменьшается. В следующей главе будет рассказано, почему постоянное спрашивание становится для бизнеса более важным, чем когда-либо раньше.

Глава 4. Спрашивание в бизнесе

Почему умные бизнесмены терпят крах?

Почему мы занимаемся бизнесом? (И, кстати, каким бизнесом мы занимаемся на самом деле?)

Что, если бы нашей компании не существовало?

Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?

Как нам усовершенствовать свои эксперименты?

Если мы устроим мозговой штурм вопросов, сможем ли добиться озарения?

Пойдет ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределенность?

Должно ли заявление о миссии состоять из вопросов?

Как мы могли бы создать культуру спрашивания?

Почему умные бизнесмены терпят крах?

Клейтон Кристенсен сегодня считается одним из ведущих экспертов в области бизнес-инноваций. Заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса, Кристенсен лет двадцать назад ввел в деловой лексикон термин подрывная инновация, который с тех пор превратился в клише и стал движущей силой бизнеса. Его идеи взяли на вооружение такие выдающиеся личности, как лидер Intel Эндрю Гроув и соучредитель Apple Стив Джобс.

Но тогда, в конце 1990-х годов, Кристенсен был почти никому не известным преподавателем, который пытался решить неподъемный вопрос – вопрос «Почему?», порожденный явлением, которое происходило в бизнесе все чаще и чаще, но было недоступно его пониманию. Он видел, что многие успешные компании, лидирующие в технологическом секторе рынка и других отраслях, оказывались далеко позади новичков, предлагавших товары и услуги не столь хорошие, но зато более простые, удобные и доступные по цене. Но самое удивительное было в том, что компании, ставшие жертвами этих неожиданных превратностей судьбы, казалось, делали все правильно: повышали качество обслуживания клиентов, улучшали свою продукцию, увеличивали маржу прибыли. «Они делали все то, чему их учили в школах бизнеса», – говорит Кристенсен.

В частности, Кристенсену было непонятно, почему опытные бизнес-лидеры не могли справиться с этими трудностями. «Для меня поиск решения всегда начинается с вопроса, – рассказал мне Кристенсен. – Я знал, что эти неудачи нельзя приписывать глупости управляющих, поэтому спросил себя: “Почему самые умные люди в мире сталкиваются с этой проблемой?”»

Кристенсен обнаружил, что большинство попадающих в беду компаний фокусируются на инновациях, улучшающих хорошие продукты, тогда как реальный потенциал прорывных инноваций располагается в нижних секторах рынка (это касалось широкого спектра деловых предложений – от дисководов до автомобилей). Если взять на высокотехнологичном рынке дорогой, сложный, эксклюзивный продукт и сделать его дешевым и доступным, то можно получить выход на массовый рынок, изменить ход игры и свергнуть признанных лидеров. Но почему за эту возможность хватались только новички? Почему признанные лидеры, со всеми их ресурсами и ноу-хау, не могли добиться такого же успеха в нижних секторах рынка, как в верхних?

Кристенсен увидел в этом дилемму: чтобы заниматься подрывными инновациями в нижних секторах рынка, компаниям пришлось бы отказаться от всего, над чем они так упорно трудились. По словам Кристенсена, они столкнулись с неразрешимым на первый взгляд вопросом: «Что нам следует делать – производить продукты высшего качества, которые мы сможем продавать своим лучшим покупателям с высокой прибылью, или выпускать продукцию худшего качества, которую не станут приобретать наши постоянные покупатели и которая сведет на нет нашу маржу прибыли?»

Умный бизнес-лидер, естественно, отдает предпочтение первому варианту. И этот, казалось бы, логичный выбор роковым образом решает участь компании.

С тех пор как Кристенсен опубликовал эту теорию в своем бестселлере «Дилемма инноватора», идея ориентации на подрывные инновации в нижних секторах рынка стала стандартной бизнес-практикой, особенно в Кремниевой долине, где книга Кристенсена какое-то время считалась чем-то вроде библии инноваторов. Отдавая должное его незаурядной способности к спрашиванию, позволившей сформулировать и проработать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», которые привели к этому открытию, нельзя не задуматься вот о чем:

«Почему другие, в частности умные люди, управлявшие компаниями, которые он изучал, не смогли сами увидеть “дилемму инноватора”?»

«Почему только преподаватель бизнес-школы сумел разобраться в том, что происходило в их компаниях, в их отраслях, прямо у них под носом? Почему они не задавались вопросами, которые задал Кристенсен?»

По этому поводу у Кристенсена тоже была своя теория. Их не научили задаваться вопросами. В бизнес-школах будущих руководителей высшего звена вооружили теорией менеджмента, которая была разумной и пригодной к использованию, пока мир не изменился и старые теории не перестали работать. В этой ситуации большинство лидеров не смогли сделать шаг назад и спросить:

«Почему это больше не работает?»

«Что, если деловой рынок сейчас перевернулся и то, что находилось внизу, оказалось наверху? И если это действительно так…»

«Как моему бизнесу вести себя в условиях этой новой реальности? Как нам переписать старые теории?»

Сегодня, когда условия и проблемы рынка становятся еще более сложными и непредсказуемыми, а многие отрасли промышленности подвергаются радикальным изменениям, Кристенсен считает, что многие бизнес-лидеры все еще задают слишком мало вопросов и особенно мало правильных вопросов.

Кит Ямасито, который в течение многих лет консультирует такие ведущие компании, как IBM и Coca-Cola, отмечает, что практически везде в мире бизнеса «мы выходим из двадцатипятилетнего периода поствосьмидесятых, когда во главу угла ставилась эффективность. Я считаю, что непреднамеренным следствием этой эры эффективности стало то, что люди привыкли ограничиваться мелкими вопросами. В поисках неуклонных улучшений все стали интересоваться лишь тем, “как сэкономить немного денег, немного повысить эффективность и где сократить издержки”».

