Красивый вопрос Бергер Уоррен
Что сделает Нил Патрик Харрис?
Эндрю Росси из маркетинговой фирмы M Booth обнаружил, что для поддержания креативности во время мозгового штурма очень полезно попросить участников группы подойти к проблеме, которую они пытаются решить, с необычной стороны. Например, если компания представляет новую зубную пасту, они могут спросить: «Как решила бы эту задачу IKEA?» Другой подход заключается в том, чтобы добавить странное ограничение вроде «Что, если бы вашу идею нужно было изложить участникам вечеринки экспресс-знакомств?». Группа Росси иногда советует использовать точку зрения известных творческих личностей или шоуменов: «Что сделал бы в такой ситуации рэпер JAY-Z?», «Что сказала бы об этом писательница Дж. К. Роулинг?», «Что сделал бы Нил Патрик Харрис?» (Последнего называют «актером, певцом, танцором, продюсером, режиссером, сценаристом, злым гением и иллюзионистом», так что он мог бы сделать почти все, что угодно.)
Несмотря на то что метод КММ используется в IDEO всего несколько лет, история его зарождения начиналась полвека назад, когда всемирно известный эксперт в области исследования творческого потенциала человека Сидней Дж. Парнес возглавлял Институт творческого решения проблем в Буффало. Мин Басадур учился в этом институте в начале 1970-х годов, когда работал в Procter & Gamble менеджером по креативным концепциям. Он использовал несколько идей Парнеса, чтобы помочь маркетологам P&G, которые в ту пору тщетно искали способ выиграть конкурентную борьбу с Colgate-Palmolive, выпустившей новое дезодорирующее мыло Irish Spring, привлекавшее покупателей зелеными полосками внутри бруска и обещанием «освежающего действия».
К тому времени как Басадура попросили помочь с проектом, P&G уже проверила полдюжины скопированных сортов мыла с зелеными полосками, ни один из которых не смог превзойти Irish Spring. Басадур заметил, что команда P&G задавала неправильный вопрос – «Как мы можем улучшить мыло с зелеными полосками?», – и убедил их перейти на более основательные и амбициозные вопросы по методу КММ. Переформулированный вопрос – «Как мы могли бы создать собственное мыло с лучшими освежающими свойствами?» – открыл шлюзы креативного мышления, и, по словам Басадура, за несколько последующих часов были предложены сотни идей. В конечном итоге команда решила обыграть тему поиска свежести на морском берегу. Это привело к появлению мыла нежно-голубого цвета морского побережья с белыми полосками, которое, естественно, получило название Coast и оказалось чрезвычайно успешным брендом.
Как показывает история мыла Coast, в методологии КММ кроется нечто большее, чем сила воздействия этих слов. Басадур использовал специально разработанный процесс, чтобы помочь людям задавать правильные вопросы. В их числе были вопросы «Почему?» (например, «Почему мы тратим столько сил на создание еще одного мыла с зелеными полосками?»). Кроме того, он заставил команду P&G отступить на шаг от их зацикленности на продукте конкурента и взглянуть на ситуацию с точки зрения потребителя. Потребителя мало волновали зеленые полоски – его интересовало ощущение свежести.
Басадур отмечает, что компаниям свойственно тратить силы на постановку неправильных вопросов и попытки решения неверно понимаемых проблем. «Большинству бизнесменов недостает навыков, необходимых для выявления и определения проблем, – говорит он. – Этой темы нет в учебных программах магистров делового администрирования». Чтобы заполнить пробел, Басадур создал консалтинговую компанию Basadur Applied Creativity, которая разработала Simplex – собственный процесс творческого решения проблем в бизнесе, основанный на методике КММ.
Постепенно Басадур вывел подход «Как мы могли бы?» за пределы P&G, предложив его другим компаниям, включая технологическую фирму Scient. Один из его неофитов в Scient, дизайнер Чарльз Уоррен, впоследствии перебрался в IDEO и принес туда эту методологию. Исполнительный директор IDEO Тим Браун признается, что, когда его познакомили с идеей заставлять бизнесменов спрашивать: «Как мы могли бы?», он воспринял ее скептически. Но прошло совсем немного времени – и IDEO начала проводить вопросные штурмы в масштабах всей компании, когда семьсот человек задавали вопросы вместе.
Когда Чарльз Уоррен перешел из IDEO в Google, заразительный подход КММ обрел нового хозяина. Уоррен возглавил команду UX-дизайнеров[6], которые взялись за создание социальной сети Google+. Они задавали вопросы в формате КММ каждый день. В Google спектр таких вопросов был чрезвычайно широк: от «Как мы могли бы предсказывать, вспыхнет ли эпидемия гриппа?» до «Как мы могли бы помочь большему количеству людей преодолеть стеснение, мешающее им рассказывать о подробностях своей жизни в социальных медиа?» Совсем недавно один из членов команды создателей Google+ принес методологию КММ из Google в Facebook.
Сторонники КММ считают, что эту форму спрашивания можно применять для преодоления почти любых трудностей, хотя лучше всего она подходит для решения задач, которые одновременно являются амбициозными и выполнимыми. Как говорит Браун, она не столь хорошо справляется с проблемами, которые являются слишком широкими («Как мы могли бы покончить с голодом на земле?») или слишком узкими («Как мы могли бы повысить на 5 процентов уровень доходов в следующем квартале?»). По словам Брауна, для того чтобы задавать правильные вопросы в формате КММ, «сначала необходимо найти так называемую “сладкую точку”».
Пойдет ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределенность?
«Самое важное, что требуется сегодня от бизнес-лидера, – это быть “главным постановщиком вопросов” для своих организаций», – говорит консультант Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates. Однако Патнаик считает необходимым предупредить: «Первым делом большинству лидеров необходимо осознать, что они совершенно не умеют задавать вопросы».
В этом нет ничего удивительного. Патнаик отмечает, что большинство руководителей выросли из простых сотрудников, потому что «они очень хорошо умели давать ответы. Однако это означает, что у них было слишком мало опыта в формулировании вопросов». Они привыкли задавать практические вопросы: «Как дорого нам это обойдется?», «Кто отвечает за решение этой проблемы?», «Как выглядят наши показатели?» (к этой категории относится один из любимых «глупых» вопросов Патнаика: «А какая у нас версия iPad?»).
Такие практические, требующие фактов вопросы имеют право на жизнь. Они помогают управлять бизнесом, но далеко не всегда помогают быть лидером. По словам обозревателя New York Times Адама Брайанта, который помещает интервью с руководителями ведущих компаний в еженедельной колонке «Угловой офис», лучшие лидеры понимают, что постановка открытых вопросов исследовательского характера помогает им выяснить, что будет дальше и где лежат новые возможности, чтобы они смогли повести свою компанию в новом направлении. Как отмечает соучредитель Panera Рон Шаич, «если вы лидер команды, стартапа или публичной компании, вашей главной заботой должно быть прогнозирование будущего. Необычный или даже подрывной вопрос служит эффективным инструментом прокладывания курса по незнакомой территории».
Некоторые бизнес-лидеры считают, что руководитель, задающий вопросы, показывает, что он чего-то не знает, и это делает его уязвимым. Однако, согласно результатам исследования, проведенного Хэлом Грегерсеном и Клейтоном Кристенсеном, самые успешные руководители компаний – мастера задавать вопросы. На первый взгляд этот вывод опровергает данную теорию. Тем не менее расхожий миф требует, чтобы лидеры были всезнающими, решительными и обладали безошибочным «внутренним инстинктом», а это оставляет мало места для спрашивания.
Рэнди Комисар, один из выдающихся венчурных капиталистов Кремниевой долины, отмечает, что самые лучшие лидеры и предприниматели относятся к ответам не так, как все. «Они понимают, что ответы относительны. Ответ может быть правильным в данный момент, но ситуация быстро меняется».
В силу того что изменение стало постоянным фактором современной жизни, способность не бояться неопределенности и даже относиться к ней положительно приобрела для сегодняшних лидеров решающее значение. Консультант Брайан Франклин заметил, что сегодня эффективные лидеры могут выглядеть недостаточно решительными, поскольку им приходится иметь дело с конфликтующими силами и парадоксами рынка. Такие лидеры часто оказываются «в точке пересечения понятий, которые кажутся несовместимыми»: «Как обеспечить рост и сохранить социальную ответственность?», «Как повысить качество продукции, не снижая объемов производства?» и так далее.
Почему не всем нравятся кредитные карты?
Джек Дорси, один из основателей Twitter, входит в число бизнес-лидеров, следующих принципу «ставить под вопрос абсолютно все». Однажды он узнал, что его друг, мастер художественного стекла Джим Маккелви, не смог продать одно из своих изделий стоимостью в 2 тысячи долларов, так как не принимал кредитные карты. Дорси задался вопросом: «Почему только компании способны принимать кредитные карты?» Заключив с Маккелви соглашение о деловом партнерстве, Дорси занялся поиском легкой в использовании альтернативы громоздкому и дорогому устройству для считывания кредитных карт: «Что, если для проводки пластиковой карты нужен будет лишь смартфон или планшет?» После перехода на стадию «Как?» Дорси и дизайнеры их стартапа создали маленькую пластиковую коробочку (которая легко подключается к смартфону через разъем для наушников), способную считать кредитную карту, и добавил в приложение смартфона интуитивно понятный интерфейс пользователя. Элегантная простота устройства, получившего название «Кубик», была достигнута с помощью тщательного спрашивания. По словам Дорси, хороший дизайн становится результатом удаления всего лишнего в процессе постоянной постановки вопросов: «Можем ли мы без этого обойтись?» и «Что мы можем убрать?»
Как отмечает директор Центра лидерства при Массачусетском технологическом институте Дебора Анкона, в столь сложной обстановке лидерам требуются исключительные способности к «созданию смысла», то есть «способность придавать осмысленность тому, что происходит в изменяющейся и сложной среде». Для этого они должны уметь выходить за рамки собственных предположений, впитывать колоссальные объемы новой информации и находить способы применения всего этого в своем бизнесе, причем иногда путем проведения экспериментов. Кстати, это не отменяет необходимости задавать множество вопросов «Почему?», «Что, если?..» и «Как?».
Но лидеры не должны задавать эти вопросы в одиночку. «Лидеру, собирающемуся задавать больше вопросов, следует знать, что не все вопросы должны исходить от него», – говорит Дев Патнаик. Если другие люди получат разрешение спрашивать и будут за это поощряться, они смогут значительно расширить спектр точек зрения и помогут поднять такие вопросы «Что?» и «Что, если?..», которые никогда не придут в голову тому, кто находится наверху.
Один из лучших потоков новых вопросов может и должен исходить из источника внутри компании – от тех, кто располагается достаточно далеко от центра, чтобы задавать вопросы так, словно они наивные аутсайдеры.
Легендарный гуру бизнеса Питер Друкер был известен тем, что мог видеть проблемы с точки зрения аутсайдера. Рик Варцман, исполнительный директор Института Друкера, говорит, что люди часто спрашивают, как Друкер достиг статуса «изобретателя менеджмента» и в течение полувека был советником множества ведущих компаний – от GM до Procter & Gamble и Coca-Cola. Ответом может служить одно-единственное слово – вопросы.
Согласно Варцману, Друкер «понимал, что его работа заключается не в том, чтобы выдавать ответы». Однажды Друкер заметил, что его самым большим достоинством была способность «казаться невежественным и задавать кое-какие вопросы». Часто они были обманчиво простыми, например: «Кто ваш потребитель?» и «Каким бизнесом вы занимаетесь?» Его клиенты поначалу ждали, что великий консультант предложит им блестящие решения всех проблем. Но, как сказал Друкер одному из них, «ответы должны быть вашими».
Сегодня многие консультанты не следуют модели Друкера. Им приятнее выступать в роли «экспертов», выдающих ответы. (И, как отметил в Harvard Business Review профессор кафедры психологии и поведенческой экономики Дэн Ариели, руководители компаний предпочитают, чтобы их снабжали ответами, а не вопросами, «поскольку ответы позволяют нам предпринимать действия, в то время как вопросы означают, что нам нужно продолжать думать».) Но, как было известно Друкеру, аутсайдер, который анализирует ситуацию в вашем бизнесе, возможно, никогда не сможет понять его так, как вы. Следовательно, аутсайдеру не нужно говорить вам, что делать. Его задача – помочь вам рассмотреть ситуацию под другим углом, поставить под сомнение ваши собственные предположения, переформулировать старые проблемы и задать новые, лучшие вопросы, чтобы в конечном итоге вы смогли сами отыскать решение.
Лидер может найти людей, которые помогут ему задавать вопросы, но ответить на некоторые ключевые вопросы он сумеет, только если заглянет внутрь себя. Когда генеральный директор Steelcase Джим Хакетт встал у руля компании, он задумался о том, какой должна быть его роль как лидера: «Как должен выглядеть генеральный директор и что он должен чувствовать? Чего ждут от него другие?»
Поначалу Хакетт фокусировался на неправильных вопросах. Он придавал слишком большое значение тому, чего от него хотели или ждали другие (в частности, владельцы компании). Но постепенно он пришел к выводу, что его роль как лидера состоит в том, чтобы «смотреть на хаос и составлять мнение о том, что нужно сделать». Сегодня он утверждает, что одной из самых важных задач лидера должно стать формирование ясной и особой точки зрения, которую смогут воспринять другие. Но прийти к этому ясному видению, постоянно его модифицировать и уточнять можно только с помощью глубоких размышлений и вопросов.
Хакетт уверен в том, что в сегодняшней бизнес-среде глубокие размышления стали забытым искусством. «Наблюдается явная переоценка способности достигать результатов, – сказал он мне. – В течение долгого времени я задаю себе вопрос:
“Где было нарушено равновесие между размышлениями и действиями?”»
В Steelcase Хакетт пытается акцентировать внимание – и даже включил эту тему в курс переподготовки персонала – на необходимости выделять время для критического обдумывания и спрашивания, прежде чем приступать к действиям. «Мы должны приучить себя задавать вопросы, – говорит он. – А для этого нам требуется самодисциплина».
Одна из крайне важных вещей, которые обязан сделать спрашивающий лидер, как сделал Хакетт в Steelcase, – это найти способы разжигать и поощрять в других стремление спрашивать. Как мы увидим дальше, существуют разные подходы к формированию культуры, поощряющей вопросы, но все они в какой-то степени зависят от личности лидера и способа его взаимодействия с сотрудниками. Лидер, задающий вопросы, должен не просто выдавать людям готовые ответы (или требовать от них ответов в приказном порядке), а использовать метод сократического спрашивания, чтобы побуждать других к глубокому, креативному мышлению.
Кроме того, лидеру необходимо знать, когда следует перестать спрашивать. «Вопросы способны довести до бездействия, поскольку потенциальных результатов может оказаться так много, что человек не сумеет решить, как лучше двигаться вперед, или даже будет бояться сдвинуться с места, – говорит руководитель компании Patagonia Кейси Шихан. – Роль спрашивания трудно переоценить, но в какой-то момент человек должен понять, что нашел самый лучший путь, и приступить к действиям». Как определить, когда следует прекратить задавать вопросы и начать действовать? «Лично я обычно чувствую это нутром, – заявляет Шихан. – Будучи лидером, я понимаю, что дальше заниматься этим бесполезно, и говорю: “Давайте браться за дело”».
Должно ли заявление о миссии состоять из вопросов?
Философ Бертран Рассел однажды сказал: «Во всех делах полезно время от времени ставить вопросительные знаки перед сущностями, считающимися неопровержимыми». Давайте используем его совет применительно к заявлению о корпоративной миссии – тому, что часто воспринимается как формальность, игнорируется, а иногда высмеивается. Что, если мы возьмем типичное заявление о миссии и поставим после него вопросительный знак?
Сначала давайте подумаем, почему у компании может появиться желание это сделать. Предполагается, что декларативное заявление о миссии помогает компании выглядеть уверенной, целеустремленной и решительной. Однако на самом деле заявления о миссии воспринимаются иначе. Часто они не вызывают доверия, поскольку кажутся «корпоративными» и «официальными», то есть слишком тяжеловесными, банальными (Walmart: «Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше») и сомнительными («Yahoo! Ведущая цифровая медиакомпания»), что не позволяет понять, на самом ли деле компания стремится к высокой цели.
Порой они звучат самонадеянно, а порой так, словно миссия уже выполнена и теперь компания движется по инерции.
В наш век перемен есть смысл взять это статичное утверждение и трансформировать его в более открытый, динамичный вопрос о миссии компании, который может по-прежнему оставаться амбициозным (например, заменив утверждение «Мы делаем мир лучше с помощью робототехники» вопросом «Как мы могли бы сделать мир лучше с помощью робототехники?»).
Что, если бы книжный магазин мог быть похожим на летний лагерь?
Не секрет, что провинциальные книжные магазины в последние годы находятся в трудном положении. Независимые книготорговцы, такие как владелец книжной сети BookPeople Стив Берку из Остина, пытаются найти выход, задаваясь фундаментальными вопросами типа «Что мы можем предложить такого, чего не может Amazon?». Вот один из ответов, которые нашел Берку, – летний лагерь для детей. Он появился, когда один из сотрудников BookPeople поинтересовался, может ли фирма создать реальную версию «Лагеря полукровок», описанного в популярной серии книг Перси Джексона для детей и юношества. Берку ничего не знал об организации и управлении лагерями, поэтому решился на эксперимент – нашел место в ближайшем парке и предложил программу, сочетающую занятия на открытом воздухе с большим количеством обсуждений прочитанных книг. Теперь эта программа стала настолько популярной, что родители выстаивают многочасовые очереди, чтобы успеть записать своих детей в лагерь. Повышенный интерес со стороны общественности помог Берку добиться рекордного объема продаж книг в магазинах.
Составленное в форме вопроса заявление о миссии сообщает окружающему миру: «Вот к чему мы стремимся: мы знаем, что еще не дошли до цели, но уже продвигаемся вперед». Такая формулировка оставляет место для возможностей, изменений и приспособлений. «Я бы предпочел, чтобы заявление о миссии начиналось с вопроса “Как мы могли бы?” – говорит консультант Мин Басадур. – Не хочется, чтобы заявление о миссии звучало так, словно вы уже достигли цели. Если мы скажем: “Как мы могли бы стать самыми лучшими производителями автозапчастей?” – это будет означать: “Мы всегда пытаемся и готовы открыть свой разум для новых способов достижения этой цели”».
Но самое главное, возможно, в том, что вопрос о миссии приглашает к участию и сотрудничеству. Исполнительный директор IDEO Тим Браун отмечает, что, поскольку вопросы по самой своей природе бросают людям вызов и приглашают их заняться какой-то идеей или проблемой, они с таким же успехом могут пробудить у сотрудников интерес к осуществлению корпоративной миссии. Если люди станут воспринимать миссию компании как общее дело, как непрерывную попытку ответить на серьезный и важный вопрос путем коллективного поиска, это будет намного лучше, чем подчиняться спущенным сверху указаниям.
Что касается улучшения имиджа компании (в чем, собственно, и заключается смысл заявления о миссии), то кто будет производить лучшее впечатление: компания, которая стремится ответить на амбициозный вопрос, или та, которая уже нашла ответ и изложила его в сухом официальном заявлении?
Независимо от того, составлено ли заявление о миссии в форме вопроса, каждая компания должна постоянно спрашивать:
«Есть ли сегодня смысл в нашей миссии?»
«Продолжаем ли мы как компания жить в соответствии с ней (если когда-нибудь это делали)?»
«Растет ли значение нашей миссии и толкает ли она нас вперед?»
«Выполняем ли мы эту миссию все вместе?»
Первые три вопроса в какой-то степени самоочевидны, но последний может стать для компаний камнем преткновения. Обычно заявления о миссии составляются высшим руководством (многие из них выглядят так, словно их состряпали на заседании совета директоров). Но будет ли миссия иметь хоть какое-то значение, если каждый сотрудник компании не сможет почувствовать свою причастность к ее выполнению? Чтобы помочь людям ощутить свою причастность к миссии компании, лучше всего предложить им принять участие в ее формулировании или в пересмотре существующей формулировки.
Кит Ямасито отмечает, что в одних компаниях заявление о миссии выносится на широкое обсуждение, а в других его составлением занимаются руководители. «На мой взгляд, правильного или неправильного подхода не существует, – говорит он. – Но участие в составлении заявления – в интроспективном анализе – заставляет людей сильнее поверить в то, что они делают».
Ямасито приводит в пример подход к обновлению миссии, использованный компанией Starbucks несколько лет назад. Генеральный директор Говард Шульц трудился вместе с руководителями высшего звена, переписывая в заявлении каждое слово. Затем эта команда собрала три сотни линейных руководителей, чтобы они тоже внесли свой вклад. После этого они вызвали более тысячи двухсот управляющих торговыми точками, которые провели в Новом Орлеане четыре дня, занимаясь окончательной доводкой текста. «Это великолепный пример работы над заявлением о миссии, который начался с привлечения нескольких ключевых лидеров и завершился созывом всех ответственных сотрудников», – говорит Ямасито.