Однако, по мнению Ямасито, эра «мелких вопросов» не за горами: «Лидеры компаний осознают, что, если они будут задавать лишь мелкие вопросы, это не поможет им достичь целей, укрепить позиции или улучшить бренды. Чтобы стать успешными инноваторами в сегодняшних условиях, им нужно задавать более экспансивные вопросы».

Ямасито говорит о необходимости эволюции самих вопросов в бизнесе. Старые, закрытые вопросы («Как много?», «Как быстро?») все еще полезны на практическом уровне, но бизнесмены должны больше заниматься сложными открытыми вопросами («Почему?», «Что, если?..», «Как?»). Только так они смогут добиться процветания в среде, которая требует ясного понимания цели, видения будущего и жажды перемен.

Это в одинаковой степени относится и к начинающим, и к давно существующим компаниям. Стартапам всегда приходится задавать трудные вопросы о цели своего существования («Почему миру нужна еще одна компания?», «Почему кому-то должно быть до нас дело?», «Как, черт побери, нам совершить прорыв?»). Все это становится особенно актуальным на рынке, который сегодня битком набит новичками.

Однако компании, укоренившиеся в традиционных отраслях, могут испытывать даже более сильную потребность в том, чтобы задавать вопросы. Многим из них приходится иметь дело с новыми угрозами и неожиданными изменениями, которые заставляют спрашивать, зачем они нужны, чем они занимаются и как они это делают. Неудивительно, что для ведущих бизнес-консультантов, таких как Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates, «спрашивание теперь стало основным занятием, которому они уделяют время в работе с клиентами».

Внедрить практику спрашивания в культуру компаний нелегко, потому что они, как правило, создавались не для этого. Большинство американских и многие крупные европейские компании строились на основе модели, появившейся в годы Второй мировой войны. «Их создавали люди, прошедшие войну, и организация бизнеса соответствовала их образу мышления», – говорит Патнаик. В основе всего лежала идея официальной иерархии и порядка соподчиненности, которая не оставляла много места для постановки под вопрос утвержденных практик и процедур.

Старая модель плохо сочетается с деловым рынком, который предпочитает скорость, гибкость и коллективный поиск. Но изменение этой общепринятой бизнес-модели – особенно в плане свободы спрашивания – требует радикального пересмотра укоренившихся принципов и подходов. Например, Эрик Рис, пионер движения экономичного стартапа, который учит предпринимателей внедрять более динамичные, гибкие подходы, отмечает, что система стимулирования в течение многих лет строилась на поощрении ответов, а не вопросов. «На первое место в индустриальной экономике ставилось знание ответов и выражение уверенности, – говорит Рис. – Если вы хорошо выполнили домашнюю работу, значит, должны были знать. Если у вас оставались нерешенные вопросы, работа была выполнена плохо, и вы не заслуживаете вознаграждения».

Еще одна трудность заключается в том, что быстрые изменения порождают у предприятий потребность задавать больше вопросов и заставляют бизнесменов чувствовать себя так, словно у них нет времени поставить под сомнение то, чем они занимаются. Гарвардский эксперт в области образования Тони Вагнер, изучающий роль спрашивания в бизнесе, отмечает: «Похоже, что упор на получение быстрых результатов заставляет вычеркнуть спрашивание из уравнения».

Тем, кто склонен задавать вопросы, иногда труднее всего узнать, что спрашивать. «В условиях царящей повсюду неопределенности, – говорит Патнаик, – организации даже не знают, чего именно они не знают». Учитывая сегодняшние проблемы и условия рынка, поиск вопросов, рассмотрение которых имеет самое важное значение для конкретной компании, должен стать первоочередной задачей бизнеса. Ключевые вопросы могут быть разными в зависимости от индивидуальных особенностей бизнеса, но начинать лучше всего на самом фундаментальном уровне – с вопросов о цели.

Почему мы занимаемся бизнесом? (И, кстати, каким бизнесом мы занимаемся на самом деле?)

Почти каждая компания готова признать, что ее цель – делать деньги, необходимые, чтобы оставаться в бизнесе. Но если проследить историю большинства компаний до их появления, то можно увидеть, что они возникали по более сложным причинам, чем эта. Многие из компаний, представленных в данной книге (Patagonia, W. L. Gore, Nike, Airbnb, Panera, Netflix), создавались с целью удовлетворить какую-то насущную потребность, сделать какой-то аспект нашей жизни более легким, удобным и приятным. Большинство хороших компаний рождаются для того, чтобы попытаться ответить на вопрос и решить проблему, что на первом этапе обеспечивает им ощущение значимости своей цели.

Однако со временем этот мотивирующий принцип зарывается в землю. Откопать его поможет постановка вопроса «Почему?». (И если после извлечения на поверхность ощущения значимости цели его нужно будет оживить, освежить и вернуть ему значимость, то спрашивание поможет решить и эту задачу.)

Отношение к цели может быть разным. Розничный продавец мебели может решить, что его цель – продавать людям мебель. Но он может избрать совсем другой подход и увидеть высшую цель своей компании в том, чтобы прививать небогатым людям вкус к стильным вещам или предоставлять им возможность проявлять их творческие способности в области обустройства дома. Сделать это не так просто, как кажется. Иногда реклама приписывает компаниям обобщенные или надуманные цели. Но если руководители компании достаточно сильно напрягут мозги и зададут правильные вопросы о том, откуда взялась компания, что у нее лучше всего получается и кому она служит, то сумеют обнаружить более значительную, истинную цель ее существования.

Когда Ямасито работает с компаниями, желающими определить свою цель, он использует проверенный набор вопросов. Один из главных вопросов довольно прост, хотя и немного претенциозен:

«В чем цель существования нашей компании на этой земле?»

Ямасито признает, что для коммерческого предприятия такая постановка вопроса может показаться слишком высокопарной. Но современная деловая среда все сильнее требует, чтобы компании задумывались о вопросах, выходящих за рамки приземленных корпоративных интересов. Чтобы обрести сильное чувство цели, говорит Ямасито, компаниям сегодня необходима «фундаментальная ориентация, то есть способность смотреть наружу», чтобы они смогли понять, чего хотят и в чем нуждаются люди, а также что стоит у них на пути. В то же время бизнес-лидеры должны направлять взгляд внутрь, чтобы ясно увидеть свои ключевые ценности и высшие цели.

Ямасито считает, что для поиска внутренних ценностей руководители компаний должны оглянуться назад и подумать над вопросом:

«Кем мы как компания были в то время, когда показывали себя с самой лучшей стороны?»

Ключевые ценности компании, по мнению Ямасито, ярче всего проявляются в лучшие моменты ее истории. Но время от времени к этому прошлому необходимо возвращаться, чтобы подтверждать высшую цель компании.

Кейси Шихан, генеральный директор компании Patagonia, выпускающей верхнюю одежду, признает, что даже такой компании – с мощной, четко определенной миссией, связанной с поощрением занятий на открытом воздухе и защитой окружающей среды, – приходится регулярно пересматривать вопросы о своей цели и миссии. «В компании каждый день ощущаются сильные противоречия между стремлением к успеху с точки зрения роста и воздействием такого роста на окружающую среду». Чем крупнее Patagonia, тем острее эта проблема. Шихану приходится постоянно думать над вопросом: «Как нам минимизировать воздействие на окружающую среду углеродного следа компании с оборотом в 570 миллионов долларов?»

Но даже в самые трудные времена управлять компанией Шихану помогает знание того, как она начиналась: «Основатели компании создали ее в первую очередь для того, чтобы защитить то, что они любили, и попытаться расширить сферу своего влияния, чтобы вдохновлять других».

Это не только обеспечивает существование компании, но и вызывает у людей желание в ней работать – даже сегодня. «Именно поэтому они бегут по лестнице, перепрыгивая через ступеньки, чтобы быстрее оказаться на рабочем месте», – говорит Шихан. В последние годы компания наслаждается стремительным финансовым ростом, но большинство людей работают здесь не по этой причине. Когда Шихан рассказывает о финансовых результатах, сотрудники слушают его с вежливым интересом. «Но, когда я говорю что-нибудь вроде “Между прочим, мы посылаем пятьдесят человек на побережье Мексиканского залива для оказания помощи в очистке пляжей”, они тут же вскакивают на ноги и устраивают бурные овации. Вот почему они здесь».

Не у каждой компании есть такая ярко выраженная экологическая миссия, как у Patagonia, но Шихан убежден в том, что «наличие высокой цели и истинных ценностей оживляет любую организацию независимо от того, в чем именно они заключаются». Чтобы не позволить им потерять свое значение, лучше всего вспомнить время зарождения бизнеса и спросить: «Какой была эта высшая цель в самом начале? И как мы можем сплотить вокруг нее людей сегодня?»

Вместе с тем, как отмечает Ямасито, при постановке главных вопросов, касающихся цели, такое же большое значение имеет способность смотреть вперед. Он призывает клиентов работать над вопросом: «Какими мы должны стать вопреки всем страхам?» Эта задача может оказаться трудной, говорит он, потому что она требует «способности представить новый облик компании, которого пока еще не существует».

Вопросы, касающиеся цели, важны потому, что если вы сумеете на них ответить, то руководители компании смогут свободно использовать любые перспективные возможности, зная, что они опираются на твердую почву. «Продукты могут появляться и исчезать, лидеры могут приходить и уходить, – говорит Ямасито, – но в любых обстоятельствах необходимо знать ответ на вопрос “Чем мы занимаемся с точки зрения нашей главной цели?”».

Знание ответа на этот вопрос приобретает решающее значение, когда компанию затягивает водоворот радикальных перемен. Цифровая революция заставляет многие компании перестраиваться и пересматривать свои планы, в результате чего они иногда оказываются на незнакомой территории. Компания, которая определилась с главными вопросами, касающимися ее сущности и цели, находится в лучшем положении, позволяющем справляться с тревожными новыми вопросами типа «Каким бизнесом мы занимаемся сейчас?».

Поучительным примером того, как компания может непрерывно адаптироваться с помощью постоянной постановки под вопрос своих самых фундаментальных подходов, может служить Nike. Эта компания склонна тщательно хранить свои секреты, но несколько лет назад мне представилась возможность побеседовать с одним конструктором-технологом, который выполнял для Nike кое-какие заказы и мог наблюдать за тем, как ее сотрудники выходят на стадионы, корты и беговые дорожки вместе со спортсменами (как профессионалами, так и любителями), а специалисты изучают их движения и выявляют их потребности.

Действительно ли мы такие, какими себя называем?
Этот вопрос поставил перед руководителями кабельного канала HBO их тогдашний ведущий программист Крис Альбрехт, когда в середине 1990-х годов они находились в глубоком творческом кризисе. Альбрехт хотел, чтобы его коллеги сделали шаг назад и внимательно посмотрели на творческую продуктивность канала, а затем решили, действительно ли канал соответствует тому имиджу, которого он планировал добиться. Единогласным ответом на вопрос Альбрехта было: «Пока еще нет». После этого группа перешла к оценке каждого проекта канала с помощью дополнительных вопросов: «Достаточно ли он своеобразен?», «Достаточно ли он хорош?» Они сосредоточились на главной идее, лежавшей в основе каждого проекта: «Была ли эта идея оригинальной и стоящей?», «Был ли этот проект самой лучшей реализацией данной идеи?» Впоследствии результаты этого тщательного поиска материализовались в новаторских сериалах «Секс в большом городе» и «Клан Сопрано».

Лет десять назад исследователи из Nike занялись изучением серьезных изменений, которые цифровые технологии внесли в процессы подготовки спортсменов, особенно в беговых дисциплинах. Во время бега спортсмены пользовались разнообразными гаджетами – секундомерами, кардиомониторами и музыкальными проигрывателями, – что было не всегда удобно. В этой ситуации Nike включила классический режим «Почему?» («Почему существует эта проблема?», «Почему ею никто не занимается?»). При рассмотрении возможностей «Что, если?..» возникла идея создать гибрид – сетевой инструмент, подключаемый к беговой туфле Nike и способный измерять дистанцию, следить за графиком бега, проигрывать стимулирующую музыку и общаться с другими бегунами.