Другой подход, использованный в IBM под руководством тогдашнего генерального директора Сэма Палмизано, был основан на привлечении еще большего количества людей. «Палмизано организовал всемирный онлайновый джем-сейшн, применив новейшие достижения технологии, чтобы вытянуть из сотрудников IBM идеи, мысли и истории о том, что они ценят больше всего», – вспоминает Ямасито. В мероприятии приняли участие более восьмидесяти тысяч человек. Совместными усилиями они составили список ценностей компании, который сохранился и после прихода нового руководителя, Вирджинии Рометти.
Рон Шаич говорит, что в компании Panera идеи о том, как жить в соответствии с миссией, могут прийти откуда угодно. Например, идея Panera Cares возникла во время ужина Шаича с группой получателей франшиз. Один из них спросил, как компания могла бы расширить свою деятельность по оказанию услуг обществу. Это навело Шаича на мысль о способах перевода существовавшей программы благотворительной раздачи хлеба на более высокий уровень.
Независимо от того, от кого исходят вопросы о миссии – от рядовых сотрудников или от самих руководителей, главное в том, чтобы продолжать спрашивать: «Что мы делаем?», «Почему мы это делаем?», «Как мы могли бы делать это лучше?» Как говорит Шаич, «выяснить, что вы хотите совершить, можно лишь в ходе постоянного поиска, и вопросы являются главным инструментом проведения этого поиска».
Как мы могли бы создать культуру спрашивания?
Это критический вопрос, которым должны заниматься бизнес-лидеры, но сначала им будет полезно спросить: «Хотим ли мы сформировать культуру спрашивания?»
«Мне кажется, что многие традиционные компании этого не хотят, – говорит Ямасито. – Существует множество корпоративных культур, где спрашивание находится под запретом». Почему? Потому, отмечает Дев Патнаик, что, по мнению многих, если внутри компании задается слишком много вопросов, «это отвлекает. Природа не терпит вакуума, а компании не выносят неопределенности. Они хотят иметь дело с ответами. И даже если они приходят к осознанию того, что им требуется культура спрашивания, то часто не хотят прикладывать усилия, необходимые для ее создания».
Поощрение желания задавать больше вопросов создает ряд сложностей, поскольку это может поставить под угрозу политику компании. Действующие методы и практики могут внезапно предстать в новом свете: «Почему мы делаем это таким способом?» Не каждому хочется постоянно заниматься защитой проверенных методов. Некоторые лидеры и руководители среднего звена терпеть не могут разъяснять то, что им кажется очевидным.
Помимо прочего, изобилие вопросов может создавать предполагаемую угрозу авторитетам. Высококвалифицированным специалистам не нравится, когда их экспертное мнение ставится под вопрос дилетантами. Менеджеры, которым нужно обеспечивать стабильность работы компании, не считают себя обязанными отвечать на вопросы подчиненных. Спрашивание может восприниматься как препятствие прогрессу, особенно теми, кто считает, что компании больше нужны «ответы, а не лишние вопросы».
Несмотря на эти опасения, культура спрашивания крайне необходима любой компании, которой приходится заниматься инновациями или адаптироваться к меняющимся условиям рынка, новым конкурентам и другим подрывным силам, поскольку она помогает обеспечивать свободное развитие креативности и свежего адаптивного мышления во всей организации. Иметь лидера, который играет роль «главного по вопросам», – это хорошо, но недостаточно. Нынешним компаниям часто приходится решать сложные проблемы, требующие сотрудничества специалистов разного профиля. Творческие мысли должны исходить из всех частей компании (и из-за ее пределов тоже). Если бизнес-культура поощряет любознательность, то спрашивание, обучение и обмен информацией становятся заразительными и люди свободно занимаются разработкой новых идей, не обращая внимания на границы и специализации.
Если культура спрашивания считается уместной, желательной и, может быть, даже крайне важной для компании, то процесс ее создания и взращивания должен начинаться сверху и руководство компании должно ясно демонстрировать готовность задавать и выслушивать вопросы на любые темы – от миссии до стратегии и политики. «Если я как бизнес-лидер хочу сформировать культуру спрашивания, то сначала мне нужно самому задать множество провокационных, подрывных вопросов, – говорит преподаватель INSEAD Хэл Грегерсен. – Я сам должен следовать тому, что проповедую».
Руководители компании обязаны охотно отвечать на трудные вопросы и сами их задавать. В идеале эти вопросы должны поступать от сотрудников всех уровней и подразделений. Google создал широко открытый форум «Слава богу, уже пятница!», на котором по пятницам все сотрудники могут обращаться с вопросами к Ларри Пейджу и Сергею Брину. Вопросы сразу же оцениваются другими участниками форума, и на те, что получают самый высокий рейтинг (а такими часто оказываются самые трудные, самые спорные), руководители отвечают прямо на месте.
Чарльз Уоррен, бывший UX-дизайнер Google, рассказал мне: «Трудно передать, как круто сидеть на этом форуме и знать, что каждый человек в компании может задать любой вопрос и что никаких запретных тем не существует». Кроме того, на этом форуме люди из всех подразделений компании могут задавать вопросы руководителям проектных групп (он сам был одним из лидеров проекта Google+). Кстати, культура спрашивания в Google не всегда отличается вежливостью. «Спрашивающие могут переходить на личности и вести себя вызывающе, – отметил Уоррен. – Если ты разрабатываешь продукт, который кому-то не нравится, то тебе приходится отвечать на вопросы типа “Почему ты пытаешься погубить компанию?”».
Но главный смысл этой практики Google заключается в том, что любые действия компании могут ставиться под вопрос каждым ее сотрудником и что их вопросы не останутся неуслышанными. Сотрудники высоко оценят ваше разрешение задавать какие угодно вопросы – но если этим вопросам суждено пылиться в ящике, который никто никогда не откроет, то результаты окажутся прямо противоположными. Современной версией старых «ящиков для вопросов и предложений» стали используемые многими компаниями внутренние социальные сети – и они часто ломятся от вопросов, говорит Джим Хакетт, генеральный директор Steelcase, где сотрудникам разрешено спрашивать о чем угодно. Система подает сигнал Хакетту или другим руководителям, когда какой-то вопрос адресуется лично им.
После того как компания признает необходимость показать свою готовность отвечать на вопросы, ей следует позаботиться о таком исключительно важном аспекте, как стимулирование: «Как мы будем вознаграждать спрашивающих?»
По мнению создателя метода экономичного стартапа Эрика Риса, когда компания пытается сформировать культуру спрашивания, «ей нужно заниматься не составлением слоганов или развешиванием плакатов на стенах, а созданием системы стимулов, побуждающих людей к такому поведению. Поэтому, если вам не нравится уровень спрашивания в вашей организации и вы входите в состав высшего руководства, посмотрите в зеркало». Рис отмечает, что в большинстве компаний «ресурсы стекаются к тому, кто предлагает самый убедительный, самый лучший план, или к тому, в чьем послужном списке нет неудач». Вместо этого компании должны направлять больше всего бюджетных ресурсов тем, кто работает над вопросами, оставшимися без ответа, проводит многообещающие эксперименты и идет на обоснованные риски. Большинство бизнесменов могут счесть такой подход радикальным, но за провалившиеся эксперименты (которые часто прокладывают путь последующим инновациям) следует вознаграждать так же, как и за успешные, особенно если они приводят к получению ценных знаний.
Еще один крайне важный момент для лидеров компаний заключается в том, чтобы вовремя обнаруживать способы наказания за спрашивание – хотя эти наказания могут не быть очевидными или намеренными. Выявить их можно с помощью вопроса: «Если сотрудник нашей компании задает вопросы, чем это для него чревато?»
Автор книг о бизнесе Дейл Дотен описывает типичную ситуацию, когда человеку, который задает вопросы о проблеме на его рабочем месте (например, о том, что компания делает что-то не так хорошо, как могла бы), в ответ говорят: «Ты нашел проблему, значит, тебе ее и решать. Разумеется, это не освобождает тебя от выполнения твоих основных обязанностей». Как отмечает Дотен, это верный способ отбить у людей желание отыскивать проблемы и задавать вопросы, потому что никому не хочется взваливать на себя дополнительную работу.
Дотен считает, что человека, обнаружившего проблему, необходимо спросить, насколько активно и в каком качестве он желает участвовать в ее решении. Нужно заверить его в том, что ему не придется заниматься этим в одиночку, и предоставить ему максимум возможного времени и поддержки. Даже если он не сумеет ответить на вопрос, его необходимо поощрить за то, что он его задал.
Как правило, для того чтобы задавать и решать трудные вопросы, людям требуется время. У того, кто всегда торопится, нет возможности сделать шаг назад. Именно этим объясняется высокая окупаемость созданного Google знаменитого правила 20 процентов, согласно которому сотрудники могли посвящать пятую часть своего времени сторонним проектам, то есть работать над своими собственными вопросами. Некоторые из самых важных инноваций Google, включая Gmail и Google News, были предложены людьми, которые использовали эти самые 20 процентов времени на решение вопросов «Что, если?..», не связанных с их основной деятельностью. (Согласно недавним сообщениям, рост Google привел к значительному увеличению основной нагрузки сотрудников, и теперь им становится все труднее использовать это право уделять 20 процентов времени сторонним проектам.) Аналогичные программы внедрили у себя другие известные компании, например в LinkedIn ежемесячно проводится хакдей, чтобы, по словам главы компании Джеффа Вайнера, предоставить сотрудникам «возможность хорошо провести день и заниматься вещами, которыми они реально увлечены».
В компании W.L. Gore & Associates сотрудники могут тратить 10 процентов рабочего времени на сторонние проекты, и это уже привело к ряду крупных прорывов. Компания, получившая известность благодаря популярному водонепроницаемому материалу Gore-Tex, выпускает широкий ассортимент товаров, включая гитарные струны Elixir. Их создателем стал инженер Дэйв Майерс, который занимался в компании разработкой сердечно-сосудистых имплантатов. Майерс решил посвятить выделенное для собственных проектов время ответу на вопрос: «Почему бы мне не защитить от грязи тросики на своем горном велосипеде?» Вскоре он создал велосипедные тросики с полимерным покрытием, которые стали новым успешным продуктом компании.
Воодушевленный успехом, Майерс продолжил соединительные изыскания и задался вопросом: «Что, если я покрою пластиком гитарные струны?» В конечном итоге (после нескольких лет борьбы с техническими трудностями на стадии «Как?») был создан великолепный продукт, по сроку службы и прочности в несколько раз превосходящий обычные струны. Но этого никогда не случилось бы, если бы у Майерса не было времени и возможности отвлечься от своей повседневной работы.