Но переход на стадию «Как?» был сопряжен с серьезными трудностями, поскольку Nike выпускала спортивную обувь, а не цифровые устройства. Было ясно, что осуществить столь смелый проект она сможет лишь с помощью какой-нибудь технологической компании. Заключить соглашение о сотрудничестве со Стивом Джобсом и Apple было нелегко. (Согласно сообщениям в прессе, Джобс поначалу жестоко раскритиковал гендиректора Nike Марка Паркера за попытку сунуть нос в сферу цифровых технологий, посоветовав ему заниматься спортивной обувью и прибавив парочку сочных ругательств.) Но в конце концов Nike сумела перетянуть Джобса на свою сторону и произвести гибридный продукт Nike+, который устанавливается в беговой туфле Nike и беспроводным способом подключается к iPod фирмы Apple, который, в свою очередь, подключается к веб-сайту. Эта классическая «умная рекомбинация» позволяет бегуну программировать музыкальное сопровождение, регистрировать информацию о беге и состоянии здоровья, общаться с другими бегунами, находить партнеров для пробежек, делиться советами и так далее.

Но эта история имела для Nike еще одно важное последствие: она помогла компании вывести свою деятельность за пределы обувной сферы. Теперь Nike выпускает линейку цифровых устройств, включая чрезвычайно успешный браслет – трекер активности FuelBand. Она постепенно становится производителем не только обуви, но и цифровых устройств. Вот почему ответ на вопрос «Каким бизнесом занимается Nike на самом деле?» постоянно меняется, хотя его главной целью остается удовлетворение потребностей спортсменов.

Nike не единственная компания, которая в последнее время проходит через подобные принципиальные изменения. Как отметил недавно журнал Fast Company, ряд ведущих компаний – Nike, Apple, Netflix – с нарастающим успехом выходят за пределы своих основных сфер деятельности. В статье с провокационным названием «Смерть ключевой компетенции» говорится, что фирменные продукты или услуги компании, благодаря которым она смогла занять то место, где находится сейчас, могут оказаться не тем, что выведет ее на новый уровень. Такие радикальные изменения вынуждены производить даже относительно новые компании: в 2008 году Facebook при таких завидных показателях начального роста, как почти 100 миллионов пользователей, пригласила нового исполнительного директора, Шерил Сэндберг, которая поставила перед лидерами и сотрудниками компании вопрос: «Каким бизнесом занималась Facebook?» Несмотря на стремительный рост числа подписчиков, компании все еще предстояло определиться с моделью зарабатывания денег. Вопрос Сэндберг вызвал бурные внутренние дебаты, результатом которых стала новая стратегия, ориентированная главным образом на рекламу.

Осознание этой реальности оказывает на многих бизнесменов отрезвляющее действие: они не могут удовлетвориться тем, что уже сделали, или тем, что знают. Потребность использовать в бизнесе «разум новичка» может привести к необходимости (хотя бы на время) забыть о прежних достижениях и о том, что работало в прошлом, чтобы заняться постановкой вопросов, продиктованных желанием оценить ситуацию свежим взглядом.

Что, если бы нашей компании не существовало?

В начале своей истории микропроцессорная компания Intel столкнулась с необходимостью принять трудное решение. Intel возникла как производитель микросхем памяти, и успех этого продукта позволил ей прочно встать на ноги. Но, когда спрос на чипы памяти стал падать, основатели Intel Эндрю Гроув и Гордон Мур были вынуждены принять решение о переключении фокуса внимания компании на более перспективные области. Однако они колебались: чипы были основой их имиджа – и без них Intel не смогла бы стать тем, кем стала.

Затем Гроув задал своему партнеру интересный вопрос:

«Если бы нас выставили из компании, как, на твой взгляд, поступил бы новый гендиректор?»

Гроув и Мур логично рассудили, что новый руководитель, не отягощенный эмоциональной привязанностью к умирающему бизнесу чипов памяти, отказался бы от него без всяких сожалений. Поэтому они поступили так же и переориентировали Intel на выпуск микропроцессоров, создав условия для стремительного роста в последующие годы.

Когда компании сталкиваются с подрывными изменениями, старые привычки и традиции могут иногда вставать на пути прогресса. Постановка гипотетических вопросов «Что, если?..» хотя бы на время помогает устранить эти препятствия, чтобы открыть дорогу свежему мышлению.

Вы можете так же, как Гроув и Мур, спросить: «Что, если бы в компанию пришли новые лидеры?», но Клейтон Кристенсен предлагает более радикальную версию этого вопроса: «Что, если бы компании не существовало?» Последний вопрос позволяет вам поразмыслить о вашей отрасли и своем месте в ней, используя подход «с чистого листа». Кристенсен отмечает, что возможность думать о компании так, словно у нее нет истории, позволяет лидерам перестать зацикливаться на прежних убеждениях и структурах – «на вещах, в которые они уже инвестировали достаточно много», – и рассмотреть новые возможности. Это особенно полезно, «если в будущем вы увидите перспективу замедления основного бизнеса». (Размышляя о мире, в котором вашей компании не существует, полезно рассмотреть еще один вопрос: «Кому нас будет не хватать?» Ответ на него поможет точно определить, кто составляет контингент ваших самых важных клиентов и в чем заключается ваша истинная цель.)

Конечно, компании нелегко отказаться от всего, что она сделала в прошлом. Руководитель консалтинговой фирмы Brand Velocity Джек Бергстранд считает, что одним из самых важных вопросов, которые регулярно должны задавать компании, является следующий: «Что мы должны перестать делать?» Руководителям компаний свойственно стремление фокусироваться на том, что они должны начать делать. Бергстранд отмечает, что примириться с тем, от чего вам следует отказаться, всегда труднее. Но, если вы не сумеете ответить на данный вопрос, «это уменьшит ваши шансы добиться успеха в том, что вы захотите делать дальше, поскольку будете направлять ресурсы на то, что вам больше не нужно, и отнимать их у того, что должно стать для вас главным приоритетом». К тому же, если вы не сумеете выяснить, что вам нужно перестать делать, это может являться свидетельством того, что вы не знаете, какой должна быть ваша стратегия.