Практика спрашивания глубоко укоренилась в культуре Gore. «Мы считаем ее абсолютно необходимой для роста и расширения, – отмечает вице-президент компании Дебра Франс. – Благодаря культуре спрашивания мы всегда располагаем большим количеством возможностей».
Gore считается одной из самых известных инновационных компаний, но, кроме того, она знаменита своей необычной корпоративной структурой: в ней одна из самых плоских иерархических структур среди всех существующих крупных компаний. Ее основатель Билл Гор понимал, что корпоративная бюрократия и иерархия не способствуют спрашиванию и любому открытому общению вообще. Однажды он заметил, что в большинстве компаний свободно поговорить могут лишь участники карпула[7] во время совместных поездок на работу. Поэтому созданная им компания стала, в сущности, попыткой ответить на вопрос: «Как можно сделать компанию похожей на карпул?»
В созданной Гором компании не было должностей: десять тысяч сотрудников и ни одного менеджера. Получая работу в Gore, люди часто спрашивают: «Кто мой начальник?» В конце концов они понимают, что там нет начальников. Корпоративная структура построена вокруг того, что Гор называет решеткой, – сложной сетевой системы, которая соединяет каждого сотрудника компании со всеми остальными. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он прежде всего знакомится со спонсором (или наставником), «который одалживает новому человеку свой авторитет и свою решетку, пока этот человек не построит собственную решетку», – объясняет Дебра Франс.
Одним из самых важных результатов этой сетевой, неиерархической структуры является то, что все сотрудники с первого рабочего дня командуют сами собой. Поскольку никто не говорит вам, что делать, вы должны использовать свою собственную силу спрашивания (и помощь спонсора), чтобы выяснить это самостоятельно.
Поток общения течет по сети Gore совершенно свободно. Любыми вопросами и идеями можно делиться с кем угодно. «Это очень личное дело, – говорит Франс. – Если нужно сообщить кому-то свое мнение, вы делаете это напрямую».
Gore настолько сильно верит в ценность спрашивания, что каждого сотрудника компании специально обучают тому, как задавать вопросы, которые можно применять для проверки новых идей и оценки перспективности потенциальных возможностей и инноваций («Реальна ли эта возможность?», «Существует ли потребитель, которому она необходима?»), а также для повышения продуктивности взаимодействия с другими сотрудниками. Особое внимание уделяется эффективному использованию вопросов спонсорами, которые обязаны обучать новых сотрудников и быть их наставниками.
Корпоративная структура Gore необычна – лишь немногие компании способны избавиться от менеджеров и вертикали управления. Но даже более традиционная корпоративная структура может способствовать созданию атмосферы, благоприятной для спрашивания, и культуры, в которой, по словам Дева Патнаика, «любознательность считается одной из фундаментальных ценностей».
Поскольку любознательность и обучение идут рука об руку, некоторые компании работают над важным вопросом: «Как нам превратить рабочее место в место обучения?»
Похоже, что и здесь Google оказалась впереди всех. Компания учредила Google University как платформу для приглашения лекторов, а затем создала Googler to Googler – программу, в рамках которой гуглеры (сотрудники Google) проводят на дому курсы обучения других гуглеров. Неудивительно, что эти курсы в первую очередь посвящены техническим навыкам и науке ведения бизнеса, но, помимо данных дисциплин, программа включает курсы ораторского мастерства и воспитания детей. Бывший инженер Google Чед-Менг Тан даже преподает курс медитации (помогающей людям делать шаг назад и задавать вопросы).
Для создания культуры обучения компании часто используют метафорические названия. В частности, Google называет себя «компанией-университетом». В медиалаборатории Массачусетского технологического института одновременно используются метафоры «лаборатория» и «детский сад». Некоторые компании пытаются создавать «салоны» или «студии», а некоторые позиционируют свои системы обучения как «деревни идей» или «города идей».
Компания, формирующая культуру обучения, может задаться вопросом: «Что, если мы сможем ежедневно проводить нечто подобное конференциям TED внутри компании?» – и организовать постоянную «конференцию идей». Основатель TED Ричард Сол Вурмен говорит, что при необходимости стимулировать любознательность в любой группе людей лучше всего просто подвергнуть их воздействию как можно большего количества оригинальных идей и необычных точек зрения. Это поможет компании не только приглашать лекторов со стороны, но и вызывать у самих сотрудников желание проводить в своих подразделениях презентации в формате TED – фокусируясь на чем-нибудь интересном, чего другие могут не знать.
Независимо от используемых метафор у самых лучших систем корпоративного обучения есть общие черты: привлекать аутсайдеров в качестве преподавателей и вдохновителей; поощрять инсайдеров обучать друг друга; вывешивать на стенах работы сотрудников, чтобы улучшить обмен идеями, особенно если они связаны с текущими проектами. Все эти средства вызывают желание спрашивать, обмениваться мнениями и теснее взаимодействовать с другими работниками.
В рамках такого обучения обязательно надо выделять достаточно времени на овладение искусством спрашивания. Если компания собирается поощрять его, то должна научить людей делать это хорошо, иначе она подвергнет себя риску увязнуть в непродуктивных вопросах.
Генеральный директор Steelcase Джим Хакетт отмечает, что в условиях растущего интереса к развитию практики спрашивания внутри компаний появилась тенденция поощрять любые вопросы, включая те, которые Хакетт называет «скороспелыми», то есть безграмотные или не по теме.
Хакетт подчеркивает, что поощрять нужно «хорошие вопросы», возникающие в результате глубокого критического обдумывания конкретных трудностей и проблем, с которыми сталкивается компания. С этой целью Steelcase организовала обучение навыкам критического мышления на курсах, получивших название Thinking 2.0. «Компания считает, что люди должны научиться находить противоречия в аргументах и воздвигать вокруг проблем строительные леса вопросов», – говорит Хакетт. На занятиях преподаватель ставит трудный вопрос типа «Что бы вы сделали, если бы возглавили Почтовую службу США?», а затем помогает слушателям искать правильные подходы к этой масштабной проблеме с помощью их собственных вопросов и стратегий.
Хакетт считает, что для создания действительно эффективной культуры спрашивания руководители и рядовые сотрудники должны идти навстречу друг другу. Работники должны понимать, что «если они будут задавать необдуманные вопросы, то рискуют упустить возможности, возникающие в результате использования права свободно спрашивать». Руководители хотят и готовы отвечать на продуманные вопросы, которые имеют отношение к реальным проблемам. «Можно задавать “скороспелые” вопросы, но это будет пустой тратой времени». Руководители же должны понимать, что «строительные леса вокруг проблем воздвигаются из множества вопросов, поэтому они не должны пугаться их количества или пытаться его ограничить», – говорит Хакетт.
Чтобы инновационное спрашивание приобрело необходимый размах, во всей компании должна воцариться атмосфера желания развивать идеи, сохранять общую позитивную направленность спрашивания и использовать открытый и инклюзивный (без дискриминации) язык («Как мы могли бы?»). Использование сугубо практических вопросов («Сколько это будет стоить?», «Кому поручат выполнение новой работы?», «Что будет, если идея провалится?») в качестве ответов на исследовательские вопросы может занять важное место в дискуссии, но необязательно на ранних стадиях. Создание культуры спрашивания требует научить людей откладывать оценки и суждения до завершения процесса исследования новых идей и важных вопросов. Это необходимо, поскольку многие из нас приучены отвечать на вопросы слишком быстро или встречать их в штыки, выступая в роли «адвоката дьявола». Самым закоренелым реалистам в группе, возможно, придется показать, что инновационное спрашивание работает лучше всего, когда процесс начинается с гипотетических вопросов и постепенно переходит к практическим. «Мечтателям» следует предоставить шанс задать масштабные, амбициозные, гипотетические вопросы, а прагматичные «реализаторы» (если использовать термин, предложенный Мином Басадуром) скажут свое веское слово на приземленных стадиях «Как?», когда идею нужно будет развить и попытаться сделать более реальной.
Тим Браун подчеркивает, что обучение искусству спрашивания чаще всего происходит не в учебных аудиториях и не в конференц-залах компании: «Для этого нужно выйти в окружающий мир, чтобы развить навыки наблюдения и слушания». Навыки контекстного поиска могут оказаться очень важными, но они развиваются в процессе накопления практического опыта. Лидеры и менеджеры компаний могут иногда подсказывать, что следует искать, но самое ценное, что они могут предложить сотрудникам, – это право свободно выходить из корпоративного кокона и проводить собственное расследование.
Одним из самых лучших способов взращивания культуры спрашивания и ухода за ней является непрерывное добавление новых людей, наделенных пытливостью разума. Спросите обычных руководителей компаний, нравится ли им нанимать людей, умеющих задавать хорошие вопросы, и они, скорее всего, скажут «да». Однако на собеседованиях с потенциальными сотрудниками они часто оценивают их лишь на основе получаемых ответов – следуя модели «только ответы», которая используется в нашей ориентированной на тесты системе образования и не позволяет правильно оценить способности человека к спрашиванию, творчеству и инновациям. Из всего этого вытекает вопрос:
«Что, если в ходе собеседования оценивать способность кандидата задавать вопросы, а не только отвечать на них?»
По логике, для этого нужно было бы предлагать кандидатам задавать вопросы. Но, хотя многие собеседования завершаются тем, что интервьюер спрашивает у кандидата: «Есть ли у вас вопросы?», – это воспринимается скорее как дежурная фраза и в лучшем случае может породить лишь закрытые, практические вопросы («Когда мне приступать?», «Часто ли придется ездить в командировки?») вместо обдуманных и творческих.
В качестве альтернативного подхода предлагайте каждому приглашенному на собеседование заранее подготовить несколько вопросов. Объясните, что они должны быть амбициозными и открытыми (посоветуйте использовать вопросы типа «Почему?», «Что, если?..» и «Как?») и иметь отношение к вашей компании или отрасли. Вопросы могут указывать на способы повышения эффективности работы компании или улучшения ее продукции/услуг, на потребительскую или социальную проблему, которую компания способна преодолеть, на потенциальную возможность, которую следует изучить. Подготовленные человеком вопросы позволят многое о нем узнать. Какими они будут: смелыми и оригинальными или более скромными и практичными? Покажут ли они, что кандидат проводил определенные исследования, прежде чем их сформулировать (если да, то это хороший признак, означающий, что кандидат знает, как заниматься контекстным поиском).
Чтобы проверить способность человека задавать вопросы экспромтом, вы можете во время собеседования попросить кандидата развить один или несколько из подготовленных вопросов с помощью дополнительных вопросов (используя разработанную Институтом правильных вопросов методику последующего спрашивания с целью улучшения и углубления существующих вопросов). Например, если кандидат предложил сценарий «Что, если?..», попросите его поставить под сомнение собственные предположения с помощью вопросов типа «Почему?» или предложите вывести его идею на практический уровень с помощью вопросов типа «Как?». Это покажет, способен ли человек «думать вопросами». Если кандидат подготовит хотя бы один интересный вопрос, а затем улучшит его в ходе собеседования, значит, он явно наделен даром спрашивания и сможет внести достойный вклад в развитие культуры спрашивания в вашей компании.
Глава 5. Спрашивание в повседневной жизни
Почему мы должны жить вопросами?
Почему вы карабкаетесь в гору?
Почему вы не хотите задавать вопросы?
Что, если перед тем, как устремиться вперед, мы сделаем шаг назад?
Что, если мы начнем с того, что у нас уже есть?
Что, если вы произведете одно маленькое изменение?
Что, если бы вы не могли потерпеть неудачу?
Как мы могли бы открыть крышку и размешать краску?
Как вам найти свой красивый вопрос?
Почему мы должны жить вопросами?
Когда в начале 1980-х годов Жаклин Новограц училась на последнем курсе колледжа, в бюро по трудоустройству выпускников ей сообщили, что из Chase Manhattan Bank ей прислали приглашение на собеседование. У Жаклин не было особого желания работать в банковской сфере. Она планировала немного отдохнуть от учебы и поработать продавцом, чтобы «выяснить, как можно изменить мир». Тем не менее она добросовестно отправилась на собеседование и, к своему удивлению, получила приглашение на работу. Жаклин его приняла, поскольку оно предоставляло возможность поездить по миру, работая в группе, занимавшейся проверкой состояния банковских кредитов, выданных на зарубежных рынках.
Работа ей нравилась, за исключением одного момента: в развивающихся странах, где Chase вел бизнес, Новограц сталкивалась с людьми, у которых были блестящие идеи и предпринимательские мечты, но им отказывали в кредитовании, потому что не считали кредитоспособными. Однако, по мнению Жаклин, это были именно те люди, которые, если дать им шанс, могли бы создавать жизнеспособные местные предприятия, столь необходимые этим странам. Отсюда возник вопрос: «Почему предпринимателям, потенциально способным удовлетворить самые насущные потребности и решить самые острые проблемы этих стран, не выдают кредиты?»
Chase никогда не согласился бы выдавать такие высокорисковые кредиты, но Новограц начала оглядываться вокруг, чтобы посмотреть, как поступают в таких ситуациях другие, прогрессивные банки. В частности, она узнала, что Grameen Bank в Бангладеш под руководством известного экономиста Мухаммада Юнуса добился значительных успехов, занимаясь выдачей микрокредитов бедным женщинам (которые, как оказалось, исключительно добросовестно возвращали взятые взаймы средства). В ходе своего исследования Новограц также узнала о существовании группы микрофинансирования, созданной несколькими жительницами Нью-Йорка с целью предоставлять кредиты женщинам-предпринимателям по всему миру. Жаклин познакомилась с участницами группы в основном из любопытства, но также и для того, чтобы посмотреть, не найдется ли там места и для нее. Нашлось: ей предложили работу.
Теперь Новограц нужно было задать себе несколько трудных вопросов: «Хотела ли она оставить надежную, хорошо оплачиваемую работу в банке ради рискованной работы в некоммерческом секторе?», «Что было для нее самым важным в тот момент ее жизни?» Кроме того, ее тревожил еще один момент: «Что подумают ее родные, если она откажется от многообещающей карьеры в банке?»
Последний вопрос давил на нее особенно сильно, поскольку девушка вышла из рабочей семьи со скромным доходом и все ее родные очень гордились тем, что она получила работу в Chase Manhattan. Позднее она написала в своей автобиографии: «Я пыталась представить, как скажу своим дядям, что бросаю хорошо оплачиваемую работу на Уолл-стрит, чтобы трудиться в некоммерческой женской организации, которая будет посылать меня неведомо куда. Они решат, что я сошла с ума. Почему мне нужно отказаться от шанса сделать карьеру?»
Но в то же время у нее возникло ощущение, что если она «внимательно прислушается к самой глубокой части себя, то обнаружит там человека, который желает сделать этот безрассудный шаг». И она «знала, что если не сделает его прямо сейчас, то не сделает никогда». Новограц согласилась на предложение некоммерческой организации и вскоре отправилась в Африку. Ответив на вопрос о том, что она хотела сделать в своей жизни, следующие десять лет Жаклин посвятила работе над тем, как найти способ предоставлять кредиты предпринимателям.
Эта работа давалась Новограц нелегко, особенно в первые дни. Оглядываясь назад, она признает, что, подобно многим молодым социальным активистам, желающим помогать людям в других частях света, была наивной, не осознавала сложности проблем и иногда оставляла без внимания нюансы местной культуры. Но, как она мне рассказала, самым полезным качеством для преодоления этих трудностей оказалась ее природная любознательность. Когда она чего-то не понимала или понимала неправильно, то задавала множество вопросов «Почему?». В конце концов это привело к рождению ключевого вопроса «Что, если?..».
Новограц знала о растущем интересе к инвестированию в развивающиеся страны, а также о подъеме социального предпринимательства, нацеленного на использование новых подходов к глобальным проблемам. Она чувствовала, что для объединения этих новых явлений с традиционной филантропией лучше всего использовать гибридный подход, сочетающий венчурное инвестирование с благотворительностью: идея заключалась в том, чтобы создать венчурный фонд, который будет поддерживать предпринимателей, запускающих новые предприятия, создающих рабочие места и решающих повседневные проблемы в развивающихся странах. Поначалу Новограц формулировала свою идею так: «Что, если мы смогли бы сделать инвестирование средством, а не целью?»
Инвесторы сохранят право рассчитывать на доходы, им придется смириться с тем, что эти доходы снова будут вкладываться в те же стартапы, чтобы обеспечивать их выживание и рост, – по выражению самой Новограц, их деньги должны были стать «терпеливым капиталом». Узнать, оправдает ли себя эта концепция, не было никакой возможности, но Жаклин привлекла к ней достаточно внимания, чтобы в 2001 году основать некоммерческую организацию Acumen Fund.
Затем команда Новограц занялась поисками возможностей и нашла их у людей, увлеченных своими собственными красивыми вопросами: «Что, если мы сможем помочь страдающим от жары мелким фермам во всем мире удвоить урожай?», «Почему бы нам не использовать солнечную энергию для производства дешевого электрического света для бедных?», «Почему в Индии нет собственной службы скорой помощи по типу 911?», «Что, если мы сможем ограничить распространение малярии в Африке – и заодно создать рабочие места?»
Предлагаемое Acumen Fund финансирование помогало предпринимателям находить ответы на эти разнообразные вопросы. Вот лишь некоторые из таких ответов: команда предпринимателей, увлеченная идеей дешевой солнечной энергии, сейчас обеспечивает электрическим светом двадцать миллионов человек в развивающихся странах (включая восемь миллионов детей в школах). Свободный дизайнер продал 275 тысяч систем капельного орошения мелким фермерам в засушливых регионах Африки. Человек, мечтавший о службе скорой помощи в Индии, сейчас возглавляет самую крупную частную службу скорой помощи в Азии. Африканский производитель простых балдахинов для кроватей (защищающих от москитов и малярии) выпустил шестнадцать миллионов балдахинов и обеспечил работой семь тысяч человек. Кроме того, некоторые проекты оказались выгодными с точки зрения доходности: 2 миллиона долларов, инвестированные Acumen Fund в производство систем освещения на солнечных батареях, удвоились, правда, все доходы снова направляются в компанию в надежде через несколько лет обеспечить светом сто миллионов человек.
Организация Acumen Fund считает, что убеждать инвесторов финансировать эти высокорисковые, медленно окупающиеся предприятия – это лишь часть ее миссии. Во многих случаях кредиты получают амбициозные, но неопытные предприниматели, которые нуждаются в руководстве, квалифицированных советах и моральной поддержке, когда проводят свои «Почему?» и «Что, если?..» через трудную стадию «Как?», связанную с выведением этих инноваций на рынок.
Новограц отмечает, что, когда вы пытаетесь сделать что-то, чего никто не делал раньше, – особенно на рынках развивающихся стран, где не хватает ресурсов и плохо развита инфраструктура, – ключом к успеху становится обучение и приспособление по ходу действия. Вы должны задавать массу вопросов о том, что осуществимо, а что нет, а также о том, чего хотят и в чем нуждаются люди на самом деле (чтобы не путать это с тем, чего, на ваш взгляд, им следует хотеть и в чем им следует нуждаться).
Группы, предоставляющие помощь извне, хотя и руководствуются благими намерениями, часто не проводят таких тщательных поисков на местах. Они склонны предлагать решения, которые кажутся правильными с точки зрения аутсайдеров. Подобные действия могут привести к навязыванию людям того, чего они, возможно, не хотят. Возьмем, к примеру, противомалярийные балдахины для кроватей. Новограц полагала, что люди захотят приобрести их, чтобы не болеть, «но на самом деле многие считали, что смогут лучше спать, если насекомые не будут их беспокоить, и к тому же эти балдахины красиво смотрятся. Забота о здоровье стояла в самом конце списка». Узнав об этом, Acumen Fund и производитель балдахинов смогли значительно повысить эффективность маркетинга этого продукта.
«Вы не узнаете, что движет людьми, – сказала мне Новограц, – пока не проведете достаточно времени, сидя на полу и слушая, как они рассказывают вам свои истории».
Во время недавнего выступления с речью на церемонии вручения дипломов в Геттисбергском колледже в Пенсильвании Жаклин Новограц призвала выпускников положительно относиться к неопределенности и использовать врожденную пытливость разума. Процитировав строку всемирно известного поэта Рильке, она посоветовала студентам «жить вопросами».
Я попросил Новограц подробнее остановиться на этой речи и на теме спрашивания. «Мне было предписано судьбой постоянно натыкаться на стены и убеждаться в том, что легких, ясных ответов не существует, – сказала она. – И мне потребовалось очень много времени, чтобы понять, что научиться задавать хорошие вопросы необходимо. Вот почему мне хотелось, чтобы они тоже этому научились, и лучше раньше, чем позже».
Жаклин назвала выпускников «ребятами, которые находятся в самом начале пути», – такими же, как она сама в свое время. «Они пытаются делать все, что, по их мнению, положено делать: получить диплом правильно выбранного колледжа, отработать два года в инвестиционном банке и так далее. Иногда эти ребята спрашивают меня: “А что нам делать дальше?” Но когда я говорю: “Делайте то, что советует вам ваше сердце”, – то получаю в ответ недоуменные взгляды».