По мнению Бергстранда, большинству компаний трудно прекращать делать что-либо, особенно отказываться от программ или продуктов, которые когда-то были успешными, потому что «нам не нравится убивать наших детей». Дополнительной помехой может стать корпоративная политика, поскольку людям свойственно защищать свои собственные проекты. «Даже сам вопрос о том, “что нам нужно перестать делать”, вызывает у сотрудников компании дискомфорт», – говорит Бергстранд. Именно этим объясняется необходимость использовать вопрос «Что, если бы нашей компании не существовало?», так вам будет легче покончить со старыми программами, продуктами и практиками.

История и привычки – это не единственные вещи, способные стать помехой на пути продвижения компании. Различные требования реального мира тоже могут снизить способность компании к адаптации и внедрению инноваций. Например, чрезмерная озабоченность практическими вопросами, такими как издержки и финансирование, ограничивает широту творческого мышления. Вот почему некоторые бизнес-лидеры (в том числе Стив Джобс) используют постановку гипотетических вопросов «Что, если?..», чтобы устранять на какое-то время практические ограничения. Один из вариантов такого подхода состоит в том, чтобы поощрять работающие над проектами команды задаваться вопросами: «Что, если бы деньги не имели значения?», «Как мы смогли бы использовать другой подход к проекту?»

Что, если бы мы соревновались сами с собой?
В 2007 году Atlantic Monthly, достигший почтенного 150-летнего возраста, вместе с многими другими журналами страдал от рекламного голода. Издатель Дэвид Брэдли собрал новые команды редакторов и менеджеров, которые, как сообщила New York Times, провели такой мощный мозговой штурм, словно собирались запустить в Кремниевой долине стартап, призванный уничтожить их журнал. Они спросили себя: «Что бы мы сделали, если бы перед нами стояла цель сожрать самих себя?» Ответ: организовали бы нападение на цифровом фронте. Зная, что онлайновые аггрегаторы новостей убивали печатные журналы, они создали своих собственных «убийц»: TheAtlanticWire.com, TheAtlanticCities.com и Quartz. Постепенно они объединили работавшие отдельно коллективы цифрового и печатного подразделений и в конце концов ввели платный доступ к материалам (paywall) для читателей Atlantic.com, официально исключив из названия слово «ежемесячный» (monthly). К концу 2012 года трафик на их веб-ресурсах вырос на 2500 процентов, а доходы удвоились. Впервые за десятки лет компания стала прибыльной. И если раньше ее сотрудники едва зарабатывали себе на хлеб, то теперь это замечательное решение позволяет им ужинать в дорогих ресторанах.

Временное устранение подобных ограничений позволяет людям освободить силу своего воображения, чтобы найти самую лучшую идею, не задумываясь о ее стоимости. Это может привести к обнаружению прорывной возможности, которую впоследствии можно будет сделать более доступной в финансовом отношении.

Использование вопроса «Что, если?..» может оказаться эффективным и в тех случаях, когда нужно установить ограничения. Когда людей заставляют думать о создании или достижении чего-то в невероятно жестких пределах («Что, если бы мы могли просить всего десять долларов за услугу стоимостью в сотню?»), им приходится переосмысливать многие практические аспекты и понятия, существующие в реальном мире. Это хорошо видно на примере больниц Индии, где были разработаны поразительно дешевые (но при этом достаточно безопасные и надежные) методы хирургии, позволяющие проводить операции за гораздо меньшую цену, чем в других странах. Как отмечает профессор кафедры международного бизнеса Дартмутского университета Виджей Говиндараян, отчасти это произошло потому, что давление рынка вынудило специалистов поставить под вопрос общепринятые представления о стоимости хирургического вмешательства.

Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?

Когда бизнесы освобождаются от ограничений и с помощью вопросов «Что, если?..» рисуют в воображении потрясающие возможности, кому-то в голову может прийти сверхамбициозная идея: «Может ли компания превратиться в борца за высокие цели? Почему у нее может появиться желание это сделать?»

Ответ на второй вопрос отчасти связан с новой динамикой в отношениях между потребителями и бизнесом. Благодаря интернету и социальным медиа люди знают о компаниях и брендах больше, чем когда-либо. И теперь их больше, чем когда-либо, волнует поведение компаний и то, какие ценности они исповедуют и каких принципов придерживаются.

Сотрудников это волнует еще больше. В частности, молодые работники выказывают желание трудиться в тех компаниях, которые поддерживают принципы и ценности, совпадающие с их собственными. «Современные рабочие не похожи на наемных работников прежних времен, – говорит Тим Огилви, руководитель новаторской консалтинговой фирмы Peer Insight. – Они все чаще говорят: “Я хочу делать то, во что действительно верю”». Вот почему компаниям, которых заботит нечто более важное, чем то, что они продают или производят, намного легче наладить доверительные взаимоотношения как с потребителями, так и с персоналом.

Кит Ямасито говорит, что компании могут попытаться найти высшую цель своего существования, задавшись вопросом: «Чего жаждет мир?» Для ответа на него, возможно, придется провести контекстный поиск: выйти из корпоративного кокона, чтобы проводить время с людьми, которые являются вашими клиентами, и понять, что их волнует. Затем нужно будет выяснить, какая проблема может стать главным препятствием на вашем пути. И если вы сумеете устранить эту проблему, вашу компанию станут воспринимать как нечто большее, чем просто машину, призванную делать деньги.