Памятуя об этом, Новограц надеялась, что ее послание сумеет изменить направление мыслей некоторых студентов, заставит их отвернуться от предопределенных путей с заранее намеченными следующими шагами и устремиться к чему-то более открытому, непредсказуемому и неопределенному. «В нашем быстро меняющемся мире для них никто не подготовил карту с поэтапным маршрутом, – сказала она. – Лучшее, на что они могут надеяться, – это получить хороший компас, который будет указывать им направление. Тех, кто это понимает и кому это нравится, ждут замечательные приключения».
Почему вы карабкаетесь в гору?
Совет Новограц могут использовать не только выпускники колледжей. Он способен «направлять ребят» всех возрастов, то есть каждого, кто следует по какому-то пути или карабкается по лестнице, не всегда зная, почему он это делает. Или тех, кто пытается сделать все: посетить каждую конференцию, ответить на каждый звонок и СМС, прочитать каждый твит, ухватиться за каждую возможность – и не столько потому, что им этого хочется, сколько потому, что они считают себя обязанными это сделать, просто чтобы не отстать от других.
Какое-то время люди чувствовали себя словно в трясине, но в последние год-два ситуация, похоже, начала меняться: участники Всемирной женской конференции, проведенной интернет-изданием Huffington Post в середине 2013 года, призвали людей притормозить и переоценить свои амбиции, чтобы не «сгорать раньше времени». («Подход “давай-давай” не может продержаться долго», – заявили организаторы конференции.) Журналы стали печатать передовицы о важности «отключения» от социальных медиа и разнообразных сетевых устройств. Резко возрос интерес к состоянию внутренней гармонии как средству справиться с лихорадочным миром, в котором люди измучены стрессами, работой и потоками информации.
Интересное описание современного образа жизни предложил недавно профессор кафедры психологии Оксфордского университета Марк Уильямс. По его мнению, люди «всегда торопятся, перескакивают с одного задания на другое, не осознавая того, чем они занимаются», а их мозг постоянно находится в повышенной боевой готовности – «словно они пытаются спастись от хищника».
Но кто или что является этим хищником и почему он нас преследует? Может быть, эта лихорадочная активность людей предусмотрена каким-то глобальным планом или целью. Но понимаем ли мы суть этого плана или цели? Руководитель LinkedIn Джефф Вайнер заметил, что он часто задает сотрудникам этот разумный и довольно прямой вопрос: «Когда вы оглянетесь на свою карьеру через двадцать или тридцать лет, то какие достижения хотите увидеть?»
«Можно лишь поражаться тому, у скольких людей нет ответа на этот вопрос», – сказал мне Вайнер.
Нечто подобное можно наблюдать при постановке любых базовых вопросов, касающихся личности человека или его жизненных целей. Независимый фильммейкер Роко Белич рассказал мне, что в своих поездках встречается с множеством людей и при знакомстве обычно спрашивает их: «Чем вы занимаетесь? Чем живете?» «Трудно поверить, что ответить на этот вопрос может очень мало людей, – сказал Белич. – Я знаю, что люди – сложные существа и все такое, но считаю, что если вы не можете дать никакого ответа на этот вопрос, значит, не обращаете внимания на некоторые реальные, основополагающие вещи, ради которых живет человек. Мне сразу становится ясно, что эти люди не задают себе некоторые фундаментальные вопросы».
Какой фразой можно описать вас?
Это любимый вопрос Дэниела Пинка, несмотря на то что в своем бестселлере «Драйв» он признается, что позаимствовал его у женщины-журналиста и члена Палаты представителей Клэр Бут Люс. В ходе встречи с Джоном Ф. Кеннеди в начале его президентского срока Люс выразила обеспокоенность тем, что Кеннеди подвергает себя риску потерять концентрацию, потому что пытается сделать слишком много. Она сказала ему, что «величие человека можно выразить одним предложением», подразумевая, что действия лидера, у которого есть ясная и высокая цель, можно охарактеризовать одной фразой (например, о Линкольне можно сказать: «Он сберег единство и покончил с рабством»). Пинк убежден, что это правило применимо ко всем, а не только к президентам. Например, вас можно описать фразой «Он вырастил четверых детей, которые стали счастливыми, здоровыми людьми» или «Она изобрела устройство, которое облегчило людям жизнь». Если ваше описание включает цель, которая еще не достигнута, тогда вы должны спросить себя: «Как я мог бы жить в соответствии со своей собственной фразой?»
Если правда то, что люди слишком загружены делами, чтобы спросить, почему они ими занимаются, значит, эта привычка должна формироваться в раннем возрасте. Преподаватель средней школы Дэвид Маккалоу, сын известного историка и лауреата Пулитцеровской премии, отреагировал на чрезмерное стремление своих учеников к достижениям, когда в своем напутствии выпускникам (впоследствии его речь, подобно вирусу, распространилась по интернету) посоветовал им: «Карабкайтесь в гору не для того, чтобы водрузить свой флаг, а для того, чтобы испытать себя, насладиться воздухом и полюбоваться видом сверху. Карабкайтесь, чтобы увидеть мир, а не для того, чтобы мир смог увидеть вас».
Совет Маккалоу разумен – но подходит не каждому. Вполне возможно, что вами действительно движет стремление установить флаг на вершине. Или, может быть, для вас покрасоваться на вершине важнее, чем полюбоваться видом с нее. Узнать это невозможно, если сначала не задать главный вопрос: «Зачем я вообще лезу на эту гору?»
Если вы не пожалеете времени на этот вопрос – и обдумаете его с тщательностью, которой он заслуживает, учитывая его значимость, – то можете так же, как Жаклин Новограц, прийти к выводу о том, что карабкаетесь не на ту гору. Или начнете задавать другие вопросы, такие как:
«Что ждет меня на вершине?»
«Что я буду делать, когда окажусь там?»
«Доставляет ли мне удовольствие процесс подъема? Может, мне следует делать это медленнее или быстрее?»
«Что я оставляю позади, внизу, у подножия?»
Очевидно, что метафора со штурмом горы хорошо применима к сфере карьерного роста, поскольку его суть часто заключается в стремлении к высоким должностям и положению. В этой ситуации обычно не возникает желания сделать шаг назад и поставить под вопрос сам процесс. Вопросы, связанные с карьерой, обычно носят практический характер и нацелены на поиск возможностей продолжать движение вверх: «Как мне укрепить и обезопасить свое положение в компании?», «Как мне заслужить повышение?» В желании добиться повышения не будет ничего зазорного, если вопросы «Почему?» и «Что, если?..» вы зададите раньше, чем перейдете к стадии «Как?». Вокруг сколько угодно примеров того, что повышение получают люди, которые делают то, что им нравится, или делают что-то очень хорошо.
Тенденция следовать предопределенным путем, не задумываясь о правильности выбора, распространяется далеко за пределы карьерной сферы. В качестве примера можно привести стремление огромного количества людей иметь большой дом в пригороде. Это прекрасный выбор для некоторых, но не для всех, и выяснить это вы сможете, только если будете периодически спрашивать себя: «Может, мне больше нравится жить в центре, откуда в любое нужное место можно добраться пешком?»
Кроме того, люди не склонны задаваться вопросами о динамике семейных и дружеских отношений. Как известно, эти связи со временем изменяются, изнашиваются и слабеют. Отсутствие вопросов на данную тему означает, что мы не уделяем ей достаточного внимания, не пытаемся найти способы укрепить или улучшить эти отношения, что мы просто принимаем их как данность.
А чем объяснить нашу склонность не тратить время на постановку важных и фундаментальных вопросов о своей жизни? Глядя на то, как лихорадочно мы перескакиваем от одной задачи к другой и от одного развлечения к следующему, можно ли предположить, что само спрашивание является тем хищником, от которого мы пытаемся спастись?
Почему вы не хотите задавать вопросы?
Среди причин, заставляющих людей уклоняться от постановки фундаментальных вопросов о многом из того, что они делают в своей жизни (включая очень важные вещи), выделяются следующие:
• Спрашивание считается контрпродуктивным. Большинство людей фокусируются на поисках ответов, поскольку принято считать, что именно ответы показывают нам, как решать проблемы, двигаться вперед и улучшать жизнь.
• Мы никак не можем выбрать правильное время для постановки фундаментальных вопросов – нам всегда кажется, что делать это либо слишком рано, либо слишком поздно.
• Трудно узнать, какие вопросы окажутся правильными (поэтому лучше вообще обойтись без них).
• И, возможно, самая важная: «Что, если мы обнаружим, что на поставленные нами важные вопросы нет хороших ответов?» Опасаясь этого, многие решают, что не стоит усугублять свою жизнь дополнительной неопределенностью и сомнениями.
В большинстве учебных заведений нас приучают ценить ответы больше, чем вопросы, и, кроме того, внушают, что у большинства проблем есть только один «правильный» ответ. Поэтому вряд ли стоит удивляться нашей привычке думать, что необходимые нам ответы находятся где-то рядом, дожидаясь, когда мы их «найдем», наткнемся на них, заметим, купим или получим даром.
Обеспечением людей готовыми ответами в форме книг о самопомощи, семинаров, курсов достижения успеха в жизни и т. д. занимаются целые отрасли. Нас приучили надеяться на «экспертов», которые говорят нам, что делать. Иногда такой взгляд со стороны действительно помогает. Но самые лучшие коучи, консультанты и врачи подчеркивают, что никакая посторонняя помощь не заменит необходимости спрашивать самого себя. Часто самое лучшее, что может сделать советчик, – это подвести вас к постановке правильного вопроса (как делал бизнес-консультант Питер Друкер, когда работал с руководителями крупнейших компаний мира). Если человек, выступающий в роли коуча или консультанта, предлагает универсальные ответы, к нему следует относиться настороженно, поскольку никто не способен предоставить вам ответы, которые подходят к вашей жизни, к вашим конкретным проблемам или трудностям.
Дать вам правильные ответы не смогут даже самые мудрые и доверенные друзья. Создатель стартапов Каспер Халтин убедился в этом, когда сражался с трудными вопросами о том, стоит ли ему заниматься новым бизнесом. «Когда вы просите у людей совета, – говорит Халтин, – они говорят вам то, что сделали бы они». Но ситуации, в которых находились его друзья, и их мотивации сильно отличались от его собственных. В конце концов Халтину пришлось сесть за кухонный стол одному и самому прорабатывать свои вопросы.
Одна из женщин, помогавших мне в работе над этой книгой, рассказала о причине, побудившей ее принять участие в проекте «Красивый вопрос». Когда она обдумывала следующую стадию своей карьеры, ее поразило количество книг на тему карьерного роста, предлагавших ответы, которые явно противоречили друг другу. «Мне стало ясно, что ответы тут не помогут, – написала она мне в электронном письме. – Мне нужна была помощь в организации процесса самостоятельного поиска решения».
Ключевым здесь является слово процесс. Невозможно просто «найти» ответы на сложные жизненные проблемы (или на сложные проблемы в любой конкретной сфере, включая бизнес). Вам нужно постепенно прокладывать собственный путь к обнаружению этих ответов, полагаясь на вопросы, задаваемые на каждом этапе пути.
Иллюзия того, что ответ находится где-то рядом и что нам нужно лишь его найти, охватывает все аспекты жизни – от выбора работы до таких фундаментальных, как счастье и цель. Гретхен Рубин, автор книги «Проект “Счастье”», говорит, что люди ошибочно считают счастье состоянием, которое возникает внезапно. Однако Рубин и другие эксперты в этой области склоняются к мнению, что создание счастья – это непрерывный процесс. Вы не находите его, а постепенно создаете сами, занимаясь спрашиванием и экспериментированием, чтобы попытаться понять, что именно вызывает у вас ощущение счастья и как привнести его в свою жизнь.
Примерно то же самое можно сказать о смысле и цели. Гуру творческого потенциала Эрик Мэйзел говорит, что, когда люди спрашивают: «Как мне найти смысл жизни?», – они задают «совершенно бесполезный вопрос», поскольку он основан на ошибочном представлении о том, что смысл – это объективная истина, которую можно где-то найти. Мэйзел предлагает подходить к этому иначе: «Мы должны выстраивать смысл своей жизни, опираясь на ежедневный выбор, – и каждый раз одним из вариантов выбора становится вопрос: “Почему мне следует сделать именно это? Стоит ли мне тратить время и усилия на что-то другое?”»
Автор и консультант Джон Хейгл советует каждый день, принимая решения о выборе того, на что потратить время и за какие возможности ухватиться, задавать себе следующий вопрос: «Когда через пять лет я оглянусь назад, какой из этих вариантов расскажет мне более привлекательную историю?» Как отмечает Хейгл, «никто никогда не жалеет о выборе пути, который ведет к более привлекательной истории».
Келли Карлин, которая, помимо прочего, занимается лайф-коучингом, всегда удивляется, когда к ней приходят люди, убежденные в том, что многие варианты выбора в их жизни предопределены, что они следуют предписанным путем или что у них сформировался определенный образ жизни, который уже поздно менять. «Когда кто-то доказывает им, что многие из этих вещей они могут изменить, для них это становится откровением», – говорит Карлин.
Очень многие вещи, якобы решенные много лет назад, не были решены нами окончательно. Так же как в случае с молодой Жаклин Новограц, вам может представиться неожиданная возможность и вы внезапно станете работником банка, хотя никогда этого не планировали. В молодости принятие важных решений может происходить под влиянием советов друзей и родственников или даже на основании того, что вы прочитали в книге или увидели в рекламном ролике, который подействовал на вас в этом особенно впечатлительном возрасте. Говоря о том, как часто люди следуют по пути, выбранному для них другими, Сет Годин рекомендует обдумать следующий вопрос:
«Есть ли что-то еще, чего вы могли бы желать, помимо желаний, которые вам навязывают?»
Задавать такие вопросы никогда не поздно – и никогда не рано. Венчурный капиталист Рэнди Комисар описывает «план отложенной жизни», когда амбициозные молодые предприниматели сегодня полностью посвящают себя задаче делать деньги, чтобы когда-нибудь в будущем у них появились средства, которые позволят заняться чем-то действительно важным (если, конечно, у них найдется время выяснить, чем именно). Такое же отношение можно встретить везде, где люди фокусируются на обеспечении финансовой безопасности, чтобы наконец позволить себе задать вопрос о том, что они действительно хотят сделать со своей жизнью. Это все равно что карабкаться в гору в надежде на то, что с вершины все будет видно намного лучше.
Но как быть с множеством критических вопросов по поводу самого восхождения? Мы их просто игнорируем, не задумываясь о последствиях. К тому же, отмечает Комисар, большинство самых лучших планов отложенной жизни не удается осуществить так, как задумано. Мир трансформируется, блестящая идея терпит фиаско, возникает потребность в радикальном изменении курса. Раньше или позже, нравится вам это или нет, но столкнуться с трудными вопросами все равно придется – так почему бы не начать задавать их раньше?
Если вы боитесь не найти ответов на вопросы, которые зададите сами себе, вспомните, что одной из отличительных черт мастеров инновационного решения проблем является их готовность поднимать вопросы, не имея представления о том, каким может оказаться ответ. Чтобы справляться со сложными вопросами, необходимо сначала осознать, что в незнании нет ничего плохого. Мастерам задавать вопросы нравится неопределенность.
Однако многих из нас она не устраивает. Джонатан Филдс, который в своем бестселлере «Неуверенность» («Uncertainty») пространно и красноречиво описывает состояние неопределенности, отмечает, что, когда люди думают о неизвестном, у них возникает неприятное ощущение в желудке. Мастер задавать вопросы должен справляться с этим ощущением так же, как актер справляется со страхом перед публикой – выходит на сцену, несмотря на пресловутые «бабочки в животе». Со временем это ощущение становится желанным сигналом того, что вы ступаете на интересную, неисследованную территорию и что впереди вас ждет что-то увлекательное.
Спрашивание – это классический пример справедливости выражения «Чем больше вы этим занимаетесь, тем легче вам это дается». Со временем инноваторам становится легче приветствовать неизвестное и решать проблемы, поскольку благодаря опыту они приобретают уверенность в том, что обязательно найдут свой путь через тьму к свету. Развивать способность не бояться неопределенности очень полезно, поскольку, как отмечает Филдс, жизнь переполнена ею.
Сколько людей нужно, чтобы поменять лампочку старику?
В ходе исследования, посвященного улучшению качества жизни пожилых людей, британский социальный дизайнер Хилари Коттэм установила, что ключевую роль в этом играет «участие в общественной жизни и отсутствие необходимости беспокоиться о мелочах, таких как замена электрических лампочек». В 2007 году дизайнерская группа Коттэм потратила несколько месяцев на проведение контекстного поиска путем погружения в жизнь пожилых обитателей бедного лондонского пригорода, а затем начала проверять свои теории в районе Саусварк на организации «Круг», которая объединяет местных жителей старше 50 лет и берет на себя функции службы консьержей, группы самопомощи, кооператива и социального клуба. (Члены организации платят небольшой взнос и могут обмениваться услугами.) Создание «социальных кругов» для пожилых людей снижает расходы на дорогостоящие вызовы работников социальных служб и усиливает ощущение причастности к жизни общества. Любопытно отметить, что, по мнению Коттэм, в идеальный социальный круг для людей старшего возраста «должны входить шесть человек совершенно из разных сфер жизни», включая родственников, дружелюбных специалистов различных профессий и молодых людей.
Если вы не знаете, какие вопросы задавать, в этом нет ничего страшного. Исследования Института правильных вопросов (а также упражнения Хэла Грегерсена по проведению вопросных штурмов, см. с. 208) показывают, что если вы заставите себя посидеть над какой-то проблемой или темой, стараясь придумывать подходящие вопросы, то почти наверняка их появится достаточно много. Однако главное не в том, чтобы просто придумать вопросы, а в том, чтобы поразмышлять над ними – выбрать самые лучшие, усовершенствовать их и определить, как вам лучше начать действовать, руководствуясь этими вопросами.
К спрашиванию следует относиться как к привычке и процессу – в противном случае ему вряд ли найдется место в вашем загруженном расписании. Применяя методику интенсивного спрашивания в повседневной жизни, можно использовать все вышеперечисленные инструменты и приемы, такие как контекстный поиск, соединительные изыскания и экспериментирование. Но сначала необходимо остановиться, сделать шаг назад и постараться изменить угол зрения, чтобы ясно увидеть свою собственную жизнь со всеми проблемами, возможностями и трудностями, которыми стоит заняться.
Что, если перед тем, как устремиться вперед, мы сделаем шаг назад?
Тем, кто торопится добиться успеха или просто успеть все сделать, идея остановиться или (что еще хуже) сделать шаг назад может показаться лишенной здравого смысла и противоречащей принципам современной культуры, призывающим нас «браться за дело» или «устремляться вперед», чтобы справляться с трудностями и реализовывать возможности. Несмотря на очевидную противоположность понятий «сделать шаг назад» и «устремиться вперед», люди, которые иногда останавливаются, чтобы задать вопросы и подумать, тоже могут полностью посвящать себя делу, действовать решительно и использовать имеющиеся возможности. Шаг назад, сделанный, чтобы заняться спрашиванием, фактически помогает им устремиться вперед, поскольку позволяет правильно определить направление и цель.
Найти время и место для спрашивания в не приспособленном для этого культурном поле достаточно трудно. Если считать спрашивание одной из форм медленного мышления, значит, нам нужно отказаться от быстрого мышления, необходимого в повседневной жизни, особенно в современной, стремительно меняющейся, перегруженной информацией среде.
Одну из своих лекций британский комедийный актер и сценарист Джон Клиз посвятил потребности человека найти свой собственный «черепаший домик» – укрытие, тихое место, куда можно отправиться на длительное время, чтобы отгородиться от внешнего мира и поразмышлять. Клиз считает это необходимым условием для творческих занятий, но, помимо прочего, уединение создает условия для углубленного спрашивания (которое является одной из форм творческого мышления).
В сегодняшнем мире желание сделать шаг назад и удалиться в собственное творческое укрытие может потребовать отключения от интернета. Всемирная паутина – замечательный источник быстрых ответов на практические вопросы, однако она соблазняет вас скользить по поверхности, перескакивая с одной идеи на другую, вместо того чтобы полностью, не отвлекаясь, сосредоточиться на одном глубинном вопросе. Интернет обрушивает на вас потоки мыслей, идей и экспертных мнений других людей, которые могут оставить мало места для вашего собственного творческого мышления. Кроме того, он является источником бесконечных помех, поскольку каждый имейл или твит прерывает процесс мышления.
Одной из убежденных сторонниц «отключения» является фильммейкер Тиффани Шлейн. Ее специализация на веб-фильмах связана с интенсивным использованием социальных медиа, но в какой-то момент она заметила, что сетевое общение может быть разрушительным, и придумала «технологические шаббаты». Теперь каждую субботу она и вся ее семья отключаются от Сети, чтобы иметь больше времени для размышлений и спокойного отдыха.