Хорошим примером такого подхода может служить Panera Bread – одна из наиболее динамично развивающихся в США сетей кафе-пекарен. Генеральный директор и соучредитель Panera Рон Шаич вспоминает, что, когда компания решила, что должна играть более значительную роль в жизни общества, она занялась поиском проблемы, которая соответствовала бы ее возможностям и ресурсам. В ходе одного из совещаний у Шаича возник вопрос:

«Что больше всего нужно миру… такого, что можем дать ему только мы?»

По словам генерального директора, он какое-то время боролся с этим вопросом, а затем принялся искать на него ответ. Он предложил запустить проект Panera Cares – открыть несколько кафе, идентичных другим предприятиям сети, единственное отличие которых заключалось в том, что в них посетители платят столько, сколько хотят или сколько могут себе позволить. Официанты выдают клиентам счет с указанием нормальной стоимости заказа и предлагают им самим решить, сколько денег опустить в ящик для пожертвований или снять с кредитной карточки.

Как вливать в людей еще больше калорий?
В годы работы Джеффри Данна вице-президентом Coca-Cola на этом «некрасивом вопросе» строилась вся система маркетинга производимых компанией сладких безалкогольных напитков. Разумеется, так поступала не только Coca-Cola. Известный журналист Майкл Мосс написал разоблачительную книгу о том, как в индустрии фастфуда компании используют аналогичные вопросы и методы, направленные на рост потребления продуктов, перегруженных солью, сахаром и жиром, невзирая на катастрофическое ухудшение ситуации с ожирением в Америке. Сегодня Данн трудится в отрасли производства здоровых продуктов питания и управляет компанией Bolthouse Farms, которая выращивает и перерабатывает около полумиллиона тонн моркови в год (и первой вывела на рынок мини-морковь после того, как один местный фермер, уставший выбрасывать морковки неправильной формы, задался вопросом: «Что, если я очищу их от кожуры и разрежу на части, чтобы получились идеальные мини-морковки?»). Данн предложил продавать расфасованную в пакеты морковь как хрустящее лакомство, что стало ответом на его новый вопрос: «Что, если применить стратегию маркетинга фастфуда к рынку полезных для здоровья продуктов?»

При таком большом количестве свежего хлеба, выпекаемого на многочисленных предприятиях, Panera всегда имела «уникальную возможность» предоставлять остатки нуждающимся – и в течение многих лет поставляла продукты для пунктов раздачи питания. Но есть разница между благотворительностью (которой занимаются многие компании чуть ли не в обязательном порядке) и абсолютной приверженностью высокой цели. «Мы начали спрашивать себя: “Что еще мы можем сделать?” – говорит Шаич. – Я чувствовал себя так, словно хотел рискнуть ради этого всем». Постепенно выяснилось, что Panera может не просто заниматься раздачей хлеба, но и предоставлять голодным полноценное питание. Этот повышенный уровень вовлеченности – «желание рискнуть всем» – сделал данную попытку более значительной и непохожей на стандартную корпоративную программу благотворительности.

Первое кафе сети Panera Cares открылось около двух лет назад. Сегодня пять таких кафе в разных регионах страны обслуживают больше миллиона человек в год (и почти всегда окупаются, поскольку некоторые посетители жертвуют больше, чем стоит еда, тем самым компенсируя символические пожертвования малоимущих).

Шаич отмечает, что в процессе разработки идеи Panera Cares и ее реализации (кстати, гендиректор лично проработал в первом кафе около 100 часов) компании пришлось принять ряд трудных решений, чтобы обеспечить неукоснительное соблюдение принципов программы: предлагать полное меню вместо ограниченного, использовать ящики для пожертвований вместо кассовых аппаратов (Шаича беспокоило то, что последние могли оказывать на посетителей психологическое давление и заставлять их платить). Буквально на каждом шагу, говорит Шаич, компании приходилось задавать вопрос: «Мы хотим схитрить или сделать все по-честному?»

Руководитель Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что соблюдение верности высокой цели часто требует принятия трудных решений, а нередко и готовности идти на жертвы. «Когда вы оказываетесь в ситуации, не позволяющей совмещать финансовые интересы и высшую цель, что-то одно должно пострадать», – говорит Огилви и приводит в пример сеть супермаркетов Whole Foods, которая надолго прекратила продажу лобстеров, пока не нашла поставщика, использующего гуманные методы лова. «Сделать такой выбор всегда трудно, но, когда вы жертвуете выгодой ради высшей цели, сотрудники это видят и начинают еще сильнее верить в компанию и ее миссию».

Одно из препятствий, мешающих продавцам следовать заявлениям о приверженности высокой цели, заключается в том, что они редко подходят к проблеме с другой стороны и спрашивают себя: «Против чего мы выступаем?» Когда компания Patagonia поставила перед собой цель бороться с избыточным потреблением, ей пришлось задуматься над чрезвычайно опасным вопросом:

«Что, если мы станем просить людей не покупать у нас?»

Компания решила, что готова пожертвовать объемом продаж ради высокой цели, и запустила рекламу, призывающую людей не покупать ее одежду (или, по крайней мере, не покупать новую куртку, если она им не очень нужна). «Эта реклама всего лишь просила людей поставить под вопрос их тягу к потреблению и, возможно, проявлять чуть больше здравого смысла при покупке вещей», – говорит гендиректор Patagonia Шихан. Тем не менее это послание было очень рискованным, хотя, по словам Шихана, в конечном итоге оно помогло их бренду увеличить удельный вес на рынке тем, что привлекло больше покупателей, которых, вероятно, привела в восторг позиция компании, решившейся на распространение подобной рекламы.

Как нам усовершенствовать свои эксперименты?

Спрашивание играет важную роль в повседневных вопросах бизнеса, таких как развитие продуктов. Автор метода экономичного стартапа Эрик Рис считает, что без него невозможно проводить проверку новых идей, чтобы оценить их эффективность. Точка зрения большинства руководителей, убежденных в том, что их задача – заниматься производством продукции, а не проведением экспериментов, отчасти противоречит здравому смыслу. Но, как отмечает Рис, независимо от того, признаете вы это или нет, каждый раз, когда вы делаете что-то новое, «это самый настоящий эксперимент, поскольку не факт, что это новое сработает».

Каким будет ваш теннисный мячик? (и другие вопросы предпринимателей)
Дрю Хьюстон, основатель Dropbox, считает, что попытаться ответить на этот вопрос должен каждый будущий предприниматель. «Самые успешные люди одержимы решением какой-то важной проблемы, имеющей для них большое значение. Они напоминают мне собаку, которая гоняется за теннисным мячиком», – говорит Хьюстон. Если вы хотите реализовать свои надежды, «найдите свой теннисный мячик – вещь, которая будет тянуть вас за собой». Соучредитель оператора электронных денежных средств PayPal Питер Тиль убежден, что предприниматели могут находить идеи, которыми стоит заниматься, спрашивая себя: «С чем из того, во что я верю, почти никто не соглашается?» Если самоанализ не работает, попробуйте оглянуться вокруг. Брайан Спейли, один из основателей компании по производству одежды, советует: «Каждый раз, сталкиваясь с сервисом или с клиентом, который вызывает у вас разочарование, спрашивайте себя: “Могу ли я решить эту проблему?”» И главное – не зацикливайтесь на меркантильном вопросе «Заплатит ли за это покупатель?». Известный консультант в области стартапов Дэйв Кашен считает, что создателям новых предприятий лучше всего начинать с вопроса «Сможет ли оно значительно улучшить жизнь людей?».

Как компаниям повысить эффективность своих экспериментов? Рис советует начать с признания того, что «мы действуем в условиях неопределенности и что целью создания продукта или любой другой деятельности является проведение эксперимента, направленного на уменьшение степени этой неопределенности». Следовательно, вместо вопроса «Что мы будем делать?» основное внимание следует уделить вопросу «Чему мы научимся?». После этого вам останется лишь создать минимально рабочий продукт, способный ответить на ваш вопрос.

Одного этого изменения – перед тем как приступить к использованию более сложного метода экономичного стартапа, – будет достаточно, чтобы радикально улучшить вашу ситуацию, настаивает Рис. С одной стороны, оно позволит дать полную волю креативности, которая уже существует в вашей компании. «В большинстве случаев у компаний полно идей, но они не знают, как выяснить, какие из них работают, – говорит Рис. – Если вы хотите, чтобы все эти идеи принесли плоды, позвольте сотрудникам больше экспериментировать, чтобы они смогли сами найти ответы на свои вопросы».

Генеральный директор Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что компании обязаны предоставлять людям безопасное место для проверки идей и проведения экспериментов. Вот почему, говорит он, компании должны быть способны ответить на вопрос:

«Где наша чашка Петри?»

На самом деле этот вопрос означает: «Где в компании можно безопасно задавать радикальные вопросы?» «У давно существующего бизнеса есть множество обязательств перед постоянными клиентами, и он вынужден фокусироваться на их выполнении, – отмечает Огилви. – Но у такого подхода нет будущего. Вот почему вопрос должен звучать так: “Где внутри компании вы можете заниматься проработкой еретических вопросов, способных поставить под угрозу бизнес в его нынешнем виде, не причиняя вреда тому, что вы делаете сейчас?”»

Руководству компании необходимо «давать разрешение и разрабатывать протоколы проведения экспериментов», – говорит он. Иными словами, нужно предоставлять людям время и ресурсы на изучение новых вопросов наряду с использованием существующих методов работы с вопросами «Как мы могли бы?», таких как проведение дискуссий, этнографических исследований и рыночных экспериментов. Кроме того, возможно, потребуется «огородить» эту область бизнеса, хотя основной бизнес и «чашка Петри» должны оставаться в пределах прямой видимости, чтобы они могли влиять друг на друга.

Существует и другая формулировка этого вопроса: «Где найти такое место, чтобы там мы снова смогли стать стартапом?» Такой вопрос должны задавать себе даже сами стартапы. «Стартапы отчаянно пытаются перестать быть стартапами, – говорит Огилви (сам бывший генеральный директор стартапа). – Им так сильно хочется иметь стабильные доходы и прибыли, что они могут слишком быстро забыть о преимуществах, которые дает статус стартапа. Они создаются ради получения определенного результата и, как только добиваются успеха, начинают думать: “Нам следует держаться за то, что имеем”». Это означает, что они выросли из своей первоначальной «чашки Петри» и, возможно, им требуется новая.

Если мы устроим мозговой штурм вопросов, сможем ли добиться озарения?

В сегодняшнем мире бизнеса метод мозгового штурма воспринимается неоднозначно. Все большее признание получает тот факт, что творческое мышление дает наилучшие результаты (свежие озарения и произвольные ассоциации, возникающие в процессе соединительных изысканий) в неформальной обстановке, когда люди не заставляют себя этим заниматься.

Обстановка мозгового штурма является прямой противоположностью этому: все собираются в одном помещении и отчаянно пытаются выдавать оригинальные идеи. «Люди подвергаются слишком сильному давлению со стороны остальных, – констатирует Дебра Кайе, автор книги “Красная нить мышления” (“Red Thread Thinking”). – Свободные ассоциации, возникающие в ходе мозгового штурма, часто становятся прямым результатом давления и вследствие этого вызывают очевидные ответы».

Но многие бизнесы неохотно расстаются с практикой мозговых штурмов, поскольку осознают, насколько важна возможность решать сложные проблемы силами группы. Коллективное мышление – незаменимое средство преодоления трудностей, поскольку объединяет множество мнений. Мы понимаем, что иногда творчество требует одиночества («Одиночество – вот когда рождаются идеи», – сказал Никола Тесла), но мы также знаем, что оно процветает во время обмена разнообразными идеями и мыслями.

Одним из решений этой головоломки может стать такое изменение природы мозгового штурма, которое позволяет вместо идей генерировать вопросы. Сообщения об интересных открытиях в этом направлении поступают от групп и отдельных людей, работающих в сферах образования и бизнеса.

Сотрудники Института правильных вопросов, который специализируется на формировании навыков решения проблем путем постановки вопросов, а не поиска решений, установили, что в группах учащихся (как детей, так и взрослых) уровень свободы и креативности мышления повышается, когда они используют метод вопросного штурма, то есть фокусируются на постановке вопросов. Дэн Ротстейн из Института правильных вопросов уверен в том, что такой формат позволяет ослабить давление других членов коллектива, возникающее в ходе обычного мозгового штурма. Ответы, как правило, вызывают более резкую оценочную реакцию, чем вопросы.

Хэл Грегерсен, изучающий эффективность вопросного штурма в ведущих корпорациях, установил, что его эффективность намного выше, чем у обычного мозгового штурма. «Мозговой штурм в поисках идей часто натыкается на стену, потому что количество имеющихся у нас идей ограничено, – говорит Грегерсен. – Причина появления этой стены отчасти состоит в том, что мы задаем неправильные вопросы». Когда участники группы пытаются справиться с проблемой и обнаруживают, «что это ни к чему не приводит, они не знают, что делать, и это самый лучший момент для того, чтобы сделать шаг назад и провести вопросный штурм».

Грегерсен обычно советует членам группы попытаться задать хотя бы пятьдесят вопросов, связанных с проблемой, которую они «штурмуют». Каждый записывает свои вопросы, чтобы их увидели все, после чего «другие члены команды смогут обратить на них внимание и подумать о том, как улучшить эти вопросы». Вопросы, как правило, рождаются легче, чем идеи. Не нужно получать из воздуха божественное решение или соединять существующие идеи невероятно оригинальным способом. Надо всего лишь подойти к проблеме, слегка изменив угол зрения.

Понаблюдав за сотней вопросных штурмов в разных странах мира, Грегерсен обнаружил ряд закономерностей. «Примерно на двадцать пятом вопросе члены группы внезапно останавливаются и говорят: “Достаточно”. Но если заставить их двинуться дальше этого рубежа, то некоторые из самых лучших вопросов появляются где-то в районе пятидесятого или даже семьдесят пятого».

Подход Института правильных вопросов к вопросному штурму отличается тем, что в нем меньше внимания уделяется количеству и быстрее происходит переход к улучшению придуманных группой вопросов путем преобразования закрытых вопросов в открытые и наоборот. Главное – сосредоточиться на вопросах, которые в ходе группового обсуждения были признаны самыми лучшими. Это позволяет избавиться от одного из серьезных недостатков методики мозгового штурма: группам приходится отвергать много идей, но они часто не знают, какие из них самые лучшие. В отношении к вопросам все гораздо проще, потому что самые лучшие из них подобны магнитам: они интригуют людей, вызывая желание работать с ними дальше. Институт правильных вопросов рекомендует выделять в результате штурма три самых сильных вопроса, которые вам хочется изучить подробнее.

Вопросный штурм может быть более практичным и действенным, чем мозговой, поскольку целью становится не ответ (что почти никогда не удается, поэтому вызывает у людей разочарование), а несколько многообещающих и сильных вопросов, которые помогут выбрать верное направление и ускорить продвижение вперед.

Когда я наблюдал, как некоторые из сегодняшних передовых компаний пытаются усовершенствовать метод мозгового штурма, мне удалось обнаружить любопытную тенденцию: специфическую технику с использованием вопросов типа «Как мы могли бы?» (КММ). Это один из самых простых способов, гарантирующих, что будущие инноваторы будут задавать правильные вопросы и использовать самые лучшие формулировки. Сторонники этой практики говорят, что она удивительно эффективна и доказывает необходимость правильной формулировки вопроса для стимуляции творческого мышления и плодотворного сотрудничества.

Люди, которые пытаются вводить новшества в компаниях, часто сообщают о трудностях, возникающих в результате использования слов, подавляющих стремление к творчеству, отмечает бизнес-консультант Мин Басадур, который последние сорок лет обучает персонал самых разных компаний технике спрашивания в формате КММ. Он говорит: «Люди могут начать с вопроса: “Как мы можем это сделать?” или “Как нам следует это делать?” Но когда вы начинаете использовать формы можем и следует, то тем самым настраиваете себя на мысли: “Можем ли мы вообще это сделать?” и “Следует ли нам это делать?” Замена их формой могли бы позволяет этого избежать, что помогает людям свободно предлагать варианты и открывает перед ними больше возможностей».

Исполнительный директор IDEO Тим Браун говорит, что когда его компания принимается за решение почти любой дизайнерской задачи, то работа неизменно начинается с вопроса «Как мы могли бы?». По мнению Брауна, каждая часть этой фразы играет свою роль в стимулировании творческого решения проблемы: «Слово “как” подразумевает, что решения существуют, – оно вселяет творческую уверенность. “Могли бы” говорит о нашей способности выдвигать идеи, которые могут сработать или не сработать – что в любом случае неплохо. И наконец, слово “мы” указывает на то, что мы собираемся вместе развивать идеи друг друга».

Страницы:

Читать бесплатно другие книги:

Вестник

Соулу Ева

Когда Алекс получил приглашение на юбилей дальней родственницы, он полагал, что это наименьшая из ег...

Астрологическая карта судьбы

Нагорная Наталья

Познать индивидуальность, как свою, так и чью-либо еще, поможет эта книга. Зная только день рождения...

Кот по имени Алфи

Уэллс Рейчел

Может ли кот изменить вашу жизнь?После смерти хозяйки Алфи оказался бездомным. Холодные ночи на незн...

Как сделать так, чтобы тебя любили. (В Интернете). Пособие для «чайников»

Кетро Марта

Эта книга пригодится тому, кто хочет заявить миру о себе, но пока не знает, как. И даже если у вас н...

Кулинария СССР. Лучшие блюда

Кашин Сергей

В этой книге мы собрали самые вкусные и проверенные рецепты советской эпохи. На ее страницах вы найд...

Блины аппетитные

Кашин Сергей

Блины считаются одним из любимых традиционных русских блюд. Ржаные, манные, пшеничные, «скорые» или ...