«Они полностью изменили мою жизнь, – рассказала мне Шлейн, отвечая на вопрос о еженедельных отключениях. – Я специально оставляю на этот день некоторые темы для серьезного обдумывания. Хотя мне нравится кинетический режим мышления, который включается, когда сидишь в интернете, я очень высоко ценю возможность ничего не делать для реализации появившейся мысли, а просто позволить ей мариноваться и расти самой по себе».
По словам Шлейн, одно из преимуществ заключается в том, что эта практика заставляет ее самостоятельно справляться с собственными вопросами, вместо того чтобы автоматически искать ответы в Сети. «По субботам, когда я перестаю это делать, мне приходится сидеть над вопросами совсем не так, как обычно», – сказала она мне. (Один из серьезных вопросов, над которыми она размышляет сейчас, касается «сочетания любви и ненависти в наших отношениях с технологиями. Мы настолько сильно влюблены в них, что не задаем вопросов типа “Что эти технологии у нас отнимают?”».)
В современной среде возникает необходимость развивать привычку, которая предоставляет возможность тихо отстраниться от реальности и глубоко погрузиться в размышления. Формирование привычки можно начать со следующих вопросов, касающихся логистики:
«Где находится мой черепаший домик?»
«Когда мне провести технологический шабат?»
Время и место для спрашивания – это лишь часть того, что требуется. Необходима также дисциплина, чтобы «посидеть над вопросом» и освободить ментальное пространство, отодвинув в сторону приземленные «мелкие мысли». По мнению Эрика Мэйзела, такие мысли «крадут нейроны», необходимые нам, чтобы предаться глубоким размышлениям. Практическим вопросам («Что будет у меня сегодня на обед?», «Во сколько мне нужно сегодня забрать детей?) нет места внутри «черепашьего домика», где фокус внимания должен быть направлен на главные вопросы: «Почему?» и «Что, если?..». Литературный критик и эссеист Уильям Дересевич пишет: «Мышление требует сосредоточенности на одной вещи в течение времени, достаточного для появления связанной с ней идеи… Лишь благодаря концентрации, сосредоточенности на вопросе, терпению и включению в работу всех частей своего мозга мне удается добиться появления оригинальной идеи».
Что, если мы начнем с того, что у нас уже есть?
Когда инноваторы вглядываются в окружающий мир, они часто ищут, чего в нем не хватает. Но в процессе постановки вопросов о вашей собственной жизни необходимо искать посредством «позитивного исследования» не только то, чего не хватает, но и то, что уже есть.
Главная предпосылка позитивного исследования заключается в том, что позитивные вопросы, нацеленные на сильные стороны и достоинства, обычно приводят к лучшим результатам, чем негативные вопросы, сфокусированные на проблемах или недостатках. Спрашивание, основанное на силе, фокусируется на том хорошем, что есть в нашей жизни, чтобы мы могли его развить и извлечь из него больше пользы. В то же время вопросы типа «Почему у меня нет денег, хорошей работы, широкого круга друзей?» приводят к неудовлетворенности, сожалению и ощущению беспомощности. Отсутствие или нехватка чего-либо может указать на возможности прогресса и улучшения, но такие вопросы способны пробудить негативные чувства и, как отмечает гуру метода позитивного исследования Дэвид Куперрайдер, люди с большей охотой совершают конструктивные действия, когда они полны надежды и чувствуют, что все достигнутое уже работает на них.
Исследователи счастья, такие как Тал Бен-Шахар, профессор Гарвардского университета и автор книги «Быть счастливее», убеждены в необходимости «культивировать привычку к благодарности». Просто спрашивая в конце каждого дня: «За что я благодарен?» – и записывая ответы в «журнал благодарностей», люди становятся «более счастливыми, оптимистичными, успешными и способными достичь своих целей».
Мнение Бен-Шахара поддерживает фильммейкер Роко Белич, который называет благодарность «кратчайшим путем к счастью». Много лет путешествуя по всему миру, Белич пытается ответить на свой собственный вопрос о том, почему одни люди счастливее других и может ли кто-нибудь стать счастливее. Ответ на этот вопрос можно найти в его фильме «Счастливые». Одно из ключевых открытий Белича заключается в том, что люди, которые высоко ценят и сохраняют главные вещи в жизни: родных и друзей, чувство принадлежности к общине, простые радости, доставляемые любимыми занятиями или изучением чего-то нового, – как правило, намного счастливее остальных.
Вопросы Белича о счастье созревали довольно долго. Первый вариант «Почему?» возник у него в восемнадцать лет во время путешествия по Африке в составе группы, собиравшей средства для беженцев из Мозамбика. «Эти люди перенесли невероятные страдания, – рассказал мне Белич, – но когда мы встретились с ними, то не нашли никого, кто бы выглядел несчастным или озлобленным. Мы обнаружили людей, которые излучали радость жизни и с восторгом воспринимали самые мелкие и незначительные вещи: шариковую ручку, элементарный фокус, соревнования в беге верхом друг на друге. В них была истинная искра счастья, которая давно исчезла у многих моих друзей». В тот момент вопрос Белича выглядел так:
«Почему люди, у которых почти ничего нет и которые так много страдали, кажутся счастливее тех, к кому судьба была более благосклонна?»
Несколько лет спустя, когда Белич работал в Голливуде, подобный вопрос поднял его друг, голливудский режиссер Том Шедьяк. Он прочитал статью о том, что по статистике американцы, несмотря на их материальное благополучие, были менее счастливыми, чем жители других, более бедных стран. «Том сказал мне: “Я знаю это по собственному опыту, потому что меня окружают талантливые, красивые, удачливые, здоровые кинозвезды, которые далеко не так счастливы, как люди, которые ухаживают за моим садом”». Поэтому вопрос Белича изменился:
«Если возможность быть красивой, талантливой, богатой кинозвездой не может сделать человека счастливым, тогда что сможет?»
Они с Шедьяком объединили усилия, чтобы попытаться найти ответ с помощью их фильма. За время съемок Белич исколесил весь мир, включая беднейшие регионы Индии, Африки и Китая. Он обнаружил, что независимо от национальных особенностей общими элементами жизни самых счастливых людей было «чувство общинной принадлежности и связанности». «Это не означает, что счастливый человек должен быть очень коммуникабельным, открытым или иметь миллион друзей», – говорит Белич. Но у всех самых счастливых людей, с которыми он знакомился, – включая тех, кто жил исключительно скромно, – он замечал необыкновенно прочную связь с окружающими. «Они смеялись и получали реальное удовольствие, находясь среди людей, которых они любили».
Взаимозависимость между счастьем и взаимоотношениями вряд ли можно считать поразительным откровением. Тем не менее, как отмечает Белич, «многие из нас тратят больше времени на зарабатывание денег – часто лишь для того, чтобы поддерживать стиль жизни, требующий наличия красивой одежды, роскошных домов и автомобилей, – чем на общение с друзьями».
По мнению Белича, «эти мелкие вопросы типа “Что для вас важно?” могут привести к осознанию желания произвести определенные изменения, способные заметно повысить степень счастья. Для этого нужно всего лишь постараться, чтобы ваш стиль жизни больше соответствовал вашим ценностям».
Анализируя свою собственную жизнь, Белич осознал, что он тоже не сумел посвятить достаточно времени общению с друзьями и простым занятиям, которые доставляли ему истинное удовольствие. «Я всегда думал, что, когда стану старше, буду больше видеться с друзьями, мы будем чаще играть и еще чаще отправляться искать приключения. Но, когда мне перевалило за тридцать, я стал видеться с лучшими друзьями всего раз или два в год. Я пытался вести себя как ответственный взрослый и посвящать себя карьере. Я примирился с реальностью, в которой дети играют, а взрослые трудятся. В частности, я перестал заниматься серфингом, хотя раньше очень любил делать это вместе с друзьями». Уроки, полученные в ходе работы над фильмом, побудили Белича спросить себя, как он мог бы укрепить связи с людьми и уделять больше времени простым радостям. Благодаря этим урокам он возобновил занятия серфингом в компании близкого друга.
Процесс спрашивания самого себя привел к ряду других изменений. Например, Белич задался вопросом: «Почему я не знаю многих своих соседей?» Исследования, проведенные во время работы над фильмом, показали, что в самых счастливых общинах «все знают друг друга», однако его соседи на Западном побережье США предпочитали сидеть в своих комфортабельных домах и держаться особняком. Белич стал размышлять: «Как я мог бы найти то чувство общинной принадлежности и связанности, которое наблюдал в маленьких деревнях Африки и Индии?» Когда однажды он побывал в гостях у друга, который жил в Лос-Анджелесе в престижном трейлерном парке, где передние двери открывались на общую площадь и соседи практически не могли избежать общения между собой, Белич быстро собрал вещи и переселился туда.
Для того чтобы произвести изменения в своей собственной жизни, Белич спросил себя: «Что доставляло мне радость раньше и как я смогу сделать, чтобы этого стало больше сейчас?» Позитивное исследование обычно фокусируется на использовании существующих сильных сторон, но иногда взгляд в прошлое тоже способен подсказать, что может улучшить вашу жизнь в настоящем и будущем.
Автор бестселлера «Проект “Счастье”» Гретхен Рубин и лайф-коуч Эрик Мэйзел советуют нам задавать себе различные версии вопроса «Что мне нравилось делать в детстве?».
«Возможно, что вещи, которые мы любили в шесть или восемь лет, все еще остаются нашими любимыми», – говорит Мэйзел. Он предлагает составить список ваших любимых занятий и увлечений в детском возрасте и «посмотреть, что до сих пор продолжает вызывать отклик в вашей душе. А потом останется лишь обновить предметы вашей любви. Возможно, вам нравилось то, чего сейчас даже не существует или что не подходит для вашей сегодняшней жизни, но вы сможете найти новую версию этого».
Данный подход не следует ограничивать периодом детства. Воспоминания о поре молодости помогли Беличу вновь открыть для себя важность занятий серфингом с друзьями. А совсем недавний опыт послужил ему источником вдохновения, когда он решил попытаться воссоздать чувство принадлежности к общине, с которым столкнулся в странах, где снимал фильм.
У Жаклин Новограц есть собственный взгляд на эту концепцию, который выражается в вопросе: «Что вы делаете, когда чувствуете, что жизнь прекрасна?» Во время своих командировок от Acumen Fund она иногда задает свой вопрос в неподходящих условиях: «Я решила опробовать его на женщинах, которые обитают в трущобах Бомбея». Первые результаты оказались не слишком хорошими: «Одна женщина сказала: “В нашей жизни нет ничего прекрасного”. Но затем одна женщина, которая работала садовником, сказала: “Вообще-то есть одна ситуация. Всю зиму я тружусь не разгибая спины, но, когда весной эти цветы пробиваются на поверхность, чувствую, что жизнь прекрасна”».
Читать бесплатно другие книги:
